УПП

Цитата момента



Тот, кто работает с утра до вечера, обычно не имеет времени зарабатывать большие деньги.
Подумаю об этом, когда будет время

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



— Наверное, Вы ничего-ничего не знаете, а стремитесь к тому, чтобы знать все. Я встречалось с такими — всегда хотелось надавать им каких-нибудь детских книжек… или по морде. Книжек у меня при себе нет, а вот… Хотите по морде?

Евгений Клюев. «Между двух стульев»

Читать далее >>


Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/d4103/
Китай

ГЛАВА 4. "Мустанг"

Годы пребывания на посту генерального управляющего отделения "Форд" были самым счастливым периодом моей жизни. Для меня и моих коллег это было время необычайного вдохновения. Мы были опьянены ощущением собственной силы, упорно трудились и вынашивали дерзкие мечты.

В те дни я не мог дождаться утра, чтобы приступить к работе, а вечером не хотелось ее прерывать. Мы постоянно носились с новыми идеями и гоняли модели на испытательном треке. Мы были молоды и задиристы. Мы видели себя художниками, вот-вот готовыми явить миру доселе невиданное произведение искусства.

В 1960 году вся страна испытывала чувство оптимизма. С приходом Кеннеди в Белый дом повсюду повеяло свежим ветром. Он нес с собой невысказанное убеждение, что всем все по силам. Резкий контраст между новым десятилетием и пятидесятыми годами, между Джоном Кеннеди и Дуайтом Эйзенхауэром, можно охарактеризовать одним словом: молодость.

Однако прежде чем приступить к осуществлению своих собственных юношеских мечтаний, мне пришлось заняться с я другими делами, После блестящего успеха "Фалькона" Макнамара распорядился наладить производство другого новой модели - компактной машины западногерманской конструкции, известной под названием "Кардинал". Ее намечено было пустить в продажу осенью 1962 года, и когда я возглавил отделение "Форд", в числе других обязанностей на меня возложили производство этой машины.

Поскольку Макнамару интересовали главным образом параметры экономии горючего и эксплуатационных удобств автомобиля, "Кардинал" был задуман как американский ответ на вызов "Фольксвагена". Подобно "Фалькону", это была малогабаритная, незамысловатая и недорогая машина. В обеих моделях нашло воплощение глубокое убеждение Макнамары в том, что автомобиль не игрушка, а средство передвижения.

Спустя несколько месяцев после моего назначения на новый пост я полетел в ФРГ, чтобы проследить за работой над автомобилем Макнамары па западногерманском дочернем предприятии компании "Форд".

Я впервые оказался в Европе, и это было увлекательно. Однако когда я наконец увидел "Кардинал", он отнюдь не привел меня в восторг.

Для западноевропейского рынка это был хороший автомобиль с V-образным 4-цилиндровым двигателем и передним приводом. Но в Соединенных Штатах невозможно было продать триста тысяч таких машин, как на то рассчитывала компания. Помимо других недостатков, "Кардинал" был слишком мал и не имел багажника. Хотя он был счет, экономичен, это само по себе еще не обеспечивало ему сбыт на американском рынке. К тому же его внешний вид был безобразен. "Кардинал" выглядел так, будто его сконструировала целая комиссия.

Как обычно, Макнамара оказался впереди своего времени этак лет на десять, чтобы быть точным. Спустя десятилетие после того как разразился нефтяной кризис, "Кардинал" побил бы рекорды на мировых рынках. Для некоторых отраслей быть впереди своего времени - большое преимущество. По не в автоиндустрии Детройта. Так же как автомобильная промышленность не может позволить себе слишком отставать от спроса потребителя, она не может позволить себе и слишком намного опережать этот спрос. Преждевременный выход на рынок с новой моделью столь же губителен, как и запоздалый.

Существует широко распространенный миф, будто мы, менеджеры автоиндустрии, каким-то образом манипулируем публикой, будто мы диктуем потребителю, какие именно автомобили ему следует покупать, и будто потребитель слушается нас. Когда я это слышу, я всегда усмехаюсь и думаю: "О, если бы это было правдой!"

А правда состоит в том, что мы в состоянии продать лишь то, что клиент хочет купить. По существу, мы в гораздо большей степени следуем за спросом публики, чем формируем его. Мы, естественно, изо всех сил стараемся убедить людей покупать нашу продукцию. Но иногда даже наши самые большие усилия остаются тщетными.

Мне нет необходимости напоминать о событиях 1960 года. После фиаско модели "Эдсел" компания "Форд" еще несколько лет продолжала откатываться назад. Здесь не место вдаваться в различные причины этой печальной истории, но достаточно сказать, что автомобиль "Эдссл" - к которому ни Макнамара, ни я никакого отношения не имели - потерпел такое катастрофическое крушение, что само название "Эдсел" теперь служит синонимом провала.

По возвращении из ФРГ я отправился прямо к Генри Форду. "Кардинал" будет нашим поражением,- сказал я ему.- Выход на рынок вскоре после "Эдсела" еще с одной горькой пилюлей поставит компанию на колени. Мы просто не можем позволить себе выпустить новую модель, которая не придется по вкусу молодым покупателям".

Проблему молодого покупателя я подчеркнул по двум причинам. Во-первых, мне становилось все очевиднее большая роль молодого поколения в экономике страны, роль, которая еще не получила правильной оценки в автоиндустрии. Во-вторых, я знал, что Генри Форд любил выглядеть человеком, осведомленным обо всех модных течениях в обществе, этакой ультрасовременной личностью, понимающей новейшие устремления молодежи.

Затем у меня состоялись встречи с высшими управляющими и советом директоров для обсуждения вопроса о судьбе "Кардинала". В ходе этих совещаний у меня сложилось впечатление, что эта модель привела в замешательство всю компанию и что старшие менеджеры будут только рады, если молодой выскочка вроде меня примет за них решение. Таким образом, ни на кого из них непосредственно не легла бы вина в том случае, если бы прекращение работы над "Кардиналом" оказалось громадной ошибкой. Хотя компания уже затратила на подготовку этой модели 35 миллионов долларов, я доказывал, что машина не найдет сбыта и что лучше немедленной приостановкой работы над нею снести потери к минимуму.

Очевидно, эти доводы оказались убедительными, так как мое предложение было принято. Против него высказались лишь два человека: Джон Багсс, возглавлявший зарубежные операции фирмы, и Эрис Миллер, наш главный экономист. Багсс, хотя и был мне близким другом, естественно, настаивал на выпуске "Кардинала", поскольку он изготовлялся в Западной Европе; Миллера смущали уже затраченные 35 миллионов долларов.

После устранения "Кардинала" передо мной открылась возможность приступить к работе над моими собственными проектами. Сразу же я сколотил группу способных, творческих молодых людей из отделения "Форд". Мы начали встречаться каждый четверг за обедом и беседой в отеле "Фэрлейн инн" в Дирборне, примерно в миле от места нашей работы.

Мы встречались в отеле, так как в служебном помещении было слишком много любопытных. На меня смотрели как на этакого младотурка, как на нового вице-президента, которому еще предстоит доказать свое соответствие этому посту. Моя группа состояла из талантливых парней, но они отнюдь не были самыми популярными людьми в фирме.

Важную роль в нашей группе играл Дон Фрей, возглавлявший у нас отдел производства, а теперь занимающий пост президента фирмы "Бэлл энд Хоуэлл". Такую же роль играл в ней Хэл Спсрлих, который до сих пор работает со мной на руководящем посту в корпорации "Крайслер". В группу входили также Фрэнк Циммерман из отдела маркетинга, Уолтер Мэрфи, руководитель отдела по связям с общественностью и преданный мне друг во все годы моей работы в компании "Форд", и Сил Олсон из фирмы "Дж. Уолтер Томпсон", блестящий публицист, одно время готовивший речи для Ф. Д. Рузвельта; он был автором многих удачных выражений, в том числе расхожей фразы "арсенал демократии".

"Комитет Фэрлейна", как мы себя назвали, вынашивал большие идеи. Мы как бы предчувствовали, что в ближайшие несколько лет автомобильный рынок буквально встанет на уши, хотя невозможно было точно представить себе, как это произойдет и какие все это примет формы. Мы знали также, что "Дженерал Моторс" превратила свой экономичный автомобиль "Корвейр" в пользующийся громадным спросом "Корвейр-Монза", просто добавив в прежнюю модель несколько таких пустяковых принадлежностей, как ковшеобразное сиденье, ручной переключатель скоростей, щегольская внутренняя отделка салона. Компания "Форд" со своей стороны ничего не могла предложить покупателям, приценивающимся к модели "Монза", но для нас было очевидно, что такого рода покупатели олицетворяли собой новый, расширяющийся рынок.

Тем временем в наш отдел по связям с общественностью поступал устойчивый поток писем от людей, требовавших выпуска еще одной двухместной модели "Тандерберд". Для нас это оказалось неожиданностью, так как модель не пользовалась большим успехом, ее продажа за три года составила лишь 53 тысячи единиц. Но почта указывала на изменение вкусов потребителя. Быть может, рассуждали мы, двухместный "Тандерберд" просто опередил свое время? У нас стало создаваться впечатление, что если бы мы этот автомобиль все еще выпускали на рынок, его продажи могли бы значительно превысить 18 тысяч в год.



Страница сформирована за 0.64 сек
SQL запросов: 170