УПП

Цитата момента



Описание жизни человека, выдуманное им самим, является подлинным.
Станислав Ежи Лец

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



Она сходила к хорошему мастеру, подстриглась и выкрасила волосы в рыжий цвет. Когда она, вся такая красивая, пришла домой, муж устроил ей истерику. Понял, что если она станет чуть менее незаметной и чуть более независимой, то сразу же уйдет от него. Она его такая серая и невзрачная куда больше устраивала.

Наталья Маркович. «Flutter. Круто, блин! Хроники одного тренинга»

Читать далее >>


Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/abakan/
Абакан
1.«Перебранки» между сторонами — позвольте им происходить.

Перебранки — вещь неизбежная и, в какой-то степени, необходимо убедить стороны, что они полезны, так как являются хорошим способом для убеждения и влияния друг на друга.

2. Пусть временные ограничения и нарастающая напряженность сделают свое дело.

На определенном этапе, несмотря на все сделанные уступки, переговоры могут зайти в тупик. Проходит время, последствия факта, что соглашение еще не достигнуто, все больше и больше дают о себе знать. Дебаты ни к чему не приводят. Вот удачный момент для завершения всех дел.

3. Сформируйте решение внесите предложение, предполагающее компромисс, дайте краткое, но понятное объяснение.

Удачный компромисс удовлетворяет следующие условия:

  • он дает преимущество сторонам, которые преуспели в комбинировании своих требований с общепризнанными интересами и целями;
  • он придает большую выразительность отношениям силы и зависимости;
  • он сочетает в себе интегративные возможности (например, комбинация интересов в выгодном для всех пакете соглашений);
  • он не оставляет ни одну из сторон в изолированной позиции, либо в роли «крупно проигравшего».

11.3. Три заключительных замечания

1.

Председательствующий должен положить конец любым проявлениям эскалации. Для этого можно порекомендовать следующее:

Прекратите все личные выпады, носящие личный характер, сделайте замечание нападающему Люди не должны переходить на личности при обсуждении проблем «Не обвиняйте оппонента в ваших проблемах».

Держите стороны в своего рода балансе. Не позволяйте одной из сторон отрываться в силу ее неопытности либо отсутствие коалиционного партнера.

Избегайте принципиальных обсуждений. Упоминания о высоких принципах легко приводят к напыщенным риторическим и пространным дебатам. Это дает ужесточающий и поляризующий эффект до тех пор, пока принципы не конкретизированы, а интересы действительно становятся общими.

2.

Не ищите невозможного! Особенно, если люди и интересы взаимоисключающие. В ситуации, когда сторонам приходится чем-то жертвовать, невозможно ожидать, что все будут удовлетворены результатами. Спокойное течение встречи — невозможно. Нельзя ждать согласия и консенсуса. В какой-то степени неизбежно личное разочарование и неизбежен раскол между участниками. Но, только в какой-то степени! Но, определенно, председательствующий может предотвратить эскалацию. Председательствующий может быть уверен в успехе, если ему удается заставить стороны оглянуться и увидеть, что им был дан шанс, был момент, когда они могли защитить свои интересы и что продолжающиеся споры не могли привести их к лучшему результату, а лишь -к неоправданной потере времени и бесчисленным потасовкам.

3.

На таких встречах, самая большая проблема — затянувшиеся споры и дебаты. Это не приводит ни к чему хорошему: люди просто повторяются в своих аргументах. Они чувствуют, что. им надо «объяснять все заново» или «разъяснить непонятные моменты» и т.д. Ценность таких попыток — минимальна: эффект — быстрое ухудшение в атмосфере до такой степени, что участники начинают отпускать колкости, выигрывать очки и т.д. Иногда переговорщики не всегда хорошо осознают это. Они действительно верят в то, что есть еще что-то, что нужно объяснить и выяснить: они уже не слушают своего оппонента, и просто повторяют свои аргументы еще и еще раз!

Председательствующий может прекратить это, фокусируя внимание на предложениях: чего хочет одна из сторон; чего хочет другая сторона; что было предложено; на каких условиях другая сторона готова принять предложение; какого рода компромисс выгоден обеим сторонам? На этом этапе необходимы только новые аргументы. «Сказки про старого бычка» отнимают время и увеличивают раздражение.

11.4. Заключение

Мы кратко описали фазы, через которые проходят переговоры. Здесь же дан контрольный лист, состоящий из восьми процедурных указаний, определяющих задачу председательствующего на заседаниях, где участники ведут переговоры друг с другом.

В этом смысле можно выделить три фазы, требующие особого рода вмешательств со стороны председательствующего:

  • первоначальный выбор позиции, когда стороны выражают свои желания и интересы: здесь лучше использовать рекомендации 1, 2, 3.
  • фаза поиска, когда стороны исследуют интегративное пространство и тестируют упорство каждой из сторон: здесь полезны рекомендации 4, 5, 6.
  • тупик и завершение, когда дело стопорится, компромиссное предложение, сделанное в нужный момент, может указать выход из сложившегося положения: здесь могут быть использованы рекомендации 7 и 8.

Глава 12. Переговоры с более сильной стороной

12.1. Тенденции в ситуации различной силы

Различия в силе отражаются на поведении. Они приводят в действие процессы, имеющие эскалационный эффект: например, когда менее сильная сторона все больше и больше загоняется соперником в угол, она становится либо агрессивной либо апатичной.

Эта глава прежде всего будет посвящена тенденциям в переговорах между более сильной и менее сильной сторонами. Таблица 12.1 иллюстрирует:

  • проблемы, с которыми сталкиваются обе стороны, связанные с уважением друг к другу;
  • тенденции в поведении обеих сторон, которые приводят к серьезной угрозе эскалации;
  • образы, которые стороны рисуют себе друг о друге;
  • тактики, которые выбирают стороны с тем, чтобы сохранить выбранную ими позицию.

В таблице 12.1 тенденции кратко представлены в форме диаграмм. Результатом того, что эти тенденции не подвластны контролю, может быть затянувшийся тупик или неуправляемая конфронтация.

Вторая, часть главы будет посвящена проблемам стратегии эффективности переговоров для менее сильной стороны.

Таблица 12.1. План тенденций в ситуации «более сильная против менее сильной»

Более высокий уровень силы

Низкий уровень силы

Центральная проблема

Как нам контролировать ход событий? Как нам лучше изложить то, что нужно сделать? Как нам доказать, что это необходимо? Как добиться принятия этого? Как вести себя в ситуации сопротивления? Как выяснить, о чем думают оппоненты?

Как избежать того, что нас принудят делать то, чего мы не хотим делать?

Можем ли мы свободно выражать свои мысли? Не доберутся ли они до нас потом? Вопрос все еще не решен? Действительно ли у нас есть вся информация об этом? Не назовут ли нас обструкционистами?

Поведенческие тенденции

Нерасположенность к поиску новых альтернатив: «Мы сделали все, что было в наших силах».

Переоценка разумности второй стороны. С трудом оказывают сопротивление. Частые проявления внутреннего раскола. (98:)

Чувство превосходства: «Почему они нам так сильно не доверяют, мы хорошо знаем об ответственности, лежащей на нас».

Реагируют на контакты высокомерно, с негодованием и агрессией.

Тенденция к высмеиванию, перерастающему в жестокость: «Они зашли чересчур далеко, мы укажем им их место».

Туннельное видение: «Мы понимаем их интересы, но нет способа к ним добраться. Если они не хотят нас выслушать, им придется туго».

Сомкнутые ряды. Тенденция к провокациям и воинственным действиям.

Туннельное видение: «Мы можем улучшить положение только при помощи борьбы. Вся система непригодна».

Представление о другой стороне

Негибки, подозрительны. Не совсем творчески настроенные: «Из этого ничего не выйдет». Думают только о своих интересах.

Манипулируют, расчетливы: «Не смотря ни на что, они все сделают по-своему». «Они знают больше, чем кажется». «Прежде всего они думают о себе».

Примеры стратегий

Убеждение. Проведение консультаций. Воздействие на мнения лидеров. Принуждение: «Всем угодить нельзя». Бюрократическое восприятие жалоб и предложений к вышестоящим. Клеймение, изолирование т сопротивления

Отказываются активно принимать участие в переговорах, утаивают информацию. Намеренно не высказываются определенно по тому или иному соглашению. Находят прикрытие для интересов (совет рабочих, профсоюзы). Пассивное сопротивление : пусть все идет, как идет, постоянная критика деталей. Требуют дополнительной информации. Разыгрывают из себя обиженных, превращают это в дело принципа. Не поддаются контролю, мобилизируют все силы для активного сопротивления.

Таблица 12.1. Динамика различий в силе

Более сильная

Менее сильная

Обман при помощи лести

Зависимость, уступчивость

против

Убеждают

Агрессивность

Принуждение

Апатия, пассивность

12.2. Стратегические рекомендации для менее сильной стороны

12.1.2. Общие замечания

Самое, главное, не позволяйте своим клиентам задирать и запугивать вас. Для этого, изучите таблицу 12.1, из которой вы поймете, где и как возникает такая опасность для вас: они будут обвинять вас в дурном к ним обращении, призывать к сведению всего к «делу принципа», стереотипизировать оппонента.

12.2.2. Частные моменты

Внесите четкое и определенное предложение

Продолжайте задавать вопросы о сложностях и потерях, которые испытает более сильная сторона, если будет настаивать на своих предложениях.

Выразите открытое желание рассмотреть эти предложения с более сильной стороной, стараясь как можно меньше нанести им потерь. С точки зрения эмоций, эта тактика может быть очень неэффективной, так как, «в конце концов, окажется, что мы правы « или «то, чего хочет вторая сторона, — это безумие». Лучше всего будет придираться к оппоненту, ссылаться на принципы, сотрудничать с клиентами и т.д. Все это, без сомнения, ослабит вашу позицию в переговорах!

Увеличивая влияние:

  • изберите тактику умеренной борьбы, чтобы утвердить свою стратегическую позицию;
  • преувеличьте последствия того, что соглашение не будет достигнуто;
  • привлеките клиентов, чтобы они, используя убедительные акции, показали силовой потенциал.

Уменьшая влияние:

  • тяните, оттягивайте, делайте перерывы;
  • будьте инициативны, внесите детальное предложение. Фан Реекум и Сегерс (1986) разработали несколько рекомендаций, касающихся этих проблем. Вот три из них:
  • сойдитесь на том, что соглашение, уже достигнуто и работайте над его деталями;
  • предложите альтернативы, из которых можно выбрать;
  • превратите цели в условия.

12.2.3. Важные моменты

Будьте осторожны, устанавливая пределы тех своих желаний которые вы не можете отстоять. Предельность имеет деструктивный эффект: она является серьезной «преградой для выработки альтернатив в ходе переговоров.

Попытайтесь создать альтернативы в том случае, если компромисс не достигнут.

Что произойдет, если компромисс не достигнута? Что мы можем сделать, если компромисс не достигнут? Точно определите многообещающие идеи и сделайте их.

Несмотря на то, что сделать это сложно, это единственный способ сбалансировать вашу позицию. До тех пор, пока альтернатива не найдена, ваша позиция — позиция побежденного, жертвы. Запомните: хорошие альтернативы редко растут на деревьях. Они даются нам с большими усилиями. Попытайтесь, также, нарисовать альтернативу для другой стороны, если компромисс не найден. Чем больше различия в силе, тем мудрее будет найти общие критерии и вести переговоры на их основе. Чем больше у вас с оппонентом общих норм, посылов, критериев и т.д., которые могут повлиять на ход переговоров, тем лучше. Опять и опять повторю: исследуйте, пробуйте! Что у нас есть общего, где лежат основные интересы?

Глава 13. От борьбы к переговорам

Все или ничего.
Лучшая защита — это нападение.
Пан или пропал.
Глаз за глаз, зуб за зуб.
Если они не хотят нас выслушать, мы им покажем, где раки зимуют.
Первый удар — половина боя.

Как нам заставить человека, использующего тактики борьбы, перейти к переговорам? После краткого анализа того, что представляет из себя поведение борьбы, мы расскажем, как сделать это.

13.1. Поведение борьбы

Стратегия борьбы — это ни что иное, как попытка добиться господства, покорить оппонента. Всеми возможными способами одна сторона пытается получить власть над другой, чтобы выиграть. Вот примеры поведения борьбы:

  • наносить вред, убытки и неудобства при помощи таких действий, как демонстрации, бойкоты, забастовки и заседания;
  • делать акцент на негативных сторонах образа оппонента, составленном вами;
  • сеять раздор;
  • не слушать, придираться, запутывать;
  • выражать сомнение по поводу компетентности и мотивов оппонента» высмеивать его;
  • попирать процедуры, пренебрегать правилами, нормами и аргументами;
  • использовать шокирующие оппонента эффекты, личные выпады, угрозы, запугивание, лесть, вспышки гнева до тех пор, пока оппонент не начнет делать ошибки;
  • попытаться отстранить оппонента от дел, стараться найти повсеместную поддержку своему мнению и породить общественное несогласие с мнением оппонента;
  • намеренно распространять ложную информацию;
  • как можно больше запутать оппонента, вселить в него неуверенность, лишить дело ясности;
  • торопить или медлить с принятием решения;
  • подчинить себе оппонента, показать, что он ниже вас, постоянно грубо обращаясь с ним, выражая свое несогласие прежде, чем он откроет рот, воспринимая только то, что можно использовать против него и т.д.

13.1.1. Преимущества

Поведение борьбы имеет мобилизирующий и активизирущий эффект на людей; она также хороша в эмоциональном смысле.

Если сторона не очень зависима от оппонента, она часто пытается выиграть при помощи борьбы, а не переговоров.

Внутренние разногласия урегулированы, полномочия распределены, лидеры наделяются большей властью.

Если силы одной из сторон заметно превосходят, она легко может пойти на конфликт.

Та сторона, которая еще не получила признания, используя некоторое время тактики борьбы, может добиться того, чтобы ее воспринимали как серьезного противника.

13.1.2. Недостатки

Искаженное восприятие оппонента; делается все больший акцент на «плохих» сторонах, тогда как «положительные» элементы исчезают.

Постоянное негативное влияние на доверие; проигрывающий все больше и больше хочет отомстить; последствия — жестокие конфликты.

Менее опытные или менее агрессивные «борцы» покидают сцену, что может означать значительную потерю необходимого энергетического потенциала и созидательности.

В самом разгаре «битвы», люди уже не могут понять, по какому поводу разгорелся конфликт, не могут представить его последствия для себя. Все, даже их интересы, они используют с тем, чтобы одержать победу над оппонентом. А это — очень серьезный недостаток. Чрезвычайно сложно заставить оппонента, избравшего тактикой борьбу, перейти к переговорам. Более того, сталкиваясь с такого рода «борцом», люди сами переходят к борьбе. Без сомнения, что результат этого — нарастающая эскалация: «Оппонент действует грубо, ну, что же, мы будем действовать так же». Сомнительно, что такая тактика может принести пользу. Для того, чтобы ненамеренно не перейти к борьбе, необходимо иметь в арсенале альтернативы.

13.2. Возможные действия в ситуации борьбы

Все способы взаимодействия с поведением борьбы имеют одну общую характеристику: чтобы они были эффективны, вы должны быть хорошо подготовлены к их использованию. Подготовка и планирование — первое и необходимое требование. Во-вторых, необходимо знать, что вы сами будете ощущать в себе определенную тенденцию к использованию этих тактик жестко, к этому вас будут принуждать и ваши клиенты. Лучший способ контролировать эту тенденцию — поставить перед собой четкие цели. При конфронтации, если вы четко представляете себе свои цели, если вы знаете точно, чего хотите, вы можете парировать любой акции, направленной против этого. Еще попытайтесь сравнить цену победы, добытой вами в бесконечной борьбе и ее же цену только в ходе переговоров. Можно использовать следующие тактики:

  1. Попытайтесь выяснить, чем вызвано использование тактик борьбы оппонентом.
  2. Отстранитесь от борьбы. Это требует вдвое больше сил, чем участие в борьбе: вы не отвечаете на удар ударом, таким образом заставляя оппонента остановиться.
  3. Будьте невозмутимы и спокойны. Это часто заводит переговоры в тупик. Для оппонента это может послужить мотивом для другого рода действий нежели борьба.
  4. Заявите, что не хотите вести переговоры в такой атмосфере. Обозначьте правила и условия, при которых вы хотите работать с другой стороной.
  5. Первая из этих тактик предполагает четыре шага:
  6. Изучите причины такого поведения со стороны .оппонента; связанные не только с деловой стороной дела — основные проблемы и насущные интересы, но и с социо-эмоциональной раздраженностью второй стороны.
  7. Подумайте, что может служить причиной (1). Это может высветить следующие моменты:
  8. Оппонент следует «стратегии клиентов», вы используетесь им для тестирования, либо для вовлечения через вас вашу сторону в более широкий конфликт.
  9. У оппонента есть несколько конкретных желаний, но он боится, что они не могут быть удовлетворены в ходе обсуждений и переговоров. «Какой толк в разговоре с каменной стеной?»
  10. Оппонент просто «воображает» перед своими клиентами. Оппонент думает, что имеет дело со стороной, чей принцип «пан или пропал», которая только и хочет того, чтобы «подраться».
  11. Оппонент борется, так как хочет завоевать себе реноме серьезного партнера в переговорах.
  12. Оппонент чувствует, что его обманывают, им манипулируют, что к нему несправедливы и т.д., анализируя отношение к нему со стороны партнера.

Шаги (1) и (2) очень часто приводят к определению вопросов, по которым надо вести переговоры, чего хотим мы, чего хотят они?

Глава 14. Схема ведения переговоров и личные переговорные стили

Дилемма, которую должны разрешить переговорщики, — сбалансированность взаимозависимости в условиях абсолютно различных интересов. Мастерство во взаимодействии с этой дилеммой предполагает гибкость, подвижность и особого рода комбинацию из сотрудничества и конкуренции. В этой главе будет дана модель, разъясняющая несколько личных переговорных стилей. Вполне возможно, что в одном из стилей вы узнаете свой, но, запомните, смысл и эффективность любого из стилей целиком и полностью зависят от ваших способностей адаптировать его к тем условиям, той ситуации, в которых он используется вами: поэтому, самый лучший стиль, наверное, — это стиль, адаптированный к ситуации и условиям. А это сделать не всегда просто. Какие-то черты в поведении уже нельзя изменить, они укоренились, стали вторым я: никто не может сказать о себе, что он гибок на все 100 процентов. Этот факт — одна из причин, почему необходимо точно представить, как вы ведете себя в той или иной переговорной ситуации: только в том случае, когда вы точно представляете свое поведение в различных ситуациях, вы можете варьировать и адаптировать его к ним.

14.1. Два типа поведения

Характеризуя переговорные стили, мы будем одновременно работать с двумя измерениями поведения в переговорах, которые являют собой первостепенный вопрос для переговорщиков и исследователей.

Прежде всего как вести себя переговорщику в ситуации противоречий между сотрудничеством и борьбой? В этой ситуации его стиль определяется тем, насколько он своими действиями и отношением к оппоненту выражает заинтересованность во взаимозависимости и взаимодействии, противопоставляя такого рода поведение агрессивности и доминированию. Жизненная необходимость в полярности поведения в переговорах описана в главе 2. В таблице 14.1 схематично показаны два полюса:



Страница сформирована за 0.66 сек
SQL запросов: 170