УПП

Цитата момента



Кто полюбил тебя ни за что, может также и возненавидеть без всякого повода.
В любом случае ты будешь ни при чем.

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



Помните, глубоко внутри каждого из нас живет Ребенок, который возится и поднимает шум, требуя нашего внимания, и ожидающий нашего признания в том, каким особенным человеком он или она является.

Лейл Лаундес. «Как говорить с кем угодно и о чем угодно. Навыки успешного общения и технологии эффективных коммуникаций»


Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/s374/
Мещера-2010

Таблица 14.1. Поведение в переговорах: ось «сотрудничество-борьба»

Сотрудничество: уступчивость, общительность, дружелюбие, содействие позитивной атмосфере, искренность, чувствительность к аргументам оппонента.

<--------->

Борьба: неподатливость, агрессивность, выигрывание очков, принуждение, желание доминировать, расчетливость, выдвижение на первое место своих собственных интересов.

Во-вторых: насколько переговорщик склонен к развертыванию переговоров? Активность в действиях, основанных на процедурной гибкости, активность в поиске возможных решений — проблема первостепенная. Многие из переговорщиков постоянно нащупывают соглашения, решения, выгодные обеим сторонам. Это можно сделать не вступая на колею постоянных уступок и потакания. Будьте настойчивы, но гибки! Для того, чтобы добиться этого, необходимо активно обмениваться информацией — особенно пытаться найти возможные решения, формулируя их в виде пробных предложений; обмениваясь мнениями; негласно изучать друг друга. В этом случае вполне возможно будет использовать интегративный потенциал. Уступки же, будут плохим мотивом, тактикой в этом направлении. Основное понятие, лежащее за всем этим, — взаимозависимость. Стороны ведут переговоры потому, что они взаимозависимы; взаимозависимость же предполагает некоторую обдуманность в интересах. Поэтому, попытайтесь материализовать «общее добро» настолько, насколько это возможно. Два полюса данной поведенческой оси изображены в таблице 14.2.

Таблица 14.2. Поведение в переговорах: ось «гибкость-уклонение»

Гибкость: исследование, получение информации и поиск возможных альтернатив.

<--------->

Уклонение: пассивность, непреклонность, повторяемость, обособленность, жестокость.

Поняв сущность данной полярности, важно также осознать, что человек может быть пассивным в явно активной манере. Такого рода поведение выражается в том, что человек на разные лады повторяет одни и те же аргументы, придерживается первоначально сделанных выводов, утаивает информацию, всеми возможными способами защищает одно какое-то решение, делает из проблемы вопрос принципа явно непереговорного характера. Тактически такое поведение иногда может быть эффективным, но только тогда, когда человек, использующий его, ясно представляет, что оно может быть серьезной преградой к успеху, и может отказаться от него для поиска интегративных возможностей, по крайней мере на время. Такое поведение может быть использовано активно и с шумом, но, по сути, это ни что иное, как уход от поиска компромиссного решения.

Каждый из четырех полюсов соответствует определенному переговорному стилю:

  • Борьба. Удовлетворение собственных интересов за счет других. Основой этого стиля часто выступает сила, и борец использует все возможные ее средства — экспертизу, должность, финансовые санкции — с тем, чтобы одержать победу. Борьба может быть выражена в форме «убеждений» или защиты собственного мнения способом «только я могу быть прав».
  • Сотрудничество. В ситуации противоположных интересов, часто можно прийти к уступчивости. Первый показатель этого стиля — ощущение необходимости прежде всего сохранить хорошие личные взаимоотношения. Уклонение. Уход от конфронтации. Уклонение может проходить в форме дипломатичных отговорок, откладывания, упрямства в отстаивании собственного мнения либо ускользания, ухода.
  • Развертывание. Попытка найти такое решение, которое удовлетворит интересы обеих сторон настолько, насколько это вообще возможно. Это предполагает детальное изучение всего, что может вывести к определению скрытых интересов, разработка альтернатив, выгодных обеим сторонам.

Часто мы встречаемся со смешанными формами различных стилей: ниже мы обсудим четыре из них.

14.2. Четыре переговорных стиля

Комбинация из двух измерений переговоров дает в сумме схему, представленную в схеме 14.3, которая поможет в описании переговорных стилей Для того, чтобы нарисовать более детальную картину характеристик переговорных стилей, в схеме 14.4 и таблице 14.1 даны четыре примера.

Таблица 14.1. Личные переговорные стили

Аналитико-агрессивный

Гибко агрессивный

Этичный

Общительный

Продуктивные аспекты

Тщательный анализ. Предпочтение фактам и цифрам, безупречная логика. Заранее просчитываются все альтернативы. Надежда на процедурную обоснованность. Склонность к предсказуемости. Жесткое следование целям.

Хочет, чтобы все было сделано: любит завершенность. Любит организовывать, заводить других. Извлекает выгоду из всего. Действует быстро, любит вызов. Способен противостоять высокому уровню напряженности, все держит в движении, подает новые идеи.

Свято верит в общие нормы. Устанавливает высокие стандарты. Независимое мышление, придерживается принципов. Вносит предложения, которые в общих интересах. Деликатный, готов помочь, предупредительный. Часто играет роль «моста» между двумя сторонами.

Общительность, личное обаяние, дипломатичность. Попытка позитивного воздействия на атмосферу. Готов к экспериментам, откликается на интегративные решения. Гибок.

Менее продуктивные аспекты, когда используются в избытке.

Лезет в дебри, не способен импровизировать. Недостаточно чувствителен к атмосфере при обсуждениях.

Хозяйничает, оставляет мало шансов другим. Легко становится нетерпеливым и импульсивным.

«Поучает, проповедует». Чрезмерно указывает на идеалы и общие ценности. Иногда доходит в этом до абсурда.

Оказывает минимум сопротивления. Вынужден выбирать позицию, амбивалентен.

Тенденция в конфликтах.

Накапливает «доказательства» тому, что, он прав, неподатлив.

Не уступает даже тогда, когда знает, что не прав. Раздражается, увеличивает прессинг. Использует все, что в его власти, чтобы одержать победу.

Защищает свою точку зрения, так как он «прав», если уступает, то расстраивается. При разочаровании уклоняется.

Переоценивает компромисс. Уступает с тем, чтобы сохранить согласие и добрые отношения.

Схема 14.3. Переговорные стили

щелкните, и изображение увеличится

Таблица 14.4. Совершенствование переговорных стилей

щелкните, и изображение увеличится

14.3. Заключение

Ваш личный переговорный стиль — единственный элемент в переговорной игре. Опытные переговорщики знают, как адаптировать их стиль к определенной ситуации, либо к средствам, доступным вам в ней, к их отношениям с клиентами, к фазе, на которой находятся переговоры, к личности их оппонентов и т.д.

Какое влияние имеют эти факторы на ход переговоров, было описано в предыдущих главах. Определенная степень осознанности о тенденциях в вашем стиле и способность варьировать их — основа деятельности в этой области. Стиль, который (а) выражает взаимозависимость, (б) и вместе с тем упорство как (в) в активном сборе информации так и в поиске альтернатив, защите интересов — без сомнения, идеален.

Глава 15. Переговоры: основополагающие правила

В этой главе мной будут приведены набор тактик и основополагающие правила, рекомендуемые опытными переговорщиками.

15.1. Время

Время — важнейший фактор в переговорах. Людям необходимо время познакомиться и привыкнуть к новым для них явлениям. Сопротивление и оппозиционное отношение к новым предложениям абсолютно естественны людям необходима не столько убедительная аргументация, сколько, пожалуй, даже в большей степени, им необходимо время для того, чтобы примириться с ними. Очень часто стороны приступают к переговорам ставя перед собой абсолютно нереальные цели в этом случае переговоры часто приносят горькое разочарование их участникам. Желания и иллюзии вряд ли могут быть воплощены в жизнь в мгновенье ока. Терпение — важный фактор в переговорах. Обладая им, вы сознательно можете заставить время работать на себя. Лимит времени, временные рамки — часть переговоров Всегда старайтесь использовать временные рамки с выгодой для себя:

  • Не позволяйте клиентам ограничивать вас во времени.
  • Будьте бдительны к важным для ваших оппонентов временным рамкам, например, назначенные встречи, на которых они хотели бы отчитаться о проделанной работе, отпуск, каникулы и т.д.
  • Если у вашего оппонента «куча» времени, сами запаситесь временем.
  • Относитесь скептически к так называемым предельным срокам, которыми вас ограничивают другие. Практически всегда их можно отложить на какое-то время.
  • Позаботьтесь о том, чтобы психологически не поместить себя во временные рамки. Мы все всегда что-то планируем, но не допустите того, чтобы четко намеченный план стал петлей, которую вы затягиваете на собственной шее.

Временные рамки гипнотически действуют на людей. Мы склонны придерживаться их даже тогда, когда сами этого не хотим. Поэтому очень неплохая идея связывать предложения к определенному времени как можно более часто. Это поможет вам заставить другого человека принять его. Временные рамки работают даже в тех случаях, когда это кажется невозможным.

15.2. Тупики

Огромное количество людей боится тупиков. Они часто разочаровывают, расстраивают планы, вызывают чувство беспомощности. Напряженность же все нарастает. Но, тем не менее, время от времени тупики в процессе переговоров неизбежны. Они могут быть намеренно использованы как тактический прием, который способствует подчинению оппонента. Во время тупика можно проверить настойчивость и силу оппонента. Они, также, могут быть использованы как средство для получения новой информации либо для поиска альтернативных решений. Тактики, позволяющие вывести переговоры из тупика:

  • использовать отсрочки, растягивая их во времени;
  • дать краткий обзор различных точек зрения;
  • пойти на мелкую уступку или пообещать, что сделаете это;
  • вместе исследуйте различные альтернативы и их возможные последствия, если тупик затянулся;
  • сделайте замены в команде;
  • поменяйте место;
  • внесите предложение, которое может повлиять на ход событий;
  • отложите обсуждение той части вопросов, которые порождают сложности;
  • призовите на помощь третью сторону;
  • созовите неформальную исследовательскую группу;
  • остановитесь на части вопросов и придите к соглашению по ним;
  • систематически вносите предложения;
  • будьте эмоциональны, либо используйте угрозы, если кто-то вспылит;
  • распознайте ключевую фигуру в делегации оппонентов с тем, чтобы либо заручиться его поддержкой, либо через него оказывать влияние на всю делегацию;
  • откладывайте переговоры;
  • создавайте совместный комитет.

15.3. Вопросы и ответы

Подчас некоторым людям очень сложно ответить на вопрос быстро и точно. Если вы один из таких, лучший выход для вас — заранее продумать и записать все вопросы, которые вам могут задать. Запомните, некоторые вопросы вообще не требуют ответов. Чем больше у вас есть времени для того, чтобы обдумать вопрос, тем лучше будет ваш ответ. В этой связи я хотел бы дать несколько советов:

  • никогда не отвечайте на вопрос до тех пор, пока вы полностью не поняли его смысл; попросите оппонента разъяснить, что он имеет в виду;
  • запомните, что вы можете дать ответ, который может покрывать лишь часть вопроса;
  • лучший способ избежать вопросов — ответить на тот, что вообще не был задан;
  • некоторые вопросы могут быть отложены в долгий ящик, т.к. у вас нет достаточной информации, чтобы ответить на них.

Вопросы на многое открывают глаза. Они способствуют обмену информацией и взаимопониманию между сторонами. Кратчайший путь к взаимопониманию — умный вопрос. Вот несколько советов о том, как лучше задать вопрос:

  • не задавайте враждебных вопросов;
  • не задавайте вопросов, которые ставят под сомнение искренность вашего оппонента; это не сделает его более искренним;
  • у вас всегда должно быть желание задать вопрос; запишите его и ждите подходящего момента для него;
  • убедитесь в том, что вы сформулировали свой вопрос заранее;
  • имейте мужество задать такой вопрос, посредством которого можно «засунуть нос в чужие дела»;
  • наберитесь мужества и задайте ошарашивающий вопрос; задайте такой вопрос, от ответа на который оппонент уклонится; отсутствие ответа может дать вам очень важную информацию;
  • оставляйте побольше времени для формулировки новой серии вопросов;
  • будьте настойчивы, задавая вопросы, если чувствуете, что ответ расплывчив либо неполон.

Ответы, которые нельзя назвать ответами, включают в себя следующие моменты: повторите, пожалуйста, свой вопрос — я не совсем понял смысл вашего вопроса — все зависит — это абсолютно другой разговор — вы должны понять предысторию; все началось… — прежде, чем я отвечу, вам бы следовало уяснить для себя процедуру — я не имел с этим дела, но я слышал — это варьируется, так как — тут нельзя однозначно ответить «да» или «нет», но в какой степени… — давайте будем более точными — это не совсем так, как вы это представляете — это вопрос о том, как вы смотрите на это — как я уже сказал… — иногда такое действительно случается…

15.4. Перерывы

Эффективность переговоров увеличивается тогда, когда стороны просят делать как можно больше перерывов; в этом больше смысла, чем в длительных переговорах и коротких паузах.

Переговоры — это не игра в пинг-понг, когда каждый удар противника требует немедленного ответа. Попросите о перерыве и используйте его для консультаций с коллегами; они нужны вам для того, чтобы:

  • предугадать то, о чем осведомлены оппоненты;
  • продумать вопросы;
  • разработать новые аргументы;
  • исследовать новые альтернативы;
  • обсудить возможность уступок;
  • проконсультироваться с экспертами;
  • обратиться к законам и процедурам;
  • изучить изменения в обстоятельствах и условиях;
  • предвосхитить болезненные для вас вопросы;
  • разработать новую серию вопросов.

15.5. Цель

Чем выше уровень стремлений, тем лучше будут результаты. Люди, которые ставят перед собой высокие цели и делают все, что в их силах, чтобы добиться их, достигают хороших результатов. Но этому присущ определенный риск: тупик. Но не смотря на это, чем выше ваша цель, тем больше вы получите.

Однако, будьте реалистичны. Вам нисколько не принесет пользы то, что вы займете крайнюю позицию в переговорах. Это породит впечатление, что вас не следует принимать всерьез, что вы заслуживаете мало доверия. Вот вам хороший совет: не просите того, что вы не сможете подкрепить фактами и аргументами; начните с самой высокой цены, оправданность которой вы сможете отстоять.

15.6. Уступки

  • Создайте для себя в переговорах резерв, ставьте высокие цели, но не выше тех, которые вы можете подкрепить аргументами;
  • сделайте так, чтобы оппоненты первыми пошли на уступки по важному вопросу, тогда как сами вы возьмете на себя инициативу в области менее важных проблем;
  • приберегите ответственные уступки, чем дольше оппонент будет их ждать, тем больше он будет их ценить;
  • уступки типа «зуб за зуб» делать не обязательно, если оппонент уступает шестьдесят, вы можете уступить сорок, если он говорит «Давайте уровняем разницу», вы всегда можете сказать «Не могу»;
  • не бойтесь сказать «нет», если вы несколько раз скажете «нет», оппонент перестанет просить;
  • не бойтесь отказаться от сделанной ранее уступки;
  • пойдите на уступку, которая ничего вам не будет стоить.

Вот примеры таких уступок

  • при внимательном рассмотрении, это — соглашение;
  • убедить оппонента в том, что не смотря на то, что вы хотите это сделать, это не в ваших силах;
  • показать, что другие компетентные и уважаемые люди сделали точно такой же выбор;
  • дать как можно более пространное объяснение.

15.7. Повестка дня

Кто бы не контролировал повестку дня, он контролирует то, что выйдет, даже более того, что не выйдет в процессе обсуждения. Обговорите повестку дня до того, как начались переговоры:

  • Не принимайте предложенную оппонентом повестку дня, не обдумав все возможные последствия;
  • Подумайте, как можно включить в нее необходимые вам вопросы;
  • Изучите предложенную оппонентом повестку дня с тем, чтобы найти в ней оплошности.

15.8. Сила убеждения

15.8.1. Запаситесь фактами

  • познакомьтесь с историей, организацией и человеком, с которым вы вступите в переговоры;
  • наберитесь мужества попросить оппонента описать его полномочия;
  • познакомьтесь с организационной структурой второй стороны;
  • имейте при себе все необходимые документы.

15.8.2. Обращайте внимание на то, как вы выглядите

Как вы сидите (не развязно, но и не напряженно)?

Смотрите на тех, кто сидит за столом переговоров.

Продумывайте, что говорите (будьте последовательны, просты и убедительны). Используйте доступную вам технику (например, кодоскоп).

Делайте паузы для того, чтобы перевести дух, не «барабаньте».

15.8.3. Будьте конструктивны, но не сдавайтесь

Лучше начать с обсуждения тех вопросов, по которым легко прийти к соглашению, чем с тех, которые породят горячие споры.

К соглашению по спорным вопросам легче прийти, если связать их с вопросами, по которым абсолютно элементарно прийти к соглашению.

Восприятие улучшается, когда больший акцент делается на общности, нежели на различиях.

Достаточно просто прийти к соглашению в случаях, если обнаруживаются общие интересы.

Сами суммируйте достигнутые результаты, не позволяйте это сделать оппоненту.

15.8.4. Будьте осторожны с аргументами

Чем больше вы даете аргументов, тем больше шансов у вашего оппонента найти в них тот, к которому они могут придраться. Это слабое место в аргументации окажет пагубное влияние на все последующие ваши доводы. Опытные переговорщики очень разборчивы в использовании фактов, они постоянно спрашивают себя, как и когда они могут использовать их с наибольшей степенью убедительности. Они умеренно, но убедительно используют печатную информацию (доклады, тексты законов, статистику и т.д.).

15.8.5. Не вступайте в дебаты

Очень часто переговоры приобретают форму бесконечного дебатирования люди без конца повторяют одни и те же аргументы. Они испытывают необходимость в разъяснении оппоненту их точки зрения, пытаются выявить причины «непонимания» и т.д. Эффект всех этих попыток — минимален более того, они отрицательно действуют на атмосферу в переговорах. Лучший способ положить им конец — внести предложение и направить переговоры в русло обсуждения этого предложения, чего хочет одна сторона, чего хочет другая сторона? Есть ли возможность для компромисса? В этом случае очень важно использовать новые факты и аргументы. «Сказки про белого бычка» — это потеря времени, они лишь порождают никому не нужное раздражение.

Глава 16. Эмоциональные манипуляции в процессе переговоров

Переговоры всегда проводятся по каким-либо важным вопросам персонал, бюджет, разделение власти, задачи. Помимо существования вопросов для обсуждения, процессу переговоров присущ также аспект личных взаимоотношений между участниками. Переговорщики ведут себя по отношению друг к другу по-разному они более или менее искренни, дружелюбны, злобны, они могут быть высокомерными, спокойными. Таким образом они оказывают влияние на атмосферу. В процессе переговоров участники делают всякого рода замечания и комментарии, иногда спонтанно и ненамеренно. Иногда они делают их специально с тем, чтобы пробудить определенные чувства, вызвать ответную реакцию у оппонента. Причем при помощи таких заявлений переговорщики нисколько не хотят раскрыть свои истинные намерения, заявления эти могут даже противоречить их действительному мнению. Иногда такого рода замечания используются с тем, чтобы повлиять на расстановку сил.

16.1. Отрицательные и положительные манипуляции

Сторона может поставить своего оппонента в известность, что его взгляды и поведение не подлежат обсуждению, что они заслуживают лишь порицания. Оппоненту ясно дается понять, что его мнение, по сути, близоруко, что его аргументация не логична, что ему было бы лучше быть немного более конструктивным, что его идеи и помыслы вряд ли соответствуют требованиям времени, что заявления его беспринципны. Переговорщики могут так же указать на то, что доклад, сделанный оппонентом, подробный и инновационный, что оппонент снискал славу за свое прогрессивное мышление, что его предположения должны быть основой для последующего обсуждения, что его вклад в общее дело в высшей степени конструктивен. Положительные и отрицательные замечания очень часто нисколько не выражают истинное мнение переговорщика, более того, они могут быть абсолютно противоположны ему! В этом случае мы называем их манипуляциями. Чего ради переговорщики прибегают к помощи манипуляций? Цель их — породить у оппонента определенные чувства, которые помогут манипулятору укрепить свою позицию в переговорах. Цель отрицательных манипуляций — породить чувство собственной неполноценности, вины, чувство общественного порицания у оппонента. Возьмем, например, бухгалтера, который говорит своему клиенту, молодому бизнесмену, что тот не может пользоваться такого рода финансовыми приемами. Или управленец, который заявляет своему подчиненному, что его форма доклада о проделанной работе не соответствует чувству ответственности, преобладающему в компании. Либо переговорщик, представляющий на переговорах профсоюзы, заявляет руководству компании, что их политика повлечет заметное ухудшение на многие годы в трудовых отношениях. Человек, использующий в переговорах манипуляции, надеется, что при помощи их он заставит оппонента заколебаться, почувствовать неуверенность, покориться.

Если переговорщик использует положительные манипуляции, льстит своему оппоненту, он побуждает его быть более покладистым, сговорчивым. Вышеупомянутый бухгалтер скажет бизнесмену, что его финансовые нарушения лягут пятном на прогрессивную и инновационную политику компании, что вряд ли сделает ему пользу. А управленец скажет своему подчиненному, что в его докладе есть интересные мысли, но по неизвестной ему причине. А представитель профсоюзов заявит, что политика руководства соответствует существующим в компании трудовым соглашениям, что она приведет к улучшению взаимопонимания, и если руководство внесет в нее некоторые коррективы, то



Страница сформирована за 0.6 сек
SQL запросов: 172