УПП

Цитата момента



Я - свободен. Я не являюсь собственностью ни Родителей, ни Близких и Любимых, ни кого бы то ни было еще. Я пришел в этот мир вовсе не для того, чтобы отвечать чьим-то ожиданиям.
Мне никто ничего не должен.
М-да. А кто должен об этом помнить?

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



Смысл жизни в детях?! Ну что вы! Смысл вашей жизни только в вас, в вашей жизни, в ваших глазах, плечах, речах и делах. Во всем. Что вам уже дано. Смысл вашей жизни – в улыбке вашего мужчины, вашего ребенка, вашей матери, ваших друзей… Смысл жизни не в ребенке – в улыбке ребенка. У вас есть мужество - выращивать улыбку? Вы не боитесь?

Страничка Леонида Жарова и Светланы Ермаковой. «Главные главы из наших книг»

Читать далее >>


Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/d4103/
Китай

Таблица 10.1. Распределение времени, отведенного на подготовку, опытными и неопытными переговорщиками.

Затраченное время (%)

Деятельность

Неопытный

Опытный

Диагноз

16

25

Цель

33

16

Альтернативы

8

25

Тактика

25

16

Стратегия

16

16

Источник — Дюпон, 1982, с. 62 Различия в распределении времени будут тем более очевидны, если мы сравним затраченное обоими переговорщиками время на определение целей опытные переговорщики расходуют отведенное им время на развитие альтернатив, тогда как их неопытные собратья расходуют его на прояснение целей и результатов, вдаваясь, подчас, в ненужные тонкости. Разница во времени, затраченном на вопросы тактики, объясняется тем, что опытные переговорщики ограничиваются выработкой арсенала вступительных ходов; в последующем, он полагается целиком на свои способности в импровизации: «Вам никогда не удастся точно предугадать, как будут развиваться события; … ?» Неопытные же переговорщики стараются найти выход из сложных ситуаций в переговорах до того, как они в них попали, так, «на всякий случай».

10.1. Контрольный лист

Контрольный лист используется с целью занесения в него информации о различных аспектах подготовительной фазы. Но назначение этого листа не должно восприниматься вами буквально: его цель — помочь переговорщику быстро зафиксировать пункты, которые необходимо запомнить. Этот лист поможет ему не забыть о хорошем ходе, который пришел к нему в голову, и который он может использовать в дальнейшем.

10.1.1. Диагноз

Содержание:

Достаточно ли хорошо мы осведомлены о вопросах, предлагаемых к обсуждению?

Есть ли у нас соответствующие документы и досье?

Знакомы ли мы с историей вопроса?

Провели ли мы достаточно цельную экспертизу по специальным вопросам?

Что представляют собой наши интересы и цели; цели и интересы наших оппонентов?

Имеют ли отношение к переговорам определенные утверждения (принципы) политические заявления? Какие из них наши, какие их?

Атмосфера:

Какого рода атмосфера ожидается за столом переговоров?

Важны ли в будущем хорошие отношения? •

Способны ли мы оценить наше воздействие на атмосферу?

С какими людьми мы будем иметь дело? Каков их переговорный стиль, их «подоплека», в чем они заинтересованы лично?

Можем ли мы отделять интересы от индивидуумов?

Силовой баланс:

Какие можно выделить слабые и сильные места у обеих сторон?

В чем мы зависим от оппонента, в чем зависит от нас он?

Если соглашение не достигнуто, как это отразится на обеих сторонах?

Есть ли у нас / у них в распоряжении альтернативы?

Следует ли ждать манипуляций либо всякого рода «силовых игр»?

Какими полномочиями обладает оппонент?

Клиенты:

Насколько сильна позиция наших оппонентов по отношению к клиентам? Насколько сильна наша?

Где лежат первоначальные интересы оппонента?

Какого рода полномочиями наделяют нас клиенты?

Чье мнение из представителей клиентов можно назвать решающим?

Что мы можем уступить оппоненту, что будет стоить мало нам и поможет ему подняться в глазах его клиентов (и наоборот)?

Пытаются ли клиенты постоянно вмешиваться в ход переговоров, либо они наблюдают за ними со стороны?

Насколько нам / им нужно «пускать пыль в глаза» нашим клиентам?

10.1.2. Цели

Каких результатов мы хотим добиться? Чего хотят наши оппоненты?

Чем мы будем удовлетворены меньше всего?

Возможно и нужно ли установить разделительную черту между соглашением, которое едва ли можно достичь и соглашением, которое вообще нам недоступно? См. таблицу 10.1.

Таблица 10.1. Цели в переговорах

щелкните, и изображение увеличится

10.1.3. Процедуры

С тем, чтобы увеличить степень гибкости в переговорах, необходимо использовать весь тактический и стратегический арсенал. Следующие пункты могут в этом помочь. Прежде всего они полезны в самом начале переговоров. После того, когда контрольный лист уже не помогает и вы все еще хотите придерживаться принципа гибкости: вы должны перейти к импровизациям, попросить отсрочки, либо сделать перерыв, если возникли сложности.

Работа с альтернативами:

В какой мере использовали мы личные контакты с оппонентом для обмена идеями, информацией?

Насколько искренни мы в самом начале переговоров? Связываем ли мы себя сразу обещанием, либо сначала информируем оппонентов о насущных интересах?

Достаточно ли хорошо мы знаем наших оппонентов, либо нам необходимо «высветить» их, задавая вопросы, давая им возможность высказаться, выказывая заинтересованность, выдерживая паузу, подавая ему пример?

Каким образом- мы выстраиваем нашу линию аргументации? Есть ли у нас готовая версия, проясняющая наши интересы?

Выражены ли результаты, которых мы хотим добиться, в нескольких альтернативах. Преуспели ли мы в создании некоторого количества альтернатив.

Пытаемся ли мы увеличить гибкость за столом переговоров, готовя себя к таким процедурам, как:

  • мозговой штурм, совместное обсуждение, создание пробных предложений;
  • подведение итогов, переучет;
  • созыв неформальной исследовательской группы;
  • перерывы;
  • предотвращение споров по поводу: «кто прав»;
  • представление возможности пробному предложению лечь на стол переговоров?

Тактический план вступительных действий

Тактики, относящиеся к содержанию переговоров, были упомянуты в предыдущем разделе. В этом разделе мы обсудим тактические шаги, относящиеся к атмосфере, расстановке сил и клиентам.

Атмосфера:

Удобно ли работать в данном месте переговоров и с данным режимом?

Насколько личной видится нам атмосфера? Пункты, заслуживающие внимания:

  • Должно ли поведение, одежда быть официальными либо более демократичными?
  • Как обращаться к оппоненту, только по имени (без отчества)?
  • Что нужно предпринять, чтобы лучше узнать друг друга до переговоров, добавить в отношения доверительности?
  • Будет ли возможным неформальное общение во время перерывов для кофе?
  • Будете ли вы обедать вместе?
  • Будут ли за столом переговоров члены делегаций сидеть беспорядочно, либо они будут сидеть по разным сторонам стола?
  • На вступительной фазе будет ли особое внимание уделяться обмену позитивным опытом, продолжительности отношений и т.д.?
  • Можно ли исключить либо заменить тех членов делегаций, которые любят вступать в полемику?

Силовой баланс:

Как поступить с ожидаемыми манипуляциями и другими «силовыми уловками»?

На каком этапе они почувствуют, что «зря тратят свои силы»? Хотим ли мы этого?

Будем ли мы работать с председательствующим?

Клиенты:

Удастся ли нам влиять на клиентов так, чтобы держать их подальше от переговоров?

  • Достаточно ли «изолировано» место проведения переговоров?
  • Достаточно ли времени для подготовительных встреч с клиентами?
  • Помогут ли обе стороны друг другу не потерять авторитета?
  • Доставят ли обе стороны друг другу моменты «драмы», которые отражены в протоколе?
  • Пожертвует ли одна сторона 20 процентов для того, чтобы другая выиграла 80 по некоторым позициям?

Стратегический план

Существует 4 основных стратегических понятия, которые могут быть полезны на подготовительной стадии:

  • детальное планирование действий / примерное планирование действий;
  • фазы переговоров;
  • переговорные стили;
  • разделение ролей среди членов делегации.

Детальное планирование/ примерное планирование: стратегическим инструментом для увеличения возможностей маневра и импровизации в большей степени является обдумывание примерных действий в переговорах, детальная их разработка. Сравнить детальное и примерное планирование действий поможет таблица 10.2.

Фазы: второе основное понятие, позволяющее предвидеть стратегические хода — фазы переговоров:

  • первоначальный выбор позиции;
  • фаза развертывания;
  • тупик и завершение.

Действия должны быть адаптированы к фазам. Если этого не делается, переговорщики усложняют себе жизнь. Например, слишком долго держа при себе информацию о выбранной позиции, либо внося компромиссное предложение слишком рано.

Таблица 10.2. Детальное планирование / примерное планирование

Детальное планирование действий: одно направление в переговорах, жесткость.

Примерное планирование действий: несколько направлений в переговорах в зависимости от реакции оппонента, гибкость.

мы начинаем со слов, а затем мы поднимаем вопрос…

мы начинаем со слов… если они поднимут вопрос. .

мы все время повторяем…

затем мы подчеркиваем, что…

и только после того, как они соглашаются… мы поднимаем вопрос…

но если они опять повторяют, что…

мы опять склоняем их к мысли, что…

и т.д.

тогда мы…

и т.д.

Переговорные стили: наш переговорный стиль постоянно дополняется теми моментами, которые по нашему мнению необходимы, Ну, например, хотим ли мы быть:

открыто враждебными?
уступчивыми и дружелюбными?
уклоняющимися, пассивными?
склонными к развертыванию?

Распределение ролей среди членов делегации, если делегация состоит более чем из одного человека, необходимо заранее распределить роли среди ее членов. Важными в этом аспекте являются следующие моменты:

Будет ли у нас только один выступающий?
Если нет, как разделить задания?
Если так, где мы должны его поддержать или дополнить?
Развивайте различия в стилях.

10.2. Заключение

Контрольный лист состоит из нескольких пунктов. Смысл заключается в том, чтобы все было просто. Например: быстро просмотрите контрольный лист с тем, чтобы выбрать четыре пункта, необходимых вам. Под каждым из них напишите несколько терминов, кратко выражающих вашу мысль. Затем, постарайтесь продумать альтернативы, no-крайней мере, на несколько шагов вперед. В остальном полагайтесь на свои способности импровизировать; при необходимости, предложите сделать перерыв и подумайте над тем, что вы еще можете сделать.

У переговорщиков, обычно, мало времени для подготовки. Если время лимитировано, следующие советы могут вам помочь:

  • назначьте руководителя делегации для общего руководства и контроля; после того, как он выслушивает всех членов делегации, он урегулирует вопросы;
  • ограничьте себя созданием вступительной речи, где вы кое-что скажете о своих интересах, дальше — действуйте по обстановке.

Если времени у вас практически нет, если вы хотите, либо вам необходимо сейчас же прийти к какому-то соглашению:

  • внесите как можно более выгодное вам предложение, которое вы в силах отстоять;
  • потом торгуйтесь до тех пор, пока не достигнете разумного компромисса.

Глава 11. Председательствующий в переговорах

Иногда в переговорах участвует председательствующий. В заседаниях внутри организации, носящих переговорный характер, председательствующий — представитель руководства, в других случаях это может быть независимый, не принадлежащий ни к одной стороне, человек. Иногда руководство в переговорах достается одной из вовлеченных в них сторон. Председательствующий может столкнуться с очень сложной для него задачей, особенно, когда требования сторон взаимоисключающие, либо в ситуации, когда стороны соревнуются в получении дефицитных ресурсов. В этой главе представлена полностью процедура управления заседаниями, участники которых ведут переговоры по какому-либо вопросу. Точно такая же процедура может быть использована в различного рода переговорах. Мы полагаем, что у председательствующего есть две цели он хочет, чтобы был достигнут компромисс, и он хочет, чтобы он был достигнут без ухудшения во взаимоотношениях вовлеченных в переговоры людей. Для того, чтобы выполнить свою двойственную функцию, председательствующий должен различать в процессе переговоров фазы и развить такие процедурные тактики, которые увеличат шансы на успех в переговорах. Как это делать, будет разъяснено ниже.

11.1. Фазы переговоров

Знания о фазовой природе переговоров необходимы переговорщику. Они помогут ему лучше разобраться в том, что происходит и подготовить себя к тому, что из всего этого выйдет. События в этой ситуации легко предсказуемы, так как председательствующий вооружен направляющим принципом. Вот четыре основные фазы, речь о которых шла выше:

подготовительная;
официальных заявлений;
психологической борьбы;
кризиса и завершения.

Во многих других видах переговоров эти фазы носят более мягкий характер:

подготовительная;
первоначальный выбор позиции;
фаза поиска;
тупик и завершение.

Более подробно о каждой фазе переговоров можно прочитать в главе 8. В этой главе будет дано краткое описание каждой фазы, представлены функции председательствующего на каждой из них.

11.1.1. Подготовительная фаза

В совместных обсуждениях стороны определяют свои взгляды на содержание переговоров и выбирают стратегию. Очень часто председательствующий не принимает участие в такого рода совместных обсуждениях. Если он участвует в них, то его задача — удержать обе стороны от обоюдных принуждений к какому-то одному соглашению. Он должен задавать вопросы об их насущных интересах и конечных целях, вдохновить обе стороны на поиск нескольких альтернатив.

11.1.2. Первоначальный выбор позиции

Обычно переговоры начинаются с заявлений обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, «задачи компании», «общий интерес»), стороны пытаются укрепить свои позиции. Председательствующий, в данном случае, должен дать каждой из них возможность высказаться и сделать все возможное, чтобы оппоненты их не перебивали.

11.1.3. Фаза поиска

Стороны проверяют друг друга. Насколько реальны требования каждой из них? Они также испытывают своего рода запасные интересы и идеи. На этой фазе председательствующий должен увидеть и привести в действие возможные комбинации их желаний и интересов. Стороны пытаются создать себе как можно больше вариантов для маневра, используя следующие способы:

они пытаются оставить за собой как можно больше из обсуждаемых пунктов при этом не уступая ничего;
они испытывают упорство своих оппонентов;
они ищут возможные комбинации интересов.

На этой фазе стороны вносят предложения, иногда пробные. Предложения эти часто предполагают уступки. В этом председательствующему отводится важная роль. Он может вдохновить стороны на исследования «интегративных возможностей» он побуждает стороны дать информацию об их основных интересах и намерениях. Даже более того, он может прекратить бесконечные споры, сделав все, что в его силах для того, чтобы направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. И, наконец, он может положить конец спорам, носящим резкий характер.

11.1.4. Тупик и завершение

На этой фазе на столе переговоров лежат различные предложения и контрпредложения. Но соглашение по ним не достигнуто, стороны заявляют, что сделали все, что от них зависело. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность. Эти факторы оказывают все больший прессинг, заставляют все же принять решение, завершить обсуждения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, иногда зафиксированных в умно составленном пакете соглашений, могут в последний момент спасти все дело. Используя принадлежащую ему власть, председательствующий на этой фазе может урегулировать некоторые вопросы и таким образом направить стороны к компромиссу. На этой же фазе, председательствующий может предотвратить проявления «борьбы» в тех случаях, когда люди не всегда хорошо осведомлены о том, как им вести себя в тупиках и становятся абсолютно непреклонными, оказывая излишнее давление на оппонентов. Более искушенные, опытные переговорщики рассматривают тупики моментами неизбежными, более того, иногда необходимыми. При помощи тупиков они подвергают тестированию непреклонность, упорство оппонента. Тупик так же может послужить сильным толчком к созданию компромиссного решения, удачно объединяющего в себе поставленные на карту интересы.

11.2. Контрольный лист председательствующего

Следующий контрольный лист снабдит председательствующего серией процедурных рекомендаций:

1. Начните с краткого изложения:
  • цели встречи;
  • факторов сдерживания (допустимое время, последствия невозможности, прийти к соглашению);
  • способа принятия решения (консенсус, простое большинство либо авторитарное решение);
  • процедуры (см следующие пункты).
2. Дайте возможность каждому изложить свои желания и интересы « значительность их желаний;
  • точно, что эти желания предполагают;
  • почему и по какой причине аргументы, цели, интересы.

Не позволяйте обсуждению начаться — самое большее, что возможно — вопросы, проясняющие некоторые проблемы. Особенно постарайтесь создать несколько способов для выражения и прояснения целей и основных интересов, вы даже можете сами спросить о них.

3. Кратко суммируйте желания и интересы.
4. Исследуйте «интегративные возможности» через общие посылки:
  • исследуйте вместе с участниками возможность общих для них посылов и критериев;
  • попытайтесь систематизировать общие интересы или цели, составить схему.

Поиск общих посылов может послужить причиной многих проблем. Иногда они бывают чересчур абстрактными, чтобы стать базой. Если это произошло, лучше использовать следующий процедурный шаг.

5. Исследуйте «интегративное пространство» через предложения:
  • внесите определенное предложение, например обсуждаются только самые главные приоритеты, не вмешивайтесь в ход событий, снижайте все требования на 20 процентов, соедините требования А и Б, замедлите обсуждение требований на 20 процентов, потяните с требованиями X и Y;
  • используйте мозговой штурм для выяснения как можно большего количества альтернативных предложений и решений;
  • направьте реакцию участников в русло предложения, по которому можно принять решение;
  • исследуйте, может ли предложение быть интегрировано из комбинации требований;
  • сделайте предложение базой для дальнейших переговоров, избегайте обсуждения предложения, попросите внести предложения, которые усовершенствуют его, либо назвать условия, при которых оно могло бы быть принято;
  • помогите участникам сформулировать поправки и условия, если это необходимо.

Развертывание переговоров таким образом, требует минимального желания совместного поиска выхода. Если такая тактика будет удачной, с ее помощью и через предложения можно узнать, где лежат основные интересы сторон. Такая тактика намного лучше торгов по каждому пункту.

Пятый пункт заслуживает особого внимания положить в основу дальнейших переговоров какое-либо предложение может быть удачным ходом председательствующего. В зависимости от типа переговоров, предложение может быть либо в форме проекта соглашения либо пробного размещения запасных вариантов. (Это делает теоретически возможным сокращение фаз переговоров до двух первая фаза — «начало», где стороны обмениваются информацией, на основе которой формулируется пробное, объемное, но не связывающее стороны соглашение и вторая фаза, на которой переговоры идут по конкретному вопросу и в соответствии с общим планом). Затем переговоры фокусируются на пробном предложении. Это предполагает ограничение споров и обсуждений. Здесь необходимо выяснить возможность поправок и условий, которые сделают предложение приемлемым. Этот простой по сути ход очень помогает председательствующему более конструктивно организовать переговоры, ускорить их ход. Из всех процедурных указаний, это — самое важное!



Страница сформирована за 0.12 сек
SQL запросов: 171