РАССКАЗ ЛИЗ
Не так давно я завязала новый и интересный роман. Мой новый знакомый ухаживал за мной так, как мне всегда хотелось, часто звонил мне, убеждая, что он не может жить без меня. Мы быстро сблизились. И вдруг все почему-то изменилось. Он все реже и реже звонил, и мне приходилось теперь самой напрашиваться на встречу с ним. Я перестала ждать его звонков с душевным трепетом. Более того, в моих разговорах с ним начали все чаще проскальзывать саркастические и резкие выражения. Я решила поделиться своими чувствами с близкой подругой, которой я сказала: «Мужчинам нельзя вообще доверять. Они все одинаковые. Они говорят совсем не то, что думают». Позднее, размышляя об истории моих взаимоотношений с мужчинами, я уловила некоторую закономерность — на определенном этапе в них происходила резкая перемена, подобная нынешней. Я начинала тогда злиться на мужчин. Уж лучше с ними вообще не иметь дела.
Почему это меня так расстраивало? Что я чувствовала на самом деле? И тут я увидела, что я боялась быть раненой и брошенной — чувства, пережитые мною в детстве. Всякий раз, когда мне удавалось сблизиться с моим отцом, мне хотелось быть с ним как можно чаще, но он всегда уезжал куда-то, и я поняла, что любить его — вещь ненадежная. Я поняла, что нечто подобное преобладало и в моих отношениях с мужчинами: в том момент, когда мы по-настоящему сближаемся, что-то меняется, и мужчина вдруг начинает отстраняться. Мое неосознанное опасение заключалось в том, что при любом сближении я буду ранена или брошена. Это опасение привлекало ко мне возможность реализации чувства ранимости и брошенности в жизни. Осознание этого было новым для меня.
Я задумалась — почему Джо также решил в этот момент отойти от меня? Быть может, это все было в моем воображении? Быть может, он вовсе не хотел ранить меня? Быть может, он тоже пытался убежать от какой-то его внутренней «тени»? Быть может, он боялся звонить мне, думая, что я не хочу разговаривать с ним?
Я смягчила свое отношение к нему и решила попробовать идти другим путем. В следующий раз, как только я почувствовала в себе тенденцию отойти от него, я решила сказать ему правду. «Мне кажется, что ты не звонишь мне так часто, как раньше. Мне это больно и я боюсь, что ты в действительности не хочешь больше видеть меня». Я готова была перешагнуть барьер, перед которым я всегда пасовала в прошлом.
И элементом притяжения у этого магнита служат ваши мысли. Подсознательные мысли находятся за пределами вашего влияния. Но чем больше вы осознаете суть своих внутренних процессов (см. главу 6, раздел о сомосредоточении), тем более вы способны управлять своими мыслительными процессами и направлять их силу на удовлетворение ваших сознательных устремлений.
Мы можем воспользоваться конфликтными ситуациями в качестве орудия, помогающего росту нашего сознания. При любом конфликте нам полезно заняться прополкой запущенных участков нашего сознания.
Как поступать, когда другая сторона не проявляет готовности приступить к разрешению конфликта.
Для более гладкого разрешения конфликта необходима готовность обеих сторон. В начале этой главы мы обсудили уже пути, посредством которых вы можете настроиться на это. Однако нередко наибольшая трудность заключается в том, как вызвать такую же готовность и у другой стороны. Хотя вам могут быть ясны их подавленные потребности, неразрешенные обстоятельства их прошлого или неприемлемые для них качества и черты характера, попытки указывать им на это редко приводит к желаемым результатам.
Если вы хотите лучшей реакции, попытайтесь подыскать лучший стимул.
Не пытайтесь заниматься диагностикой в отношении вашего начальства. Подобный подход является нарушением негласных правил общения с ним. Вам потребуется менее конфронтационные методы, для того чтобы успокоить эмоциональные вспышки вашего начальника и привлечь его к столу переговоров. Приемлемость взаимного диагносцирования предполагает наличие совершенно особых отношений. Взгляните на следующие альтернативы:
Исправьте вашу часть проблемы
Когда кто-то проецирует на вас, вы редко являетесь полностью невинным в этом. На какую из ваших «зацепок» попала их проекция? Быть может, вы чем-то раздражаете их? Для того чтобы свести к минимуму вашу часть проблемы, полезно всегда посмотреть, что скрывается за их жалобой на вас. Важно исправить то, что необходимо исправить, не теряя тем не менее чувства меры. Нет смысла подвергать себя самобичеванию только потому, что вы вызвали их раздражение. Наибольшая часть их эмоциональной разрядки — их дело. Все, что вы делаете.— это внесение поправок в вашу часть проблемы.
Обратите внимание на то, как вы преподносите себя. Задайте себе следующие вопросы:
- Как я пользуюсь своим влиянием (властью)? Даю ли я им возможность полностью проявить себя или, наоборот, лишаю их этой возможности? Какую роль я играю — жертвы, тирана или спасителя? Предложил ли я им четкий выбор альтернатив или прибег к угрозам?
- Смог ли я сначала овладеть собственными эмоция ми? Стоит ли моя тень на пути успешного разрешения проблемы?
- Поставил ли я преграды на пути достижения сочувствия (эмпатии)? Выслушал ли я их как следует?
- Прибег ли я к эмоционально перегруженным формулировкам в моих заявлениях или сумел ограничиться объективной фразеологией?
Взгляните на возможные случаи неправильного истолкования.
- Имело ли место неправильное истолкование наших взаимных позиций, мотивов, требований, ценностей, чувств?'
- Как я могу прояснить спорные вопросы?
- Нужна ли мне в этом помощь? Как насчет посредника?
Попробуйте прибегнуть к позитивному заявлению, когда страсти улеглись немного и обстановка стабилизировалась. Это послужит элементом разбавления конфликта и позволит найти открытую дверь. Например: «Мне очень хотелось бы разрешить эту проблему. Как насчет вас?»
Обсудите преимущества для всех сторон в случае разрешения проблемы.
И помните, что какая-то сторона может получить большую выгоду от наличия проблемы, чем от ее разрешения. Если дело в этом, вам, возможно, придется отойти от проблемы на время, с тем чтобы ваш оппонент, оставшись наедине с ней, принял бы на себя ответственность за его часть проблемы. Это может означать физический отход от них, но может и не означать этого. Попытайтесь отойти в сторону, занявшись разрешением вашей части проблемы и находя успокоение в том, что вы не несете ответственности за других. Если вы сделали все зависящее от вас, а они по-прежнему носят свою обиду, помните, что ваше прощение освобождает вас.
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ
- 1. Какие преимущества мы получаем, оставляя проблему нерешенной?
- 2. Кем вы предпочитаете быть — правым или счастливым? Направьте свои силы на разрешение проблемы, а не на доказательство своей правоты.
- 3. Ваше прощение освобождает вас.
- 4. Как вы воспринимаете ситуацию — как источник информации или как причину для вспышки эмоций? Какого цвета стекла в ваших очках?
- 5. Вскройте ваши собственные подавленные потребности, неразрешенные моменты прошлого и неприемлемые личные качества или черты, которые окрашивают ваше восприятие действительности во время конфликта (проекция).
- 6. Ваши мысли притягивают к вам соответствующие жизненные обстоятельства. То. чего вы боитесь, настигает вас. Используйте жизненные затруднения как причину для прополки запущенных уголков вашего сознания.
- 7. Имейте в виду, что другая сторона тоже попадается на ваши «зацепки», и спросите себя, что вы можете сделать, чтобы помочь ей. Возможные действия:
а) исправление вашей части проблемы
б) внимание к тому, как вы себя преподносите
в) возможность недопонимания или ложного истолкования
г) обсуждение с другой стороной преимуществ, проистекающих от разрешения конфликта.
Примечания:
1. Для более подробного объяснения проекции, см. Ken Wilbur, The Spectrum of Consciousness (Wheaton: Quest. 1979).
Дополнительная литература:
Peter O'Connor, Understanding Jung, (Mandarin Australia, 1990)
Joseph Campbell (ред.), The Portable Jung (New York: Penguin, 1971).
Глава восьмая. Картография конфликта
Приходилось ли вам иметь дело с проблемой, вызвавшей у вас такие чувства:
- Я в смятении. Я никак не могу разобраться в происходящем.
- Я застрял. Я не вижу никакого выхода из проблем ной ситуации.
- Тут слишком много взаимодействующих факторов. С чего мне начать?
- Я чувствовал, что что-то еще происходило, но не знал что.
- Ситуация безысходная — мы просто не сошлись!
- Какое невнимание! Как человек может вести себя так?
В такие минуты вам необходимо прибегнуть к … картографии конфликта. Карта дает нам четкое отображение того, как вещи расположены по отношению друг к другу; она дает нам также возможность увидеть многое, что в противном случае могло бы ускользнуть от нашего внимания. Таким образом, до того как вы броситесь на приступ, начертите карту конфликта. Вы можете сделать это наедине, с близким другом, с другими участниками конфликта и, что особенно полезно, в ходе специальных встреч, направленных на поиск решений.
Вы помните рассказ об апельсине в главе 2 и о важности возвращения к вопросу о нуждах каждого участника конфликта для поиска решений по принципу «выиграть/выиграть»? Карта может помочь вам сделать именно это. Ее ценность заключается в упорядоченном, систематическом подходе к проблеме.
Этап 1. В нем проблема?
Выразите проблему одной общей фразой.
Опишите проблему в общих чертах. На данном этапе нет нужды глубоко вдаваться в проблему или пытаться найти выход из нее. Если вопрос касается, например, того, что на работе кто-то не «тянет лямку» вместе со всеми, его можно отобразить под общей рубрикой «распределение нагрузки». Если речь идет о столкновении личностей и отсутствии доверия, проблема может быть отражена рубрикой «общение». В семье проблема с мытьем посуды или беспорядком в комнатах детей может быть отражена рубрикой «мытье посуды» или «работа по дому». Не волнуйтесь пока, если это не полностью отражает суть проблемы,— важно определить саму природу конфликта, отображением которого вы займетесь. Не определяйте проблему в форме двоякого выбора противоположностей «да или нет», «так или этак». Оставьте возможность нахождения новых и оригинальных решений.
|
|
Этап 2. Кто вовлечен?
Определите главных участников конфликта.
Решите, кто является главными сторонами конфликта. Вы можете внести в список отдельных лиц или целые команды, отделы, группы или организации (т.е. продавцы, секретарши, директора, клиенты, народ, правительство ит.д.). В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют какие-то общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно сгруппировать вместе. Смесь групповых и личных категорий также приемлема.
Если вы намечаете карту для определения соотношения между числом учеников и преподавателей для школ, в нее будут вовлечены учителя, ученики, директор, отдел просвещения, родители и, быть может, ваши депутаты и средства массовой информации. Внутренняя проблема может задевать только первые три группы.
Если вы составляете карту конфликта между двумя сотрудниками в конторе, вы можете включить в нее этих Веру и Петра, объединив остальных сотрудников в одну группу; или, возможно, вам придется включить всех поименно и добавить в список имя начальника отдела.
Этап 3. Каковы их подлинные потребности ?
В чем их потребности?
В чем опасения?
Теперь вам следует перечислить основные потребности и опасения для каждого из главных участников, связанные с данной проблемой. Вы должны выяснить мотивацию, стоящую за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки вызваны их Желаниями и стоящими за ними мотивами; мы стремимся к тому, что приближает удовлетворение наших потребностей, и избегаем того, что мешает этому.
Графически отображая наши потребности и опасения, мы расширяем кругозор и создаем условия для более широкого круга потенциальных решений, доступных после окончания этого процесса.
Потребности
Мы пользуемся этим термином в его широком смысле — он может означать желания, ценности, интересы и вообще все, что может казаться важным для человека. Вы можете просто спросить участников: «В отношении к проблеме … в чем заключаются ваши/их главные потребности?» Вы можете задать этот вопрос себе, другому участнику или о другом лице или стороне. В числе потребностей могут быть: постоянная работа, приносящая удовлетворение: уважение; признание и понимание; прибранный дом/письменный стол; позволение держать вещи в беспорядке; законность и респектабельность сделки.
Иногда одна и та же потребность относится к нескольким или даже всем группам. В таком случае может быть полезным привести эту потребность под всеми рубриками, чтобы показать наличие общих интересов у всех участников.
Иногда попытки отвлечь людей от заготовленных ими решений и перенести их внимание на рассмотрение потребностей сталкиваются с их сопротивлением. В таком случае полезно задать наводящие вопросы вроде: «Ваш ответ на проблему заключается в том, что мы должны сделать то-то и то-то. Что это вам даст?» Их ответ на этот вопрос сможет послужить указанием на их невысказанные потребности. Иногда процесс картографии конфликта сходит с пути, если один из участников начинает обсуждать свою сторону проблемы во время обсуждения опасений и потребностей другого участника. Вы можете прервать это отклонение от темы, вежливо спросив его, нельзя ли занести затронутую потребность или опасение под соответствующую рубрику на карте. Вы можете затем продолжить процесс, попросив, если это возможно теперь, вернуться к тому месту, где остановились ранее.
Опасения
Отображение опасений на карте означает их признание.
Речь здесь может идти об озабоченности, опасениях, тревогах. Вам не нужно обсуждать, насколько они реальны, до того как вы нанесете их на карту. К примеру, у вас могут быть опасения по поводу чего-то, что представляется вашему рациональному сознанию чрезвычайно маловероятным; тем не менее опасения не отступают, как бы ожидая своего признания. Их важно иметь на карте. Одно из важных преимуществ этого процесса — возможность высказать и отразить на карте иррациональные страхи.
Опасения могут включать следующие категории:
- Провал и унижение
- Боязнь оплошать
- Финансовый крах
- Возможность быть отвергнутым или нелюбимым
- Потеря контроля
- Одиночество
- Быть подвергнутым критике или осуждению
- Потеря работы
- Низкая зарплата
- Неинтересная работа
- Опасение, что вами будут командовать
- Переплата за покупку
Опасение, что все придется начать сначала Используйте категорию опасений для выявления мотиваций, не всплывающих при перечислении потребностей. Например, для некоторых людей легче сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться, что они нуждаются в уважении.
Перечисление реальных потребностей и опасений
Важно помнить, что мы должны сосредоточиться на потребностях и опасениях всех сторон, пока карта не будет готова полностью. Не позволяйте отвлекать себя в сторону для обсуждения последствий, побочных вопросов («А как насчет?» и т. п.) и тем более решений. Если группа настаивает на временном отходе в сторону, зафиксируйте этот побочный вопрос на отдельном куске бумаги. Упорно настаивайте на ответах на вопрос:«Каковы ваши потребности и каковы опасения?» Иногда вам придется отсеивать готовые решения преподносимые как потребности. В процессе создания карты о курении (см. карту 1) ведущий спросил: «Что им требуется?» — на что получил ответ: «Замер по времени перерывов для всех». Это уже готовое решение. Потребность, которая скрывалась за ним, может быть отражена чем-то вроде: «справедливое распределение рабочей нагрузки».
«Выжимайте» из отступлений реальные нужды.
Если кто-то в группе делает замечание относительно того, что им что-то не нравится или является неудовлетворительным, приложите усилия к тому, чтобы узнать, что скрывается за этим замечанием и как его можно перефразировать в опасение или потребность.
Например, в ответ на замечание: «Совещания — просто потеря времени. Они всегда затягиваются», вы можете спросить: «Что вам необходимо?» — «Меньше терять времени на совещания». Вы можете также спросить: «Чего вы опасаетесь?» — «Нехватки времени на исполнение моей работы». Это делает вопрос более широким и помогает избежать бесплодных дискуссий о том, длятся ли совещания слишком долго и если да, то почему. Старайтесь охватить все реальные потребности и опасения людей в отношении совещаний, не вдаваясь в философские дискуссии на эту тему.
Когда вам приходится описывать нужды и опасения лиц или групп, не принимающих участия в этом процессе, важно обеспечить, чтобы занесенные категории отражали их реальные нужды и опасения так, как они выразили бы их сами. Например, если вы считаете, что женщина, постоянно опаздывающая на работу, нуждается в большей пунктуальности, это всего лишь ваше мнение. На деле она может нуждаться в продлении обеденного перерыва, помощи в уходе за детьми, в квартире, которая была бы расположена ближе к месту работы, или даже в помощи с распределением ее времени. Не просите: «Они нуждаются в большей терпимости!» Подобное заявление отражает скорее вашу потребность в признании и уважении. Оно вполне правомерно, но записать его нужно под вашей, а не под их рубрикой. Быть может, им необходимо получить что-то от вас до того, как вы получите их уважение. Быть может, им необходимо ваше мнение или какая-либо информация. Естественно, они тоже могут нуждаться в большем уважении или признании с вашей стороны. Если вам вдруг придет в голову новая потребность, учтите возможность того, что они также могут испытывать ее.
Вы можете создать карту в любое время, в любом месте и с любым человеком!
Для карты лучше всего использовать большой кусок бумаги. Ее ли вы имеете дело с группой, прикрепите лист на доске или положите его на видном месте. Пользуйтесь достаточно толстыми карандашами или мелом. Полезно пользоваться различными цветами: одним для отображения проблемы и участников, другими для нужд и опасений. Тем не менее нам известны случаи первоклассных карт, нарисованных на бумажной салфетке в обеденный перерыв в столовой огрызком карандаша!
Вы можете наскоро составить мысленную карту перед тем, как заступите на новую работу или вселитесь к кому-то: перед началом отпуска с друзьями; до обсуждения сделок или соглашений — т. е. в любом случае, касающемся личных или деловых отношений. Не ждите, пока вы будете иметь дело с конфликтом — старайтесь предупредить его возникновение. К картам можно прибегнуть при составлении планов. Например, если вам надо запланировать неизбежное сокращение расходов, предварительное начертание карты при участии всех сторон может помочь не только претворению планов в жизнь, но и их сознательному принятию.
Карту можно создать и наедине. Естественно, иногда вам придется всего лишь догадываться о намерениях других сторон, однако сам этот процесс приведет к расширению вашего кругозора. Вы, возможно, отметите для себя те места, которые требуют дополнительной информации, что позволит вам задать более целенаправленные вопросы другим до того как вы начнете обдумывать решения.
Вы можете создавать карту с участием других. Это можно делать на работе, дома или во время групповых мероприятий, в которых вы принимаете участие. Очень просто сказать: «Давайте представим себе картину ситуации более наглядно, до того как мы пойдем дальше. Давайте зафиксируем потребности и опасения каждого в отношении этого предприятия». Карты могут помочь делу при:
- Близких отношениях
- Подготовке к деловым переговорам
- Переговорах, зашедших в тупик (см. карту 1)
- Разделе имущества и вопросе о том, на чьем попечении останутся дети в случае развода или разрыва сожительства
- Трудностях в отношениях группы, или на рабочем участке, или при наличии в них «трудного человека» (см. карту 3)
- Семейных затруднениях
- Создании рекламных объявлений
- Фракционных трениях (см. карту 2)
- Совещаниях по планированию
- Предстоящих переменах (например, при планировании или претворении в жизнь новой политики или постановлений в крупных организациях)
Составление карты — взгляд в будущее. Вы создаете ее потому, что вы хотите наметить реальные альтернативы. Применяйте карту к актуальным ситуациям, а не к тем, которые уже были разрешены и не подлежат обсуждению. Например, бесцельно составлять карту о ситуации с курением, если не курить на рабочем месте уже принято. Можно, однако, составить карту волнующих кого-то последствий этого решения. Быть может, некурящие начинают роптать по поводу длительности перекуров, которые устраивают для себя курильщики за пределами рабочего места.
Не сбивайтесь с курса во время составления карты. В том случае, если вы часто отвлекаетесь в стороны, равно как и при появлении важных и непредусмотренных ранее вопросов, вы можете прибегнуть ко второй карте. При составлении карты по поводу перерывов для курения может встать вопрос о загрязнении воздуха или полов, требующий отдельной карты.
Зачастую нам кажется, что, если мы имеем дело с конфликтующими сторонами (как, например, при вопросе о продвижении по службе), подобное столкновение интересов лучше не вытаскивать наружу. Однако в большинстве случаев утаивание трудностей в конечном счете рискованнее, чем их вскрытие. Выявление проблемы в контексте нужд и опасений, связанных с ней, нередко помогает выявлению новых альтернатив.
Установите законные нужды, скрываемые за ширмой требований.
Люди, которых обычно считают «трудными», имеют тем не менее и опасения, поддающиеся отображению нужна карте. Подобное отображение поможет вашему общению с ними. Когда мы говорим о «столкновении характеров», мы нередко подразумеваем на деле, что не знаем, что движет этими людьми, и признаем, что наши обычные приемы общения недейственны в данном случае.
Всегда возвращайтесь к потребностям. Может случиться, что вы получите от ваших оппонентов ответ, радикально отличающийся от полученного ранее. Быть может, вам придут на ум пути удовлетворения их потребностей, о которых вы ранее и не подозревали, а ваша карта может подсказать вам новые и оригинальные решения. Строптивость подростка может скрывать страх того, что он отвергнут родителем. Быть может, предназначенный специально для него поход в кино или театр убедит их в вашей привязанности и одновременно решит проблемы поведения.
Негативное отношение к вам сотрудника может проявиться на карте как неудовлетворенная потребность в признании. Вы можете откликнуться на нее похвалой в его адрес на следующем заседании вашего коллектива.
