АСПСП

Цитата момента



В жизни случается всё, но это ничего не значит.
Социальный психолог

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



В этой жизни есть два типа людей: те, кто, входя в комнату, говорят: «А вот и я!», и те, кто произносит: «А вот и ты!»

Лейл Лаундес. «Как говорить с кем угодно и о чем угодно. Навыки успешного общения и технологии эффективных коммуникаций»


Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/france/
Париж

Как читать вашу карту

  • Ищите новую информацию и новое понимание — что-то незамеченное или недопонятое вами ранее. Карта помогает вам увидеть ситуацию глазами другого человека.
  • Ищите общую «точку опоры» — общие потребности или интересы.
  • Ищите общую точку зрения и поддерживайте общие ценности или идеи, разделяемые всеми участниками. В карте 2 некурящие указали на желательность «не иметь лишней нагрузки», в то время как курильщики поддержали необходимость «продолжения нормальной работы». Обе группы рассматривали «нормальное течение работы» как часть их общих устремлений.
  • Совмещайте различные ценности и перспективы. Какие ценности и идеи могут стать частью общих взглядов, поскольку они важны для одной из сторон? Для некурящих важно поддержание чистоты на дорожках (отсутствие окурков), но это немаловажно и для курящих. В идеале общие взгляды должны быть достаточно широкими для охвата ими индивидуальных ценностей всех сторон. Например, для родителя важно, чтобы ребенок выполнял домашние задания, в то время как для ребенка важно иметь время для игр. Общие ценности должны включать в себя как то, так и другое.
  • Ищите скрытые устремления, такие, как индивидуальные блага, получаемые одной стороной при определенных вариантах решений. Очень часто это может быть всего лишь стремление спасти свою репутацию или престиж. Выведите эти скрытые устремления как дополнительные нужды и опасения на карте.
  • Ищите наиболее трудные участки, требующие неотложного внимания.
  • Ищите наметки. Чего вы не знали раньше, что требует более подробного рассмотрения теперь?
  • Ищите и стимулируйте предпосылки выигрыша для всех. Опознайте элементы, важные для какой-то стороны, особенно если ваша уступка в этом плане не связана с большими жертвами.
  • Ищите основу для взаимного выигрыша всех сторон.
  • Предлагайте решения, включающие элементы выигрыша для всех.

Проанализируйте вышеприведенные замечания сами и обсудите их со всеми участниками. Затем запишите вопросы, требующие внимания. Вы готовы теперь к следующему этапу — выработке вариантов решений (см. главу 9).

  • Процесс картографии конфликта имеет следующие преимущества:
  • Он ограничивает дискуссию определенными формальными рамками, что помогает обычно избежать чрезмерного проявления эмоций. Люди могут потерять самообладание в любой момент, однако во время составления карты они склонны сдерживать себя.
  • Он создает групповой процесс, в ходе которого возможно совместное обсуждение проблемы.
  • Он представляет людям возможность сказать, что им нужно.
  • Он создает атмосферу эмпатии и признает мнение людей, считавших ранее, что они были не поняты.
  • Он позволяет вам яснее увидеть как собственную точку зрения, так и точку зрения других.
  • Он придает систематический характер взглядам каждой стороны на проблему,
  • Он наталкивает на новые направления в выборе решений.
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

Процесс картографии конфликта состоит из трех этапов:

Этап 1. Определить проблему заявлением общего характера.

Этап 2. Опознать и назвать главных участников.

Этап 3. Каковы нужды и опасения каждого участника или группы?

Вы можете составить карту наедине, с вашим партнером по конфликту или с целой группой. Разберите результат с точки зрения новых наблюдений, общей базы и общих взглядов. Обратите особое внимание на главные вопросы и опознайте элементы, которые могут быть положены в основу подхода «выиграть/выиграть». После этого перейдите к выработке новых альтернатив.

Карта 1

Одна женщина была недовольна тем, что ее сосед хотел построить высокий каменный забор между их дворами. План забора должен был быть вскоре передан в горсовет на одобрение. Эта женщина пришла на один из курсов по разрешению конфликтов с чувством беспомощности и гнева. Она составила карту конфликта и покинула семинар, решив пригласить соседа на чашку чая, для того чтобы узнать о нем побольше, вместо того чтобы вступить в конфликт по поводу забора. Она ушла с семинара уже не такой расстроенной. Другие участники, помогавшие ей в составлении карты этого конфликта, увидели, насколько полезен процесс отображения потребностей, до того как они приступят к немедленному поиску решений. Сначала, они были склонны встать на сторону женщины в ее осуждении ужасного соседа, предлагая способы, посредством карты они проявили гораздо большую озабоченность в отношении чувства изоляции, испытываемого соседом, перенаправив свое внимание на то, как женщина может помочь ему и одновременно себе самой.

КАРТА 2

На предприятии было введено правило, запрещающее курение внутри помещений. Некоторые курильщики начали устраивать частые и затяжные перекуры, иногда за пределами помещения. Штат разбился на лагеря курильщиков и некурящих. В одном из отделов было проведено совещание с целью устранения возникших трений. Выработка карты позволила посмотреть на вопрос шире. Некурящие поняли, что курильщики как-то должны были удовлетворять свою привычку, в то время как курильщики смогли осознать озабоченность некоторых некурящих чрезмерно частыми перекурами. После бурного обсуждения вопросов о вреде курения и преимуществах некурения участники совещания перешли к обсуждению практических аспектов проблемы. Были рассмотрены альтернативные пути решения проблемы, включая покупку автоответчиков для телефонов отсутствующих сотрудников, наличие особых мусорных ящиков за пределами здания для окурков и отдельные столовые для курильщиков и некурящих с раздельными аппаратами для кондиционирования воздуха.

КУРИЛЬЩИКИ

ПОТРЕБНОСТИ

— время, достаточное для перекура

— уважение и общение

— место для курения

—достаточно частые перерывы

— терпимость

— ненарушенный ритм работы

— потребность некоторых курить во время работы

ОПАСЕНИЯ

— недостаточное число перерывов

— враждебность

— симптомы абстиненции

— наказания или санкции

— неприязнь окружающих

— плохая погода

ПЕРЕРЫВЫ ДЛЯ КУРЕНИЯ
НЕКУРЯЩИЕ
НАЧАЛЬСТВО

ПОТРЕБНОСТИ

— наличие равных перерывов — чистота воздуха во всех помещениях, включая вестибюль

— отсутствие окурков и пепла — стабильность и надежность рабочего места

— отсутствие лишней нагрузки — уважение и дружеское общение

— обслуживание телефонов отсутствующих на перекуре сотрудников

ОПАСЕНИЯ

— потеря прав

— нарушение ритма работы

— влияние дыма на здоровье

— опасение быть воспринятыми как мелочники и сутяги — непонимание

ПОТРЕБНОСТИ

— производительность

— здоровье рабочих

— рабочий подъем

— немногочисленность конфликтов

— образцовый переход на режим без курения

— принятие нового режима работы

ОПАСЕНИЯ

— иски о возмещении

— вмешательство судебных органов

— общественное порицание

— нарушение ритма работы и снижение производительности

— плохое настроение у сотрудников

— отсутствие рабочего подъема

КАРТА 3

Начальник отдела был поставлен в очень неудобное положение необходимостью конфронтации с секретаршей, отсутствовавшей на своем рабочем месте так часто, что встречать посетителей приходилось другим работникам отдела. Секретарша, жившая без мужа со своим трехлетним ребенком, часто внезапно покидала контору для ухода за ребенком. Начальник отдела, женщина сдержанного характера, не могла решительно вмешаться в эту ситуацию, вызывая тем самым раздражение других работников отдела. Отображение этого конфликта на карте придало начальнику большую уверенность для решительного подхода к проблеме. Вот некоторые из намеченных ею альтернатив:

  • Провести совещание отдела и создать карту конфликта.
  • Помочь секретарше четче выбрать свои приоритеты. Она сама могла принять решение о возможности или невозможности продолжения работы в отделе.
  • Помочь секретарше найти более надежные варианты ухода за ребенком.
  • Рассмотреть возможность работы секретарши на полставки.
  • Создать систему замены ее другими работниками по очереди, чтобы это не носило хаотический характер.
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА

ПОТРЕБНОСТИ

ОПАСЕНИЯ

— обеспечить выполнение работы

— исполнять свои обязанности и иметь возможность доложить своему начальству об успешном разрешении конфликта

— показать, что секретарша и ее личная жизнь небезразлична ей

— правильно влиять на других сотрудников отдела

— преодолеть трудности в отношениях конфронтации и овладеть правильной методикой для достижения своих целей

— Обеспечить хорошее настроение и продуктивность отдела.

— потеря престижа и уважения как со стороны начальства, так и со стороны сотрудников

— репутация «строгого начальника», игнорирующего нужды своих работников

— Потеря контроля

— работники восстанут против нее и донесут начальству

— гнев и неприязнь сотрудников

— недовольство секретарши

ИСПОЛНЕНИЕ РАБОТЫ СЕКРЕТАРШИ ВО ВРЕМЯ ЕЕ ОТСУТСТВИЯ
СЕКРЕТАРША
ДРУГИЕ СОТРУДНИКИ

ПОТРЕБНОСТИ

ПОТРЕБНОСТИ

— обеспечить уход за ребенком

— иметь заработок

— иметь поддержку в ее положении одинокой матери

— показать, что она может справиться со своими обязанностями одинокой матери

— уважение

— признание коллектива

— стабильность

— возможность исполнять свою работу без лишних перерывов

— уважение к их статусу и квалификации

— проявление заботы по отношению к секретарше, но не за счет увеличения их рабочей нагрузки

— надежная секретарша

ОПАСЕНИЯ

ОПАСЕНИЯ

— потеря работы

— неисполнение материнских обязанностей

— боязнь быть отвергнутой коллективом

— восприятие ее как некомпетентной женщины при обсуждении ее проблем

— потеря контроля

— позорное пятно «одинокой матери»

— возможность подачи жалобы на нее из-за плохого ухода за ребенком

— проблема не будет разрешена или ухудшится

— эксплуатация их добрых чувств

— невозможность отказаться от навязанных им обязанностей

— чувство бессилия

— эксплуатация

— отсутствие поддержки

— чувство неадекватности работе в силу потери времени

Глава девятая. Выработка альтернатив

Создание карты конфликта дало возможность увидеть его в общем плане. Выработка новых альтернатив для принятия более конструктивных решений — следующий логический шаг. Приветствуйте предложение как можно большего числа новых вариантов решений. В этом — суть творческого процесса.

Люди, хорошо овладевшие искусством разрешения конфликтов, преуспевают и в искусстве разработки новых альтернатив решений. Они могут мыслить спонтанно, они способны преодолеть старые привычки и готовы опробовать новые подходы. Поддаться творческому импульсу — значит окунуться без боязни в сокровищницу новых возможностей.

Цели, четко разработанные с позиций «выиграть/выиграть», снижают конкуренцию за власть и укрепляют отношения. Борьба за власть становится особенно острой, когда люди не верят, что выработанные решения удовлетворят их потребности. Даже в тех случаях, когда природа ситуации такова, что ее разрешение не может удовлетворить всех участников, решения, признающие потребности всех, по крайней мере показывают озабоченность участников судьбой каждого из них. Они подразумевают такие выражения, как: «Ваша судьба важна для меня»; «Я уважаю вас» и «У вас есть право на ваши потребности».

Выработка альтернатив проходит через три отдельные стадии:

  • их разработка
  • выбор альтернатив
  • претворение в жизнь избранной альтернативы

Стадия 1. Разработка альтернатив

Определите проблему с тонки зрения потребностей.

Сформулируйте определение проблемы с точки зрения потребностей. Как только потребности каждого будут четко определены, раскройте заложенные в них возможности. Вы стараетесь выработать решение, которое означало бы выигрыш для каждого, которое превращало бы бывших оппонентов в партнеров по поиску решения. Есть ли у вас общая основа, на которой вы объединены общими устремлениями? Быть может, некоторые из ваших потребностей дополняют друг друга? Например, автомобиль нужен вам в 2 часа пополудни, а мне он не нужен до пяти вечера.

Вырабатывайте альтернативы вместе.

Что нужно добавить, чтобы сделать наш план приемлемым и для них?

Быть может, они хотят спасти свою репутацию? Быть может, следует признать чье-то закулисное влияние, проталкивающее определенную точку зрения? Быть может, есть необсужденные еще принципиальные вопросы, требующие внимания?

Люди более склонны придерживаться решений, в которых они сами принимают участие. Старайтесь включать предложения других, даже если вы выработали безупречный план. Они могут относиться с большим энтузиазмом в «своему» плану, даже если он ничем не отличается от вашего. Помимо этого, пользуйтесь навыками активного восприятия при рассмотрении выдвигаемых другими предложений.

Ищите альтернативы творчески

Будьте практичны.

Навыки по успешному разрешению конфликта не ограничиваются активным восприятием и оптимальным самоутверждением. Нужно быть одновременно творческим и очень практичным при выдвижении ваших предложений. Бесполезно кричать на младенца, чтобы он не трогал вазу. Отодвиньте ее до тех пор, пока младенец не достигнет возраста, при котором он будет способен понимать вас. Если ваши рабочие привыкли пользоваться определенной дверью, чтобы сократить путь, и это нежелательно для вас, замкните дверь и расставьте указатели, дающие им альтернативу.

Возьмите в качестве примера какую-то ситуацию, постоянно раздражающую вас. Окажутся ли какие-либо из нижеприведенных вариантов полезными при выработке новых решений?

Информация и пути ее распространения.

Быть может, принятие решений тормозится из-за нехватки информации? Стоит ли стимулировать готовность передавать информацию более полно или эффективно? Как это можно сделать?

  • Нужно больше информации? Откуда? Кто должен ею располагать?
  • Сделать информацию более понятной, с приведением иллюстраций, резюме?
  • Пояснение?
  • Более своевременные отчеты?
  • Регулярные беседы?

Структуры и процедуры

Следует ли пересмотреть структуры и процедуры? Рассмотрите возможность:

  • Нового распределения должностей и ответственности.
  • Обновленной системы отчетности.
  • Пересмотра инструкций.
  • Внедрения более формального комплекта процедур.
  • Более детального планирования.

Объекты и службы

Являются ли физические объекты и существующие службы частью решения? Рассмотрите возможность:

  • Покупки оборудования/мебели.
  • Найма новых рабочих.
  • Снятия в аренду оборудования (мебели).
  • Привлечения наемного персонала, например, для физической помощи, для получения медицинских, деловых, кадровых, правовых консультаций или для выполнения посреднических функций.
  • Смена назначения или перемещение рабочих мест, оборудования, мебели.
  • Смена назначения или перемещение работ.

Мозговая атака

Быть может, вам захочется рассмотреть самый широкий набор альтернатив. В этом случае нужно обеспечить вовлечение всех участников в эту стадию процесса поисков разрешения проблемы, превратив ее в формальную «мозговую атаку».

Собирайте предложения в духе непредубежденности.

  • Соберите нужное число участников.
  • Иногда желательно ограничить сессию по времени: «На протяжении последующих пяти минут (или получаса, или какого-то другого промежутка времени) мы устроим спонтанный обмен идей». Дайте людям высказать любые приходящие им на ум идеи, пока их поток не иссякнет.
  • Если проблема сложная, назначьте секретаря, в задачу которого входила бы запись всех предложений на доске или на бумаге толстыми карандашами, чтобы записываемые идеи были видны всем.

Приветствуйте все идеи, даже если они кажутся сумасбродными. Юмор и чувство абсурда вовсе не мешают делу; в большинстве случаев они могут высвободить неортодоксальные идеи. Будьте смелы — то, что кажется невозможным, может тем не менее послужить зародышем хороших идей.

Принимайте все идеи без предупреждения, признания их правильности или неправильности или возможности претворения в жизнь. Такой подход не ограничивает круг новых возможностей и не подразумевает, что авторы идей должны впоследствии защищать их. В ходе трудных переговоров вы можете отвести время на отдельную от остальных сессию мозговой атаки, которую можете определить как процесс, который не отразится на формальной стороне переговоров и не потребует формального принятия высказанных идей.

«Валюта переговоров»

Что дешево для меня и дорого для них?

Правильное построение решений идет широким фронтом. Ваша цель — разработать пакет решений, охватывающих как можно более широкий круг интересов. Вы можете внести предложения, не связанные с большими «затратами» для вас, и вы можете попросить в обмен вещи, которые, по вашему мнению, не будут «дорогими» для другой стороны. Это — своего рода «валюта переговоров», которую вы можете использовать для обмена. Валютными единицами могут служить время, обслуживание, признание и чувство сохранности и т.п. Такой обмен особенно приятен, если он позволяет передачу малоценной для одной стороны «валюты» другой стороне, которая ценит ее высоко.

Если вы дадите мне нечто, я отвечу тем же.

Цель заключается в том, чтобы опознать нужды всех сторон и суметь «подсластить» окончательный результат для себя и для других сравнительно дешевыми ингредиентами. Нередко это может быть серия взаимных уступок: я срочно поставлю вам товары (уже имеющиеся у меня на складе), если вы заплатите мне наличными вместо оплаты через месяц чеком. Или: вы можете получить меньшую процентную ставку на ваш заем, поскольку ваша способность выплатить долг не подвергается никакому сомнению.

Вы должны сами проявить инициативу для подобного обмена и четко выразить его: «Если вы дадите моему водителю чек, я доставлю вам товары к пятнице. Но лишь при условии, что вы готовы выписать чек» или «Мне нужно сбрасить снег с крыши. Как насчет этого воскресенья? Если я знаю наверняка, что вы придете, я испеку вкусный кекс».

Предупреждение. Если вы будете слишком настаивать на принципе «рука руку моет», у вашего партнера может создаться впечатление, будто вы подкупаете его или вынуждаете идти на что-то. «Ты помоешь посуду, а я дам тебе деньги на мороженое», — не лучший способ выработать дух добровольного сотрудничества в семье, которая хочет работать слаженно.



Страница сформирована за 0.64 сек
SQL запросов: 191