ЗРЕЛОСТЬ
Зрелость — это равновесие МУЖЕСТВА и ОСМОТРИТЕЛЬНОСТИ. Если человек прямо выражает и отстаивает свои чувства и убеждения и в то же время считается с чувствами и убеждениями других людей, его можно назвать зрелым — особенно если предмет договора важен для обеих договаривающихся сторон.
Если проанализировать большое количество психологических тестов, применяемых при приеме на работу, продвижении по службе или с целью обучения, нетрудно заметить, что подавляющее большинство их направлено на проверку именно этого качества. Неважно, называется ли это балансом «эго» и способности к сопереживанию, уверенности в себе и уважения к другим, заботы о людях и заботы о выполнении поставленных задач; выражается ли на языке трансакционного анализа формулой «Мне хорошо — тебе хорошо», — суть одна и та же. Как уже говорилось, я лично называю это балансом мужества и осмотрительности.
Уважение к этой черте характера пронизывает всю теорию человеческого взаимодействия, руководства и менеджмента. Она — яркое воплощение баланса П/ИП — продукта и источника продукта. В то время как МУЖЕСТВО нацелено на получение «золотых яиц», ОСМОТРИТЕЛЬНОСТЬ направлена на улучшение самочувствия «гусыни». Главная задача эффективного руководства — повысить уровень и качество жизни для всех участников.
Великое множество людей мыслит в категориях дихотомии, то есть противопоставления: «или — или». Если вы порядочны, значит слабохарактерны. Но установка на Выигрыш/Выигрыш предполагает «и» порядочность, «и» силу характера — вдвое большую, чем при установке на Выигрыш/Проигрыш. Стремясь к В/В, необходимо в одно и то же время быть уверенным в себе и брать в расчет чужие чувства и интересы, то есть быть способным к сопереживанию. И рисковать, и рассчитывать. Умение поддерживать такое равновесие и служит главным показателем зрелости.
Если я решителен, но не склонен принимать во внимание интересы других людей, какова моя установка? Выигрыш/Проигрыш. Я силен и ставлю во главу угла свои собственные интересы; обладаю достаточным мужеством, чтобы отстаивать свои интересы, и абсолютно равнодушен к вашим. Чтобы компенсировать недостаток внутренней зрелости, самоутверждаюсь за счет служебного положения, авторитета, власти, старшинства или принадлежности к элите.
Если у меня хватает чуткости, но недостает мужества, возможно, я займу позицию Проигрыш/Выигрыш. Я настолько восприимчив к вашим интересам, что у меня не хватает духу выразить и реализовать свои собственные.
Для установки на Выигрыш/Выигрыш чрезвычайно важен высокий уровень как мужества, так и осмотрительности. Такой баланс — важнейший признак зрелости. Если он мне присущ, я умею слушать, сопереживать — но и иметь мужество не всегда соглашаться.
МЕНТАЛИТЕТ ИЗОБИЛИЯ
Третье, исключительно важное для В/В, свойство характера — МЕНТАЛИТЕТ ИЗОБИЛИЯ. Согласно этой парадигме, «всем хватит».
Большинство руководствуется прямо противоположной философией, которую я называю МЕНТАЛИТЕТОМ ДЕФИЦИТА. Существует ограниченный объем благ — всего один «пирог», и если кто-то отрезает себе кусок побольше, другим достанется меньше. Менталитет дефицита — это «нулевая» парадигма, пессимистическая картина мира.
Люди с менталитетом дефицита с огромным трудом делятся с другими: признанием или доверием, властью или выгодой, — даже если эти другие участвовали в производстве продукта. Они не умеют искренне радоваться чужим успехам и даже (а иногда и особенно) успехам членов своей семьи, близких друзей и сослуживцев. Как будто, если на другого сваливается известность или неожиданное богатство, это отнимается у них самих.
На словах эти люди выражают радость, но на самом деле их гложет черная зависть. Их чувство собственной значимости зависит от сравнения себя с другими. Чужой успех в каком-то смысле означает их неудачу. Только такое-то число людей может стать призерами; только одному достанется первое место. «Победить» и «побить» для них — синонимы.
Люди с менталитетом дефицита втайне надеются, что других постигнет несчастье: не обязательно что-то ужасное, но хотя бы относительная напасть, которая «поставит их на место». Они вечно сравнивают, конкурируют, тратят массу энергии на то, чтобы завладеть вещами или людьми и таким образом повысить свое чувство значимости.
Они мечтают, чтобы другие жили по сочиненным ими сценариям. Окружают себя теми, кто всегда соглашается и никогда не перечит. И кто слабее.
Людям с менталитетом дефицита трудно работать в слаженном коллективе, состоящем из взаимно дополняющих друг друга личностей. В различиях между людьми они усматривают нарушение субординации и проявление нелояльности.
Напротив, менталитет изобилия вытекает из глубокого внутреннего чувства собственной значимости и защищенности. Люди убеждены, что «всем хватит», и охотно делятся — престижем, выгодой, честью принятия решений. Это открывает новые возможности, расширяет диапазон творчества.
Менталитет изобилия берет личную радость, личное чувство свершения — и обращает вовне. Носители этого менталитета высоко ценят уникальность, целеустремленность и проактивность других людей. Они признают неограниченные возможности положительного взаимодействия, ищут и находят Третье Решение.
Коллективная победа не означает победы над другими. Она знаменует успех эффективного взаимодействия, взаимную выгоду всех участников, совместную работу, плодотворный обмен мнениями, совместные достижения, которых не было бы, если бы те же люди работали порознь. Коллективная победа — следствие менталитета изобилия.
Высокая степень порядочности, зрелость и менталитет изобилия обладают ценнейшим качеством подлинности, которая эффективнее всякой методики.
Я нашел эффективное средство, способное облегчить для человека, настроенного на В/П, переход к В/В. Попробуйте примерить на себя идеал или отождествить себя с кумиром или наставником — любым авторитетным для вас человеком с ярко выраженной установкой на Выигрыш/Выигрыш. Общение главным образом с себе подобными дает мало шансов понять, усвоить и реализовать принцип В/В. Поэтому я настоятельно рекомендую читать соответствующую литературу (такую, например, как мемуары Анвара Садата «В поисках идентичности»), смотреть фильмы типа «Огненной колесницы» или пьесы вроде «Отверженных».
И все-таки, если, проникая взглядом сквозь чужие сценарии, заемные убеждения и навязанные образцы поведения, заглянуть поглубже в собственную душу, вы обнаружите, что подлинное понимание принципа В/В — как и всех остальных — коренится в вашей жизни.
ОТНОШЕНИЯ.
На базе характера мы создаем и поддерживаем отношения в духе Выигрыш/Выигрыш. Счет доверия в Банке Эмоций — самая суть этих отношений. Без доверия лучшее, что нам «светит», это компромиссы. Без доверия нет откровенного обмена мнениями, полноценной взаимной учебы и подлинного творчества.
Зато если наш общий счет в Банке Эмоций велик — как говорится, «нет проблем». Каждый доказал, что заслуживает доверия. Теперь можно сосредоточиться не на свойствах личности или позициях сторон, а на предмете спора.
Доверие делает нас открытыми для сотрудничества. Карты на стол! Даже при наличии разногласий я знаю, что вы готовы с уважением выслушать мое описание «молодой девушки», а вы знаете, что я с равным уважением отнесусь к вашему описанию «старухи». Каждый стремится понять точку зрения партнера и внести свой вклад в дело поиска Третьего Решения.
Отношения, возникающие при солидном вкладе в Банке Эмоций и приверженности сторон к обоюдному выигрышу, служат идеальным трамплином для достижения ЕДИНСТВА (Навык 6). Такие отношения не отменяют спорные моменты, не сводят на нет возможные разногласия в будущем. Зато они нейтрализуют отрицательную энергию, неизбежно возникающую вследствие различий в характерах либо подходах, создают — путем всестороннего обсуждения нерешенных вопросов — положительную энергию кооперации и позволяет найти взаимовыгодное решение.
Но как быть, если такие отношения не сложились? Если приходится работать с теми, кто даже не слыхал о принципе В/В, чье мышление запрограммировано на В/П или другую установку?
Взаимодействие с кем-то, настроенным на В/П, — серьезное испытание: ведь применение принципа В/В и без того требует немалых усилий. Приходится иметь дело со сложными проблемами и фундаментальными различиями. Но все-таки шансы возрастут, если обе стороны осознают эти сложности и различия и создадут общий счет в Банке Эмоций.
Вступая в деловой контакт с человеком с парадигмой В/П, вы продолжаете считать: главное — отношения. Вы сосредоточиваете усилия в Круге Влияния. Благодаря искренности, предупредительности, доброжелательному отношению к партнеру и уважению его точки зрения увеличиваете счет в Банке Эмоций. При необходимости продлеваете срок переговоров; больше слушаете и глубже вникаете в услышанное; твердо и мужественно излагаете свое видение. Вы не реактивны, то есть концентрируете усилия не на «отпоре» внешним силам, а на внутренних ресурсах. Продолжаете терпеливо объяснять свою позицию, пока другой участник переговоров не убедится: вы искренне стремитесь достичь взаимовыгодного решения. Сам процесс убеждения — солидный вклад в Банк Эмоций.
И чем вы сильнее — проактивнее, искреннее, настойчивее в своем стремлении прийти к такому решению, которое сулит обоюдную выгоду, — тем убедительнее будут звучать и восприниматься ваши доводы. Это и есть — настоящее испытание межличностного руководства. Вы не довольствуетесь трансакционным руководством, то есть стремитесь не к сделке в смысле вынужденного соглашения, а к трансформации — коренному преобразованию — взаимному изменению и приспособлению как участников переговоров, так и их отношений.
Поскольку В/В — универсальный принцип, который кто угодно может применять на практике, при желании вы сможете убедить множество людей, что они только выиграют, если сосредоточат свои усилия на решении, которое бы устроила все заинтересованные стороны. Однако найдутся и люди с закостеневшими парадигмами, которые не сумеют перестроиться. Так что полезно помнить о существовании варианта Выигрыш/Выигрыш или «Сделка отменяется». Можно также предпочесть низшую форму В/В — компромисс.
Важно отдавать себе отчет в том, что даже при крупном счете в Банке Эмоций не все решения обязаны соответствовать В/В. Главное — отношения доверия между людьми. К примеру, мы с вами вместе работаем; однажды вы приходите ко мне и говорите: «Стивен, я знаю, мое решение вам не понравится. У меня нет времени объяснять и тем более убеждать вас. Скорее всего, вы сочтете его неправильным. Но не могли бы вы поверить мне на слово и согласиться?»
Если кредит доверия высок, разумеется, я вас поддержу. Понадеюсь, что вы правы, и приложу усилия, чтобы все получилось.
Но если доверия нет, а я реактивная личность, я могу и не поддержать вас. Или на словах поддержу, а за вашей спиной буду демонстрировать отсутствие энтузиазма. Не буду особенно выкладываться. А потом скажу: «Ну, видите, ничего не получилось. Чего теперь вы от меня хотите?»
Если я к вам плохо отношусь, я могу даже торпедировать выполнение задачи — скомпрометировать ваше решение в глазах остальных. Или проявить «зловредное послушание»: точно выполнять все ваши распоряжения, даже явно абсурдные. И никакой ответственности!
За пять лет, прожитых в Великобритании, я дважды становился свидетелем того, как эту страну ставили на колени железнодорожные проводники — всего лишь скрупулезно выполняя требования должностной инструкции.
Сам по себе договор, его буква, почти ничего не значит без базы в виде сильного характера и хороших отношений, соответствующих его духу. Поэтому главное — стремиться к В/В с искренним желанием улучшить отношения. Тогда только договор будет выполняться.
ДОГОВОРЫ
Из отношений вытекают договоренности (соглашения), дающие принципу Выигрыш/Выигрыш содержание и направление. Иногда они называются договорами об исполнении или о партнерстве и смещают парадигму продуктивного взаимодействия от вертикальной к горизонтальной: от надзора — к самоконтролю, от выяснения позиций — к полноправному успешному сотрудничеству.
Соглашения по принципу В/В покрывают широкий спектр взаимозависимого взаимодействия. В договорах В/В четко просматриваются пять параметров, образующих структуру соглашений В/В, заключаемых между администрацией и наемными работниками, независимыми членами коллектива, совместно работающими над проектами, группами людей, успешно сотрудничающих ради общей цели, между компаниями и поставщиками — всеми, кто должен взаимодействовать с другими ради достижения успеха.
Вот эти пять элементов:
КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ — что должно быть сделано и к какому сроку.
ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ И ОГРАНИЧЕНИЯ задают пределы, внутри которых должен быть достигнут результат.
РЕСУРСЫ — гуманитарное, финансовое, техническое или организационное обеспечение результатов.
КОНТРОЛЬ устанавливает технические и прочие характеристики и этапы отчетности.
ПОСЛЕДСТВИЯ — положительные и отрицательные, естественные и логические. Система вознаграждения, штрафных санкций и так далее.
Эти пять элементов позволяют договору в духе Выигрыш/Выигрыш жить своей жизнью. Заключенный в обстановке полного взаимопонимания и предусматривающий согласованность действий по этим пяти параметрам договор определяет эталон, с которым люди соотносят результаты.
Традиционный авторитарный контроль (надзор) принадлежит к парадигме Выигрыш/Проигрыш. Он — результат иссякшего счета в Банке Эмоций. Если нет доверия или общего видения конечного результата, вы будете стремиться стоять над душой, без конца проверять и указывать, что и как нужно делать. Нет доверия — приходится контролировать.
Зато если уровень доверия высок, вы не будете путаться под ногами. Пока существует договор и исполнители точно знают, что от них требуется, ваша роль сведется к оказанию помощи и анализу отчетов.
Если вы предоставите людям возможность самим себя оценивать, это даст вам ощущение собственного благородства и высоты духа. При условии высокой культуры доверия они сделают это гораздо точнее. В большинстве случаев люди без всяких письменных инструкций знают, как сделать лучше. Интуиция бывает надежнее, чем наблюдения и измерения.
ОБУЧЕНИЕ В ДУХЕ ВЫИГРЫШ/ВЫИГРЫШ
Несколько лет назад я принял косвенное участие в консультировании проекта в одном из крупнейших банков. Нас попросили дать заключение и внести рекомендации по улучшению их программы обучения новичков, на которую ежегодно выделялось семьсот пятьдесят тысяч долларов. Программа предусматривала отбор выпускников колледжа и их стажировку в двенадцати разных отделах — по две недели на отдел. Вся программа была рассчитана на шесть месяцев, в течение которых стажеры получали общее представление о профессии. Они занимались две недели коммерческими займами, две недели — промышленными займами, две недели — маркетингом, две недели — банковскими операциями и так далее. В конце шестимесячного периода их брали ассистентами менеджера в разные филиалы банка.
В нашу задачу входила оценка результатов шестимесячной стажировки. Приступив к работе, мы обнаружили, что труднее всего — получить полную и четкую картину конечных результатов. Мы задавали руководителям банка ключевой вопрос: «Что эти люди должны уметь по окончании стажировки?» Ответы были туманными и противоречивыми.
Программа оказалась нацеленной на методы, а не на результаты. Поэтому мы предложили заменить ее программой обучения летчиков, в основу которой лег принцип САМОКОНТРОЛЯ ОБУЧАЕМЫХ. Это был договор в духе В/В, который включал в себя определение конкретных задач и критериев, которые позволят судить о качестве подготовки; основные требования и ограничения; указание на ресурсы; порядок отчетности и последствия. В данном случае одним из важнейших последствий должно было стать зачисление на должность ассистента менеджера, сопровождаемое солидной прибавкой к жалованью.
Нам пришлось прямо-таки давить на руководство банка, чтобы выяснить, в чем они видели конечный результат обучения выпускников. «Что конкретно вы хотите, чтобы они знали о работе бухгалтерии? О маркетинге? О жилищных займах?» И далее по списку. Наконец выявилось свыше сотни задач; мы упростили их, классифицировали и обобщили, так что осталось тридцать девять конкретных моделей поведения с прилагаемыми критериями.
Выпускники были по-настоящему заинтересованы в результатах стажировки: их привлекали возможность получения хорошей работы и хорошего заработка. Поэтому можно было ожидать, что они приложат все усилия, чтобы скорее и лучше овладеть навыками профессии. Для них это был большой выигрыш, и для компании тоже: потому что филиалы получали компетентных работников, нацеленных на решение конкретных задач, а не на то, чтобы лавировать, стараясь не угодить в одну из двенадцати ловушек.
Мы объяснили стажерам разницу между инструкциями, основанными на самоконтроле обучаемых и контроле со стороны администрации. Мы говорили им: «Вот цель — и вот основные требования. Дерзайте. Будете соответствовать критериям — работа ваша.
Они управлялись за три с половиной недели. Смена парадигмы обучения создавала мощную мотивацию и высвобождала колоссальную творческую энергию.
Как при всякой ломке стереотипа, не обошлось без внутреннего сопротивления. Почти никто из руководителей не верил, что такое возможно. Когда им предъявляли доказательства того, что требования выполнены, они говорили: «У стажеров нет опыта. Нужно установить испытательный срок».
На самом деле их одолевали примерно такие мысли: «Мы же проходили испытательный срок, почему у этих должно быть по-другому?» Но, разумеется, они не могли прямо сказать об этом, а прибегали к более «пристойным» формулировкам: «Им не хватает опыта».
Кроме того, отдел кадров расстраивался из-за возможной потери бюджета в семьсот пятьдесят тысяч долларов на шестимесячную программу.
Мы отвечали: «Что ж, это справедливо. Давайте поставим перед ними дополнительные задачи и определим условия. Главное — остаться верными парадигме самоконтроля обучаемых». Мы наскребли каких-то восемь задач и установили очень жесткие требования — чтобы у администрации не осталось ни малейших сомнений. После того, как некоторые члены правления приняли участие в разработке задач и условий, мы слышали от них: «Ну, если стажеры справятся с этими задачами, значит, они подготовлены лучше прошедших шестимесячную программу обучения».
Мы заранее подготовили стажеров к возможному сопротивлению и теперь сказали им следующее: «Как мы и предполагали, администрация хочет, чтобы вы выполнили несколько дополнительных заданий с еще более жесткими требованиями. На этот раз они заверили нас, что если вы справитесь, то получите должность ассистента менеджера в одном из филиалов банка».
Они повели себя неожиданным образом. Приходили к заведующему отделом — например, в бухгалтерию — и говорили: «Сэр, я участник новой экспериментальной программы с применением самоконтроля обучаемых. Кажется, вы принимали участие в разработке задач и критериев. Я должен выполнить шесть условий. Для выполнения трех первых мне оказалось достаточно знаний и навыков, полученных в колледже; для выполнения четвертого хватило учебника; пятому я научился от Тома, которого вы консультировали на прошлой неделе. Остается выполнить всего одно условие. Не могли бы вы или кто-нибудь из ваших помощников потратить несколько часов, чтобы показать мне, как это делается?» В результате они проводили в отделе полдня вместо двух недель.
Стажеры объединяли усилия, устраивали мозговые штурмы — и управлялись за полторы недели. Шестимесячная программа свелась к пяти неделям, а показатели значительно возросли.
Такой способ мышления может быть эффективно использован во всех сферах коллективного труда, если людям хватает уверенности в себе и мужества подвергнуть свои парадигмы анализу и сконцентрировать усилия на достижении В/В. Когда ответственные, проактивные, самоуправляемые личности или коллективы получают свободу действий, результаты превосходят все ожидания.
ДОГОВОРЫ ОБ ИСПОЛНЕНИИ
Заключение договоров об исполнении в духе В/В требует смены жизненно важных парадигм. Во главу угла ставится конечный результат, а не способы его достижения. Большинство из нас склонны обращать внимание и бесконечно контролировать именно способы, методы, трудовой процесс, осуществляя командное делегирование. В основе же договоров В/В лежит внимание к результатам; при этом высвобождается колоссальная энергия, достигается небывалое единение, создается не только Продукт, но и мощный Источник Продукта.
Применяя систему оценки результатов в духе В/В, люди сами себя контролируют. Традиционные методы проверки напоминают игры, в которых люди играют жалкую, унизительную роль. При В/В они соблюдают условия, в определении которых сами принимали участие. И если эти условия скрупулезно выполнять, испытуемые справятся. В случае делегирования В/В даже семилетний ребенок сам решит, как выполнить поручение.
Ничто в моей практике преподавания в университете не давало мне большего удовлетворения, чем когда нам удавалось с самого начала достичь взаимопонимания в духе Выигрыш/Выигрыш. Я говорил студентам: «Вот результат, которого необходимо добиться. Вот требования, выполнение которых обеспечит вам получение той или иной оценки. Моя задача — помочь каждому из вас получить отметку А. Тщательно проанализируйте то, о чем мы говорили, и попробуйте предложить собственное оригинальное решение. Потом мы соберемся вместе и обсудим, на какую оценку вы рассчитываете и что нужно сделать для ее получения».
Чтобы уловить самую суть договора об исполнения, заключаемого между управляющим и подчиненными, философ менеджмента Питер Дракер рекомендует пользоваться так называемым «письмом менеджеру». За всесторонним обсуждением целей, основных требований и ресурсов следует письмо, которое служащий пишет менеджеру и в котором он подводит итоги обсуждения и указывает, когда будет готов план работ или понадобится следующая консультация.
Заключение договора в духе В/В — главная служебная обязанность менеджера. Имея на руках договор, исполнитель может спокойно работать сам — в заданных рамках. Менеджер — как автомобиль сопровождения на автогонках: задал темп — а дальше они сами.
Став помощником каждого из своих подчиненных, босс значительно расширяет сферу контроля. Можно безболезненно исключить сразу несколько уровней проверки, сократить число проверяющих. Вместо того, чтобы контролировать шесть-восемь человек, такой начальник осуществляет контроль над двадцатью, тридцатью, пятьюдесятью или больше работниками.
В договорах об исполнении в духе В/В последствия естественно вытекают из сроков сдачи и качества работ, а не становятся вознаграждением или наказанием, назначаемыми ответственным лицом.
Различают четыре категории ПОСЛЕДСТВИЙ: материальные, морально-психологические, новые возможности и ответственность. Финансовые последствия включают в себя такие вещи, как прибавка к жалованью, премии, наградные акции, льготы или штрафы. К психологическим относятся похвала, признание, авторитет, доверие или их утрата. Если только вопрос не идет о жизни и смерти, моральное поощрение часто имеет гораздо больший стимулирующий эффект, чем денежно-финансовое. Новые возможности включают новый опыт, повышение квалификации и тому подобные блага. Ответственность связана с новой должностью, расширением или сужением) сферы влияния и власти. Последствия фиксируются в договоре, то есть с самого начала доводятся до сведения всех заинтересованных лиц. Никаких игр.
Кроме этих, логически вытекающих из выполнения условий договора личных последствий следует представлять естественные последствия для коллектива в целом. К примеру — как на нем отразятся мое опоздание на работу, отказ от кооперации, неспособность найти общий язык с подчиненными, нетребовательность, отсутствие заботы об их профессиональном росте?
Когда моей дочери исполнилось шестнадцать, мы заключили соглашение относительно использования семейной автомашины. Было условлено, что она будет строго соблюдать правила уличного движения, следить за чистотой, брать машину только с серьезными целями и по мере возможности возить мать и меня. И еще мы договорились о том, чтобы она выполняла свои обязанности охотно и без напоминания. Так что все остались в выигрыше.
Я же взял на себя заботу о «ресурсах»: ремонт, бензин, страхование. Раз в неделю — обычно в воскресенье вечером — мы договорились встречаться, чтобы посмотреть, как выполняется соглашение. Последствия были очевидны. Пока дочь честно выполняет свою часть договора, она имеет право пользоваться автомобилем. Нарушение договора влечет за собой утрату этой привилегию.
В соглашении были изначально оговорены требования к обеим сторонам. Дочь получила право пользоваться машиной — и нам с Сандрой удобно. Не нужно беспокоиться о чистоте. А также — благодаря четкому порядку контроля — стоять над душой и указывать дочери, что делать. Ее добросовестность, смекалка и крупный счет в Банке Эмоций станут руководить ею гораздо эффективнее. Нам не придется изнурять себя и ее мелочной опекой, контролируя каждый шаг и тут же обрушивая на ее голову поощрения или штрафы. Договор в духе Выигрыш/Выигрыш развязал нам руки.
Договоры в духе В/В приносят неслыханную свободу! Но они не могли бы действовать, если бы представляли из себя изолированные методики. Сколько ни ставь свою подпись под договором, он не станет исполняться при отсутствии личной порядочности и доверительных отношений.
Настоящий договор в духе В/В — продукт мировоззрения, характера и отношений. С этой точки зрения он определяет содержание и направление взаимозависимого сотрудничества, ради чего и был создан.
