УПП

Цитата момента



Пессимист видит только бесконечный тоннель.
Оптимист видит свет в конце тоннеля.
Реалист видит тоннель, свет и поезд, идущий навстречу.
Самая маленькая декларация о принятии реальности

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



Неуверенный в себе человек, увидев с нашей стороны сигнал недоверия или неприязни, еще больше замыкается в себе… А это в еще большей степени внушает нам недоверие или антипатию… Таким образом, мы получаем порочный круг, цепную реакцию сигналов, и при этом даже не подозреваем о своем «творческом» участии в процессе «сотворения» этого «высокомерного типа», как мы называем про себя нового знакомого.

Вера Ф. Биркенбил. «Язык интонации, мимики, жестов»

Читать далее >>


Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/france/
Париж
Альтернатива существует

Если вы не хотите выбирать из жесткого и мягкого вариантов переговоров, вы можете сменить игру. Процесс переговоров всегда происходит на двух уровнях: на одном обсуждение касается существа дела, на другом оно сосредоточивается -- обычно подспудно -- на процедуре решения вопросов по существу. При обсуждениях на первом уровне речь может идти о вашем жалованье, условиях аренды или назначаемой цене. Второй уровень обсуждения призван ответить на вопрос, каким образом вы будете вести переговоры по существу проблемы: используя мягкий или жесткий подход либо применяя какой-то иной метод. Переговоры второго уровня являются игрой в игру -- "мета-игрой". Каждое предложение, которое вы делаете на переговорах, -- это не только предложение относительно аренды, жалованья или других существенных вопросов; оно также помогает создать схему правил игры, которую вы ведете. Ваше предложение может способствовать сохранению определенной схемы переговоров или привести к возникновению новых предложений, меняющих игру.

Этот второй уровень, вообще говоря, не заметен, поскольку, похоже, все происходящее на нем случается без какого-либо сознательного решения. Только когда приходится иметь дело с партнерами из других стран, особенно с теми, у кого совершенно другая культурная основа, вероятнее всего, станет ясной необходимость установления какой-то приемлемой процедуры переговоров. Вот с этой точки зрения ответом на вопрос, какой подход принять -- мягкий или жесткий, будет -- "никакой". Поменяйте игру.

В Гарвардском проекте по переговорам мы разрабатывали альтернативу позиционному подходу -- метод переговоров, который предназначался бы для эффективного и дружественного достижения разумного результата. Этот метод, названный принципиальными переговорами, или переговорами по существу, может быть сведен к четырем основным пунктам. Они определяют простой метод переговоров, который можно применить почти при любых обстоятельствах. Каждый пункт относится к одному из базовых элементов переговоров и предполагает определенные рекомендации.

Люди: Сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.

Интересы: Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

Варианты: Прежде чем решить, что делать, выделите круг возможностей.

Критерии: Настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме.

Первый пункт учитывает тот факт, что человеческие существа не компьютеры. Мы существа с сильными эмоциями, у которых часто радикально различное восприятие, и нам бывает трудно общаться. Как правило, эмоции связываются с объективными свойствами проблемы. Предпочтение той или иной позиции ухудшает дело, ибо люди идентифицируются со своими позициями. Поэтому, прежде чем начать работать над существом проблемы, необходимо отделить "проблему людей" и разбираться с ней отдельно. Если не прямо, то косвенно участники переговоров должны прийти к пониманию того, что им необходимо работать бок о бок и разбираться с проблемой, а не друг с другом. Отсюда следует первая рекомендация: сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.

Второй пункт нацелен на преодоление недостатков, которые проистекают из концентрации внимания на позициях, заявленных участниками, в то время как цель переговоров состоит в удовлетворении их подспудных интересов. Принятая на переговорах позиция часто скрывает то, чего вы в действительности хотите. Достижение компромиссов между позициями вряд ли приведет к соглашению, которое эффективно отвечало бы нуждам, побудившим участников занять эти позиции. Второй базовый элемент данного метода: сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

Третий пункт касается трудностей, возникающих при выработке оптимальных решений под давлением. Попытки принять решение в присутствии противника сужают поле вашего зрения. Когда многое поставлено на карту, способность к созиданию ограничена. К этому же приводит стремление отыскать единственно правильное решение. Вы можете свести на нет эти стесняющие обстоятельства, продлив время, предназначенное для обдумывания широкого круга возможных решений, которые учитывали бы общие интересы и творчески примиряли интересы несовпадающие. Отсюда вытекает третий базисный пункт: разработайте взаимовыгодные варианты.

Когда интересам участника переговоров что-либо прямо противопоставляется, он может достичь благоприятного результата, просто проявив упрямство. Такой метод предполагает вознаграждение за непреклонность и дает произвольные результаты. Однако вы можете противостоять такому нажиму, настаивая на том, что неуступчивость не является достаточным аргументом и что соглашение должно отображать какие-то справедливые нормы, а не зависеть от голой воли каждой из сторон. Это не означает, что условия должны основываться на нормах, которые выбираете вы, а подразумевает только наличие каких-то справедливых критериев, например рыночных цен, экспертного мнения, обычаев или законов, которые и должны определять результат. Обсуждая такие критерии, а не желание или, наоборот, нежелание относительно чего-либо, ни одна из сторон не будет вынуждена уступать другой: обе могут надеяться на справедливое решение. Отсюда четвертый базисный пункт: настаивайте на использовании объективных критериев.

Метод принципиальных переговоров противопоставляется мягкому и жесткому подходам в следующей ниже таблице, где жирным шрифтом выделены четыре основополагающих элемента.

Эти четыре элемента принципиальных переговоров могут учитываться вами, как только вы начнете обдумывать переговоры и вплоть до момента, когда соглашение уже принимается либо вы решаете отказаться от дальнейших усилий. Этот период можно разделить на три отдельные стадии: анализ, планирование, дискуссия.

Проблема

Решение

Позиционный подход: какую игру вы предпочитаете?

Измените игру - обговаривайте существо обсуждаемой проблемы

Мягкий подход

Жесткий подход

Принципиальный подход

Участники -- друзья.

Участники -- противники.

Участники вместе решают проблему.

Цель -- соглашение.

Цель -- победа.

Цель -- разумный результат, достигнутый эффективно и дружелюбно.

Делать уступки для культивирования отношений.

Требовать уступок в качестве условия для продолжения отношений.

Отделить людей от проблемы.

Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми и при решении проблемы.

Придерживаться жесткого курса в отношениях с людьми и при решении проблемы.

Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми, но стоять на жесткой платформе при решении проблемы.

Доверять другим.

Не доверять другим.

Продолжать переговоры независимо от степени доверия.

Легко менять свою позицию.

Твердо придерживаться своей позиции.

Концентрироваться на интересах, а не на позициях.

Делать предложения.

Угрожать.

Анализировать интересы.

Обнаруживать свою подспудную мысль.

Сбивать с толку в отношении своей подспудной мысли.

Избегать возникновения подспудной линии.

Допускать односторонние потери ради достижения соглашения.

Требовать односторонних дивидендов в качестве платы за соглашение.

Обдумывать взаимовыгодные варианты.

Искать единственный ответ: тот, на который пойдут они.

Искать единственный ответ: тот, который примете вы.

Разработать многоплановые варианты выбора: решать позже.

Настаивать на соглашении.

Настаивать на своей позиции.

Настаивать на применении объективных критериев.

Пытаться избежать состязания воли.

Пытаться выиграть в состязании воли.

Пытаться достичь результата, руководствуясь критериями, не имеющими отношения к состязанию воли.

Поддаваться давлению.

Применять давление.

Размышлять и быть открытым для доводов других; уступать доводам, а не давлению.

На стадии анализа вы просто пытаетесь поставить диагноз ситуации -- собрать информацию, скомпоновать и обдумать ее. Вам необходимо разобраться в проблемах, которые стоят перед участниками, в их значимости для каких-либо групповых интересов, во враждебных эмоциях н неясных отношениях и одновременно определить свои интересы и интересы другой стороны. Вам необходимо обратить внимание на варианты, уже готовые для обсуждения, и разобраться в критериях, предложенных в качестве основы для достижения договоренности.

На стадии планирования вы во второй раз будете иметь дело с теми же четырьмя элементами во время обдумывания идей и поиска решения, что предпринять. Как вы предполагаете решить проблему отношений с людьми? Какие из важных интересов наиболее важны? В чем заключаются те или иные объективные препятствия? Вам понадобится обдумать дополнительные варианты и критерии для того, чтобы выбрать из них приемлемые.

На стадии дискуссии, когда стороны общаются друг с другом, стремясь к соглашению, эти же самые четыре элемента опять-таки больше всего подходят в качестве предмета обсуждения. Необходимо осознать, есть ли у вас различия в восприятиях, ощущение недовольства и возмущения, трудности в общении, и попробовать разобраться во всем этом. Каждая сторона должна понять, каковы интересы другой. Обе они могут совместно выдвинуть варианты, являющиеся взаимовыгодными, и с помощью объективных критериев стремиться к соглашению и согласованию противоположных интересов.

Суммируя, можно сказать, что в противоположность позиционной дискуссии принципиальный метод, суть которого заключается в концентрировании внимания на базовых интересах, на удовлетворяющих обе стороны вариантах и справедливых критериях, в результате, как правило, приводит к разумному соглашению. Этот метод позволяет вам достичь постепенного консенсуса относитель совместного решения эффективно, без всяких потерь, которыми обычно сопровождаются сделки, связанные со стремлением придерживаться тех или иных позиций только для того, чтобы потом искать выход из них. А разграничение между отношениями людей и существом проблемы позволяет вам иметь с ними дело просто и с пониманием, как с человеческими существами, что ведет к дружественному соглашению.

Каждая из следующих четырех глав раскрывает один из этих четырех основных элементов. Если в какой-то момент вами овладеет скепсис, вы можете просто просмотреть их и обратиться к последним трем главам, в которых найдете ответы на вопросы, чаще всего появляющиеся при ознакомлении с данным методом. * ЧАСТЬ 2. МЕТОД *

Глава 2.

ДЕЛАЙТЕ РАЗГРАНИЧЕНИЯ МЕЖДУ УЧАСТНИКАМИ УЧАСТНИКИМИ ДИСКУССИИ И ОБСУЖДАЕМЫМИ ПРОБЛЕМАМИ

Начало

Участник переговоров прежде всего человек

Каждый участник переговоров преследует двойной интерес: относительно существа дела и взаимоотношений между партнерами

Отношения обычно увязываются с проблемой

При позиционном торге возникают противоречия между существом проблемы и отношениями участников переговоров

Отделите отношения от существа дела; занимайтесь непосредственно "человеческим фактором"

Восприятие

Поставьте себя на их место

Не делайте вывода о намерениях людей, исходя из собственных опасений

Ваша проблема - не вина других

Обсуждайте восприятие друг друга

Ищите возможность для действий, неожиданных с точки зрения другой стороны

Позвольте другой стороне сделать ставку на результат, предоставив верную возможность участвовать в процессе

"Спасти лицо": ваши предложения должны соответствовать возможностям партнеров

Эмоции

Прежде всего осознайте свои и их чувства

Обнаружьте свои эмоции и признайте их законными

Позвольте другой стороне "выпустить пар"

Не реагируйте на эмоциональные проявления

Используйте символические жесты

Общение

Внимательно слушайте и показывайте, что вы слышали то, что было сказано

Говорите так, чтобы вас поняли

Говорите о себе, а не о них

Говорите ради достижения цели

Предварительные действия облегчают работу

Построение работающих отношений

Будьте готовы разбираться с проблемой, а не с людьми

Каждый знает, как трудно вести дела, избегая непонимания, не сердясь и не ссорясь, словом, не переходя на личности.

Профсоюзный лидер спрашивает: "Ну, кто призывал к забастовке?"

Джоунз выходит вперед: "Я. Опять этот болван -- мастер Кэмпбелл. В пятый раз за две недели он отправил меня из бригады на замену. Он что-то против меня имеет, с меня достаточно. Почему я должен заниматься всей черной работой?"

Позже профсоюзный лидер предъявляет претензии Кэмпбеллу: "Почему ты все время придираешься к Джоунзу? Он говорит, что ты послал его на замену пять раз за две недели. Что происходит?"

Кэмпбелл отвечает: "Я выбрал Джоунза потому, что он лучше других. Я знаю, что могу доверять ему, и с ним дела в бригаде без бригадира будут в порядке. Я посылаю его на замену, только когда в другой бригаде нет старшего, в другом случае посылаю Смита или еще кого-нибудь. С этим гриппом много народу не работает. Я и не знал, что Джоунз возражает. Мне казалось, ему нравится ответственность".

В другой ситуации на заводе по производству двигателей представитель рабочих приходит к управляющему и говорит: "Я благодарен вам, что вы нашли время встретиться со мной. Я хотел поговорить с вами о проблеме, которая возникла у рабочих относительно новых правил. Составленный распорядок работы несправедлив по отношению к рабочим ночной смены. На дневной смене рабочим позволено собирать компоненты двигателя не полностью, а самое трудное и утомительное задание остается для ночной смены. Мы хотели бы обдумать, каким образом можно пересмотреть этот производственный распорядок…"

Управляющий, перебивая: "Можете дальше не продолжать. Вы и ваши рабочие участвовали в разработке производственного распорядка и правил. Я лично участвовал в переговорах по поводу распорядка работы. Я выслушал ваших людей и сам подготовил эти правила. Вы хотите сказать, что я сделал ошибку?"

"Нет, но…"

"Вы считаете, что я несправедлив?"

"Конечно, нет, но думаю, что нынешний распорядок привел к последствиям, которые никто из нас не мог предусмотреть, и…"

"Послушайте, я был назначен на этот завод, чтобы наладить производство после нескольких лет спада, и я это сделал. Ваши рабочие удовлетворены лучшими условиями работы и увеличившейся зарплатой, поскольку новые правила подняли производительность завода. А теперь вы хотите начать все сначала и подвергнуть риску все, чего мы достигли, из-за нескольких незначительных жалоб? Вы что, принимаете меня за глупца? Не хочу слышать больше нн слова!"

И что теперь? Станет ли представитель рабочих и дальше настаивать на своем, чем рассердит управляющего и, вероятно, ничего не добьется? Добрые рабочие отношения с управляющим важны для него. Должен ли он оставить это дело, несмотря даже на то, что он убежден в несправедливости распорядка работы и в том, что это может привесги к спаду в будущем?

Что происходит в этих случаях?

Участник переговоров прежде всего человек

Основополагающей реальностью переговорен, которая легко забывается в процессе осуществления международных и деловых контактов, является тот факт, что мы имеем дело не с абстрактными представителями "другой стороны", а с людьми. Ваши партнеры за столом обладают эмоциями, глубокой приверженностью к определенным ценностям, различными жизненными основами и взглядами, более того, они непредсказуемы. Кстати, как и вы.

Этот "человеческий фактор" переговоров может быть полезным или разрушительным. Процесс выработки соглашения может стимулировать психологическую решимость получить взаимоприемлемый результат. Действенные отношения, в которых со временем возникают доверие, понимание, уважение и дружелюбие, могут превратить каждые последующие переговоры в более спокойный и эффективный процесс. А желание ощущать себя порядочным человеком и заботиться о том, что о тебе подумают другие, часто может способствовать большей восприимчивости к интересам других участников переговоров.

Кроме того, люди сердятся, приходят в уныние, боятся, настраиваются враждебно, расстраиваются и обижаются. Все это легко поддается устранению. Люди склонны видеть мир со своей точки зрения и зачастую путают свое восприятие с реальностью. Им обычно не удается правильно интерпретировать, что, например, вы имеете в виду, да и сами они хотели сообщить вам вовсе не то, что вы подумали. Недопонимание может усилить предубеждение и вызвать контрреакцию, тем самым создается порочный круг; рациональный поиск вероятных решений становится невозможным, затем следует провал переговоров. Целью такой игры становится подсчет очков, подтверждение собственных негативных впечатлений и поиски виновных -- и все это идет в ущерб существенным интересам обеих сторон.

Неспособность восприимчиво относиться к другим как к личностям с их особенностями может катастрофически отразиться на переговорах. Чем бы вы ни занимались в любой момент переговоров, начиная с подготовки к ним и далее, стоит спрашивать себя: "Достаточно ли я уделяю внимания человеческому фактору?"

Каждый участник переговоров преследует двойной интерес: относительно существа дела и взаимоотношений между партнерами

Достичь соглашения, которое удовлетворяло бы его насущные интересы, хочет каждый участник переговоров (с этой целью они и ведутся). Кроме того, он заинтересован и в определенных отношениях с другой стороной. Торговец антиквариатом хочет одновременно и получить доход и сделать клиента постоянным покупателем. Ведущий переговоры стремится, как минимум, поддерживать работающие отношения, достаточно благоприятные для установления приемлемого соглашения, если таковое возможно с учетом интересов каждой из сторон. Однако обычно на карту ставится большее. Переговоры преимущественно ведутся в контексте имеющих продолжение отношений, поэтому каждый раунд переговоров важно осуществлять так, чтобы он в большей мере способствовал развитию будущих отношений и будущих переговоров, а не мешал им. В самом деле, продолжение отношений важнее, чем результат каких-то конкретных переговоров, идет ли речь о долгосрочной клиентуре, партнерах по бизнесу, членах семьи, коллегах--профессионалах, правительственных чиновниках или об иностранных государствах.



Страница сформирована за 0.14 сек
SQL запросов: 191