АСПСП

Цитата момента



Чтобы узнать, что будет, надо к тому, что было, прибавить то, что есть…
И разделить на окружающих

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



Современные феминистки уже не желают, как их бабушки, уничтожить порочность мужчин – они хотят, чтобы им было позволено делать то, что делают мужчины. Если их бабушки требовали всеобщей рабской морали, то они хотят для себя – наравне с мужчинами – свободы от морали.

Бертран Рассел. «Брак и мораль»

Читать далее >>


Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/d4469/
Весенний Всесинтоновский Слет-2010

Джеймс Льюис. Управление командой: как заставить других делать то, что вам нужно

ЧТО ТАКОЕ ЛИДЕРСТВО И НУЖНО ЛИ ОНО НАМ НА САМОМ ДЕЛЕ?

НАЗОВИТЕ НЕСКОЛЬКИХ ЛИДЕРОВ

Перед тем как пойти дальше, составьте список всех лидеров, которых вы можете вспомнить. Это могут быть политические, религиозные или деловые лидеры либо лидеры клубов или обществ, к которым вы принадлежите. Внесите в список людей, которые вдохновляют других добровольно следовать за ними. Теперь остановитесь, прекратите читать и составьте список.

Почему вы читаете эту книгу? Что побудило вас ее приобрести? Было ли это броское название или привлекательная суперобложка? Или ваш босс или ваш супруг (супруга) подарили ее вам, сказав: «Тебе нужна помощь — прочти это!»

Надо полагать, что независимо от того, как эта книга попала к вам в руки, вы чувствуете потребность быть лидером. Но почему? Куда вы хотите вести за собой людей? И почему каждый человек должен захотеть следовать за вами? Это два первых вопроса, на которые вы должны ответить, прежде чем постигнуть лидерство.

По определению лидер заставляет людей следовать за собой к какой-либо цели. Само собой разумеется, что если никто не следует за вами, то вы не лидер. Если вы читаете эту книгу, то, разумеется, вы хотите иметь последователей — людей, которые будут следовать за вами, куда бы вы ни пошли, и помогать вам достичь всего, чего бы вы ни захотели достичь.

Последователи и лидеры. Если у вас нет последователей, то вы — не лидер.

Итак, есть ли в вашем списке люди, подобные Ганди, Черчиллю, Джону Ф. Кеннеди, Ясиру Арафату, Адольфу Гитлеру, мэру Рудольфу Джулиани, президенту Джорджу Бушу? Внесли бы вы их в свой список? Если нет. то почему?

Например Гитлер. Он был лидером. Но многие из людей не внесут его имя в свой список, потому что оно обозначает для них что-то ужасное. Он также ужасен и для меня. Но я не могу игнорировать тот факт, что большое количество людей охотно следовали за ним.

Есть ли в вашем списке члены уличных банд? Они — лидеры, и вы знаете об этом. У них есть добровольные последователи.

Как насчет Осамы бен Ладена? Снова презренный лидер, но все же лидер.

Дело в том, что вы не можете называть лидерами только тех людей, которые выступают за что-нибудь хорошее и отклонять тех, кто предлагает что-то плохое. Если люди способны найти добровольных последователей, они — лидеры, нравится вам это или нет. Мы просто не хотим быть похожими на тех, кто выступает за «плохие вещи».

ЛИДЕРСТВО ПРОТИВ УПРАВЛЕНИЯ

Вэнс Паккард уловил самую сущность лидерства, дав определение, приведенное в рамке. Обратите внимание, что наиболее важное слово в его определении — хотеть. Лидер заставляет других захотеть сделать то, что он хочет. Человек может принудить других что-либо сделать, и люди с оружием поступают именно таким образом. Но такое поведение — не лидерство. Кроме того, менеджеры (и родители) иногда, предлагая большую награду, стимулируют людей делать то, что они не хотят делать. Это ведет к послушанию, но есть существенное различие между согласием, послушанием и преданностью. Лидеры способны добиться от людей преданности.

Лидерство — это искусство заставить других захотеть сделать что-то, что, как вы убеждены, должно быть сделано.
Вэнс Паккард

За последователями, которые действуют из чувства преданности, не нужно все время наблюдать, чтобы гарантировать их полную отдачу делу. Людей, которые всего лишь исполняют директивы, вероятно, придется контролировать, потому что они перестают работать должным образом при ослаблении контроля. Надо уяснить, что менеджер проекта — особенно - должен добиться преданности от членов команды, потому что одной из особенностей деятельности менеджеров проекта является то, что они имеют большую ответственность и очень мало полномочий. Так что они должны убедить членов команды быть преданными проекту, ибо в противном случае им будет очень трудно получить уровень выполнения работы, необходимый для достижения целей проекта.

Уоррен Бенине, занимающийся проблемой лидерства более 50 лет, отметил, что у нас слишком много менеджеров и недостаточно лидеров (2000). Чтобы понять, почему он это сказал, мы должны понять значение слова menage. Первоначально это слово обозначало «править, справляться с лошадьми». Оно заимствовано из французского языка. Сейчас это слово означает «управлять планированием, составлением бюджета и другими административными аспектами работы».

Доктору Питеру Друкеру обычно приписывают выделение менеджмента как профессии. Одно время владельцы бизнеса управляли всем. Но, так как организация росла, в одиночку за всем не уследить, поэтому надо было назначить посредников, для координации работ. Эти люди первоначально были подобны военным. То есть командиру докладывали офицеры более низкого звания, последним — еще более низкого звания и так до рядовых (солдат). Это мышление команды и контроля доминировало в организациях в течение долгого времени.

Однако даже военные признали недавно, что послушания приказам недостаточно, — им необходимо добиться преданности солдат, и они инвестировали большой капитал в обучение офицеров лидерству. К сожалению, американские организации в большинстве своем не понимают потребности в лидерстве. У нас существуют программы МВА в наиболее крупных университетах, выпускающие менеджеров, но очень немногие из этих программ готовят лидеров. И когда организация понимает, что ее менеджеры не ведут за собой людей, она пробует научить их быть лидерами на коротких семинарах, которые лишь открывают стажерам их слабые стороны, но редко дают нечто большее.

За последователями, которые действуют из чувства преданности не нужно все время наблюдать, чтобы убедиться, что они полностью отдаются делу.

К сожалению, различие между управлением и лидерством стерлось. Люди, находящиеся на официальных управленческих должностях, необязательно являются лидерами, но часто считаются таковыми. У некоторых менеджеров есть подчиненные, которые равнодушно выполняют то, что им скажут. Эти менеджеры горько жалуются на то, насколько безразличны и немотивированны их люди. Они ищут способ «исправлениям, подчиненных, вместо того чтобы выяснить, что требуется изменить в их собственном поведении. Повторяя вопрос, заданный мною раньше, эти менеджеры должны бы были спросить себя: «Захочет ли человек последовать за мной?»

Я полагаю, что данный вопрос заключается в том, чтобы выяснить, мотивации людей, а ответ на вопрос состоит в удовлетворении людьми своих потребностей. Это столь просто… и столь же сложно, как понимание того, что потребности у всех различны, поэтому «мерить всех одним аршином» нельзя, когда это касается мотивации людей. Да, есть группы потребностей, но как человек удовлетворяет эти потребности — индивидуально для каждого. Так, если вы хотите соблазнить людей сыром, вы должны знать, какой сорт сыра он или она предпочитают.

Общие группы потребностей, которые имеют все люди, — это физиологические (биологические) потребности, безопасность, социальные потребности, уважение или признание, и самореализация. Эти названия были использованы Абрахамом Маслоу для описания групп наших потребностей, а группы были упорядочены, начиная с физиологических потребностей б основании и заканчивая самореализацией на вершине. Термин самореализация был введен Маслоу для обозначения стремления человека к полному выражению и саморазвитию, чтобы, как сказал Маслоу, стать всем, кем он может.

Иерархия была основана намеренности в том, что если у человека есть неудовлетворенные основные биологические (физиологические) потребности, он не будет слишком стремиться к удовлетворению своих социальных потребностей или своей потребности в уважении. Однако, когда эти потребности более низкого уровня удовлетворены, человек начинает стремиться к удовлетворению потребностей более высокого уровня. Проведенное исследование не подтвердило идею Маслоу об иерархии, так что я предостерегаю вас против принятия этой теории как абсолютно надежной. На самом деле я думаю, что можно предположить обратное — т. е. когда человек может самореализоваться, другие потребности становятся менее важными. Я полагаю, что, для того чтобы достигнуть реальной мотивации в организации, мы должны предоставить людям возможность самореализоваться, и тогда другие потребности будет удовлетворить намного легче. Мы возвратимся к обсуждению этой проблемы позже.

На данный момент, я думаю, достаточно понять следующее. Если вы хотите, чтобы люди охотно следовали за вами, вы должны гарантировать им, удовлетворение их потребности. Старый принцип - «Что я за это получу (ЧЯЗЭП)?» является надежным руководством для достижения лидерства. Я полагаю, вы убедитесь, что этот принцип используется любым истинным лидером.

ЛИДЕР — ЭТО НЕ ДОЛЖНОСТЬ

Как я уже говорил, множество людей официально считаются лидерами благодаря своей должности, занимаемой в организации, но в действительности таковыми не являются. Мы говорим, что у них есть должностная власть или законная власть, но она сильно отличается от лидерства. Другими словами, люди исполняют приказы, не желая их исполнять. Это опять же важное испытание.

Оно означает, что лидерство определяется наличием последователей. Позже мы увидим, что это двусторонние отношения, в которых последователи дают лидеру право идти впереди, в то время как они следуют за ним. Но эти двусторонние отношения будут расторгнуты, если лидер не сможет выполнить свое предназначение.

Джеймс Мак-Грегор Берне был первым автором, который уделил особое внимание тому факту, что одностороннее изучение лидерства бесполезно. Если мы хотим понять лидерство, то должны понять природу «следования за лидером». Но в этой области было проведено гораздо меньше исследований, чем непосредственно в области лидерства.

Что движет людьми? Людьми движет, желание удовлетворить свои потребности.

Поэтому, чтобы по-настоящему понять лидерство —и быть лидером, — мы должны очень серьезно подойти к вопросу «следования за лидером». Необходимо понять характер людей, которых мы хотим сделать своими последователями. В противном случае нельзя надеяться на успех.

КОГДА ТРЕБУЕТСЯ ЛИДЕРСТВО?

Существует мнение, что менеджеры все время должны быть лидерами. Даже я сам думал так же, пока не начал писать эту книгу. Пока я получал образование в области психологии, я изучал лидерство, группы и организационное поведение. Я был менеджером проектов, когда я начал мое образование, потом я стал начальником отдела. И я хотел узнать, как убедить людей делать то, что необходимо, с наибольшей мотивацией, энтузиазмом и преданностью. Так что тема лидерства имела непосредственное отношение к моей работе.

Когда я начал работать над этой книгой, то начал анализировать свои убеждения. Я начал выяснять, когда лидерство действительно является необходимым, и был удивлен тем, что я осознал. Для начала неважно, чтобы лидерство присутствовало все время! Есть некоторые должности, которые являются обычными, ориентируемыми на действия, не требующие лидерства. Вот пример.

В самом начале моей новой карьеры в качестве преподавателя семинаров, до того как я начал читать курс «Управление проектом», я читал множество курсов по управлению. Один из них назывался «Как уменьшить абсентеизм и текучесть кадров». В это время я жил в Северной Каролине и большинство моих программ проводилось в этом или близлежащих штатах. Первый вопрос, который я задал в начале этой программы, был следующим: «Скажите мне, каковы уровни абсентеизма и текучести кадров в ваших организациях?» Уровень абсентеизма обычно варьировался от нескольких процентов до 10%-ного максимума. С текучестью кадров была совсем другая история.

«У нас этот показатель равен 10%», -сказал один человек. «Это еще ничего, — ответил другой участник. — Наш — 60%!».

Недоверие отразилось на лицах у людей, послышалось: «Где же вы работаете?»

«На птицефабрике», — сказал «победитель» этого соревнования. Но вскоре он был отодвинут на задний план.

«Хотел бы я, чтобы наш показатель был таким же низким, — воскликнул еще один участник. — Наш составляет 250%!» Он сидел и злорадствовал, полностью уничтожив предыдущего участника курса, в то время как другие сочувствовали и понимали, как им повезло с их 10% или 12%.

Конечно, «победитель» также работал на птицефабрике. Поэтому я задал стандартный вопрос «победителю» и человеку, занявшему второе место: «Показываете ли вы завод претендентам на работу и позволяете ли им лично убедиться в характере этой работы, чтобы они знали, что это будет не работа в офисе?»

Они уверили меня, что именно так они и поступали. Однако они объяснили, что большинство их претендентов отчаянно нуждались в работе и уверяли, что могут выполнять работу по потрошению цыплят. Но после найма они продолжали поиск работы и, как только попадалось что-нибудь более подходящее, уходили. Поэтому следующим моим вопросом был: «Есть ли у вас люди, которые работают у вас уже несколько лет и кажутся на самом деле довольными работой?»

Ответ был утвердительным.

«Тогда вы должны найти общее в характеристиках этих людей, — посоветовал я, — и использовать его, чтобы составить резюме для новых претендентов. Если вы наймете людей с подобными характеристиками, тогда вы можете ожидать, что они останутся на этой работе дольше, чем те, кто не удовлетворяет этим характеристикам. Это довольно стандартный подход к проблеме сокращения текучести кадров. Если вы нанимаете на работу людей, которые для нее не подходят, то вы можете ожидать, что работа будет выполняться плохо и, в результате, возможна текучесть кадров.

Теперь вернемся к вопросу о лидерстве, которое является искусством убедить людей захотеть сделать что-то. Я сомневаюсь, что в этом мире есть люди, которые хотят убивать и потрошить цыплят. Скорее, я полагаю, что люди, которые занимают такие должности длительное время, либо делают это потому, что не умеют делать что-нибудь более достойное, либо они гордятся выполнением того, что большинство других людей не смогло бы вынести.

Плохо подходят = плохо выполняют работу. Если вы нанимаете на работу людей, которые для нее не подходят, что работа будет выполняться плохо и возможна текучесть кадров.

Таким образом, здесь существует большое пространство для мотивации. Может существовать обязательство делать хорошую работу, но недоставать мотивации в процессе. Я допускаю, что это всего лишь размышления, поскольку я не знаю ни о каких проведенных исследованиях, которые бы доказывали мою правоту. Однако, если я прав, то в такой ситуации требуется не слишком много лидерства. Работа рутинная, однообразная, и требуется только, чтобы каждый человек работал а надлежащем темпе, чтобы конвейер не останавливался. От контролеров могут потребоваться некоторые навыки управления, но это все.

Я полагаю, что это справедливо для многих видов конвейерного труда. Та работа, которая является механической и повторной, не требует большого энтузиазма со стороны людей, выполняющих ее. Я думаю, что эти должности соответствуют тому, что Фредерик Херцберг, назвал «факторы поддержки?.. Пока условия работы являются приемлемыми, работа не обеспечивает большой мотивации. Однако, если условия работы недопустимы, она становится демотиватором и человек либо расслабляется, либо уходит с нее.

Ситуации, требующие лидерства

Питер Друкер однажды написал, что работа менеджера состоит в том, чтобы убедить рабочих выполнять работу чуть лучше минимально приемлемого уровня (1973). Друкер говорил, что минимально приемлемый уровень выполнения работы гарантирует выживание организации. Однако она не сможет превзойти других и поэтому вряд ли будет значимой на рынке.

Я полагаю — есть работы, которые являются настолько обыденными и даже неприятными, что почти невозможно заставить людей выполнять их. Но есть и другие, где возможно мотивировать рабочих, чтобы они выполняли работу лучше минимального уровня, и я думаю, что именно здесь лидерство необходимо. Мы обнаружили, например, что люди в самоуправляемых командах могут быть по-настоящему мотивированы своей работой. Это случается прежде всего потому, что работа вызывала интерес, предоставляя рабочим шанс развивать и улучшать свою квалификацию. В таких рабочих условиях функции начальника изменяются от «команды и контроля» до роли помощника, что для меня означает: лидерство это фактически скорее особый подход к работе или выполнению задания, чем управление.

Я взял интервью у множества лидеров самоуправляемых команд, и все они сказали, что не существует такой вещи, как команда без лидера. Однако они подчеркивают разделение лидерства. В любой данный момент времени задача диктует те требования, которые определяют лидера команды.

Это означает следующее: чтобы понять лидерство, вы должны уяснить, что существует взаимодействие между задачей, последователем и лидером (рис. 1.1). На пересечении этих трех окружностей находится эффективное выполнение работы командой.

щелкните, и изображение увеличится

Лидерство в проекте.

Я думаю, можно оспорить тот факт, что все проекты требуют, чтобы члены команды работали чуть лучше минимально приемлемого уровня выполнения работы, так как проекты — это чаще одноразовая работа, чем повторная, рутинная, механическая. Поскольку каждый проект направлен на то, чтобы организация процветала, мне трудно вообразить проект, в котором не требовалось бы лидерство.

Поскольку лидерство является по существу взаимодействию с людьми, я думаю, что наиболее важные навыки, которыми должен обладать менеджер проектов, — это «личностные качества людей». Я показал это, используя модель систем управления проектом, показанных на рисунке 1.2.

щелкните, и изображение увеличится

Я поместил навыки человеческих отношений в основание пирамиды, потому что это основа структуры, а если основа структуры слаба, то все сооружение может полностью разрушиться. На своих семинарах я решительно заявляю, что эти навыки обязательны, для правильного выполнения всей остальной работы. Когда моя группа состоит главным образом из технологов, я иногда получаю жалобы от участников, которые говорят: «Я терпеть не могу эту тему». Тогда я отвечаю: «Бы должны пересмотреть свои карьеры».

Если им не нравится иметь дело с «проблемами людей», они будут стараться избегать их, но проблемы будут увеличиваться, произойдет взрыв и разрушит проект.

Был у меня один программист, который сказал, что он не видит никакой потребности в установлении связей с членами команды. «В конце концов, - сказал он – мы техники. Мы имеем дело с логикой и решением проблем. Что хорошего во всей этой личностоно-психологической ерунде?»

Я предложил проверить это. И сказал: «Представьте, что я — лидер группы и я подхожу к вашему столу и говорю: "Джон, у нас проблема. Надо поговорить." Он ответил, что это нормально. Тогда я сказал: «Предположим, что я сделаю это по-другому. Я подхожу к вам и говорю: "Привет, Джон. Есть минутка? Мне нужно поговорить с вами об одной проблеме". Какой вариант вы предпочтете?»

Он признал, что он предпочел бы более «вежливый» вариант. Почему? Поскольку он показывает уважение к человеку. Этот вариант не подразумевает само собой разумеющимся то, что человек располагает свободным временем на разговоры со мной прямо сейчас. И этот вариант ведет к большему совместному взаимодействию с этим человеком, чем я мог бы добиться своим «прямым» подходом.

Проблема состоит в том, что во многих организациях мы помещаем людей на должности лидеров из-за их технического превосходства (которое часто означает слабые социальные навыки) и удивляемся, почему их команды не очень хорошо выполняют свою работу. Конечно, есть и много исключений. Вы найдете команды во главе с техническими экспертами, которые работают, словно хорошо смазанная машина. Обычно это происходит потому, что члены команды уважают технические способности лидера и хорошо работают вместе. Но даже в этом случае вы часто обнаруживаете, что реальным лидером может быть не официальный человек, а какой-либо другой член команды, выражающий желания технического эксперта в терминах, которые команда понимает.

Я сказал, что предлагаю тем людям, которым не нравится иметь дело с «проблемами людей», не становиться менеджерами проектов. Однако есть много технических экспертов, которые говорят: «Я не имею ничего против этих вещей, но я не очень хорошо в них разбираюсь». Я предлагаю им саморазвиваться, получая навыки межличностного общения. Всему этому можно научиться если вы хотите этому научиться. Итак, если вы один из тех людей, которые заинтересованы в том, чтобы стать лидерами, продолжайте читать.

Если вы тот, кто не любит иметь дело с людьми, отдайте эту книгу кому-нибудь. Она — не для вас.

2. ЛИДЕРСТВО В ДЕЙСТВИИ — НЕСКОЛЬКО ПРИМЕРОВ

Лидерство — это прежде всего процесс влияния. Лидер может убедить людей сделать то, что он хочет. Поскольку этот процесс существует, мы должны исследовать процессы влияния, и один из способов сделать это — рассмотреть примеры реального лидерства в действии.

Процесс лидерства, доступного каждому, приведен в примере Джей-ма Эскаланте. Эскаланте родился и вырос в Ла-Пасе в Боливии, где преподавал физику и математику в течение 14 лет. В 1964 г. он с помощью Университета Пуэрто-Рико переехал в Соединенные Штаты и обосновался в Калифорнии. Он напряженно работал в Городском колледже Пасадены, чтобы выучить английский язык и получить ученую степень в области электроники.

В 1976 г. он начал преподавать в средней школе Гарфилда в восточном Лос-Анджелесе, где наркотики, банды и насилие были обычными фактами. Несмотря на все это, Эскаланте удалось мотивировать 18 студентов на сдачу выпускного экзамена повышенной сложности по математике в 1982 г. К 1991 г. число студентов Гарфилда, сдающих экзамены повышенной сложности по математике и другим предметам, увеличилось до 570. Это был тот год, когда Эскаланте оставил школу, объяснив свой поступок политикой факультета и мелкой ревностью в свой адрес. Почти сразу же он был нанят системой школ Сакраменто.

Он считается одним из наиболее известных педагогов в Соединенных Штатах. В 1988 г. о нем был снят фильм «Выстоять и добиться» который показал его способность помочь неуспевающим латиноамериканским студентам преодолеть трудности и сдать выпускной экзамен повышенной сложности по математике. Этот полудокументальный фильм об Эскаланте (сыгранный Эдвардом Джеймсом Олмосом) стал одним из классических фильмов об американском образовании. Учитывая достижения талантливого педагога, Организация Американских Штатов удостоила Эскаланте призом Андреа Белло. Эскаланте был награжден медалью президента Соединенных Штатов.

Лидерство - это, прежде всего, процесс ВЛИЯНИЯ.

МЕТОДЫ ЭСКАЛАНТЕ

Лучший способ понять подход Эскаланте к лидерству — посмотреть фильм «Выстоять и добиться» который можно легко взять напрокат. В первой сцене Эскаланте входит в комнату и видит настоящий хаос. Ученики бродят туда-сюда, грубо подшучивают друг над другом и ничем не интересуются. Многие из них — латиноамериканцы; все очень мало понимают в математике.

К-О-М-А-Н-Д-Ы. Лидерство — убедить людей сделать, что значит мотивировать людей на это действие.

Эскаланте начинает с очень неординарной вещи. Один из учеников носит сетку на волосах, и он и его брат - члены местной банды. Эскаланте поворачивается к этому ученику и говорит: «Теперь ты находишься в моей сфере влияния. Ты выходишь из строя и нарываешься на неприятности». Он обращается к студенту «сеткоголовый».

Первая мысль, которая может прийти вам в голову, что это очень грубо. Возможно. Но дело в том, что эффективно общаться вы можете только с тем, чье уважение вы завоевали, а от члена банды уважения можно добиться только путем демонстрации силы. Поэтому Эскаланте и назвал классную комнату своей «сферой влияния», чтобы молодой человек мог его уважать.

Затем он повернулся к классу и сказал: «Некоторые из вас страдают от людей из-за ваших фамилий и цвета вашей кожи. Есть люди, которые думают, что вы знаете меньше, чем вы будете знать на самом деле». Эскаланте продолжил, сказав, что, если ученики ничего не предпримут, то лучшее, на что они могут надеяться в жизни, — это работа в ресторане быстрого питания в качестве изготовителей тасо. «Математика всех уравнивает, - говорит Эскаланте. - Если вы получите хорошее математическое образование, вы сможете заняться тем делом, каким захотите». Что происходит? Вспомните, что лидерство — это умение убедить людей захотеть сделать что-то, что, в свою очередь, означает побудить их к выполнению чего-либо. На этом примере Эскаланте показывает, что они могут достичь в жизни большего, если получат образование, а не бросят начатое или доведут его до конца, но кое-как.

В тот день, когда кто-либо бросает школу, он обрекает себя на нищету.
Джейм Эскаланте

Я думаю, здесь важно обратить внимание на тот факт, что Эскаланте, будучи испанцем, автоматически получает такое доверие студентов, которое неиспаноговорящий преподаватель не получил бы никогда. Один из барьеров к созданию взаимопонимания с другими — это любое воспринимаемое различие. Одно из этих различий — это возраст. Другое — это контраст учитель — студент. Так что для преподавателя существуют по крайней мере два препятствия, которые нужно преодолеть в развитии отношений со студентами. Если бы Эскаланте не был испанцем, это добавило бы еще одно препятствие, такое, которое он, возможно, никогда бы не преодолел.

Далее Эскаланте говорит ученикам: «Математикав вашей крови. Ваши предки, майя, изобрели ноль! Все, чего я требую от вас, — желания. Если у вас нет желания, я дам вам его, потому чти я сильнее вас!»

Здесь Эскаланте делает несколько важных вещей одновременно. Сначала он говорит, что математика будет очень легкой для этих детей, потому что их предки были талантливыми математиками (факт огромной важности). Майя действительно открыли ноль, который европейцы обнаружили намного позже. Они также создали точный календарь гораздо раньше, чем европейцы.

Поэтому Эскаланте и говорит, что будет легко, и все, что им нужно, — это желание. Если у них нет желания, он даст им его. Теперь подумайте, многие ли преподаватели в таком ключе рассматривают эту проблему? Многие из них жалуются, что невозможно научить детей, которые не хотят учиться. Они руководствуются старым принципом: «Вы можете привести лошадь на водопой, но вы не можете заставить ее пить». Эскаланте же говорит, что он даст им желание, если у них его нет.

Как он это сделает? Во-первых, сделав предмет актуальным. Мы все по собственному опыту знаем, что многие предметы, которые мы были вынуждены изучать в школе, не имеют никакого отношения к нашей жизни (история - пример такого предмета, хотя, если бы ее преподавали должным образом, она могла бы быть одним из самых актуальных предметов). Так что мы изучали эти предметы с помощью силы воли, но без всякого энтузиазма.

Во-вторых, Эскаланте сделал предмет интересным! Каждый знает, что математика скучный, сухой, самый неинтересный предмет, какой только можно представить. Но Эскаланте сделал его интересным. Как?

В одной из сцен он объясняет способы решения систем уравнений. Если вы когда-нибудь изучали алгебру, то вы без сомнения знали учеников, которые считали этот раздел алгебры чрезвычайно трудным. Но Эскаланте говорит: «У Хуана на две подруги больше, чем у Карлоса. У Карлоса на одну подругу меньше, чем у Хосе. Сколько всего у них подруг?»

Ученики много шутят, пока пытаются найти ответ, и Эскаланте жалуется на их глупость, на неспособность решить задачку — все это, конечно же, очень добродушно.

Можно также заметить, что студенты называют его «guimo». Я не мог найти это слово в моих испанских словарях, но однажды я встретил нескольких студентов из Южной Америки, которые сказали мне, что это сленговое слово, обозначающее учителя, который преподает «тупым» детям. Таким образом, эти ученики признавали, что они нуждаются в помощи и что Эскаланте является преподавателем для «кучки тупых детей». Все это в шутку, опять же.

Есть еще три очень важные сцены в фильме, которые говорят нам о лидерстве Эскаланте. Одна из его учениц — дочь владельца ресторана. Она имеет все шансы поступить в колледж, но ее отец хочет, чтобы она оставила школу и работала в ресторане. Эскаланте со своей женой идет в ресторан и пытается убедить отца девочки пересмотреть свое решение. Во время этого разговора он допускает небольшую бестактность, и отец девочки просит его покинуть ресторан. Но на следующий день девочка снова присутствует в классе.

В другой ситуации один ученик, который является самым отстающим в группе, сообщает Эскаланте, что он собирается уйти из школы и стать автомехаником. У него есть старый «Фаерберд», который он умудряется сохранять в порядке несмотря на то, что тот уже давно отслужил свое. В одной из сцен Эскаланте ведет эту машину, а его ученик сидит рядом. Он говорит Эскаланте, что будет членом профсоюза и будет зарабатывать больше денег, чем Эскаланте. Они подъезжают к развилке на дороге, и Джейм спрашивает, куда он должен повернуть. В последний момент ученик говорит ему, куда повернуть, и оказывается, что они свернули в тупик. Эскаланте говорит: «Ты можешь видеть все повороты. Но ты не можешь знать, куда они тебя приведут». Мальчик остается в классе.

Наконец, после базового курса Эскаланте решает прочитать классу курс математики повышенной сложности, чтобы им легче было поступить в колледж (если они смогут сдать экзамен по математике повышенной сложности). Заведующая кафедрой математики ужасается такой перспективе. Она говорит, что ученики слишком восприимчивы и если он настроит их на слишком многое, они обязательно потерпят неудачу. Он отвечает: «Они поднимутся до того уровня, который мы ожидаем от них».

Это чрезвычайно важный момент в фильме. Эскаланте произносит предсказание, которое впервые было применено Розенталем и Якобсеном (1968) в школьном регулировании: «Наши последователи поднимутся до того уровня, который мы ожидаем от них». В связи с этим можно сделать следующий вывод: нельзя ожидать от человека меньше, чем он может сделать. Такое отношение можно считать неуважением. Когда мы говорим членам команды нашего проекта, что мы ожидаем от них великих свершений, мы обычно получаем великие свершения, и наоборот.

Безусловно, существовал бы риск провала этих учеников, если бы Эскаланте просто ожидал от них больших успехов и предоставил им самим «плыть»- или «тонуть». Но он поступил не так. Он поддерживал их. Он поощрял их. Он шел за них в бой. Это и есть истинное лидерство!

РУДИ ДЖУЛИАНИ, МЭР МИРА

Рудольф (Руди) Джулиани был мэром Нью-Йорка в течение почти восьми лет. Но в глазах всего мира лидером он стал за дни, последовавшие после 11 сентября 2001 г. Зато, как он справился с последствиями нападений террористов на Международный торговый центр, и в связи с его успехом в сокращении уровня преступности в городе журнал «Тайм» назвал его человеком года (31 декабря 2001-7 января 2002 гг.). Вы можете прочитать эту статью в «Тайм» и в Интернете на сайте. Вот выдержка из этой статьи:

11 сентября был днем, когда Джулиани предполагал отдохнуть от дел. Это был первый день выборов в городе, люди должны были начать выбирать преемника мэра Джулиани. После двух сроков его место в истории казалось стабильным: талантливый мэр, достойныйчеловек. Это был первый республиканец, пришедший к власти в последнее время. Он восстановил дух Нью-Йорка, сократил уровень преступности на две трети, дал работу 691000 человек, способствовал росту цен на недвижимость и доходов как в богатых, так и в бедных районах, развивал большие районы города. Но народ устал от него. Люди были утомлены его взрывным характером и постоянной борьбой — против политических врагов, против некоторых из его собственных ставленников, против средств информации и финансируемых городом музеев, против чернокожих лидеров и уличных продавцов, против неосторожных пешеходов и, наконец, даже против собственной жены. Его брак с телеведущий Донной Хановер был войной: уродливые заголовки, пресс-конференции, похожие на дуэли. Подруга Джулиани, Джудит Натан, помогла ему победить, и эта борьба вызвала волну беспокойства за него и восхищения им. Но все же большинство жителей города были готовы к тому, что Руди и Джуди покинут «сцену» вместе и «растают» в толпе.
Но судьба изменила все планы. Когда настал день трагедии, Джулиани воспринял его так, словно ждал этого всю свою жизнь, взял на себя несколько разных ролей и мастерски исполнил каждую из них. Импровизируя на лету, он стал шефом безопасности родной Америки, давая спокойные, информативные брифинги о нападениях. Он был бесстрашен в нахождении решений, подвергал критике тех, кто хотел держать город в напряжении, убеждал ключевые учреждения - от Нью-Йоркской Фондовой биржи до Главной Бейсбольной Лиги — снова открыться и доказать, что город продолжает жить. Он был кризисным менеджером, соединяя воедино главных игроков города, государственное и федеральное правительства для ежедневных марафонских встреч, которые вынудили всех работать вместе. И он был «утешителем в руководителе», достаточно сильным, чтобы наполнить свой голос болью, состраданием и любовью. Когда он сказал «…жертв будет больше, чем может перенести любой из нас…»-, то показал ту свою сторону, которую большинство людей никогда не видело.

Интересно, что Джулиани в своем порыве вдохновения следовал за другим лидером — Уинстоном Черчиллем. Почти всю ночь 11 сентября он перечитывал главы о Второй мировой войне из новой биографии о премьер-министре, написанной Роем Дженкинсом (2001). То, что Черчилль смог сделать для Англии в течение лета 1940 г., было тем, что Джулиани сделал для Нью-Йорка. Он создал иллюзию о их взаимосвязи, чтобы победить.

Джулиани позже осознал, сколько из того, что Черчилль говорил, было блефом. Конечно, Черчилль не мог знать наверняка, выйдет ли Англия из войны «хорошо» или попадет под немецкую оккупацию. Проведя аналогию, посмотрим, сколько из того, что сказал Джулиани американскому народу, было блефом. Он сказал: «Послушайте, в кризисе вы должны быть настроены оптимистически».

Это перекликается с тем, что однажды сказал мне Алан Мулалли, президент и СЕО компании «Boeing». «Если лидер падает на пол, команда начинает думать, что все разваливается, — сказал он. — Лидер должен дать установку, помочь людям почувствовать, что они могут сделать это». Таким образом, Руди Джулиани сделал то, чего ожидают от всех лидеров: он помог людям обрести уверенность во время кризиса, убедить их, что нация выживет, что враг в конечном счете заплатит за свои преступления и что народ пойдет вперед, закаленный своей болью.

АЛАН МУЛАЛЛИ

За год до 11 сентября 2001 г. я встретил Алана Мулалли, президента и СЕО компании «Boeing». На этой встрече он поделился со мной своими принципами управления, и позже я написал об этих принципах книгу «Работая вместе».Во время ее писания, я посетил одно из еженедельных заседаний Алана, посвященных обзору бизнес-плана, и вел с ним обширную переписку по электронной почте. В это время экономика была на подъеме и компания «Boeing» преуспевала. И Мулалли был всегда в приподнятом настроении, оптимистичен, уверен в будущем «Boeing».

Почти сразу после 11 сентября воздушное сообщение было нарушено и авиакомпании начали отменять заказы на самолеты. «Boeing» объявил, что почти третья часть рабочих должна быть уволена — около 37 000 человек. Я задался вопросом, как это отразится на Алане? Будет ли он придерживаться своих оптимистических взглядов? Я знаю, что он очень заботливый человек. Как он себя почувствует, видя необходимость уволить 37 000 рабочих?

Во время посещения компании «Boeing» в феврале 2002 г. я задал этот вопрос паре топ-менеджеров компании, и они уверили меня, что он был столь же положительно настроен, как и всегда. Тогда я написал Алану и попросил его прокомментировать управление во время кризиса. Вот что он написал:

Думаю, наши принципы и методы работы вместе» важнее, чем когда-либо… и теперь на первое место я добавил принцип «люди в первую очередью. Мы, лидеры, сейчас необходимы больше, чем когда-либо, чтобы думать и чтобы делиться нашими мыслями о том, что происходит с нашим миром… нашими рынками… нашими клиентами… нашими партнерами… и что мы должны делать самостоятельно и в команде, так это иметь дело с реальностью и создавать лучшее будущее для всех нас, идущих вперед… и помогать друг другу в эти тяжелые времена… и чувствовать себя при этом хорошо. (Личная переписка. Используется с разрешения автора.)

Снова, подобно Черчиллю, Джулиани и Эскаланте, Мулалли подчеркивает необходимость убедить последователей почувствовать себя увереннее, найти в себе силы преуспеть и «держать голову выше», как говорится в пословице.

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЙ

Физиолог Дэвид Макклелланд широко изучал лидерство в течение 1970-х гг. и обнаружил, что эффективные лидеры используют язык, отличный оттого, которым пользуются неэффективные. В частности, они говорят о том, как мы преуспеем, как мы пойдем вперед, как мы преодолеем кризис. С другой стороны, неэффективные лидеры используют язык «Я». Они говорят о том, что Я хочу сделать, о моих целях и о том, как Я хочу победить.

Эффективный лидер дает последователям ощущение причастности,' в то время как те, кто неэффективен, делают прямо противоположное — многие из них фактически заставляют людей чувствовать себя бессильными. На самом деле это стандартный стиль многих менеджеров в организациях. Он скорее мешает, чем помогает.

Я думаю, что одна из причин этого объясняется законом необходимого разнообразия. Этот закон, происходящий из теории систем, гласит, что в любой системе людей или механизмов элемент с наибольшей гибкостью в своем поведении будет управлять всей системой.

Принимая во внимание закон, мы сразу же получаем несколько следствий. Каждый человек в конечном счете исчерпывает свою гибкость, и этот закон гласит, что гибкость индивида должна быть наивысшей в группе людей, если этот индивид хочет управлять.

Учитывая то, что все мы имеем пределы нашей гибкости, альтернативой может служить уменьшение разнообразия в самой системе. То есть мы должны следить за тем, чтобы члены нашей команды не разбегались по миллиону различных направлений (так как мы не сможем совладать с таким разнообразием). Мы добиваемся этого за счет множества правил — я называю их организации «ты не должен». Эти правила находятся в руководстве по корпоративной политике. Такая политика пытается ограничить поведение. Например, некоторые люди могут тратить деньги компании, и только до определенного предела. Также служащие должны соблюдать технику безопасности, чтобы не быть искалеченными. Если они нарушат ее, компания не будет отвечать за это.

Проблема с правилами состоит в том, что им следуют только те люди, которые согласны с ними. Те, кто не согласен, всегда найдут способ обойти правила. Когда их ловят с поличным, они часто заявляют, что им ничего не было известно об этих правилах. Поэтому, как написал Том Питере в «Процветании в хаосе», нет такого способа, по которому политика могла бы управлять поведением служащих.

Лучший способ уменьшить изменчивость поведения в организации состоит в том, чтобы использовать положительный подход — иметь ясное видение и цель для достижения ее людьми. И иметь план, который показывает, как эта цель будет достигнута.

Вопрос в том, сработает ли стиль «измерения всех одним аршином»? Если нет, то сколько разновидностей приемлемо и каким условиям соответствуют такие разновидности?

Лучший способ уменьшишь изменчивость поведения — иметь ясное видение и цель.

3. ЛИЧНОСТЬ И ЛИДЕРСТВО

Интуитивно кажется, что человек может вести за собой других людей, если он обладает особым даром. Более того, поскольку человечество весьма многообразно, то может показаться, что существует почти неограниченное количество разнообразных стилей лидерства.

Швейцарский психиатр Карл Юнг изучал личность человека и предположил, что существуют 4 измерения, или шкалы, которые в различных сочетаниях образуют 16 типов личностей. Основываясь на этой теории, Майерс и Бриггс разработали хорошо известный тест, называемый «Системой определения типа личности Майерса — Бриггса» (МВТI Около миллиона человек в Соединенных Штатах ежегодно проходят тест МБТI делая его одним из наиболее популярных инструментов в арсенале психологов.

ИЗМЕРЕНИЯ ЮНГА

В теории Юнга существуют 4 «шкалы»:

Экстравертность ― нтроверты ость (EI).
Ощущения — Интуиция (SI).
Разум ― Чувства (ТF).
Суждение ― Постижение (GP).

Экстравертность— Интровертность

Эта шкала определяет, как мы подпитываемая энергией. Интроверты же используют энергию «внутреннего» мира концепций, мыслей или идей. Один из способов определить экстраверсию — интроверсию человека — это разобраться в том, что ему интересно. Экстраверты интересуются вещами вне себя. Интровертов впечатляют мысли и идеи. Термины экстраверт и интроверт не означают, что один очень общителен, а другой — отшельник. Существуют множество интровертов, которым нравится общаться с людьми, но они предпочитают общаться, обмениваясь идеями, мыслями и т. д., в то время как экстраверты любят просто поболтать. Интровертам может быть неинтересен «просто разговор», потому что такие дискуссии не заряжают их энергией.

Экстраверты заряжаются энергией путем взаимодействия с «внешним» миром, — миром конкретных предметов, людей или животных.

Интроверты заряжаются энергией «внутреннего» мира концепций, мыслей или идей.

Ощущения — Интуиция

Шкала ощущения — интуиция описывает, как люди предпочитают воспринимать информацию — фокусируя внимание на том, что реально и действительно, или на моделях и фактах. «Ощущающий» человек хочет иметь дело только с «фактами». Без сомнения, детектив Джо Фрайдей был «ощущающим» человеком и был известен своим изречением: «Только факты, мадам, только факты!» Человек, который воспринимает информацию через интуицию, видит образы и значения в этих фактах. Мы можем сказать, что «интуитивный» человек интерпретирует, в то время как «ощущающий» человек просто считывает факты.

Разум —Чувства

Эта шкала повествует о том, как люди предпочитают принимать решения. «Разумные» люди принимают решения, основанные на логическом анализе, а «чувствующие» люди руководствуются своей заботой о том, как их решение повлияет на других людей. Те, кто предпочитают «разум», могут принимать решения в организации, почти полностью основываясь на экономике, в то время как те, кто предпочитают «чувства», будут больше думать о том, как решение отразится на других работниках. Важно понять, что «разумный» человек — это необязательно холодный, незаботливый человек. Он или она могут действительно сказать, что если не будет учитываться экономика, то это плохо отразится на каждом. Это тот случай, когда компания должна уволить большую часть персонала, чтобы выжить. Возможно, здесь уместно вспомнить поговорку: «Благо многих важнее блага единиц».

Суждение — Постижение

Эта шкала описывает, как люди предпочитают взаимодействовать с внешним миром — запланирована, по заведенному порядку или гибко, спонтанно. «Судьи» являются природными тайм-менеджерами и организаторами. «Постигающие» люди имеют намного меньше шансов на успех в этих видах деятельности. Они не особенно жалуют расписания так как предпочитают гибкий график. Можно предположить, что взаимодействие этих двух типов может привести к взрыву. «Постигающий» никогда нигде не будет вовремя, что может свести с ума «судью». Я думаю, что эти термины были выбраны неудачно. Судить — значит, оценивать других, возможно, жестко оценивать. А постижение предполагает возможность иметь больше знаний о мире, чем у других людей. Тем не менее мы придерживаемся этих терминов, поскольку их используют уже очень долго, поэтому я предлагаю быть осторожными в понимании настоящих значений слов, используемых в этом контексте.

Темпераменты

Теперь, комбинируя эти 4 шкалы, мы получим 16 типов личности. Основная трудность в отношении этих типов состоит в том, что даже 16 этих типов - слишком много. К счастью, существует упрощение, известное как темпераменты.

Темперамент — это предрасположенность к определенному поведению. Согласно доктору Дэвиду Кейрси (1998), темпераменты были впервые выделены Гиппократом около 370 г. до н. э. и в дальнейшем сформулированы римским врачом Галеном около 190 г. н. э. За многие годы темпераментам были даны определенные названия. Сангвиник, меланхолик, холерик и флегматик — самые распространенные из них.

В той же манере, что и Юнг, Кейрси выделяет два измерения, которые сочетаясь образуют 4 вида темпераментов. Одно измерение — это способ коммуникации человека, полярными сторонами которого являются абстрактность и конкретность. Другое измерение — это поведение человека, полюсами которого являются кооперация и индивидуализм. Конечно, определения ограничивают конечные точки того, что, очевидно, могло бы быть бесконечной шкалой кооперационной или коммуникационной абстрактности, поэтому мы снова приходим к почти бесконечному многообразию комбинаций. Вот почему все попытки четко разделить людей на категории обязательно проваливаются. Разнообразие бесконечно, и люди не совпадают с описанными категориями. Тем не менее упрощенный вариант очень удобен, так что мы пожертвуем точностью в пользу удобства.

Перед тем как обсуждать комбинации, мы должны объяснить, что подразумевается под терминами. Конкретная коммуникация очень точна и состоит из слов, которые подают сигналы. Абстрактная коммуникация отражает символы, которые что-то обозначают. Конкретная коммуникация обозначает что-то, что вы можете увидеть, услышать, попробовать, потрогать или понюхать — она «сенсороориентирована». Абстрактная коммуникация провоцирует возникновение идей, понятий, которые конкретно не существуют во внешнем мире, таких как любовь, справедливость, порядочность и т. п.

Использование инструментов для достижения личных целей нуждается в разъяснении на нескольких уровнях. Во-первых, слово инструмент имеет очень широкое значение в этом контексте. Почти все, что мы делаем для того, чтобы достигнуть цели, требует использования тех или иных инструментов, и Кейрси использует это слово для обозначения всего — от отвертки до автомобиля или дома. Некоторые из них просты, другие очень сложны.

Когда мы говорим, что человек использует инструменты совместно, мы имеем в виду, что он или она использует инструмент «правильно» с точки зрения общества. Человек, который использует инструмент индивидуально, будет использовать тот инструмент, который он считает лучшим для работы, не считаясь с одобрением общества. Если все, что у него есть, это отвертка, а ему нужно поддомкратить машину, то он будет использовать для этого отвертку. Но это не значит, что такому человеку безразлично одобрение других.

Если вы хотите пройти тест Майерса — Бриггса или тест Кейрси на выявление темперамента, вы можете сделать это по адресам:

Четыре темперамента

Так как мы имеем два полюса у каждого фактора, мы получаем четыре комбинации этих факторов. Они показаны на рисунке 3.1. Каждый двухбуквенный код извлечен из большего четырехбуквенного кода типа личности по Маейрсу—Бриггсу. Каждый темперамент имеет также название, как показано на рис. 3.1.

5 апреля 2002 г. на сайте Кейрси был помещен список результатов тестирования 6 267 503 человек, которые прошли тест Кейрси по определению темперамента. Данные о проценте людей по каждому типу темперамента, которые приводятся ниже, были взяты с сайта Кейрси. Позже я приведу сравнительные данные тех людей, которые прошли тест по определению типа личности Маейрса—Бриггса, поскольку эти два теста дают различные проценты.

щелкните, и изображение увеличится

NF или Идеалист

В верхнем левом углу модели, представленной на рис. 3.1, находится изображение NF-темперамента, который Кейрси называет Идеалистом. Ганди был лидером-идеалистом. Идеалисты, согласно Кейрси, составляют приблизительно 30% населения. Абстрактный в общении и партнер в использовании инструментов, лидер-идеалист склонен призывать последователей вместе идти к великой мечте. Многие из них имеют склонность к духовности, как Ганди, который поддерживал ненасильственный протест и сопротивление доминированию Британии в Индии.

NT или Рационалист

В нижнем левом углу находится изображение NT-темперамента, названного Кейрси Рационалистом. Эти люди абстрактны в общении и не объединяются в использовании инструментов. Помните, не объединяются означает, что они не чувствуют себя связанными условностями. Простой пример: если все, что у них есть, это отвертка, и им нужно поддомкратить автомобиль, они попробуют использовать отвертку, чтобы сделать это. Кооператор в использовании инструментов никогда бы не подумал о такой вещи!

Кейрси утверждает, что Томас Джефферсон был президентом-рационалистом. Джефферсон сильно интересовался наукой, так же как и многие рационалисты. Он поддержал экспедицию Льюиса и Кларка и был заинтересован окаменелостями, которые они привезли.

Существуют много инженеров, программистов и других ученых и «технарей», которые являются рационалистами. Рационалисты, согласно Кейрси, составляют приблизительно 14% населения.

Опекун или SJ темперамент

В верхнем правом углу матрицы находится изображение SJ темперамента, который Кейрси называет Опекуном. Этот темперамент свойствен приблизительно 44% населения, это темперамент многих бизнес-менеджеров, педагогов и администраторов. Эти люди конкретны в общении и являются партнерами в использовании инструментов. Они склонны полностью доверять правилам и инструкциям. Вы никогда не должны использовать инструмент нетрадиционным способом. Люди данного темперамента могут быть хорошими организаторами, хорошо планирую ют. Интересно, что, по наблюдению Кейрси, Опекуны и Рационалисты составляют только 45% всего населения, но при этом они составляют почти 80% персонала в большинстве корпораций. Но так как в матрице эти темпераменты находятся по диагонали относительно друг друга, существует большая вероятность конфликта между ними, потому что у них различные способы общения (абстрактный и конкретный), а также различные подходы к использованию инструментов (кооператор и не кооператор).

Я думаю, что в этом и состоит основа конфликтов в организациях. NТ-инженеры часто конфликтуют с SJ-менеджерами, которые «просто не понимают» их. Инженер пробует продать некую высокую (абстрактную) техническую концепцию менеджеру, который не понимает ее, требуя, чтобы инженер говорил простым языком, который принят в бизнесе. Вдобавок ко всему, инженеры не уважают корпоративные правила и инструкции. Они хотят делать неиспытанные и недоказанные вещи, которые сводят SJ-менеджера с ума!

Ремесленник или SР

Наконец, в нижнем правом углу матрицы находятся Ремесленники. Ремесленники составляют приблизительно 13% населения. Однако в традиционных корпорациях их совсем немного. Они не выдерживают ограничений бюрократических структур. Как нам подсказывает название темперамента, они склонны по натуре к артистизму, и поскольку они не объединяются в использовании инструментов, они не любят правила и инструкции. Поэтому они склонны к независимым профессиям. Могут быть плотниками, гончарами, скульпторами, столярами, музыкантами и т. д.

Темперамент и тип распределения населения

Два сайта предоставляют нам данные о проценте представителей каждого типа темперамента среди населения. Данные одного сайта основаны на результатах теста Кейрси по определению типа темперамента, данные другого - на тесте Майерса-Бриггса. Поскольку эти два теста немного отличаются, полученные результаты также. немного различны. Конечно, существуют общие закономерности. В противном случае достоверность каждого текста может вызвать сомнения.

Другая проблема состоит в том, что люди, которые посещают сайты, необязательно представляют население в целом. Поэтому мы должны быть осторожны и не принимать эти данные как абсолютно точные. Однако сайт Кейрси предоставляет данные о 6267 503 людях, а сайт Майерса - Бриггса - о 20 000 человек, поэтому я думаю, что эти числа довольно надежны.

В таблице 3.1 представлено распределение населения в процентах для каждого типа, сгруппированного по темпераменту. Эта таблица показывает, что представители NT-темперамента составляют приблизительно 30% населения, NF-темперамента — примерно 13%, SJ-темперамента — около 40% и SP-темперамента — оставшиеся 17%.

Таблица 3.1. Распределение населения по типам темперамента

NF (32,9/30,1)

SJ (36,5/43,5)

Тип

Маейрс-Бриггс

Кейрси

ВСЕГО

Тип

Маейрс-Бриггс

Кейрси

ВСЕГО

INTR

11,4

6,8

22,7/15,4

ISFJ

12,0

9,7

20,6/21,9

ENFR

11.3

8,6

ESFJ

8,6

12,2

INFJ

5,9

7,3

10,2/14,7

ISTJ

8,8

10,6

15,9/21,6

ENFJ

4,3

7,4

ESTJ

7,1

11,0

NТ (12,7/13,7)

SР(17,2/12,7)

Тип

Маейрс-Бриггс

Кейрси

ВСЕГО

Тип

Маейрс-Бриггс

Кейрси

ВСЕГО

INTR

4,0

3,1

7,6/5,3

ISFР

5,9

3,0

11.3/7,8

ENFR

3,6

2,2

ESFР

5,4

4,8

INFJ

2,9

5,2

5,1/8,4

ISTP

3,1

2,2

5,9/4,9

ENFJ

2,2

3,2

ESTР

2,8

2,7

Кейрси говорит, что, хотя SJ и NТ-группы составляют всего около 50% населения, они представляют приблизительно 80% работников корпораций. Одна причина может быть в том, что Ремесленники (SР) склонны оставлять слишком бюрократические организации (что типично для корпораций), а другая — в том, что многие представители NF-категории становятся преподавателями, поэтому они также практически отсутствуют в корпорациях.

Распределение населения по сферам занятости

Многие годы Отто Крёгер специализировался в использовании системы Майерса — Бриггса, чтобы помочь организациям улучшить свое функционирование. В своей книге «Типичный разговор на работе» (Крёгер и Фюсен, 1992) он и его соавтор приводят статистику распределения типов на рабочих местах. Они предоставляют данные для всех 16 типов. Я думаю, что полезно рассмотреть их на предмет темпераментов. В списке приведены пять категорий. Заметьте поразительные различия, которые вы видите на разнообразных рабочих местах, особенно при карьерном продвижении от менеджеров до исполнительных директоров (табл. 3.2.) Обратите внимание, что из-за округления проценты не всегда составляют точную цифру - 100,0%).

Таблица 3.2 очень точно показывает, что темперамент сильно влияет на карьеру. Обратите внимание на то, что Идеалисты и Ремесленники почти отсутствуют среди исполнительных директоров. Эти должности занимают Опекуны и Рационалисты. В конце этой главы и в следующей главе мы увидим, что это имеет важное значение для управления организацией.

Что действительно поражает, но не отражено здесь, — это то, что (для исполнительных директоров), если вы рассмотрите все 16 типов, вы обнаружите, что в SJ-категории тип SFJ представлен всего 1,4%, а STJ-тип составляют оставшиеся 60,1%. То есть «чувственный» компонент типа препятствует восхождению на вершину корпоративной лестницы. (Это проиллюстрировано и отсутствием представителей NF-темперамента на вершине.) Кроме того, если вы исследуете измерение суждение — постижение в NT-группе, вы обнаружите, что NTP-под-группа составляет всего 6,6% от общего числа, а NTJ подгруппа — оставшиеся 25,2%. Это наводит на мысль о том, что компании больше доверяют тем менеджерам, чьи чувства не очень сильно влияют на их решения, кто использует здравое мышление в принятии этих решений.

Таблица 13.2. Распределение населения по темпераментам на рабочих местах (адаптировано Крёгер и Фюсен 1992г.).

Позиция

Количество человек

NF,%

NT, %

SJ, %

SР, %

Начальный уровень

1320

13,0

9,0

51,0

27,0

Менеджмент среднего звена

4789

6,0

29,0

55,0

10,0

Менеджмент высшего уровня

5300

3,6

43,0

47,0

7,0

Исполнительные

директора

2245

2,1

32,0

62,0

4,6

Преподавательский

персонал

2951

40,0

31,0

24,0

5,0

Темперамент и управленческий интеллект

У Кейрси уникальный взгляд на интеллект, отличающийся от обычных представлений об этом предмете. Он говорит: «…Я основываю свои определения типа на том, в чем люди преуспевают. На их квалификациях — то, что я называю "интеллектуальной ролью", — которые являются очевидными и которые могут быть определены… объективно» (1998). Затем он говорит: «Здравый смысл говорит нам, что основа интеллекта — разбираться в том, что мы делаем. Другими словами, это не то, как хорошо мы думаем, а то, как хорошо мы действуем в данной роли. Если наше поведение адаптируемо к обстоятельствам таким образом, что мы действуем эффективно в этих обстоятельствах, тогда мы можем считаться интеллектуальными в этих обстоятельствах». Кейрси пишет: «Какова взаимосвязь между темпераментом и интеллектом? Интеллектуальная роль, играемая лидером или последователем, определена темпераментом, а уровень навыков в этой роли определен практикой». Он выделяет четыре вида интеллектуальных ролей: дипломатия, стратегия, тактика и материально-техническое обеспечение (логистика). Для менеджеров проектов, это очень существенно. Каждый будет склонен превосходить других в одной из этих четырех ролей вследствие своего характера.

NF-менеджер проектов (Идеалист), как правило, будет лучшим в дипломатии. NT (Рационалист) превзойдет других в стратегии. SP (Ремесленник) будет хорош в тактике. SJ (Опекун) будет силен в материально-техническом обеспечении. Однако это не бескомпромиссное суждение, потому что редко можно встретить чистого представителя типа, гораздо реже — чистого представителя темперамента, а поскольку каждый из нас имеет свои предпочтения по каждому измерению этих четырех шкал, можно ожидать, что каждый человек может представлять все четыре вида интеллектуальных ролей. Все дело в степени.

Если мы возьмем матрицу темпераментов и перестроим ее как показано в таблице 3.3, мы увидим, что, двигаясь вокруг матрицы в указанном направлении, получим порядок сил для каждого темперамента.

Таблица 3.3. Темпераменты и ролевой интеллект

NF: Дипломатия (по часовой стрелке)

NT: Стратегия ( против часовой стрелки)

SP: Тактика (против часовой стрелки)

SJ: Логистка (по часовой стрелке)

Другой способ изобразить относительные силы каждого интеллекта показан на рис. 3.2. Обратите внимание, что этот рисунок показывает, что NF — SР и NT — SJ темпераменты являются зеркальным отображением друг друга.

Теперь определим, что это означает для менеджеров проектов? NТ-менеджер проектов (который часто может быть инженером, архитектором или другим «технарем») будет лучшим в стратегии, примерно равным в дипломатии и тактике, но не столь хорошим в логистике.

SJ-менеджер проектов (типичный для генеральных директоров корпораций) будет очень хорош в логистике, примерно равноценен в тактике и дипломатии, и не столь хорошим в стратегии.

щелкните, и изображение увеличится

Помните, что темпераменты и типы - это возможности, а не способности и что существует корреляция. Когда кто-то имеет предпочтение к чему-либо, он склонен много заниматься этим и поэтому развивает свои способности в этом виде деятельности. Тогда вероятно, что предыдущий параграф верен, хотя исключения всегда найдутся. Так что NF может иметь в себе достаточно SР, чтобы быть превосходным в стратегии и лучшим в логистике, чем можно было бы ожидать (хотя логистика бы должна была быть его наименее квалифицированной ролью).

Здравый смысл говорит нам, что основа интеллекта — разбираться в том, что мы делаем. Другими словами, это не то, как хорошо мы думаем, а то, как хорошо в данной роли.

КАК ЭТО МОЖНО ПРИМЕНИТЬ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ

Теперь давайте посмотрим, как все вышесказанное можно применить к управлению проектом. За эти годы я разработал модель управления проектами, которую я назвал Методом Льюиса®. Эта модель изображается как диаграмма, показывающая последовательность, предпринимаемых шагов по управлению проектом. Модель представлена на рис. 3.3. Как вы видите, в моей модели проекта пять стадий: определение, планирование стратегии, планирование выполнения, выполнение и контроль и завершение.

щелкните, и изображение увеличится

Давайте начнем со стадии определения, которая является как раз той стадией, где многие проекты не получают своего развития из-за неправильно выбранного пути. Поскольку проект начинается как концепция — как нечто расплывчатое в чьем-то мозгу, — то первое, что нужно сделать, — это разъяснить, какова точная цель проекта. Какие ожидаются результаты, что должно быть вложено, чтобы получить эти результаты, и каковы ожидания различных держателей акций относительно результатов проекта?

Часть этого процесса требует аналитических навыков, которыми обычно обладают люди с доминирующим левым полушарием мозга, с сильной склонностью к размышлениям (поэтому эта часть будет включать ISTJ, ESTJ, ISTP и ЕSТР-типы, а также INTR, ЕNТР, INTJ и ENTJ-типы). Другими словами, представители NF-темпераментов вообще исключаются наряду с двумя типами, попадающими в SР-категории (ISFР и ЕSFР). В целом они составляют приблизительно 40% населения, но являются представителями двух групп, наименее представленных в большинстве корпораций, поэтому мы ожидаем, что большинство работников сможет внести свой вклад в этот первый шаг.

Как только получено определение, должна быть сформулирована проектная стратегия. NT — очевидный выбор в этом случае, потому что они составляют довольно существенный процент в большинстве корпораций. Обратите внимание, что стратегию необязательно должен разрабатывать менеджер проектов, но если он не является представителем NT-темперамента, тогда должен быть привлечен к этой стадии проекта член команды с NТ-темпераментом.

Затем приходит очередь планирования исполнения, которое будет состоять из планирования тактики и материально-технического обеспечения. Б этом несомненное преимущество имеют представители SJ -и SР-темпераментов. К сожалению, так как мы, вероятно, столкнемся с отсутствием SР (Ремесленников) в большинстве организаций, нам, скорее всего, придется полагаться на представителей SJS, чтобы одновременно иметь дело с тактикой и логистикой. Они будут сильнее в логистике, чем в тактике, но представители NTS смогут внести вклад в тактику, так что не все потеряно.

Во время выполнения и контроля мы будем нуждаться в сильной поддержке от представителей SJS, потому что многие проблемы будут связаны с материально-техническим обеспечением, в котором они превосходят других. Однако ситуация теперь становится очень динамичной, и вы можете обнаружить нужду в лидере с дипломатическими навыками, что означает потребность в представителях NFS и NTS.

Наконец, во время завершения проекта вы будете нуждаться в соединении навыков. Вы должны быть дипломатичным, чтобы задать «нескромные» вопросы: «Что было сделано хорошо? Что мы должны сделать лучше в следующий раз?» Вам также нужны аналитические навыки, в которых представители NN и SJ.)-темпераментов, вероятно, будут довольно успешны.

Вот некоторые проблемы, но только некоторые. В следующей главе мы увидим, что и именно взаимодействие темпераментов является наиболее важным.

4. ТЕМПЕРАМЕНТ И МОТИВАЦИЯ

Наше поведение мотивируемо не только удовлетворением наших потребностей, но и реализацией наших интересов. Каждому темпераменту свойственны различные интересы и мотивация. В табл. 4.1 они представлены в кратком виде по данным Кейрси (1998, с. 128),

Прежде чем пойти дальше, полезно будет напомнить, что существует очень мало людей, которые являются чистыми представителями темпераментов. Например, мои результаты теста Кейрси по определению темперамента по шкале «Разум — Чувства» (ТF) составляют 5 баллов по «Разуму» (Т) и 15 баллов — по «Чувствам» (F). Поэтому у меня есть характеристики и NF- и NT-темпераментов, однако NF-темперамент является преобладающим. Однако обратите внимание, что сначала я стал инженером (характеристика NТ-темперамента), хотя всегда интересовался людьми. Но мой интерес к людям победил мой интерес к технике (и я получил докторскую степень в психологии), хотя я по-прежнему люблю читать литературу о науке и технике.

Таблица 4.1

Интересы

Идеалисты

Ремесленники

Опекуны

Рационалисты

Образование

Человеческие

ценности

Искусство и труд

Коммерция

Науки

Заботы

Моральный дух

Техника

Нравственность

Технологии

Профессия

Персонал

Оборудование

Материалы

Системы

ИНТЕРЕСЫ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ РАЗЛИЧНЫХ ТЕМПЕРАМЕНТОВ

Интересы Идеалистов (NF)

Идеалисты тянутся к человеческим ценностям и в связи с этим к профессиям, которые требуют выражения идей словами. Они любят общаться с людьми. Из них получаются хорошие писатели, многие становятся преподавателями литературы.

Человеческие ценности состоят не только из литературы, однако очень многие идеалисты тянутся к социальным наукам, особенно к психиатрии, к консультированию в области персонала или религии (Кейрси, 1998, с. 130). Фактически мотивация многих представителей NF-темперамента состоит в том, чтобы помогать людям. Представители NF-темперамента склонны к самоактуализации — под этим термином Абрахам Маслоу подразумевал то, что они склонны полностью реализовывать себя. Если использовать вербовочный слоган американской армии, то самоактуализация — это «Быть всем, чем вы можете быть».

Идеалисты также беспокоятся о моральном духе. К тому, что понимают под этим обычные люди, они прибавляют имидж, самоуважение, чувство собственного достоинства и уверенность в себе. Они заботятся о том, чтобы люди в команде имели высокий моральный статус, поэтому во время принятия решений представители NF-темперамента очень подробно обдумывают, как это решение затронет чувства других. Именно здесь может возникнуть конфликт между представителями NF- и NТ-темперамептов, поскольку NT-представители больше заботятся об экономических или технических проблемах, а представители NF — о чувствах. На крайних точках шкалы NF-темперамент может рассматриваться как «кровоточащее сердцем, а NT-темперамент как холодный и незаботливый. Конечно же, трудно представить, что кто-то может достичь того или другого абсолюта.

Идеалисты (NF).

Идеалисты тянутся к человеческим ценностям. Они выражают идеи словами. Они заботятся о чувствах других.

Когда представитель NF-темперамента находит работу в службе персонала, вы можете быть уверены, что в списке приоритетов на первом месте окажутся потребности людей. Представители этого темперамента будут высказываться за развитие человеческих ресурсов, за справедливое обращение с людьми, за устранение сексуального преследования на рабочих местах и вообще за то, чтобы люди чувствовали себя на работе, как дома. Однако многие администраторы человеческих ресурсов (также как и многие менеджеры) являются Опекунами, и хотя нельзя сказать, что они незаботливы, они все же не заботятся о людях так, как Идеалисты. Фактически многие служащие, которые предлагают свои рекомендации по персоналу или какую-либо другую личную помощь, не находят «заботливого» ответа, которого они ожидали, потому что администратор-опекун просто не приспособлен к защите интересов персонала так, как идеалист.

Интересы Ремесленников (SР)

Так как Ремесленники в матрице Кейрси находятся диаметрально противоположно от Идеалистов, мы ожидаем, что их интересы будут разносторонни, что, собственно, и происходит. В школе они всегда первые в искусствах и ремеслах. Им часто наскучивают школьные учебные планы, по большей части ориентируемые на Опекунов, и они стараются разогнать свою скуку способами, которые преподаватели часто находят неприемлемыми. Именно эти дети часто диагностируются как «гиперактивные», и их заставляют принимать лекарства, чтобы их поведение можно было контролировать. Так как они составляют приблизительно 17% населения, то довольно существенное количество из них — это дети.

В любом случае искусства и ремесла — это не только живопись или скульптура. Они также включают атлетику, кулинарию, литературу, театр, военную науку, промышленность и, как назвал это Дональд Трамп, «искусство сделки» в бизнесе. ремесленники склонны превосходить других в любой из этих областей.

Ремесленники действительно достигают высокой степени мастерства. Обратите внимание, что мы не говорим о «технологии», которой они могут избегать в действительности. «Техника» включает игру на музыкальных инструментах, живопись, скульптуру, спорт и использование различных инструментов. Касается ли это написания речей, заключения сделок или работы по дереву, представители SР-темперамента тянутся к «технике» подобно мухам, летящим на мед.

Ремесленники (SР)

Ремесленники стремятся высокой степени мастерства. Они тянутся к искусствам и им нравится писать речи и заключать сделки.

Они любят работать со всеми видами оборудования. Им следует водить гоночные автомобили пилотировать самолеты, управлять теплоходами, работать скальпелем и т. д. Кейрси говорит, что в доисторические времена - «Ремесленники, наверное, были главными охотниками и лучшими воинами. Петля, дубинка, копье, лук и стрелы; этими вещами были вооружены древние представители SР-темперамента для их смертельного искусства» (Кейрси, 1998, с. 45).

Интересы Рационалистов (NТ)

В отличие от Идеалистов и Ремесленников, не склонных к наукам, националисты тянутся к ним. Однако они избегают гуманитарных наук, в то время как два других темперамента очень к ним расположены. Кейрси говорит, что Рационалисты скорее должны работать с системами, чем с материалами, инструментами или персоналом (Кейрси, 1998).

Дальше он говорит:

Давным-давно Рационалисты были в своих племенах волшебниками, делавшими попытки подчинить природу своей воле; позже, в Средневековье, они были алхимиками, искавшими философский камень. Сегодня учебные планы в большинстве начальных и средних школ в значительной степени скучны для представителей NT-темперамента просто потому, что для них они составлены неправильно. Что пробуждает свойственное им любопытство, так это научная работа — логические исследования, критические эксперименты, математическое описание — все это может захватить их на всю жизнь (Кейрси, 1998, с. 176-177).

Рационалисты заботятся о технологии, которую они считают «логикой построения», в то время как Ремесленники интересуются «навыками строительства». Рационалисты могут спроектировать здание, а Ремесленники будут его строить. На самом деле Рационалисты могут быть либо инженерами, либо архитекторами.

Рационалисты (NТ).

Рационалисты тянутся к наукам, и наука может на всю жизнь.

Они заинтригованы механизмами и организмами. Организмы изучают антропологи, биологи, этнологи, физиологи и социологи, а механизмами занимаются всякого рода инженеры. Сложность этих органических и технических систем очаровывает Рационалистов.

Интересы Опекунов (SJ)

Хотя Опекуны и Рационалисты представляют всего 50% населения, Кейрси считает, что они составляют приблизительно 80% персонала корпораций. Это интересно, потому что они находятся диаметрально противоположно по отношению друг к другу в матрице темпераментов. Опекуны объединяются в использовании инструментов и конкретны в общении, в то время как Рационалисты — прагматики в использовании инструментов и абстрактны в общении. Естественно, что их интересы также диаметрально противоположны.

Опекуны очень беспокоятся о нравственности (не о моральном духе), правильном и неправильном способах вести себя. Они склонны к коммерции и могут испытывать неприязнь к технологии. Рационалисты — полная противоположность Опекунам, так что вы можете ожидать конфликта между двумя этими темпераментами. Так показывает мой опыт общения с ними. У них наблюдаются трудности в общении друге другом — Опекуны предпочитают конкретные, основанные на фактах утверждения, а Рационалисты говорят абстрактными терминами о концепциях, глобальных картинах, взаимодействиях систем и тому подобное. Опекун хочет видеть, что правила соблюдаются, особенно правила, касающиеся использования инструментов (помните, «инструмент» означает все, что угодно, от реального инструмента до автомобиля), а Рационалист думает, что правила нужны для других, но не для него самого.

Опекуны (SJ).

Кейрси утверждает, что Опекуны составляют около 80% персонала корпораций. Опекуны превосходят других в логистике и являются организаторами от природы.

Далее. Существует столкновение коммерции и технологии. Я работал с инженерами — представителями ИТ-темперамента, которые не имеют никакого представления о бюджете или о крайних сроках сдачи проекта. Они находятся во власти мечты о создании совершенного механизма, преследуют эту мечту и проклинают график работ! Они жалуются, что «дедлайн» не позволяет им сделать хорошую работу. Они действительно подразумевают, что они не могут сделать работу совершенной, хотя по определению совершенство недостижимо. Труднее всего им приходится в процессе «убеждения самих себя», — процессе создания работы «достаточно хорошей» на данный момент, чтобы возвратиться к ней позже для улучшения. Если бы вы поручили выпуск новых изделий таким «совершенствующим» инженерам, изделия никогда не были бы выпущены, потому что эти инженеры всегда нашли бы способ сделать их лучше.

В чем Опекуны действительно превосходят других, так это в логистике — управлении материально-техническим обеспечением, военным оборудованием и поставками. И здесь снова лежит источник конфликта с Рационалистом, который от природы является стратегическим мыслителем, видя глобальную картину, грандиозный план, в то время как Опекун думает о разных «мелких» деталях: как накормить исполнителей этого грандиозного плана, разработанного Рационалистом. Интересно, что в течение Второй мировой войны немцы твердо усвоили, как важно материально-техническое обеспечение тогда, когда они забросили свои отряды в Африку и не смогли сражаться, потому что у них не было боеприпасов и тылового обеспечения.

Опекуны - организаторы от природы. Они любят занятия, которые связаны с управлением материально-технической базой, организацией вещей, планированием, наблюдением за тем, чтобы все шло гладко, и составлением отчетов. Они — стабилизаторы, пытающиеся держать судно на плаву, в то время как NT-Рационалисты хотят изменить направление движения судна. На самом деле видимые лидеры часто обнаруживают, что менеджеры среднего звена, являющиеся Опекунами, могут блокировать изменения в процедурах, которые они (Видимые лидеры) пробуют осуществить. Однако это не преднамеренный саботаж. Опекун был нанят именно для того, чтобы стабилизировать ситуацию.

МОТИВАЦИОННЫЕ МОДЕЛИ

Я уже говорил о том, что мотивацией для нас является возможность удовлетворить потребности и что эти потребности можно разделить на пять больших групп. Также справедливо утверждение, что каждый человек удовлетворяет эти потребности по-своему — участвует в каком-либо виде деятельности или следует какой-либо модели поведения. В качестве примеров можно привести инновационное и экспертное поведение, выявление проблем, обучение, саморазвитие, помощь, организацию, «защиту»- и преподавание. Естественно, что каждый темперамент склонен к определенной модели поведения, основанной на типичных интересах, которые свойственны этому типу темперамента.

Мы можем предсказать, что большинство Опекунов будут «защитниками» - и организаторами. «Защитники» — это те, кто очень обеспокоен точным соблюдением правил, инструкций и различных процедур. Стереотипом в этом смысле является бюрократ, и не приходится сомневаться, что большинство бюрократов — Опекуны.

NF-Идеалисты склонны к тому, чтобы быть помощниками. Они часто делают карьеру во вспомогательных профессиях, к которым, по моему мнению, относятся профессиональные дипломаты. NF-Идеалисты также стремятся к саморазвитию, но саморазвитию особого рода — они часто стремятся к духовным целям, стараются стать «лучшими представителями рода человеческого». Представители NТ-темперамента могут стать писателями или преподавателями. Если они становятся писателями, то они, скорее всего, будут новаторами в использовании некоторых слов. В качестве преподавателей (что можно расценивать как вспомогательную профессию) они также могут быть новаторами, подобно Джейму Эскаланте, но это может возбудить негодование более традиционных SJ-преподавателей.

Ремесленникам нравится достигать высокого мастерства, что можно расценивать и как саморазвитие, и как стремление стать высококлассными рабочими. По нраву им и выявление проблем.

NТ-Рационалисты определенно склонны к инновационной модели повеления. Эти интуитивные мыслители любят проектировать системы, создавать красивые здания и т. п. Они могут быть и экспертами. Они обладают различной информацией и любят вопросы, на которые они могут ответить. NТ-Рационалисты склонны быть «вечными студентами», как говорили раньше, изучая науку и технику.

На самом деле довольно легко определить модель поведения, которая мотивирует человека. Причина в том, что эти модели повторяются. То есть мы склонны следовать одной и той же модели поведения каждый раз, когда нас мотивируют, так что разгадка в том, чтобы изучать ситуации, в которых люди мотивированы, и выявлять модель поведения этих людей.

Занимаемая должность

Чтобы выявить модель поведения, я делаю следующее. Я прошу, чтобы человек рассказал мне о какой-нибудь ситуации во время работы, которая действительно заинтересовала его. «Это была работа, которой вы действительно наслаждались, с нетерпением ждали ее, возможно, много думали о ней по пути на работу, — говорю я. — Можете ли вы припомнить что-нибудь подобное?»

Обычно каждый человек может рассказать мне по крайней мере об одном опыте работы, который был мотивирующим, но если он не может этого сделать, я переключаюсь на другую категорию или я могу попросить его описать «идеальную» работу. На что она была бы похожа? Чем бы он конкретно занимался, т. е. какую бы роль он играл?

Пока человек рассказывает мне об этом опыте работы, я делаю мысленные заметки. Нужно очень внимательно слушать человека, чтобы запомнить каждую деталь.

Хобби или спорт

После разговора о работе я прошу собеседника рассказать мне о какой-нибудь деятельности, не связанной с работой, в которой он участвует. Это должна быть именно деятельность, а не что-нибудь подобное вроде лежания под солнцем на пляже. Это не мотиватор (как деятельность), но способ расслабления. Я имею ввиду хобби или спорт. Это может быть гольф или работа по дереву.

Здесь нужно определиться, чем конкретно человек занимается. Например, я знал людей, которые могли спокойно играть в гольф в одиночку. Я могу почти гарантировать, что такие люди являются Ремесленниками, которых заботит только совершенствование их техники игры. Социальный аспект их вообще не интересует.

С другой стороны, есть такие люди, которые и не подумали бы играть в гольф в одиночку. Гольф для этих людей — социальное явление, и здесь важен не столько счет в игре, сколько социальный компонент. Без сомнения, эти люди Экстраверты (те, кто черпает энергию из внешнего мира), и для них моделью поведения может быть просто социальное взаимодействие.

Но есть и люди, которых настолько захватывает дух соперничества, что они также не смогли бы играть в гольф в одиночестве, потому что их цель — победить конкурента. Для них неважно, «как вы играете», им важна победа. Модель их поведения сводится к доказательству своего превосходства.

Фантазии или мечты

После всего вышесказанного я прошу человека, чтобы он рассказал мне о чем-нибудь, что он всегда хотел сделать, но у него никогда не было возможности для этого. Я называю это фантазией или мечтой, «списком его желаний». Множество людей говорят мне, что они хотели бы путешествовать. Здесь вы снова должны получить конкретную информацию. «Вы бы предпочли увидеть четыре города за три дня или провести неделю в одном месте? Вы бы хотели провести время, живя в местной семье или только осматривая достопримечательности? Вы предпочитаете осматривать достопримечательности с организованной тургруппой или в одиночестве?»

Я иногда спрашиваю: «Что такое, по вашему мнению, большая сделка? Что бы вы от нее получили?» Ответы на такие вопросы говорят вам о многом, что мотивирует человека.

Определить модели поведения

Когда вы выявите эти три вида деятельности, вы обнаружите, что существует какая-то «нить», которая их связывает. Каждый отдельный вид деятельности будет содержать одну и ту же модель поведения. Важно не содержание этой деятельности, а что человек делает с этим содержанием.

Когда вы только учитесь делать это, то лучше всего проводить такие исследования в группе из трех человек. Третье лицо может помогать вам обрабатывать данные, которые вы получили от интервьюируемого. Потом вы можете поменяться местами так, чтобы каждый из вас побывал на месте интервьюируемого, берущего интервью и помощника.

Вы обнаружите, что большинству людей не свойственны абсолютно «чистые» модели поведения. Например, я помощник / новатор. Я люблю создавать что-нибудь новое и, если это еще и помогает людям, то я получаю двойную отдачу. Я также использую преподавание в качестве моей вспомогательной профессии. Я мог бы стать клиническим физиологом и наслаждался бы этим, но я войду в контакт с гораздо большим количеством людей с помощью литературы и преподавания, и в этом состоит мой подход к помощи.

Однако я начинал как инженер, и мне искренне нравилось разрабатывать коммуникационное оборудование. Это прорывался NTкомпонент моей личности, потому что во мне есть часть Т и часть F но F-компонент является более сильным. Поэтому я разделяю некоторые мотивации обоих темпераментов. Вы, вероятно, обнаружите, что большинство людей подобны мне в этом отношении, если, конечно, их показатели по Т—F, J—P, S―N не концентрируются на шкале в одном направлении, т. е. если человек не целиком Т или F, J или Р и т. д. Однако такое редко можно обнаружить на практике.

ЧТО ЭТО ОЗНАЧАЕТ ДЛЯ ЛИДЕРОВ ПРОЕКТОВ

Управление проектом напоминает дрессировку кошек. Любой, кто знает кошек, немедленно оценит иронию. Кошки не очень хорошо поддаются дрессировке. Они очень независимые существа. Я очень люблю кошек и имею непосредственный опыт, который подтверждает мои слова. И действительно, что члены проектных команд похожи на «стадом котов, каждый из которых идет в своем направлении, отказываясь следовать за вами. Почему так происходит?

Возможно, что вам повезло и вы собрали команду, состоящую из представителей всех темпераментов. Это, конечно, неоднозначная удача. С одной стороны, разнообразие усиливает любую команду, перед которой стоит какая-то проблема или задача. С другой стороны, это разнообразие чрезвычайно усложняет достижение согласия по какому бы то ни было вопросу.

Но самое важное, однако, в том, чтобы вы не заставляли человека следовать модели поведения, которая не соответствует его темпераменту. Рели, например, вы попробуете заставить представителя NT-темперамента выполнять детальную работу по материально-техническому обеспечению, вы лишите его мотивации. Помните, SJ - это человек логистики, а NТ — человек стратегии.

Работа лидера

Я уже говорил, что лидерство — это искусство убеждать других захотеть сделать то, что вы хотите. Кейрси дал хорошее определение работы лидера. Он говорит: « Работа лидера, вне зависимости от его темперамента, исключение в том, чтобы выполнить план действий для достижения поставленной цели»(Кейрси, 1998, с. 287).

Управление проектом напоминает дрессировку кошек. Но кошки не очень хорошо поддаются дрессировке; они очень независимы, точь-в-точь как члены проектной команды.

Далее он говорит, что достижение цели требует определенной степени интеллекта, поэтому лидеры должны принять во внимание свой собственный интеллект, а также интеллект своих последователей. Поскольку различные аспекты сложною проекта потребуют различных видов интеллекта, работа для менеджера проектов состоит в том, чтобы точно соединить талант и задачу.

Это касается выполнения задачи, но здесь также присутствует аспект мотивации. Как я говорил, вы являетесь лидером только в том случае, если у вас есть последователи, а добровольные последователи у вас будут только в том случае, если вы поведете их туда, куда они хотят идти, и если вы поможете им удовлетворить их потребности в процессе достижения вашей цели.

Одна из сильнейших потребностей, которую испытывают все люди, — это потребность в одобрении другими людьми, особенно их лидерами. Поэтому одно из наиболее важных для лидера действий — показать последователям, что он их ценит.

Разве зарплаты и удовлетворения от хорошо выполненной работы недостаточно? Нет. Нельзя сказать, что они незначительны, просто их недостаточно. Мы все хотим, чтобы нас ценили, и мы хотим этого от «больших!- людей. Кроме того, мы хотим, чтобы нас ценили пропорционально нашему вкладу. Оказывается, что чем больше вкладывает человек в общее дело, тем больше его желание быть оцененным но достоинству. Как выразился Кейрси: «Достижения возбуждают жажду быть оцененным» (Кейрси, 1998, с. 288).

Я часто обсуждал это с менеджерами, которые считают, что потребность говорить служащим, что вы их цените — это всего лишь «личностно-психологическая ерунда». «Им платят, чтобы они выполняли свою работу, — возражают некоторые менеджеры. — Почему я еще должен говорить им, что я ценю то, что они делают?!»

Эти менеджеры не разбираются в людях. И, очевидно, существует очень много таких менеджеров. Многие служащие говорили мне, что их боссы абсолютно не ценят то, что они делают. Они принимают это как должное. И могу держать пари, что если вы проследите за людьми, добивающимися высоких результатов, и чьи боссы не в состоянии показать им, что они ценят их вклад в общее дело, то рано или поздно они оставят работу в поиске другого места, где их работа будет оценена по достоинству.

Теперь вспомните, что каждый темперамент обладает большими способностями в одной из этих четырех категорий: стратегия, дипломатия, логистика, тактика. Это означает, что лучше всего они склонны выполнять что-то в рамках четырех перечисленных категорий. Это также означает, что лидеры должны выражать свою оценку высокого уровня выполнения работы человеком именно в этой категории. Так, например, NT-темперамент больше других отличается в стратегии. Представитель этого темперамента склонен вносить большой вклад в вопросы, касающиеся глобальных картин, систем, в создание новых изделий, зданий или организмов. Поэтому он хочет быть оцененным за свой вклад именно в этих областях.

Но здесь расставлена ловушка: лидерам Трудно оценить способности темпераментов, отличных от их собственного. Лидеру-Опекуну, который силен в логистике, трудно по достоинству оценить вклад Рационалистов в стратегию. Это, вероятно, одна из причин, почему инженеры не любят руководителей, которые не имеют инженерного образования. «Неинженер», вероятно, будет Опекуном, если учесть тот факт, что приблизительно 55% менеджеров среднего звена относятся к этому темпераменту. Проблема в том, что менеджер-Опекун не ценит вклад инженера-Рационалиста.

Действительно ли это означает, что инженерами должны управлять только другие инженеры? Нет, я так не думаю. На самом деле это означает то, что каждый лидер должен учиться понимать характеристики способностей каждого темперамента и понимать, какие люди обладают этими способностями, а лидеры должны искренне выражать свою оценку. Я думаю, это самое важное, вы не можете фальсифицировать свою оценку. Люди ощущают недостаток искренности в ваших словах или действиях и обижаются. Поэтому у вас возникают проблемы. Я не знаю, сможете ли вы научиться по-настоящему, ценить других, если вы еще этого не делали. Но, возможно, мое предложение вам поможет.

Мы хотим, чтобы нас ценили пропорционально нашему вкладу в общее дело; чтобы нас оценил «большой» человек; ценил в дополнение к зарплате и удовлетворению от хорошо выполненной работы.

Если вы признаете, что ни один лидер не имеет успеха без работы, выполняемой его последователями, тогда вы признаете, что вы полностью зависите друг от друга. Члены команды нуждаются в вашем лидерстве, а вам нужно, чтобы они хорошо выполняли свою работу. Так как ваш профессиональный успех полностью зависит от них, одно это должно заставить вас оценить то, что они делают для вас. Но если вы находите, что вы действительно не цените ваших последователей, тогда у меня есть жесткое предложение: Выберите для себя другую карьеру! Как лидер вы будете неэффективны. Возможно, вы будете эффективны как администратор.

Сказав это, мы теперь обратимся к другому измерению людей, которое мы должны понять, чтобы стать эффективными лидерами. Это то, как поди думают.

5. ВЫ ДУМАЕТЕ ЗАБАВНО!

Другое измерение личностных характеристик, которое должен учитывать каждый лидер — это то, как люди думают. С теми, кто иначе думает, иначе ведет себя, иначе одевается, т. е. с людьми, которые отличаются от нас, нам обычно трудно иметь дело. По этой причине нас привлекают люди, похожие на нас. Нам легко общаться с ними. С людьми же, которые отличаются от нас, общаться труднее.

Частично это относится и к «проблеме поколений», когда люди старшего возраста конфликтуют с молодыми. Дети говорят: «Мои родители и преподаватели не понимают меня». И часто они действительно не понимают их, хотя родители понимают своих детей намного лучше, чем думают дети, потому что родители сами когда-то были детьми.

Смысл в том, что любое ваше отличие от других заставляет последних думать, что они не могут с вами общаться. Эти различия возникают из-за возраста, расы, пола, положения на работе, уровня образования и воспитания и т. д. На некоторых моих семинарах, где я занимался проблемой разрешения конфликтов, я просил мужчин говорить женщинам, что они их понимают. Но женщины невербально отвечали: «Вы не имеете о нас ни малейшего понятиям. Скажите, можете ли вы вообразить мужчину, говорящего матери, что он понимает, как она себя чувствовала, рожая ребенка? Никогда!

Взаимоотношения. Мы должны соприкосновения, если мы хотим общаться друг с другом.

Также я наблюдал конфликтные ситуации между различными расами, особенно между афро-американцами и европейцами. Когда белый человек говорит черному человеку: «Я понимаю, почему вы сделали такой вывод», — черный человек немедленно думает: «Ничего ты не понимаешь!» И это так. Маловероятно, чтобы белый человек имел такой же жизненный опыт, что и афро-американец. Если же вы никогда не были бедным, вы не сможете понять этого. Вот почему врачи, Не перенесшие какой-либо специфической болезни, не могут по-настоящему сочувствовать своим пациентам, понять их и помочь им.

Например, несмотря на то, что я вырос не в гетто и не могу полностью понять тех, кто пережил это, у меня было много проблем в жизни. И только в том случае, когда человек рассказывает мне о своей боли, я могу сочувствовать этому человеку, если я перенес ту же самую боль. Я понимаю то, что он испытал, и я могу по крайней мере подставить ему свое плечо. Я могу даже предложить что-то для избавления от этой боли, какой-то способ, который мне помог.

Моя мысль заключается в том, что мы должны найти точки соприкосновения, если мы хотим общаться друг с другом, и мы должны понять, что мы больше похожи, чем различны. Нужно сосредоточиться на похожести и забыть о различиях.

Мышление — совсем другой вопрос. Что вы делаете, когда кто-то думает иначе, чем вы?

Стили мышления — МОДЕЛЬ НЕДА ХЕРРМАННА

Одно время Нед Херрманн был тренинг-менеджером компании «Дженерал Электрик». Он много слышал о том, что каждая половина мозга управляет различными частями тела и что каждое полушарие вносит свой вклад в систему мышления людей. Абсолютно точно, что левое полушарие контролирует (или является источником) логическое мышление, а правое полушарие является источником эмоций, мысленных образов и т. п.

Исследуя проблему глубже, Нед обнаружил, что эта концепция не является полной. Он тщательно изучил книги по физиологии мозга и заключил, что пропущено одно измерение — лимбической системы и коры мозга. Добавим, что существует два стиля мышления с доминированием левого полушария и два стиля — с доминированием правого полушария. Модель Неда показана на рис. 5.1.

щелкните, и изображение увеличится

Начав с сектора Л и двигаясь против часовой стрелки, мы получаем следующие общие стили. Сектор А — тот, где человек обладает логичным, аналитичным мышлением со склонностью к материализму. Сектор В включает интерес к планированию и организации различных вещей. Этому стилю мышления также присуще большое внимание к деталям. Финансовые аналитики используют стиль мышления сектора А, в то время, как бухгалтеры думают по принципу сектора В. Затем следует сектор С, включающий чувства и эмоции, а также внутреннее мышление и духовную жизнь. И наконец, сектор О характеризуется целостностью, глобальной картиной, концепцией, и он ориентирован на артистичность.

Важно обратить внимание на то, что люди имеют различные степени предпочтения стилям мышления в каждом секторе, и Нед разработал систему для измерения силы предпочтений мышления человека. Он назвал ее Системой Херрманна по определению мозгового доминирования (НВDI). Как часто говорит Нед, у каждого из нас мозг представляет единое целое, но по некоторым причинам мы не хотим использовать его целиком. Однако мы можем это делать, поэтому система, разработанная Недом, измеряет предпочтения, а не способности. Конечно, здесь существует взаимосвязь. Чем сильнее предпочтение какому-либо стилю мышления, тем вероятнее, что человек будет поступать таким образом, что разовьется навык или способность. Можно ожидать, что со временем человек приобретет большой опыт в мышлении в определенных секторах.

Но как можно обозначить силу предпочтения? Нед начал с того, что нарисовал две оси в 45 градусов по отношению к горизонтали. Он также нанес шкалу на каждую ось. Затем «очки» человека по системе НВDI наносятся на шкалы. Однако Нед решил, что будет лучше, если наносить не какое-то абсолютное число, а просто говорить о том, что по этой шкале у человека высокий, средний или низкий показатель. Он сделал это, нарисовав концентрические круги, чтобы обозначить границы каждой зоны. Это показано на рис. 5.2.

щелкните, и изображение увеличится

Вы заметите, что сектор А в модели Неда обозначен синим цветом, сектор В — зеленым, С — красным, аО — желтым. Я привел примерную модель на чертеже. Показатели человека по секторам всегда откладываются, начиная с сектора А и двигаясь против часовой стрелки, так что на этом чертеже показан человек с показателями 1-2-3-3. На практике дефисы опускают, поэтому эти показатели будут выражены следующим образом: 1233.

Рисунок 5.3 иллюстрирует другую модель, на этот раз с очень высоким показателем в секторе А и низкими показателями в трех других секторах. Мы называем это моделью с одной доминантой, и вы можете заметить, что она напоминает бумажного змея, поэтому общее название этой модели — «бумажный змей».

щелкните, и изображение увеличится

Эта модель обозначается 1333. Человек, которому соответствует эта модель, по своей природе, скорее всего, является сильным аналитиком, всегда ищущим модели и значения в данных. Его также можно расценивать как несколько холодного, так как его предпочтение к мышлению в секторе Сочень низко. И ему не слишком присущи ни любовь к деталям, пи концептуальность мышления. Опять же, дело не в том, что он не может думать таким образом, просто он не имеет склонности к такому мышлению. Это означает, что если вы попробуете назначить его на должность, требующую такого стиля мышления, он будет очень недоволен и, вероятно, попробует как можно скорее оставить эту работу. Но дайте ему должность, требующую анализа, и он будет очень счастлив.

Теперь вообразите, что человек, представляющий модель с единственной доминантой в секторе А, должен взаимодействовать с другим человеком, который обладает такой же сильной однодоминантной моделью в секторе С — модель 3313. Как вы думаете, что произойдет? Один склонен к анализу, а другой — к внутреннему мышлению.

Я думаю, «человек сектора А» потратит много времени, анализируя другого человека, пытаясь понять, почему он такой, какой есть, а «человек сектора С» найдет его слишком математически углубленным. Между ними будет очень мало общего, а вероятность того, что они станут близкими друзьями, так же мала, как шансы снега на сохранность в горячей духовке.

Но если вы соедините двух представителей модели с единственной доминантой в секторе А (или двух представителей однодоминантой модели в секторе С), они почувствуют полную взаимную симпатию. По этой же причине, если вы соедините однодоминантного человека с другим человеком, который имеет предпочтение стилю мышления в этом же секторе, они обязательно сработаются друг с другом.

Предположим, что вы получили модель, похожую на ту, что изображена на рис. 5.4.

щелкните, и изображение увеличится

Что вы можете сказать о человеке с подобными показателями? То, что он запутался? Слабовольный? Не может принять решение? Эта модель называется квадратно-доминирующей. Человек имеет почти одинаковое предпочтение мышлению во всех четырех секторах. Это означает, что он, видимо, имеет одинаковые шансы развить свои способности во всех четырех направлениях.

Такой человек будет чувствовать себя свободно и непринужденно при общении с другими людьми независимо от того, какому сектору они отдают предпочтение. Нед Херрманн полагает, что это идеальная модель для СЕО, но его исследование показало, что «квадратная» модель присуща очень небольшому проценту населения, поэтому маловероятно, что вы обнаружите большое количество СЕО с такими показателями. Предпосылка в том, что СЕО должен иметь дело с людьми, которым присущи все четыре типа мышления, поэтому если он чувствует себя легко во всех четырех секторах, ему должно быть одинаково легко общаться с людьми всех типов.

Я полагаю, что идеальной моделью для менеджера проектов является «квадратная» модель, по той же самой причине, по которой она хороша для СЕО, и возможно даже больше. В большинстве ситуаций у менеджера проектов мало полномочий и большая ответственность, и, чтобы сделать что-нибудь, он должен использовать убеждение, влияние и переговоры (даже уговоры). Важнее всего то, что он должен будет иметь дело с людьми всех четырех типов, поэтому способность и желание думать во всех четырех секторах могут реально помочь.

ПРОЕКТНЫЕ КОМАНДЫ И СТИЛИ МЫШЛЕНИЯ

Так как выполнение сложной работы требует участия всех способов мышления, кажется, что команда должна была бы состоять из людей, обладающих мышлением всех четырех секторов. Другими словами, мы хотим получить команду, которая обладает «целым мозгом». Обычно при работе в большой команде у вас будут представлены все четыре сектора, по все модели мышления необязательно соединятся в квадрат, если только это не очень большая команда. Например, я видел общую модель мышления команды «технарей», по форме напоминающую ту, которая представлена на рис. 5.5. Это модель 1131; она означает, что как команда они не хотят иметь дело с внутренним мышлением, т. е. иметь дело с «проблемами людей».

щелкните, и изображение увеличится

На первый взгляд это может показаться нормальным, но если вы вспомните, что каждая команда наверняка столкнется с некоторыми внутренними трудностями, то можно поспорить, что эта команда будет иметь проблемы, поскольку члены команды испытывают неприязнь к внутреннему мышлению. Пока они имеют дело с техникой, все будет хорошо.

Конечно, надо помнить, что они, если захотят, могут «думать» в секторе С. Это означает, что если вы убедите их осознать их склонность избегать сектора С и если вы сможете убедить их в важности уделения внимания этому сектору, они действительно смогут сделать это. Они могут не иметь ловкости и мастерства человека с единственной доминантой в секторе С, о котором мы говорили ранее, но они способны на адекватный профессионализм.

Проблемы, стоящие перед командами

Помните о том, что я сказал ранее: различия ведут к проблемам между людьми. Если вы чем-то отличаетесь от меня, я чувствую, что вы не понимаете меня, а я не понимаю вас. Это также справедливо, когда вы «думаете забавно». Как я говорил, если я обладаю мышлением сектора А, а вы — сектора С, нам будет очень трудно общаться.

Столь же сильный конфликт можно ожидать между двумя представителями сектора В и сектора D. D-человек мыслит очень концептуально, глобально, в то время как В-человек внимателен к деталям, организован и приземлен. В-человек будет думать, что D-человек — это «трудный» случай, всегда витает в облаках, никогда не уделяет внимания деталям; а D-человек подумает, что В-человек настолько придирчив, что с ним просто невозможно иметь дело. Один говорит, что другой не видит леса за деревьями, а другой говорит, что первый не видит деревьев в лесу. В любом случае между ними постоянно будут трения. К счастью, большинству людей присущи многодоминирующие модели мышления или по крайней мере некоторая склонность к мышлению во всех четырех секторах, так что получается не столь уж страшная картина, как в случае взаимодействия представителей однодоминирующих моделей мышления. Я говорю это, чтобы вы поняли, что источник некоторых наших конфликтов с другими людьми в том, что они думают не так, как мы. Это вовсе не означает, что они плохие или странные, хотя мы склонны думать именно так. Просто это значит, что они видят мир через другую призму. И спасибо Господу, что это так. Если бы мы все были одинаковыми, то мир этот был бы невыносимо скучен. (Строго говоря, это неправда. Если бы мы все были одинаковыми, то никогда не были бы несчастны но этому поводу, потому что ни один человек не знал бы, что могут существовать различия.)

Мышление и темпераменты

Очевидный вопрос — существует ли взаимосвязь между моделью Херрманна и темпераментами? Да, существует. Ученые обнаружили, что существует определенная корреляция между этими четырьмя секторами Херрманна и двумя измерениями Юнга: шкалой N—F и шкалой S—N. Это показано на рис. 5.6.

щелкните, и изображение увеличится

щелкните, и изображение увеличится

Здесь мы можем видеть, что NT-Рационалист будет иметь высокие показатели в секторах A и С, а NF-Идеалист - в секторах С и D. А что же с SJ и SР-темпераментами? Как мы видим, шкала J—Р здесь не представлена. Мы видим двухмерный рисунок, и может быть, что шкала О—Р является ортогональной (под правильным углом) к этому рисунку. Есть теория, что суждение (J) — функция левого полушария мозга, а восприятие (Р) — правого полушария, но это не доказано.

Кроме того, трудно точно определить, как соотносятся эти шкалы. У меня есть очень хороший друг, чья модель мышления почти полностью совпадает с моей. Если их напечатать на прозрачной пленке и наложить одну на другую, то по каждой оси показатели будут отличаться всего на несколько точек. Мы оба представители модели 3211, как показано на рис. 5.7.

Однако, несмотря на это невероятное соответствие, он — NT, а я NF. Как я говорил ранее, во мне достаточно NT, чтобы я был инженером, и возможно, что мое предпочтение «Разума» (Т) раньше было сильнее, но в любом случае сейчас во мне сильнее «Чувства» (F). Поэтому один из нас — Идеалист, а другой — Рационалист, хотя если бы вы судили по моделям НBDI, то можно было бы сказать, что мы абсолютно одинаковы.

Рассмотрим как устроены шкалы. НВDI система построена на вопросах о предпочитаемой работе, в ней также используются пары слов, где из каждой пары нужно обязательно выбрать какое-либо слово, чтобы найти доминирующий(е) сектор(ы) мышления человека. Мой друг мог выбрать разные виды работы и разные слова из пар и получить те же самые показатели, что и я, но при этом наблюдались различные нюансы в его мышлении. И это так. Мы много беседовали, и хотя приходили к соглашению, особенно по существенным вопросам, мы определенно не являемся клонами друг друга. Нельзя сказать, что у нас абсолютно одинаковые интересы.

Он любит спорт, особенно футбол, а я почти безразличен к нему. Его политические взгляды отличаются от моих по некоторым позициям. Его мышление более стратегично, чем мое (истинный NT-Рационалист), а я больший дипломат, чем он (пробивается NF-Идеалист). Однако, несмотря на эти различия, нас связывает дух товарищества. Мы «нашли друг друга» с первой нашей встречи, когда оказалось, что можем общаться почти без слов. Мы чувствуем, что нас связывают узы, отличные от тех, какие ощущаете в отношении людей, непохожих на вас.

Так сходство ведет к взаимопониманию, а взаимопонимание является основанием для близких личных отношений, для хорошего общения, для сотрудничества в любом направлении. Испытывая недостаток взаимопонимания, вы стремитесь общаться с другим человеком.

Личностное сходство и сходство мышления обеспечивают «общую почву» для взаимопонимания. Это очень важная концепция для лидера. Как я сказал ранее, Нед Херрманн полагал, что «квадратная» НВDI модель мышления является идеальной для СЕО (на самом деле — для любого лидера), потому что это позволяет лидеру установить взаимосвязь, взаимопонимание почти с любым из соратников, поскольку лидер может понимать и сочувствовать их мышлению. Но что делать, если вам не свойственна «квадратная» модель мышления (а скорее всего это так, поскольку она характерна лишь 3% населения)?

Ответ таков: если вы поймете собственный характер и мысли и отбросите свои стереотипы, вы сможете понимать своеобразие других людей. Как преподаватель семинаров я постоянно с этим сталкиваюсь. Поскольку я предпочитаю мышление в секторах С и D), я склонен преподавать на очень высоком, концептуальном уровне и постоянно подчеркивать важность внутреннего мышления. Те люди, которым характерно мышление, в секторах А и В, легко могут потерять нить моего рассуждения. Они нуждаются в анализе и деталях. Они хотят, чтобы я разбирал все, вместо того чтобы окидывать все взглядом с 30 000-футовой высоты. Поэтому мне и приходится заниматься подробнейшим разбором.

Выйдите из «раковины» ваших собственных характеристик и попробуйте оценить людей там, «где они обитают».

Я должен говорить на их языке. Скажем по-другому, я должен преподавать во всех четырех секторах и всем четырем темпераментам. Я не могу сказать, что всегда преуспеваю в этом, но я пытаюсь.

Меня расстраивает, что А- и В- мыслители не всегда понимают концепцию, которую я пробую объяснять. Они сосредоточены на деревьях, а я пытаюсь изобразить лес. Примечательно, что они не в состоянии оценить компонент сектора С— внутреннюю, эмоциональную часть сообщения — и озадачивают меня вопросом, есть ли надежда на то, чтобы сделать рабочее место «более добрым, мягким».

Я не волнуюсь о представителях NF-темперамента. Мы мгновенно находим взаимопонимание. Они подходят в перерывах или после занятий и говорят мне, как им нравятся наши занятия. NТ-Рационалисты также хорошо обучаются. SJ-Опекуны — те, чье отличие от меня более заметно. Но по крайней мере у нас есть общее: мы можем объединяться в использовании инструментов, поэтому у нас есть шанс на понимание.

А вот с SР-Ремесленником у меня возникнут самые большие трудности. Вспомните, они находятся напротив меня в матрице, поэтому мы отличаемся и в использовании инструментов, и в общении. На мое счастье, большинство Ремесленников оставило корпоративную среду, поэтому я нечасто сталкиваюсь с ними на семинарах по управлению проектом.

Все было бы по-другому для лидера проектов, вовлекающих население в целом. Здесь вы можете ожидать действительно полного спектра темпераментов и стилей мышления, поэтому вам придется развить свои и со всеми ними. Проекты типа добровольных услуг или проекты, управляемые социальными группами, религиозными группами или политическими партиями, будут более разнообразны, чем группы работников. Но даже здесь, если вы посмотрите на смесь темпераментов на начальном уровне входа в организацию, вы заметите присутствие довольно высокого процента Ремесленников, поэтому если ваша проектная команда включает людей этого уровня в компании, вы можете ожидать, что столкнетесь с широким спектром темпераментов и стилей мышления.

Закон необходимого разнообразия

Кое-кто из вас, читавшие мои предыдущие книги, знает, что в некоторых из них я писал о законе необходимого разнообразия, и, вероятно, подумает, что я в тупике. Пусть будет так. Возможно, это наиболее важный системный принцип для любого лидера, поэтому я не прошу прощения за то, что снова попытаюсь объяснить его вам.

Закон необходимого разнообразия гласит, что в любой системе людей или механизмов элемент с наибольшей гибкостью в своем поведении будет управлять всей системой. Так как работа лидера состоит в том, чтобы убедить группу людей работать вместе для достижения цели, то это значит, что он должен контролировать поведение команды. Однако не в смысле, «команды-и-контроля», потому что это редко срабатывает по отношению к проекту, где люди не чувствуют себя обязанными выполнять приказы лидера проекта. Кроме того, это уже не лидерство, если они подчиняются только потому, что они обязаны поступать таким образом. Лидерством можно назвать только тот случай, когда они следуют за вами по доброй воле.

Закон необходимого разнообразия

В любой системе людей или механизмов элемент с наибольшей гибкостью в своем поведении будет управлять всей системой.

Этот закон говорит о том, что в вашем поведении должно быть больше гибкости, чем поведенческого разнообразия, представленного командой, в противном случае вы не сможете контролировать эту команду. Принимая во внимание это утверждение, некоторые из вас уже чувствуют, что они тонут. Возможно ли, чтобы вы имели больше поведенческой гибкости, чем команда — разнообразия? Трудно иметь дело с одним человеком и соответствовать его поведению, но гораздо труднее делать то же самое для многих людей. На самом деле никто из нас не может соответствовать такому разнообразию. Мы все знакомы с определенным способом вести себя — я называю их моделями поведения — и мы все время возвращаемся к ним.

Если вы не совсем понимаете, о чем я говорю, посмотрите свою любимую еженедельную передачу по телевизору и обратите внимание только на одного человека. Наблюдайте за этим человеком в течение нескольких недель подряд и обратите внимание, как часто он использует некоторые жесты. Вы можете и не услышать, что он использует одни и те же самые выражения, потому что сценарии часто пишут несколько авторов, но хорошие авторы знают, что их главные герои должны использовать повторяющиеся фразы, чтобы помочь читателю лучше понять героя. Обратите внимание на ваших друзей, ваших коллег или вашего супруга (супругу), и вы заметите модели поведения. Обратите внимание на самого себя, и вы обнаружите то же самое.

Эти модели так сильно прижились в нас, что отклонение от них очень неудобно, а для некоторых людей — почти невозможно. Итак, как же вы собираетесь достичь гибкости, чтобы иметь дело с командой? Вероятно, вы и не достигнете этой гибкости. Вы можете увеличить ее до определенного предела.

Поэтому ответ в том, что нужно уменьшить поведенческое разнообразие команды. Этого часто пытаются достичь, вводя правила и инструкции, но все это не будет по-настоящему работать, если не все согласятся с этим правилом, а если согласятся, то тогда не будет смысла правило вводить. Те, кто не согласен, всегда найдут способ его обойти.

Путь к уменьшению поведенческого разнообразия в команде лежит через хорошее планирование. Каждый член команды преследует общую цель, и каждый имеет свою часть плана, влияющую на его индивидуальное поведение. Когда это соответствует истине, вам не стоит слишком волноваться о разнообразии; оно будет автоматически минимизировано, но скорее положительным способом, чем в негативном стиле «ты не должен».

Первое правило планирования

Люди, претворяющие план в жизнь, должны сами участвовать в создании этого плана!

Но есть одно предостережение. Помните, что вы всегда должны следовать первому правилу планирования проекта, которое гласит, что люди, претворяющие план в жизнь, должны сами участвовать в создании этого плана! Если вы нарушите это правило, тогда все, что я сказал не имеет смысла.

Повышение вашей гибкости

Здесь я буду особенно осторожным, чтобы вы не подумали, будто все, что вам нужно для эффективности проекта, — это хорошее проектное планирование. Вам еще потребуется как можно больше гибкости, чтобы стать эффективным лидером, т. к. вы будете постоянно общаться «один на один» с людьми, которые «думают забавное или чем-то отличаются от вас.

Я думаю, что первым шагом должно стать развитие вашей гибкости в отношении понимания людей. Если вы спокойно отнесетесь к различиям, вместо того, чтобы бояться их, то вы автоматически приобретете определенную гибкость. Я смотрю на это следующим образом: человек предоставляет мне возможность кое-чему научиться. И хотя действительно интересно поговорить с кем-нибудь, думающим, как я, мне не удастся ничему научиться в подобной ситуации. Я учусь, когда 1 я сталкиваюсь с кем-то, думающим иначе.

Кроме того, все исследования по креативности и инновациям показали, что большая отдача идет от разнообразной команды. На самом деле Нед Херрманн провел большую работу по изучению креативности и моделей мышления. Нед был очень талантливым живописцем и поэтому очень интересовался творческим процессом. После нескольких лет экспериментов он заключил, что вы никогда не добьетесь таких же хороших результатов с группами, состоящими из представителей одного пола, как если бы вы работали с группами, сбалансированными по половому признаку. Он всегда выступал аа это.

На самом деле, существует некоторое различие в сводных моделях мышления населения для мужчин и женщин. Сводная модель должна быть «квадратной», и для всего населения это утверждение практически приемлемо. Но все же у мужчин наблюдается маленькое «отклонение» к сектору А, а у женщин небольшой «крен» в сторону сектора С. То есть мужчины более склонны к аналитике, чем женщины, а женщины обращают большее внимание на внутреннее мышление.

В этом лежит причина некоторых конфликтов между мужчинами и женщинами, особенно на рабочем месте. Поскольку у нас так много исполнительных директоров, которые являются представителями SТJ-темперамента, и очень немного представителей SFJ, они склонны избегать людей с доминирующим сектором С. Для SТJ они являются «кровоточащими сердцами». Если исполнительным директором является женщина — представитель SFJ-темперамента, она, вероятно, будет отмечена как слишком «мягкий» директор по отношению к некоторым проблемам. Кроме того, сектор С — это сектор эмоций (чувств), поэтому ее недостатком будет излишняя эмоциональность.

Нед обнаружил, что мы нуждаемся в балансе мышления, которого мы можем достичь только с командой, сбалансированной по половому признаку, поэтому нужно стремиться создавать такие группы, если мы хотим достичь лучших результатов в проектах.

Принятие решений в проектных командах

Одним из аспектов, заслуживающим внимания, является принятие решения. На эффективность решений, принимаемых на рабочем месте, влияют два компонента. Один — это правильность выбора, а другой — одобрен ли выбор каждым, кого это касается. В прошлом правильность называли качеством, но я обнаружил, что это слово имеет очень много значений, так что, возможно, правильность - лучший термин.

Мы говорим, что эффективное решение - это то, которое было сделано таким способом, что оно стало правильным и было одобрено каждым, кого оно касалось. Правильность имеет отношение к любым количественным или качественным показателям. Например, если вы выбираете курс действий, который даст экономический эффект для компании, то какое решение будет наиболее правильным с учетом стоимости? Или если мы говорим о выборе инженерного подхода к проблеме и вы хотите выбрать тот, который подходит лучше всего, то мы имеем в виду техническую состоятельность. Наконец, еще один пример. Вы идете на интервью при поиске работы, и вы хотите одеться таким образом, чтобы произвести наилучшее впечатление. Это уже скорее вопрос качества, чем количества.

Вопросом одобрения в организациях пренебрегают наиболее часто, видимо, потому, что существует очень мало менеджеров с мышлением в секторе С. Они принимают решение, рассматривая только количественные или качественные аспекты, но люди, которых касаются эти решения, реагируют резко отрицательно, и менеджеры удивляются, почему все так сложно.

Например, компании всегда пытаются завершить финансовый год, выглядя как можно более доходными. Чтобы достичь этого, они ищут возможности сократить расходы к концу года. Один из способов сделать это - отправить людей в отпуск на пару недель без оплаты. Множество людей рассказывали мне, что их компании заставляли их уйти в отпуск на две недели без оплаты в конце года, который, очевидно, имел серьезные последствия для их проектов, и тогда руководители задавались вопросом, почему проект не продвинулся за две недели. Думайте сами.

Старшим менеджером, принимающим такое решение, движут экономические соображения. Если одобрению этого решения сотрудниками и придается какое-то значение, то оно минимально. Но если бы вы смогли измерить воздействие такого решения на мораль, то увидели бы, что потери несравнимо больше, чем непосредственные доходы от «увольнениям людей в отпуск.

Что же все это означает? Это значит, что, когда вы принимаете эффективное решение, вы должны задействовать оба сектора — А и С. Иначе вы получите решение, которое хоть и выглядит вполне правильно его не будут выполнять, потому что люди его не примут, следующей главе мы разберем определенные пути, по которым л должны вести за собой людей, чтобы быть успешными.

6. Стили лидерства

Самые первые исследователи лидерства пытались ответить на вопрос: «Лидерами рождаются или становятся?» Присущи лидерам какие-либо черты, которыми другие люди не обладают. Ответ – нет. Последние 50 лет исследований ученые пришли к заключению, что лидерами могут быть самые разные люди.

Опираюсь на то, о чем мы говорили в предыдущих главах, имеет смысл задать вопрос: «Можно ли сказать, что один темперамент эффективнее другого?» Или в терминах предпочтительного мышления: «Существует ли наиболее эффективная модель мышления?»

Что касается темперамента, то ответ не однозначен. Чтобы достичь эффекта, темперамент лидера должен сочетаться с требованиями сложившейся ситуации, или лидер должен делегировать полномочия кому-то, чей темперамент отвечает этим требованиям. Вскоре мы возвратимся к этому и обсудим в деталях.

А что же можно сказать о роли предпочтительного мышления? Мы отметили, что лучшей моделью была бы «квадратная», но поскольку она присуща только нескольким процентам населения, то редко можно найти лидера с такой моделью мышления. Более вероятно, что у лидера будет наблюдаться модель мышления С по крайней мере с двойной доминантой. Возьмите мою модель. Мне присущи две доминанты в секторах С и D. Мой предпочтительный стиль лидерства будет высокого уровня, целостный и склонный к внутреннему мышлению. Но что если ситуация требует либо очень детальной (сектор В) работы, либо излишне аналитической (сектор А)? Тогда я буду должен либо переместиться в нужный сектор, когда буду общаться с командой, либо попросить другого члена команды, чтобы он вел ее в течении этой стадии проекта.

Главная задача лидера в том, чтобы правильно соединить нужный талант и требования работы.

Лидерами рождаются или становятся? Исследования показали, что лидерами становятся.

Отметьте еще раз, что мне нужно быть гибким и делегировать полномочия тем, кто обладает стилем лидерства, нужным в данной ситуации. Фактически моя работа как лидера должна сводиться к тому, чтобы правильно соединять нужный талант и требования работы.

Вы когда-нибудь знали какого-нибудь топ менеджера, который был бы высокоэффективен в одной компании, потом был нанят другой и скоро уволен? Как такое могло произойти? Если он был эффективен на одном месте, то почему не был эффективен на другом?

Существует несколько ответов. Наиболее вероятно, что ситуации были отличными и требовали различных стилей лидерства. Возможно, также, что существовали различия в философии между новым топ-менеджером и советом директоров. И то и другое можно объяснить темпераментом и стилями мышления.

Представьте, что лидер является представителем NT-темперамента. Как мы видели приблизительно 32% топ-менеджеров – Рационалисты. В предыдущей компании наблюдалась необходимость в стратегическом мышлении NT, чтобы провести людей через начальный период роста, и этот топ-менеджер очень хорошо справился с задачей. Поэтому совет директоров новой компании под впечатлением достижений топ-менеджера думает: «Он может сделать то же самое и для нашей компании» и нанимает его.

Однако, в первом случае компания была молодой, небольшой по размеру и очень динамичной. Во втором случае компания создана давно, огромна и стабильна. В ней работают главным образом SJ-менеджеры среднего звена, которые превосходно управляют компанией. Но как только новый NT-CEO пробует изменить направление движения компании, эти очень эффективные менеджеры среднего звена становятся препятствием для любых изменений. В силу своего характера они сопротивляются изменениям. Они «воспитаны» таким образом. Они — Опекуны, хранители правил и инструкций, превосходные специалисты в логистике и, поскольку организация преуспевает, не видят никаких причин для перемен. Зачем нужен этот новый сотрудник? Он только нарушает устоявшийся ритм.

Однажды я видел замечательный пример этому. Меня наняли для того, чтобы помочь компании стать более эффективной. Компания работала в той области промышленности, которая находилась под серьезной угрозой японских конкурентов и пробовала выжить. Поэтому мы собрали всех 17 менеджеров вместе для проведения тренинга и тестирования их по системе Майерса — Бриггса. Я совершил удивительное открытие. Шестнадцать из этих менеджеров были представителями SJ-темперамента, и только человек, который нанял меня, был NT. Все считали его неподходящим. Он всегда «раскачивал лодку». Почему он не мог оставить их в покое? Почему Джим Льюис должен подвергать их психоанализу? И я не могу сказать, что с ними было что-то неладное.

Это означает, что лидеры склонны вести людей в соответствии со своим доминирующим интеллектом. Поэтому, как мы видим из Кейрси, эти интеллекты будут включать дипломатию, стратегию, тактику и логистику (рис. 6.1).

щелкните, и изображение увеличится

SJ-лидер предпочтет иметь дело с логистикой и тактикой, в то время как NТ-лидер предпочитает стратегию и дипломатию. В случае, когда компания устойчива, вам нужно ориентироваться на SJ-лидера, но, когда она попадает в изменяющиеся условия, вам понадобится подход NT.

ЧЕРЧИЛЛЬ И ДЖУЛИАНИ

В главе 2 я рассказал, что после нападений на Международный торговый центр 11 сентября 2001 г. мэр Нью-Йорка Джулиани не спал всю ночь, читая новое издание биографии Уинстона Черчилля. Он, вероятно, поступил так из-за аналогичной ситуации. Оба оказались под ударом. Немцы бомбили Англию, а террористы напали на Соединенные Штаты.

Не секрет, что Уинстон Черчилль был очень эффективен как премьер-министр Англии во время Второй мировой войны, но до и после войны вовсе не считался лидером. Не секрет, что большинство жителей Нью-Йорка не очень высоко оценивали Джулиани еще 10 сентября, но несколькими днями позже он стал «мэром мира», как написал о нем журнал «Тайм». Остается только ждать, выдержит ли этот его образ испытание временем. Но я предполагаю, что он исчезнет и Джулиани, подобно Черчиллю, будут помнить как великого лидера «военного времени», но непостоянного лидера?.

Кейрси говорит, что Черчилль был Ремесленником, «виртуозом политического маневрирования, махинаций в бесконечных политических перестрелках…» (1998, с. 286). Он противопоставляет Черчилля Ганди, который был Идеалистом. Они диаметрально противоположны друг другу: Ремесленник — тактик, а NF — дипломат. Оба сделали одно и то же для своих стран — освободили их из неволи, но абсолютно разными способами. Ганди, известный своим дипломатическим подходом, ратовал за отказ от насилия, за пассивный ответ на доминирование Англии, и это сработало.

ЛИДЕРСТВО — ЭТО ПОВЕДЕНИЕ

Я уже говорил, что лидерство - это не должность, а поведение. Это влияние на других таким образом, чтобы они следовали за вами. Я говорил также — исследование показало, что не личностные признаки делают человека лидером. Было обнаружено, что различные ситуации требуют различного поведения. Это привело Пола Херси и Кена Бленчарда к формулировке модели поведения для лидеров, которую они назвали «Ситуативное лидерство» (1981).

Исследование показало, что существуют два важных измерения в поведении лидера. Одно называется поведением «задач», а другое — поведением «взаимоотношений». В модели, разработанной Херси и Бленчардом, они изображаются в виде ортогональных осей. Обозначив «силу» каждого измерения как «высокую» или «низкую», вы приходите к четырем комбинациям, которые можно расценивать, как четыре различных стиля общения с последователем. Это показано на рис. 6.2.

щелкните, и изображение увеличится

Чтобы понять эту модель, начните с рассмотрения измерений. Директивное поведение означает, что лидер сосредоточен на требованиях, выдвигаемых поставленной задачей. Если его поведение «высоко», это значит, что большее внимание уделяется непосредственно задаче. Поддерживающее поведение выражает рассмотрение точки зрения последователя, предлагает поддержку, выражает оценку и дает последователю знать, что лидер его ценит.

В первом секторе находится очень мало «поддерживающего» поведения. Главный акцент здесь делается на задачу. Стиль лидерства в этом секторе называется директивным, или «приказным»-. Во втором секторе присутствует сильный акцент на поддерживающем поведении, но все еще высок уровень концентрации на самой задаче. По Херси и Бленчарду, это называется влиянием, продажей и консультированием. В первом секторе лидер просто сообщает последователю, что должно быть сделано, он говорит о том, как это сделать и когда работа должна быть завершена. Во втором секторе лидер «доверяет» последователю. Лидер может сказать что-то вроде: «Вот, что требуется сделать, а вот почему это должно быть сделано таким образом. Вы проделали хорошую работу. Продолжайте в том же духе и сообщите мне, если вам что-нибудь понадобится».

Третий сектор называется участвующим. Здесь меньше внимания акцентируется на задаче, но поддерживающее поведение все еще «высокое». Последователю дают большую широту выбора в отношении того, (сак именно выполнять задачу. Лидер может говорить, что должно быть сделано, но не говорит о том, как это сделать. И наконец, четвертый сектор — делегирование. Это «низкое» директивное и «низкое» поддерживающее поведение. Последователю просто скажут, что должно быть сделано, и предоставят самому разбираться с тем, как это сделать.

Теперь, чтобы показать, почему важно выбрать правильный стиль лидерства, вообразите, что компания только что наняла молодую девушку из средней школы. Ее работа на фабрике заключается в том, чтобы управлять каким-то механизмом, который стоит несколько миллионов долларов. Новая служащая произвела очень благоприятное впечатление при приеме на работу, и ее начальник доволен, что она стала частью его рабочей силы. Он представляет девушку остальным работникам, потом показывает ей механизм, которым она будет управлять. Это довольно внушительное оборудование с панелью, сплошь покрытой кнопками, дисплеями и переключателями. Начальник говорит: «Вот твоя машина, Кэт. Твоя работа в том, чтобы эта крошка выдавала все, на что она способна. Я оставлю тебя с ней. Удачи». И уходит.

Конечно, это четвертый сектор — стиль делегирования, и любой человек, который имеет хоть чуточку интеллекта, немедленно отреагирует: «Вы придумали это! Ни один руководитель не может быть так глуп, чтобы так поступить!» Я, конечно, соглашусь, хотя и видел, как начальство делает почти такие же глупости.

Что здесь не так?

Вы скажете: «Новую служащую нужно научить управлять машиной. Нельзя ожидать, что она поймет это сама. Она сделает много ошибок, которые, вероятно, влетят компании в копеечку. В конце концов, она может получить травму!»

Это правильно.

Дело в том, что здесь нужен директивный стиль, а использовалось делегирование. (На самом деле это даже больше похоже на сложение полномочий, нежели на делегирование, но я слегка подкорректирую определение, чтобы дать правильное объяснение.) Это укрепляет идею о том, что правильный стиль лидерства — функция, зависящая от ситуации, а ситуация — комбинация требований работы и навыков человека, назначаемого для выполнения этой работы. Херси и Бленчард говорят, что лидер должен задать два вопроса, чтобы определить, какой стиль лучше соответствует поручению, которое дается последователю. Вот эти вопросы:

Может ли человек выполнить эту работу?
Возьмет ли человек на себя ответственность за эту работу?

Если ответ на оба вопроса «нет», тогда вам следует выбрать директивный стиль лидерства. Если ответ на оба вопроса «да», тогда следует предпочесть делегирование. Все четыре комбинации представлены в следующей таблице.

Может

Возьмет

Походящий стиль руководства

Нет

Нет

Директивный

Нет

Да

Консультативный

Да

Нет

Участвующий

Да

Да

Делегирование

Последовательность лидера

Есть очевидный результат этой модели, которую некоторые люди находят противоречащей тому, что им преподавали в отношении лидерства. Эта модель говорит о том, что подходящее лидерское поведение изменяется в соответствии с задачей, а большинство обучающих курсов подчеркивают, что лидер должен быть совместим с последователями, но иметь один стиль лидерства. Это правильно там, где затрагиваются проблемы справедливости. Вы не налагаете санкции на человека, нарушившего правило сегодня и прощаете ему это же завтра (если не вовлечены очень серьезные обстоятельства). Этому правилу стоит следовать. Но мы здесь не говорим о справедливом обращении, мы говорим о том, как вы общаетесь с человеком по поводу имеющейся задачи. Мы говорим: когда человек малоопытен в решении таких задач, то он намного больше нуждается в руководстве.

И за 20 лет моей работы с этой моделью я обнаружил, что менеджеры имеют проблемы с секторами один и четыре. Часто они недостаточно директивны, выбирая второй сектор, который недостаточно силен в некоторых случаях. Возможно, в этом виноват тот факт, что они сами не любят, когда им говорят, что и как делать. Я не уверен, но предполагаю, что некоторые менеджеры имеют проблемы с абсолютной директивностью.

Многие из них имеют неприятности с делегированием. Причина проста — им сложно ответить на два вопроса: может? и возьмет? Они не уверены, может ли человек выполнить работу и возьмет ли он на себя ответственность за нее, и если последователь провалится, то у менеджера будут неприятности. Поэтому, вместо того чтобы рискнуть, они будут использовать участвующий стиль, который является нелегким для человека, который по-настоящему компетентен и который взял бы работу на себя и хорошо бы ее выполнил, если бы ему дали шанс.

Делегирование включает некоторый риск, когда вы в первый раз, даете человеку какое-нибудь поручение. Но вы не можете быть уверены, сможет ли он выполнить работу. И вы никогда не узнаете, если не рискнете. Смысл в этом. Я часто использую такой пример. У вас есть дочь-подросток, получающая водительские права. Вы знаете, что когда она их получит, она захочет водить машину, самостоятельно, конечно. И есть только одно, что вы можете сделать, — дать ей ключи и надеяться, что она не попадет в аварию. Если вы не рискнете, вы будете ее шофером, пока ей не исполнится 40 лет, и это будет тяжело и для нее, и для вас!

Ситуативное лидерство и стили мышления

Я полагаю, что лидеры, которые будут иметь больше всего трудностей с ситуативным лидерством, — это те, у кого очень низкие показатели в секторе С. Им не присуще эмоциональное или внутреннее мышление. Возможно, им трудно выразить чувство заботы о ком-то или чем-то. В терминах темпераментов в эту категорию попадают представители STJ - и SPJ - темпераментов. У представителей NF-темперамента будет не так много проблем, хотя здесь все зависит от пола. Мы считаем, что в нашем обществе мужчины не открывают свой внутренний мир другим, кроме, возможно, своих жен. Поэтому мы можем видеть, что многие мужчины могут выражать гнев, критику и другие отрицательные эмоции, но «открыться» людям они могут только в очень редких случаях. Это проблема. Вы помните, Кейрси сказал, — часть работы лидера заключается в том, чтобы показывать последователям, что их вклад в общее дело ценится и что те, кто работает, больше всех нуждаются в опенке по достоинству. Таким образом, здесь есть два фактора, которые создают некоторые трудности для того, чтобы быть хорошим лидером: собственный характер и общественные условия.

Применение ситуативного лидерстве к проектной команде

От того, как лидер проекта начнет работу над проектом, зависит успех лидера или неудача. Проект — это проблема, которую нужно решить, а когда люди сталкиваются с тем, что нужно решать проблему, они ищут в команде кого-то, кто мог бы помочь им, указав направление, в котором нужно двигаться, кто обеспечил бы структурированный подход, который помог бы им достигнуть цели.

Однажды я наблюдал за группой, решавшей проблему, и один член группы сказал: «Я встречался с этим раньше». Группа немедленно обратилась к нему за помощью в решении задачи. Но дело в том, что он встречался с этой проблемой раньше и забыл, как она решается, поэтому через несколько минут группа обратилась к другому человеку, который знал, как подойти к этой проблеме, и он стал их лидером.

В терминах модели ситуативного лидерства это означает, что лидер с новой проектной командой должен начать в первом секторе или во втором. Расскажите им, что вы собираетесь сделать. Сообщите им, как будет выполнено планирование проекта. Заметьте, что вы рассказываете им, не как проблема будет решена, а как вы все будете продвигаться к решению проблемы.

Вы должны делать то, что делали Джулиани и Черчилль: выражать уверенность в том, что цель может быть достигнута. Вы должны быть оптимистичным, благосклонным, ответственным. Если вы кажетесь неуверенным, напуганным или колеблющимся, они побоятся быть членами вашей команды.

Это скорее второй сектор, чем первый, потому что, видимо, вы что-то «продаете»-. Это может соответствовать команде, когда вы получаете проектную команду, которая находится в первом секторе, в значении зрелости ее работы. Вы спрашиваете, могут ли они выполнить эту работу. Если нет, то почему у вас именно эта команда? Почему бы вам не собрать другую? Вы спрашиваете, возьмут ли они на себя ответственность за работу? Я полагаю, что большинство возьмет. Некоторым нужно чуть больше времени и доверительных разговоров, чем другим, но в большинстве своем они ответят: «Да». Поэтому вам с вашей командой придется войти в первый сектор только в тех случаях, когда они представляют собой реальное препятствие.

ОРИЕНТАЦИЯ НА ФУНДАМЕНТАЛЬНЫЕ МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ (FIRO)

Уил Шуц писал, что в общении с другими людьми каждый из нас имеет предпочитаемое поведение в трех областях. Он назвал их включением, контролем и привязанностью. Включение означает вовлеченность в совместные с другими действия. Контроль имеет отношение к тем, кто принимает решения и имеет влияние. Привязанность означает выражение друг другу симпатии, заботы и любви.

Поскольку эти типы поведения могут быть и выражены и получены нами, Шуц говорил, что каждый из нас обладает степенью того, сколько включений нам нравится выражать по отношению к другим и сколько мы желаем себе «включений». Это верно и для двух других типов поведения. Шуц разработал систему для измерения силы требуемого и выражаемого включения, требуемого и выражаемого контроля и требуемой и выражаемой привязанности.

То, как лидер проекта начинает проект, может либо сделать его звездой, провалить.

Включение

Как вы думаете, что больше всего беспокоит членов новой команды? Включение, конечно. Каждому человеку хочется знать, считают ли его другие члены команды ценным членом этой команды. Он хочет знать, какую роль он будет играть в команде, и сможет ли он выполнить эти требования. Он также хочет выяснить, является ли членство в этой команде чем-то, что можно считать полезным, другими словами, действительно ли он хочет быть в этой группе?

Лидер группы имеет другую задачу в новой команде: обратиться к проблемам включения всех членов. Они должны быть представлены друг другу (если только вы не абсолютно уверены, что они уже очень хорошо знают друг друга), и ожидаемый от них вклад в работу команды должен быть объяснен всей группе. Если вы скажете, что вы рады иметь каждого человека членом вашей команды, что вы уверены в том, что они хорошо сработаются, что вы с ними, чтобы помочь им — все это поможет вам.

Многие предпочли бы работать в одиночку, так как включения, которые они хотят получить, различны по количеству. Не ждите, что эти люди будут теми, кого мы обычно называем реальными командными игроками. Но если вы находитесь в ситуации, когда они могут сделать большую часть своей работы в одиночку, проблем не возникнет. А если вам нужно тесного сотрудничества членов команды, тогда вам действительно нужны люди, чьи показатели требуемого включения достаточно высоки.

Это одна из причин, по которой если вам предоставлено право выбора, лучшим способом сформировать проектную команду является набор добровольцев. Так как это не всегда возможно, вы должны согласиться на следующую «лучшую» вещь — убрать тех, кто не подходит. Это не должно отразиться на них плохо; это лишь личные характеристики, которые не позволяют им заниматься некоторыми видами работ. Но они прекрасно справятся с другой работой.

Контроль

Когда команда начинает работать всерьез, появляется следующая забота — контроль. Члены команды хотят знать, действительно ли лидер является ответственным. Двигаются ли они в правильном направлении? Кто будет принимать решения? Насколько причастен будет каждый член к работе команды?

Если вы как лидер будете не в состоянии справиться с этими проблемами, то скоро обнаружите, что команда ищет нового лидера. Они попробуют «свергнуть» вас. Вы должны все время говорить им о миссии и видении проекта, а также уверять их, что цель ясна и что они двигаются в правильном направлении. Вы должны также уверить их, что решения будут приниматься на соответствующем уровне и соответствующим способом. Некоторые решения будут автономны; другие будут приниматься общим собранием.

Привязанность

Это состояние, когда становится важным выражение оценки вкладов членов команды в общую работу. Если вы не сможете сделать это, вас будут считать незаботливым и не ценящим людей. Опять же, поскольку все люди имеют различные потребности в такого рода оценках, вы должны оценить каждого человека в отдельности. Не волнуйтесь, каждый человек раскроется сам. Вы всегда можете сказать, когда человек имеет высокие потребности в одобрениях. Но не поддавайтесь на ложные признаки легкого «смущения», когда вы пытаетесь «похвалить» некоторых людей. Вы подумаете, что эти люди не хотят «похвалы», но так не бывает. Просто некоторые немного смущаются, когда вы делаете им комплименты. Это более свойственно интровертам, чем экстравертам, а поскольку приблизительно 75% инженеров, программистов и других «технарей» являются интровертами, то это про них.

«Технари» имеют очень высокую потребность в хорошей оценке, но они также настаивают на том, чтобы эта оценка была подлинной, и проблема для лидера состоит в том, что они очень подозрительно относятся к любому человеку, делающему им комплименты, если этот человек не очень разбирается в их работе. Это другая причина, по которой «технарями» лучше управлять человеку, который имеет техническое образование.

Члены команды хотят знать, их лидер является человеком? Двигаются ли они в правильном направлении?

Развитие команды и стили лидерства

Я сомневаюсь, что многие читатели этой книги не знают о стадиях развития команды, которые называются формирование, штурм, нормирование и выполнение. Об этих терминах впервые написал Брюс Такман (1965). На стадии формирования члены команды больше всего беспокоятся о включении, как я сказал раньше. На стадии штурма они беспокоятся о контроле. Когда они достигают фазы нормирования, забота о контроле начинает уступать место заботам о привязанности, а эти заботы, вероятно, достигают полного расцвета на стадии выполнения.

Стадия

Тема

Результат задачи

Результат взаимоотношений

Формирование

Осознание

Обязательство

Принятие

Штурм

Конфликт

Разъяснение

Принадлежность

Нормирование

Кооперирование

Вовлечение

Поддержка

Выполнение

Продуктивность

Достижение

Гордость

Заботы на каждой стадии представлены в табл. 6.1. Обратите внимание, что там также указаны задачи и результаты отношений, которые должны быть достигнуты, если команда состоятельна. (Эта таблица является адаптированным вариантом таблицы из книги Кормански и Модентера, 1987.)

Кормански и Моцентер говорят, что соответствующий стиль лидерства для каждой стадии обеспечивается ситуативной моделью, поэтому формирование соответствует директивному стилю, штурм требует консультативного стиля, нормированием лучше управлять путем участвующего стиля лидерства, а выполнение соответствует стилю делегирования.

Существует сильная тенденция проходить стадию штурма как можно быстрее, что в корне неверно. Если вы обойдете эту стадию, не разобравшись в проблемах, команда просто будет повторно делать те же ошибки, а это будет препятствовать вашему прогрессу. Лучше сразу осветить эти проблемы и разобраться с ними. Помните, что члены команды хотят разъяснений миссии своей команды, а также заверений, что их ценность в команде велика. Эффективные лидеры должны уверять членов команды, что они движутся в правильном направлении, и что они оценены, как я говорил раньше.

ПОДВЕДЕМ ИТОГИ

Ни один отдельный стиль лидерства не является лучшим. Подходящий стиль лидерства зависит от ситуации, что означает способность и готовность последователя выполнять данную задачу. Но, так как способность и готовность всей команды изменяются, поскольку команда развивается, стиль лидерства, подходящий для каждой стадии развития команды, изменяется в соответствии с ситуативной моделью лидерства. В следующей главе мы рассмотрим что конкретно делают лидеры.

7. ЧТО КОНКРЕТНО ДЕЛАЮТ ЛИДЕРЫ: МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРЕВОСХОДСТВА

Лучший способ научиться делать что-нибудь действительно хорошо состоит в том, чтобы найти кого-то, кто уже является профессионалом, и подражать ему. Именно так и поступили в 1985 г. Коузес и Познер. Они задали нескольким лидерам один простой вопрос: «Когда вы ведете за собой людей и они идут за вами, что конкретно вы делаете?» В их ответах они обнаружили несколько общих методов. Они назвали их методы VIР, которые состоят из видения, вовлечения и упорства.

Эффективные лидеры сначала представляют ясное видение того, куда они следуют, и убеждают других поверить в это. Они делают это, вовлекая людей в задачу так, чтобы они чувствовали, что это их личная задача. И наконец, они упорны в следовании этому видению, несмотря на задержки и трудности.

Чтобы понятнее объяснить, как конкретно работают эти методы, Коузес и Познер разделили их на пять «звеньев»- поменьше. Каждая категория, в свою очередь, состоит из двух подметодов (см. ниже).

ПРАВИЛА ЛИДЕРСТВА

Оспаривайте процесс

Эффективные лидеры никогда не бывают удовлетворены существующей ситуацией. Они всегда оспаривают тот способ, которым что-то делается, т. е. сам процесс. Проще говоря, хорошие лидеры всегда ищут наиболее удобный путь. Так как это характеристика NТ-лидеров, а не представителей SJ-темперамента, мы могли бы задать вопрос, означает ли это, что Опекун, по определению, является неэффективным лидером. Ответ: Нет.

Эффективные лидеры всегда оспаривают тот способ, которым обычно что-то делается (процесс).

Представители всех темпераментов могут быть эффективными лидерами. Это лишь означает, что SJ-лидер должен подавлять свою склонность к стабилизации, жить под девизом: «Зачем чинить несломанные вещи». Но вашим девизом должен быть следующий: «Если вещь не сломана, сломайте, а затем почините». Кроме того, SJ - лидер должен рисковать, пробуя непроверенные подходы, Поскольку корпоративная Америка в большинстве своем не склонна к рискам, SJ - лидер должен бороться с этой тенденцией. Я полагаю, что для представителей SJ - темперамента это будет самым трудным, но также думаю, что они справятся.

Правила лидерства по Коузесу и Познеру

Оспаривайте процесс

1. Поиск возможностей

2. Экспериментирование и риск

Разработайте разделяемое видение

3. Предположите будущие события

4. Привлекайте других

Позволяйте другим действовать 

5. Способствуйте сотрудничеству

6. Усиливайте других

Моделируйте способ достижения цели

7. Подавайте пример

8. Планируйте маленькие победы

Поощряйте людей

9. Признавайте индивидуальный вклад в общее дело

10. Празднуйте достижения

Разработайте разделяемое видение

Я возьму на себя смелость сказать, что лидер без видения — это лидер без последователей. Люди следуют за лидером, когда верят, куда он их поведет. Уоррен Беннис написал книгу, называющуюся «Управление мечтой». В ней он говорит о том, что великие лидеры отличаются от простых последователей тем, что способны описать своим последователям видение будущего, которое вдохновит их на жертвы, на действительно сложную работу, иногда в ущерб своим личным интересам.

Я могу поспорить, что в этом состоит объяснение всех великих творений мира, и древних и современных. Уничтожение террористами Международного торгового центра было ударом для всех американцев, потому что эти здания торгового центра представляли собой нечто грандиозное. Это был триумф человеческой изобретательности, инженерной мысли и духа, и тот, кто преднамеренно уничтожил их, нанес оскорбление американскому народу, американскому характеру.

Также с большими человеческими и финансовыми затратами были построены великие соборы, пирамиды майя, египетские пирамиды, Стоунхендж, Эйфелева башня и многое другое. Почему? Потому что у людей, строивших их, была мечта. Камни, использовавшиеся при строительстве Стоунхенджа, были обнаружены только на расстоянии 100 миль и более от самого Стоунхенджа и, чтобы переместить их на такое огромное расстояние, надо было приложить огромные усилия. Потом камням надо было придать нужную форму и установить их вертикально. Это было сделано не для забавы, и уж, конечно же, Стоунхендж нельзя объяснить как обычную постройку, выполненную рабами.

В моей книге «Работая вместе», где описаны принципы управления, которых придерживается Алан Мулалли, президент и СЕО компании «Воeing», я объясняю его первый принцип: начинать нужно с убедительного видения, а не какой-нибудь «сырой» идеи, которая ни у кого не вызывает восторга. Возможно, хороший пример — это видение атлетов, особенно тех, кто борется за первое место. Каждый хочет быть «величайшим», чемпионом. Ему недостаточно быть вторым или третьим. Команды и люди хотят быть первыми, и они пойдут на большие усилия, чтобы стать чемпионами. Именно это видение и движет ими.

Мулалли вдохновил команду из более чем 2100 инженеров своим видением самолета «Воeing» 777, создав маленькую кнопку, на которой было написано «Из Денвера в Гонолулу жарким днем». Уолт Жиллетт, который был главным инженером проекта по эксплуатационным характеристикам, безопасности и надежности самолета в программе «Воeing» 111, написал мне и объяснил, что надпись «Из Денвера в Гонолулу жарким днем» означала следующее:

Это было очень визуально —в нашем воображении, мы могли представить себя и капитаном, и первым пилотом этого самолета, видя горячие потоки, поднимающиеся от взлетно-посадочной полосы в воздух Денвера, и мы были абсолютно уверены, что наша серебряная машина благополучно поднимет нас в воздух.

«Денвер» означало, что самолет имел большой «порог» - высоты, чтобы выполнить этот подъем ввысь.

«Жарким днем» подразумевало, что самолет поступил в эксплуатацию летом, как и было обещано пятью годами ранее.

«Гонолулу» означало, что самолет имел наивысшие характеристики в начале эксплуатации.

Эти образы, вызванные в умах команды, работающей над «Воeing» 777, надписью «Из Денвера в Гонолулу жарким днем», дали членам команды то, чего не могли дать сухие факты и данные. Каждый из нас понимал, как его доля в общем деле отразилась на достижении этого видения. (Личная переписка. Используется с разрешения.)

Кнопка Мулалли приведена на рис. 7.1. Мулалли очень любит рисовать самолеты. Это просто, но все же передает образ, которой заставил команду создать то, что множество пилотов и технологов считают самым грандиозным самолетом в мире.

щелкните, и изображение увеличится

Позволяйте другим действовать

Этот принцип гласит, что эффективный лидер способствует объединению усилий и мобилизует других людей. Хорошие лидеры — помощники. Они облегчают людям работу, а не усложняют ее.

К сожалению, закон необходимого разнообразия — враг предоставления другим возможности действовать. Причина в том, что менеджеры интуитивно чувствуют, когда они должны уменьшить поведенческое разнообразие людей в их организации, в противном случае они потеряют над ними контроль. Поэтому они придумывают различные правила и инструкции о том, чего люди не должны делать. Эти инструкции и правила называются политикой компании и часто достигают нескольких дюймов в толщину или даже состоят из нескольких томов. Их рекламируют как механизм улучшения эффективности принятия решений. Установив правила, менеджерам не приходится принимать одни и те же решения снова и снова. Проблема в другом — кто может запомнить тысячу правил и инструкций? Как только правила превышают 10 пунктов, люди не запоминают их, и теория эффективности становится абсурдной.

Кроме того, как я написал в главе 2, этой политике повинуются только те люди, которые согласны с ней. Несогласные всегда найдут способ обойти ее. Единственное, для чего нужны нормативные материалы, объединяющие политику компании, - это избавление компании от неприятностей в случае, если служащий нарушит правило и к нему будут применены санкции, а он попробует предъявить иск компании. Пока существуют письменные правила и инструкции, запрещающие поведение этого служащего, компания может быть спокойна.

Политика «ты не должен» не очень приемлема для Ремесленников, поэтому они склонны уходить из корпоративного мира и заниматься своим собственным делом. Помните, что они прагматики в использовании инструментов и это означает, что они пойдут на все, чтобы выполнить работу. Они также считают, что предписания слишком их ограничивают и не любят крайние сроки выполнения работы и всяческие режимы и расписания. Все это ограничивает их гибкость, их стремление к «свободному» графику.

SJ-Опекунами, которые составляют 60% всех менеджеров высшего звена, «управляют» графики и расписания, поэтому представителей SР-темперамента угнетает подход к управлению SJ-представителей. Они чувствуют себя скорее ограниченными, чем свободным в своих действиях.

Здесь заключен интересный парадокс. Вспомните, что представители SJ-темперамента чрезвычайно хороши в материально-техническом обеспечении, а ведь именно инструменты, оборудование, поставки и тому подобные вещи позволяют людям выполнять их работу. Если бы не внимание, уделяемое этим проблемам 5SJ-менеджерами, большинство организаций быстро бы развалилось. Отрицательный момент состоит в том, что те же самые представители SJ-темперамента, которые обеспечивают организацию различными материалами, создают препятствия на пути к их использованию. Материалы должны использоваться предписанными способами, их не следует тратить впустую и т. д. Опять же все это происходит в силу того, что представители SJ-темперамента кооперируемы в использовании инструментов и считают неприемлемым использовать материалы неправильно.

Этот принцип сводится к тому, что нужно уполномочивать служащих. Это деликатная тема, кроме того, она часто неправильно истолковывается. Многие менеджеры полагают, что это означает передачу бизнеса в ведение служащих и отсутствие возможности у менеджеров управлять ими. Это смешно. Но тем не менее топ-менеджер одной большой корпорации однажды сказал: «Я не позволю обезьянам управлять, бизнесом».

Конечно, эта фраза передает его сильное презрение к рабочим, и (по моему мнению) хорошо объясняет то, почему его компания в итоге разорилась. Она также отражает непонимание смысла полномочий. Вы не позволяете служащим управлять компанией, но вы даете им возможность выполнять их работу с минимальным руководством и вмешательством менеджеров. Чтобы сделать так, вы должны создать условия, в которых возможно делегирование. Это означает, что вы должны иметь возможность решительно ответить: «Да» на вопросы: могут ли они выполнить работу? и возьмут ли они на себя ответственность за нее? Вы сможете ответить утвердительно только в том случае, если вы должным образом обучили ваших людей, предоставили им адекватную информацию, помогли им спланировать работу и дали им ясное определение их полномочий.

Страх потерять контроль

Я думаю, что главная причина боязни многих менеджеров делегировать и уполномочивать своих последователей в том, что они боятся потерять контроль. Они не понимают, что если человек не контролирует свою работу сам, то и менеджер ее не контролирует. То есть вы должны предоставить людям возможность самим контролировать их собственную работу, если хотите ее контролировать. Если вы не верите этому, то представьте, что случится, если всего лишь один рабочий вашего проекта собьется с правильного пути. Проект начнет разрушаться. И абсолютно неважно, что все остальные действуют по графику. Этот человек один выбьет вас из графика. Поэтому вы не сможете ничего контролировать, если каждый не будет контролировать себя.

Моделируйте способ достижения цели

Мы все слышали поговорку, что лидеры должны «подавать пример», если они хотят уважения последователей. Также справедливо и то, что если последователи не уважают лидера, они прекращают следовать за ним, поэтому можно предположить, что лидеры, которые не подают пример, остаются без последователей.

Когда башни Торгового центра горели и разрушались, Джулиани рисковал, прибыв для помощи на место событий. Многие погибшие пожарные умерли со своими лидерами. Эти мужчины и женщины знали о потребности вести за собой, подавая пример. Их жизненное кредо — никогда не ожидать от последователей того, что они сами не сделали бы.

Страх потерять контроль. Если каждый человек не контролирует свою работу, то и менеджер ничего не контролирует.

В-Е-С-Т-И. Лидеры должны подавать пример если они хотят чтобы последователи их уважали.

Моделирование способа достижения цели — чрезвычайно обширное понятие. Оно включает не только поведение, но и характер. Никто не уважает лидера, который нечестен, который обманывает или нарушает закон. Лидеру не простят, если он скажет: «Делайте, как я говорю, а не как я поступаю». Он должен быть лучше других. Мы ожидаем, что наши лидеры будут лучше нас.

В то время как я пишу это, католическая церковь испытывает кризис недоверия. Многие из священников признались, что они совращали детей, было обнаружено также, что эти нарушения известны кардиналам и епископам, но они ничего не предприняли. Это вызвало ощущение «грязной игры» среди католиков. Духовенство должно быть вне упрека. Они должны быть безгрешны, поскольку разве не они проповедуют каждое воскресенье воздержание от грехов?

Кроме того, следующий компонент моделирования способа достижения цели для лидера — это планирование маленьких побед для последователей. Это очень важная идея. Ничто не уничтожает доверие быстрее, чем неудача в чем-либо. Я узнал это много лет назад, когда преподавал игру на гитаре. Большинство методов обучения новичков начинается с изучения аккордов С, Р и G7. Проблема состоит в том, что для новичка почти невозможно сыграть F - аккорд с первого раза. Это требует силы и координации пальцев, которых у новичка еще нет. Обычно после недели борьбы с F-аккордом студенты удрученно говорят: «Я не думаю, что я когда-нибудь смогу сыграть этот F-аккорд».

Я быстро сообразил, что это плохое начало. Они получали опыт неудач вместо опыта успеха. Поэтому я переключился на новый набор аккордов, которые были намного легче, и к следующей неделе студен ты были горды — это были аккорды, которые они могли сыграть! Затем постепенно они научились играть более сложные аккорды.

Другая вещь, которую я узнал, это то, что студенты, изучающие музыку, начинают заниматься ею из подражания какому-нибудь мастеру, которого они слышали. В случае с гитарой это мог быть Сеговия. Поэтому они хотят научиться играть подобно Сеговии к концу недели, но это конечно, невозможно. И что нам делать? Мы сделаем так, чтобы они начали учить гаммы! Но в гаммах нет ничего музыкального. Намного лучше научить их чему-нибудь простому, чтобы они почувствовали себя успешными. Тогда вы сможете рассказать им о пользе изучения гамм. «Если вы будете играть гаммы, это поможет вам сыграть пьесу лучше», — говорите вы, и они верят вам. А многие, которым дают играть только гаммы, теряют интерес и уходят.

Поощряйте людей

И вот мы снова пришли к тому, что говорил Кейрси об оценке вкладов каждого в дело. Коузес и Познер выяснили, что это абсолютно верно; вы должны признавать личные вклады каждого. И вы должны поощрять достижения команды. Как я уже писал, команда слишком часто достигает дели путем больших жертв, а менеджеры делают вид, что так и нужно. В результате люди чувствуют себя недооцененными и переходят на другую работу, где их могут оценить. Поскольку я уже обращался к этой теме в предыдущих главах, то просто скажу, что исследования подтвердили потребность в практике поощрений.

ЛИДЕР «Я» ПРОТИВ ЛИДЕРА «МЫ»

Другой аспект того, что конкретно делают лидеры, был обнаружен Дэвидом Макклелландом (1975). Он читал расшифровки стенограмм или слушал речи лидеров и обнаружил, что те, кого большинство людей считает эффективными, отличаются от неэффективных лидеров использованием языка. Эффективные лидеры говорят о том, как «мы» преуспеем, в то время как неэффективные лидеры используют выражение -«Я». Это были наши цели против моих целей.

Празднуйте достижения команды. Когда команда достигает своей цели, не относитесь к этому, как к обычному

Для иллюстрации вышесказанного хорошим примером является Черчилль. В качестве премьер-министра в своей первой речи, обращенной к палате общин, Черчилль сказал (13 мая 1940 г.):

Перед нами очень горестное испытание. Перед нами много долгих месяцев борьбы и страдания. Вы спрашиваете, какова наша политика?

Я могу сказать; вести войну на море, земле и в воздухе, со всей нашей энергией и со всей силой, которую Бог может дать нам; вести войну против чудовищной тирании, непревзойденной в темной, мрачной истории человеческих преступлений. Вот наша политика. Вы спрашиваете, что является нашей целью? Я могу ответить одним словом: это победа, победа любой ценой, победа несмотря на весь ужас, победа, какой бы долгой и трудной ни была к ней дорога; поскольку без победы, нельзя выжить. Надо это понять; не выживет Британская империя, не выживет ничего из того, за что стояла Британская империя, не спасутся убеждения и порывы, к которым веками стремилось человечество. Но я берусь за свою задачу с радостью и надеждой. Я чувствую уверенность в том, что наше дело не потерпит неудачу среди людей. Сейчас я чувствую, что имею право требовать помощи у всех, и я говорю «присоединяйтесь, пойдем вперед вместе, объединив наши силы».

Как вы видите, Черчилль использует в своей речи слово «мы». «Вместе мы победим». На самом деле, как часть этой речи, он произнес: «Я бы сказал Палате, как я сказал тем, кто присоединился к этому правительству: «Я не могу предложить ничего, кроме крови, труда, слез и пота». Здесь он объявляет себя -«слугой народам», как он назвал себя после окончания войны, когда британцы проголосовали на выборах против него и он потерял свою должность премьер-министра. Но Черчилль не был мстительным. Он просто сказал, что британцы много страдали. Когда король предложил ему рыцарский титул, он отказался, сказав, что «не может принять такую честь, когда люди дали ему пинка».

8. ПРОРОЧЕСТВО ЭСКАЛАНТЕ И ЛИДЕРСТВО

Как лидер вы должны убедить людей делать то, что нужно, но это также подразумевает ваше желание выполнить эту работу на высоком уровне. В главе 3 я говорю, что Питер Друкер считал, что менеджер должен убедить людей выполнять работу лучше приемлемого минимального уровня, потому что этот уровень является лишь уровнем выживания, а организация должна делать больше, чем просто выживать, — она должна развиваться. Как однажды сказал доктор Демингу есть два вида организаций: те, которые развиваются, и те, которые угасают. Если вы остановились на месте, вы угасаете. Вы просто не догадываетесь об атом (1986).

Давайте рассмотрим теперь пророчество Эскаланте и то, что оно означает для достижения результата. Пророчество Эскаланте гласит, что вы получаете от людей то, что ожидаете. Так, если вы ожидаете работу высокого качества, вы получаете ее, и наоборот. Конечно, люди не смогут «прыгнуть выше собственной головы», но если вы не ожидаете от них этого уровня, то они не достигнут даже того уровня, на который способны.

Помните мои комментарии о трудностях, испытываемых некоторыми менеджерами в отношении делегирования, человек сможет выполнить работу и взять на себя ответственность за нее? Что чувствует в этом случае служащий? Определенно не то, что вы ему очень доверяете. Вы показываете прямо противоположное, давая большее количество инструкций, чем в случае, если вы делегируете. Вы подсознательно сигнализируете о ваших сомнениях, ваших опасениях или ваших беспокойствах относительно способностей человека.

В этом случае человек может дать вам больше, чем вы от него ожидаете, пытаясь доказать, что он на что-то способен, но если вы продолжаете демонстрировать свои сомнения на его счет, через какое-то время он, вероятно, пожмет плечами и скажет: «Какой смысл? Этот менеджер ничего не понимает. Бесполезно упорно трудиться, потому что в любом случае он этого не понимает и не ценит». Поэтому вы получите от него то, то ожидали, — меньше, чем он максимально может сделать.

Лидеры убеждают людей делать то, что нужно сделать, и сделать это на высшем уровне.

С другой стороны, представьте, что вы только что наняли человека и вы верите, что он суперработник. Вы выражаете свою уверенность в нем, вы тратите много времени на его тренировку, делясь своими собственными знаниями. И он действительно работает превосходно, чего вы от него и ожидали.

Теперь вы можете сказать, что он действительно суперработник и ваше поведение тут ни при чем. Это не так! Предположим, что он был нанят двумя менеджерами: один из них полагал, что он будет суперработником, а другой имел о нем менее оптимистические представления. Некоторое время исполнитель работает на обоих менеджеров. Но вы можете держать пари, что его работа для менеджера, думающего, что он — звезда, будет лучше, чем работа, которую он выполняет для другого менеджера.

ЕЩЕ РАЗ О ДЖЕЙМЕ ЗСКАЛАНТЕ

Из моей истории о Джейме Эскаланте, преподававшем математику, вспомните, что, когда он захотел прочитать курс математики повышенной сложности для своих учеников, глава математического отдела возразила, сказав, что они лишь дети, и что если он будет слишком давить на них, то может уничтожить их уверенность в себе. Он ответил: «Они поднимутся до того уровня которого мы от них ждем».

То, о чем он говорил, было продемонстрировано Розенталем и Якобсеном в школах. Они провели тесты на способности детей, затем сформировали пары из детей с одинаковыми способностями. Потом они вы качестве «среднестатистического» ребенка. Другой был назван «умным». Тогда, не говоря преподавателю о фактических результатах детей, они сказали, что один ребенок «средний», а другой — «умный». «Умный», как ожидалось, добьется в этом году больших успехов, чем можно ожидать.

Некоторые менеджеры имеют трудности с делегированием, потому что они не уверены, сможет ли человек выполнить работу.

В конце года они просмотрели оценки, которые получили эти ученики, и оказалось, что оценки «умных» были намного лучше, чем оценки «средних» детей. Это означает, что преподаватели «подтянули» их до ожидаемого результата, хотя изначальные результаты теста и у «среднего» и у «умного» были одинаковы.

Проводя другой эксперимент, исследователи задались вопросом, как работает этот механизм. Они создали то же самое ожидание об «умных» и «средних» детях для другой группы и других преподавателей и потом наблюдали взаимодействие в классе через одностороннее зеркало, так чтобы проводивших эксперимент не могли заметить ни ученики, ни преподаватели. Обнаруженное ими было поразительно. Преподаватели относились к своим «умным» детям совсем по-другому, чем к «средним» детям. Они давали им больше свободы, больше тренировали и поощряли их больше, чем «средних» детей. Делая это, они, конечно же, добивались ожидаемых результатов.

Если подумать, то надо признать, что огромную роль в этом механизме играют именно преподаватели и менеджеры. И преподаватели и менеджеры хотят видеть, что их последователи хорошо выполняют свою работу, и когда это происходит, они получают удовлетворение. Поведение, которое вознаграждено, имеет тенденцию повторяться, поэтому, чем лучше ученик или служащий выполняют свою работу, тем лучше чувствует себя преподаватель или менеджер, и тем больше внимания уделяет последователю в надежде на еще лучшее выполнение работы. Это называется «позитивной обратной петлей», т. е. укрепляющей саму себя.

Однако, когда ученик или служащий не выполняют свою работу на исключительном уровне, лидер не чувствует себя вознагражденным (поощренным) и не склонен тратить много времени на последователя. Как говорят некоторые: «Зачем тратить время на детей, которые не подают никаких надежд?» Это «негативная обратная петля», т. е. либо стабилизируется, либо вообще полностью гасящая взаимодействие.

Конечно, если подумать, то все должно происходить наоборот. То есть преподаватель должен тренировать «среднего» ребенка больше, чем положено, и тогда можно надеяться, что ребенок будет выполнять свою работу лучше. Джейм Эскаланте доказал это со своими детьми, которые, как вы помните, называли его учителем, который преподает «тупым» детям. И столь усердно работая с детьми, Эскаланте получил от них такой уровень выполнения работы, которого не ожидал никто.

Это не означает, конечно, что успешных детей нужно игнорировать. Ни в коем случае. Когда их тренируют и поощряют, можно ожидать, что они будут работать еще лучше. Просто мы говорим, что лидеры могут добиться от своих последователей намного больше, чем когда-либо мечтали, если они готовы «инвестировать» в них требуемые усилия.

ПРИМЕР ИЗ РАБОТЫ

У меня есть друг (назовем его Питом), который управляет очень большой группой программистов, и когда он только начал руководить этой группой, там была одна женщина, которая испытывала к нему неприязнь. Возможно, именно поэтому она не очень хорошо исполняла свою работу.

Для Пита естественным было бы не общаться с ней, потому что он чувствовал ее негативное отношение. Но он сделал наоборот. Он проводил больше времени с нею. Он тренировал ее. Он говорил с нею о ее заданиях и пробовал убедить в том, что она замечательно подходит к этим заданиям, поэтому именно она способна на выполнение этой работы. Он поощрял ее и делал комплименты ее хорошей работе. Скоро она стала хорошим сотрудником, а враждебность, которую она к нему чувствовала, исчезла. Я знаю, что это правда, потому что она сама рассказала мне, как сначала не любила Пита, но после того, как она узнала его, он оказался «хорошим парнем».

Менее квалифицированный менеджер или менеджер, не желающий тратить свое время на нее, вероятно, уволил бы ее, потому что через какое-то время неприязнь, которую она чувствовала к нему, в конечном счете выросла бы в полномасштабный конфликт. Пит, однако, рассматривает такие ситуации как вызов, и он любит проверять, сможет ли он «победить» в таких случаях. У него не всегда это получается, но он чаще выигрывает, чем проигрывает.

ВО ЧТО ВЫ ВЕРИТЕ?

Так как мы склонны получать от людей то, что мы ожидаем от них, а то, что мы ожидаем, — это функция того, во что мы верим, важно исследовать наши убеждения. У всех нас есть убеждения относительно того, что такое мир, который включает и людей. Эти убеждения называются парадигмами, или моделями действительности. Важность парадигм в том, что мы ведем себя в соответствии с ними, но есть одно но. Мы не всегда осознаем то, во что мы действительно верим.

Крис Аргирис (1990) назвал это различием между нашей «поддерживаемой теорией» и нашей «теорией в действии». То, о чем мы говорим, мы считаем нашей «поддерживаемой теорией». Чему мы действительно верим (хотя мы и не знаем об этом) — наша «теория в действии», это и есть настоящее убеждение, которое управляет нашим поведением.

Приведу пример. Я когда-то работал с маленькой группой и дал им задание, в котором они должны были достигнуть согласия (консенсуса). В группе была всего одна женщина. Они сели вокруг круглого стола, и их лидер спрашивал каждого о том, что он думает об этой проблеме. К моему удивлению, он пропустил женщину. Я остановил их и сказал: «Вы знаете, что вы только что сделали?» Они не знали. Я сказал: «Вы пропустили Мэри». Они все были удивлены. «Да, действительно», — сказала Мэри.

Я уверен, что если бы я спросил их, есть ли у них предубеждения против женщин, они все отрицали бы это. Но их поведение было ярче, чем их слова. И я встречался с подобным предубеждением много раз в командах, где лидер игнорировал людей, которых он не любил, или в отношении которых имел предубеждения. Я подозреваю, что эти лидеры не осознают своих предубеждений во многих случаях, но тем не менее они существуют.

Что же конкретно вы думаете о людях, когда это касается рабочего места? Вот несколько вопросов, которые помогут вам:

Убеждения. Мы получаем от людей то, что мы ожидаем от них. Но опытные менеджеры часто превращают негативные стороны в победные ситуации.

1. Вы думаете, что большинство людей хочет хорошо делать свою работу?

2. Как вы полагаете, большинство людей мотивирует зарплата или сама работа?

3. Вы доверяете людям продолжать работу, если вас нет рядом?

4. Вы думаете, что большинство людей довольно «открыты» с вами или у них есть скрытые намерения, которых они пробуют достигнуть?

5. Вы полагаете, что вы должны защитить себя от политического маневрирования других потенциальных менеджеров?

6. Вы думаете, что люди воспользуются вами, если у них будет шанс?

7. Вы думаете, что вы можете полагаться на большинство рабочих и они будут делать то, что обещали?

Теперь посмотрите на свои ответы. Ваш взгляд на людей в целом положителен или отрицателен? Если ответы в большей степени отрицательны, тогда я предсказываю, что вы получите точно то, во что вы верите. Есть история, которая иллюстрирует это.

Человек переехал из одного города в другой. Вскоре после того, как он прибыл в новый город, он спросил местного жителя: «Какие люди здесь живут?»

Перед тем, как ответить, тот человек спросил: «А какие люди жили в городе, из которого вы приехали?»

«О, они были плохими людьми, — сказал первый мужчина. — Именно поэтому я и уехал. Они были скупы, противны и недружелюбны».

«Мне неприятно говорить вам это, — сказал житель города. — Но это как раз то, что вы обнаружите и здесь».

ФИЛЬТРЫ

Парадигмы не только отражают наши убеждения о мире и управляют нашим поведением, но они действуют и как фильтры поступающей информации. Мы склонны видеть мир таким, каким его подтверждает наше убеждение. Поэтому, если мы верим, что люди скупы, противны и недружелюбны, тогда мы будем видеть их именно так, независимо от того, являются ли они такими на самом деле.

Это фильтрование осуществляется через стирание и искажение поступающей информации. Мы не воспринимаем информацию, которая может разрушить наше убеждение. Мы даже не замечаем такой факт. А если нас заставят узнать о нем, мы интерпретируем это таким способом, чтобы поддержать наше убеждение. Это искажение информации.

Оба примера можно взять из одной семейной консультации, когда мужчина жаловался, что жена никогда не демонстрировала, как она заботится о нем. (Я подозреваю, что он имел высокую потребность в том, чтобы ему выражали привязанность.) Психоаналитик несколько сессий наблюдал и пришел к выводу, что это не так. Жена очень хорошо относилась к мужу. Поэтому психоаналитик спросил, заметил ли мужчина ее жесты, и оказалось, что он их не замечал. Однако теперь, когда ему сказали о чем-то, что происходило, но чего он не осознавал, муж признал возможность этого, но сказал: «О, она делает это только для вас». Сначала он удалял информацию из своего восприятия, но когда его заставили осознать эту информацию, он изменил ее значение, так что он мог продолжать думать, что его жена была сдержанна.

ОТКУДА ПОЯВЛЯЮТСЯ ПАРАДИГМЫ

Вопрос: почему каждый из нас имеет общие убеждения о том, что такое люди? Ответ в том, что эти убеждения формируются еще в детстве. Если, например, ребенок приходит в школу и по каким-то причинам воспринимается отличным от других детей, эти дети могут дразнить его и делать несчастным. Когда я был ребенком, то видел, что такая ситуация складывалась, например, в отношении детей из бедных семей. Они носили одежду, типичную для бедных детей, и из-за этого их дразнили.

Можно ожидать, что некоторые из этих детей придут к выводу, что другие люди не очень хорошие, и это убеждение останется с ними всю жизнь. Другими словами, несколько плохих жизненных впечатлений — и человек приходит к выводу, что мир — не самое приятное место.

ФИЛЬТРЫ. Парадигмы также фильтры поступающей информации. Мы склонны видеть мир таким, каким его подтверждает наше убеждение.

ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ У ВАС НЕГАТИВНЫЙ ВЗГЛЯД НА ЛЮДЕЙ

Первая мысль — вам не стоит быть менеджером. Но кто сказал, что ваш взгляд на мир — это навсегда? Он может быть изменен. Вопрос в том, как?

Я должен признать, что это нелегко, но вот подход, который я нашел довольно полезным. Сначала позвольте мне рассказать вам о некоторых моих убеждениях относительно природы людей. Я не утверждаю, что они истинны, но они полезны. Конечно, они не могут быть истинными для каждого человека, но, возможно, в общем они истинны, что и является важным. Вопрос в том, почему люди ведут себя именно так, как они себя ведут. Вот мои ответы:

Все поведение — это попытка удовлетворить потребности человека.

Поскольку человек изучил только одно поведение, которое сработало в прошлом, можно сказать, что он делает лучший или единственный доступный выбор, чтобы удовлетворить данную потребность.

Человек — это не его поведение! Мы склонны ставить на людях клеймо «плохой» или «сумасшедший» из-за отрицательного впечатления от их поведения, но человек проявляет себя своим поведением ничуть не больше, чем компьютер своими программами.

Все поведение имеет смысл исходя из ожиданий стороннего наблюдателя. Единственная причина, почему поведение кажется нам необъяснимым, в том, что мы не разделяем ожиданий этого человека.

Люди имеют убеждения относительно того, что такое мир, которые называются моделями действительности, и они склонны вести себя в соответствии с этими убеждениями.

Люди сохраняют свои модели действительности, отбрасывая то, что в них не укладывается.

УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ

В своей основе все поведение — это попытка удовлетворить потребности человека. Поскольку существует очень широкий диапазон человеческих потребностей, нам нелегко понять потребность, которую кто-то пытается удовлетворить.

СДЕЛАЙТЕ ЛУЧШИЙ ВЫБОР

Поведение человека может иногда казаться причудливым, и мы можем задаться вопросом, почему кто-то ведет себя подобным образом. Некоторые действия, например, являются пагубными, и интересно, почему человек не видит того, что он вредит себе.

Интересно то, что он знает о своем самоубийственном поведении, но говорит вам, что он не может помочь себе. Вы можете наблюдать такое поведение и на причудливых ток-шоу. Некоторые гости этих ток-шоу, странны, но мы не должны судить их слишком строго, потому что они действительно не чувствуют себя способными сделать что-нибудь по-другому.

Это обычно происходит потому, что они знают только один способ удовлетворять какую-либо потребность и у них нет гибкости, чтобы вести себя по-другому.

ВОЗВРАЩЕНИЕ К ЛИДЕРСТВУ

Я боюсь, что у менеджера проектов с отрицательным взглядом на людей будут серьезные неприятности. У простого менеджера будут проблемы из-за отрицательного взгляда на людей, но хуже, если эти проблемы будут у менеджера проектов. Можно ожидать от руководителя отдела, имеющего отрицательный взгляд на людей, что он будет управлять своими людьми «железной рукой». Каждый их шаг будет контролироваться. Они не будут иметь свободы действий. Скорее всего, им придется долго ждать от руководителя одобрения каждого своего шага.

Представим что, этот менеджер станет менеджером проектов, когда люди в проектной команде не принадлежат ему, и попробуем предположить, что произойдет. Он будет все время задаваться вопросом, выполняют ли они работу хорошо, потому что он не сможет в должной мере контролировать их или управлять ими. Я предполагаю, что он может доставить функциональным менеджерам — (людям, перед которыми отчитываются работники) много неприятностей, потому что он будет постоянно проверять каждого.

Смысл всего этого в том, что как лидер вы должны многого ожидать от людей, в противном случае вы немногого добьетесь от них. Кроме того, если вы много ожидаете, а работники соответствуют этим ожиданиям, то помните, что они желают оценки себя. Планируйте маленькие победы. Поощряйте их. Убедитесь, что они разделяют ваше видение конечного результата работы. И дайте им знать, что вы цените их работу, а не просто ждете, что они будут делать эту работу, потому что

СЛОВО ПРЕДОСТЕРЕЖЕНИЯ О ТЕМПЕРАМЕНТАХ

Беспокойство, которое я испытываю относительно использования темпераментов для понимания людей, состоит в том, что очень легко начать мыслить стереотипно. Вы начинаете полагать, что если человек является представителем SJ - темперамента, то тогда он должен быть таким-то, таким-то и таким-то, но в реальной жизни этот человек оказывается другим, и вы сбиваетесь с вашей классификации. Одна причина в том, что большинство людей не являются чистыми представителями S или чистыми J. Они имеют немного N в своем темпераменте, а также немного Т, поэтому у них могут быть общие характеристики с NТ-темпераментом. Другая причина (наиболее важная) в том, что система Майерса—Бриггса рассматривает всего четыре измерения индивидуальности, а их, без сомнения, намного больше. Лучшее, что вы можете сказать о темпераментах — это то, что они дают вам общую идею о склонностях человека.

9. ОБЩЕНИЕ И ЛИДЕРСТВО

Существует теория лидерства, называемая теория «большого рта?-, которая предполагает, что более общительные люди, становятся лидерами. Отчасти это так. Но точнее было бы сказать: люди, умеющие хорошо выражать свои мысли, становятся лидерами. Уинстон Черчилль считался очень хорошим оратором. Как выразился о нем один писатель:

Он говорил: «Я не могу предложить ничего, кроме крови, тяжелого труда, слез и пота», но все эти предложенные трудности не объясняют, как сэр Уинстон Черчилль привел Союзные силы к победе во Второй мировой войне. Можно добавить, что благодаря ораторскому искусству Черчилля была выиграна большая часть войны (Джонатан Лон, неопубликованная статья).

Интересно, что и речи Адольфа Гитлера хорошо объясняют его восхождение на вершину власти, потому что его речи имели гипнотический эффект. Меня всегда поражало, как он стал канцлером Германии, родившись в Австрии в бедной семье и не получив должного образования. Надо отметить, что факт его влияния объясняется не только способностью говорить, но и тем, что он умело разжигал национальную рознь. То есть он сделал ставку на эмоции людей и показал им, как они могли обратить «несправедливости», которые были допущены по отношению к ним во время Первой мировой войны, в «правильные вещи».

Поскольку множество изданий освещает проблему общения, то я не намерен сильно углубляться в этот предмет, но я хочу коснуться тех аспектов общения, о которых должен знать лидер проекта, особенно тех навыков, которые необходимы для эффективности лидера.

ОБЩЕНИЕ И ВЗАИМООТНОШЕНИЯ

Общение состоит из двух компонентов. Есть содержание или переданное сообщение, и есть определение взаимоотношений говорящего с другим человеком. Например, если я говорю кому-то: « Подай-ка мне вон ту бумаг», я фамильярной формой обращения пытаюсь показать, что у меня более высокий статус. Но если я скажу: «Передайте мне ту бумагу, пожалуйста», я буду вежлив и взаимоотношения станут равными.

Отношения с равным статусом называются симметричными, а отношения с неравным статусом — дополнительными. Характер симметричных взаимоотношений непостоянен, поскольку каждый человек будет видеть то, что отношения всегда слегка неравны в настоящий момент. Лучшее, чего можно ожидать, это их усредненность. Если ожидаются взаимоотношения постоянно равного статуса, невозможно, чтобы это ожидание сбылось, скорее всего, различие образует трещину во взаимоотношениях.

Дополнительные взаимоотношения устойчивы в том случае, если один человек не хочет превратить их в симметричные. Иногда это называется борьбой за власть, и мы обратимся к этой проблеме позже.

Теперь предположите, что я общаюсь таким способом, когда определение взаимоотношений, которое я предлагаю другому человеку, является недопустимым. Например, если я буду общаться со своим боссом, как если бы мы были равны, он может оскорбиться. С другой стороны, если я общаюсь с равным мне или с коллегой по работе, как если бы я видел наши отношения как дополнительные, он также может оскорбиться и ответить: «Ты мне не начальник».

Теперь мы видим, что важно не то, что мы говорим, а то, как мы это говорим, потому что то, как мы говорим, определяет наши отношения с другим человеком.

Общение состоит из двух: компонентов

1. Содержание или переданное сообщение

2. Определение взаимоотношений

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ КАК ИСТОЧНИК КОНФЛИКТА

Пока обе стороны не будут принимать в отношениях определение взаимоотношений, конфликт (в отношениях мужчины и женщины, например) будет существовать. Если один человек определяет ситуацию как роман, а другой хочет лишь дружбы, знайте, что в результате случится конфликт.

Другой пример, который может показаться смешным: незнакомый человек подходит к вам на вечеринке и начинает изливать свою душу. Его жена только что оставила его и забрала детей, собаку и чековую книжку, и бедняга чувствует себя одиноким. Единственная причина, его прихода на вечеринку состоит в том, чтобы напиться до бессмысленного состояния и уйти от действительности.

Тем не менее эти очень интимные излияния определяют его взаимоотношения с вами как близкие и личные, хотя в действительности вы чужие люди. Это несоответствие между определением, которое он предлагает, и действительностью заставляет вас чувствовать некоторый дискомфорт, и вы пытаетесь либо пересмотреть ваши взаимоотношения, либо просто побыстрее покинуть его.

Для менеджеров проектов эта проблема определения взаимоотношений может быть очень важна, потому что вы часто находитесь в такой ситуации, когда люди «вашей» команды — это не «ваши» люди. Они были приглашены из различных функциональных групп либо временно, либо в качестве матричного проекта, и в этом случае они все еще отчитываются своим функциональным менеджерам.

В таких ситуациях вы должны использовать свое влияние, чтобы добиться цели, но у вас ничего не получится, если вы определяете ваши взаимоотношения с ним таким образом, что он отклоняет их. Это означает, что вы должны скорее просить, чем указывать, скорее убедить, чем приказывать. А иногда вы должны умолять!

ИНФОРМАЦИЯ И ЗНАЧЕНИЕ

Следующая вещь, которую мы должны учитывать, — это то, что информация и значение - не одно и то же. Утверждение «Два плюс два — четыре» будет означать абсолютно разные вещи для двухлетнего ребенка, шестилетнего ребенка и взрослого человека. Двухлетний ребенок вообще не поймет, о чем идет речь. Шестилетний ребенок поймет, что это означает, но свяжет это исключительно с тем, что 3. Общение и лидерство он недавно изучал на уроке математики. Взрослый может задаться вопросом, почему вы говорите ему это или какое скрытое сообщение вы пытаетесь передать. Вы думаете, что он глуп? Вы шутите? Что происходит?

Один из принципов НЛП (это сокращение от термина «нейро-лингвистическое программирование») состоит в том, что значение сообщения проявляется в ответе, получаемом на это сообщение. Не имеет никакого значения, что вы намеревались передать, значимо лишь то, что на самом деле слышит другой человек, что определяет, как он ответит на это. Если вы скажете женщине, что два плюс два будет четыре и ей почудится, что вы считаете ее глупой, она ответит вам с негодованием. Тот факт, что вы просто «думали вслух» после того, как обнаружили, что вы неправильно сложили что-то в вашей чековой книжке, не имеет значения. Она теперь сердита на вас, и вам придется объяснить, что конкретно вы делали и имели в виду.

Рассмотрим другую ситуацию. Вы пытаетесь что-то объяснять группе. Один член группы не воспринимает вас. Вы думаете, что хорошо связаны с группой, потому что все остальные члены группы следуют

Это прекрасно, но у вас есть один человек, до которого «не доходит» информация, и если вы хотите, чтобы этот человек что-то понял, вы сталкиваетесь с необходимостью общаться в другом стиле. Возможно, вы должны отступить назад, до какого-то момента, который предшествовал вашему объяснению. Вам, вероятно, придется построить некоторую основу, фундамент, прежде чем человек сможет понять вас.

В любом случае способ, при помощи которого вы обращаетесь к группе в целом, не работает для этого отдельного человека, и вам придется изменить ваш подход.

Это ведет к другому принципу НЛП: ответственность за общение лежит на том, кто говорит, а не на том, кто воспринимает информацию! Многим людям это трудно понять. Мы считаем глупым любого, кто не понимает нашей «ясной» речи; т. е. мы обвиняем их, если они не понимают нас. Теперь нам говорят, что мы ответственны за то, чтобы этот человек был способен понять нас. Это уж слишком!

Но как менеджер проектов вы должны спросить себя, каков для вас желаемый результат. Вы хотите быть убежденными в своей правоте и продолжать иметь в команде человека, который ничего не понимает, или вы все-таки хотите, чтобы он вас понял? Выбор за вами.

КАК ОБЩАТЬСЯ ЭФФЕКТИВНО

Если вы хотите общаться эффективно, запомните три правила, которых нужно придерживаться:

1. Общайтесь.

2. Обладайте чувствительностью, чтобы понять, получаете ли вы желаемый результат.

3. Будьте гибким, чтобы изменять свой подход, пока вы не получите желаемый результат.

Вы когда-нибудь встречали кого-то, кто был жестким или неприятным в общении и кто не имел бы об этом ни малейшего понятия? Другими словами, человек понятия не имел, какой эффект производит его поведение на других людей.

Без сомнения вы видели инструкторов или профессоров, которые абсолютно не обращали внимания на «потерю» ими большинства студентов. Вот почему второе правило из приведенного выше списка настолько важно.

Третье правило обычно тоже игнорируется такого рода людьми. Если вы скажете им: «Извините, но я не понимаю того, что вы только что сказали, существует огромная вероятность того, что преподаватель всего лишь предложит то же самое объяснение в тех же самых словах, что и в первый раз! Вы наверняка закричите: «Если бы эти слова работали, я бы понял с первого раза. Ради всего свято го, объясните это, используя другие слова!»

Один довольно распространенный пример на эту тему — когда взрослые пытаются объясниться с детьми. Если ребенок не понимает, взрослый говорит ребенку: «Будь взрослее». Это смешно. Если бы ребенок был взрослее, он бы сразу понял. Поэтому другое правило общения с людьми состоит в следующем: вы должны иметь с ними дело на том уровне, на каком они находятся в данный момент, а не на том, где вам хочется.

В случае с детьми это означает, что вы должны общаться с ними на уровне ребенка, а не взрослых.

КАК ЛЮДИ ОБРАБАТЫВАЮТ ИНФОРМАЦИЮ

Все мы собираем и обрабатываем информацию с помощью пяти чувств: зрения, слуха, вкуса, осязания и обоняния. В идеале каждый из нас должен уметь одинаково хорошо обрабатывать информацию всеми пятью способами, но дело обстоит не так. Некоторые люди предпочитают думать образами. Другие используют звуковой (слуховой) способ в качестве доминирующего. А третьи предпочитают «чувствительный» способ (часто его называют кинестетикой).

Обработка информации. Все мы собираем и обрабатываем информацию с помощью пяти физических чувств:

Зрения

Слуха

Вкуса

Осязания

Обоняния

Например, подумайте о «кофе». Что приходит на ум?

Вы увидели чашку кофе?

Вы услышали звук кофемолки или кофеварки?

Вы ощутили аромат кофе, который ассоциируется у нас с утренней чашкой?

Или у вас возникло ощущение? Или мысль о вкусе свежеприготовленного кофе?

Независимо от того, как вы сделали это, с помощью одного способа или их комбинации, вы использовали один или более сенсорный способ или более.

Подведем итог, сформулировав различные способы мышления.

Зрительный. Вы мыслите образами. Вы представляете идеи, память и воображение как умственные образы.

Слуховой. Вы думаете звуками. Вы можете говорить с собой, слышать звуки музыкальных инструментов или песен или другие звуки.

Чувственный. Вы мыслите чувствами, которые могут быть внутренними эмоциями или мыслями о физическом контакте. Люди, имеющие чувственный способ мышления, должны что-то испытать, чтобы до конца понять это.

КАК ОПРЕДЕЛИТЬ СПОСОБ МЫШЛЕНИЯ ПО ГЛАЗАМ

Оказывается, можно узнать, какой способ мышления человек использует в данный момент, наблюдая за движением его глаз. Когда глаза поднимаются вверх, человек думает образами. При этом, если глаза движутся вправо относительно человека (влево, если вы стоите лицом к нему), человек строит образы в воображении. Если его глаза движутся влево (для вас вправо), он вспоминает образ, который он видел прежде. Человек может также смотреть прямо перед собой, слегка вне фокуса. В данном случае он может как помнить образы, так и создавать их в своем воображении.

Когда глаза двигаются горизонтально влево или вправо — это слуховое мышление. Когда глаза движутся влево (для вас вправо), он вспоминает какой-то звук, возможно чей-то голос. Если глаза движутся вправо, он думает о том, как что-либо выразить словами.

Наконец, если его глаза опускаются в левый нижний угол, он ведет внутренний диалог с собой. Если глаза человека движутся вправо, он обращается к своим чувствам по отношению к кому-то или чему-то. Это называется кинетическим мышлением. Различные положения, в которых могут находиться глаза, показаны на рис. 9.1.

щелкните, и изображение увеличится

ЯЗЫК И СПОСОБ МЫШЛЕНИЯ

Язык, который мы используем, также указывает на способ нашего мышления. Человек, который думает образами, будет использовать выражения типа:

«Я вижу, что вы хотите сказать».

«Мне это не кажется (для меня это не выглядит) правильным»

«Мне не нравится этот взгляд на вещи».

Для слухового мышления это фразы:

«Это звучит правдоподобно!»

«Это музыка для моих ушей!»

А от кинестетиков вы можете услышать:

«Я чувствую себя отвратительно по поводу того, что произошло».

«Я не могу справиться с этим».

«Меня тошнит, когда я думаю об этом».

ПОЧЕМУ ЭТО ВАЖНО?

Без сомнения вы задаетесь вопросом, почему все это так важно. Ответ прост. Вы не можете эффективно общаться с человеком или влиять на него, или убеждать его в чем-то, если вы не установите с ним связь.

Известно, что каждый человек чувствует, когда другой человек понимает и разделяет его заботы. Это жизненно важно. Каждый раз, когда вы чувствуете, что другого человека не беспокоит то, что заботит вас, у вас исчезают всяческие основания для дружественных взаимоотношений. Одно из определений конфликта звучит так:

Конфликт происходит, когда один человек (или сторона) расстраивает дела другого человека (или стороны). Под делами подразумеваются ценности, цели или другие интересы человека.

Поскольку почти все переговоры предполагают существование конфликта между вовлеченными сторонами, важно, чтобы менеджер знал, как установить связь с человеком, с которым он ведет переговоры (если он хочет достичь успешного результата).

Теперь вспомните, что чувство различия между людьми автоматически создает впечатление: «Вы не понимаете меня, потому что мы разные».

Также вспомните, что мы начали эту главу с обсуждения аспектов содержания и взаимоотношений в общении, и сказали, что общение подразумевает определение взаимоотношений. Поэтому, если между двумя людьми нет связи, то каждый будет рассматривать их взаимоотношения как недружелюбные и некооперируемые.

Поэтому очень важно установить связь с другим человеком перед попыткой повлиять на него каким-либо образом. Один из способов установить такую связь состоит в том, чтобы общаться с этим человеком с помощью предпочитаемого им способа мышления. Если он ориентирован зрительно, тогда вы должны говорить на языке образов, рисовать ему картинки или показывать диаграммы, которые помогут ему понять вашу точку зрения.

Человеку с доминированием кинестетики вы должны говорить о чувствах, помогать пережить то, что вы пробуете объяснить, или фактически «провести его через это»-. Например, если вы пытаетесь убедить его купить автомобиль, вам нужно предоставить ему пробную поездку, чтобы он сам мог «почувствовать» автомобиль.

К человеку с доминирующим слуховым мышлением вы должны обращаться с помощью слухового способа мышления.

Дело в том, что слушая, как говорят люди, и добавляя к этому наблюдение за движением их глаз, вы можете определить доминирующий(ие) способ(ы) мышления, с помощью которых они обрабатывают информацию, а также соотнести ваш собственный стиль мышления с их доминирующим способом.

СООТВЕТСТВОВАТЬ И ЗАДАВАТЬ РИТМ

Вы замечали, что происходит, когда два человека устанавливают связь друг с другом на вечеринке или каком-нибудь другом общественном мероприятии? Им сразу становится комфортнее, и они расслабляются. Один будет все время кивать головой в подтверждение слов другого. Кроме того, они будут находиться в приблизительно одинаковых

Например, если они стоят лицом друг к другу и один человек стоит, слегка наклонив туловище, то другой человек наклонит свое туловище в ту же сторону или, возможно, зеркально отобразит его позу. Это неосознанный процесс, но, понимая это, вы обнаружите, что сможете очень быстро установить связь с другим человеком.

После того, как вы станете «соответствовать» телу и языку другого человека, вы можете вести этого человека в том направлении, в каком захотите. Это называется «соответствовать» и «задавать ритм». Это необходимый компонент влияния.

Из ситуации, описанной выше, мы видим, как между людьми появляется ощущение комфорта. Такого рода вещи происходят все время. Нам как менеджерам важно иметь осознанный контроль над этим процессом, чтобы мы могли использовать его в лидерстве.

СИМВОЛИЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ

Прежде чем пойти дальше, мы должны обратить внимание на аспект общения, который часто игнорируют. Устное общение опосредовано словами. Невербальные сообщения передаются движениями тела, положением компонент — цифровой по своей природе, а невербальный — аналоговый, Существует и другой способ общения, с которым мы должны считаться и он называется символическим. Братья Сомверс сочинили небольшую песню на мотив «Улицы Ларедо»:

Томми: По твоей одежде я вижу, что ты ковбой.

Дик: По твоей одежде я вижу, что ты тоже ковбой.

Оба: По пашей одежде мы видим, что мы оба ковбои. Если у вас есть одежда, вы тоже можете быть ковбоем.

Эта небольшая частушка очень сжато иллюстрирует принцип, о котором мы все знаем, но иногда забываем: то, как вы одеваетесь, причесываетесь и какие носите украшения, сигнализирует другим людям о том, кем вы являетесь. Каждая; группа имеет свою собственную униформу. «Бритоголовые» («скинхеды») выглядят иначе, чем деловые люди. Программисты тоже имеют свой специфический «кодекс платья». Католическое духовенство носит специальные воротники, и т. д. Если каждая группа не имела бы такого рода «униформы», члены группы не смогли бы узнавать друг друга. Эта символическая связь простирается даже на имущество. Водители «ВМW» часто мигают фарами другим водителям « ВMW», как бы говоря: «Вы тоже часть нашей группы».

Одна из проблем с символической связью состоит в том, что установление ее может быть чрезвычайно трудной задачей, потому что люди, которые одеты по-разному, видят друг друга настолько в другом свете, что полагают невозможным договориться. Вспомните, что связь основана на взаимном чувстве подобия, а воспринимаемые различия уничтожают или предотвращают развитие связи.

Поэтому, если вы захотите отличиться от тех людей, с которыми вы общаетесь, знайте, что эти различия будут барьером для любых взаимоотношений, которые вы захотите установить.

МЕЖКУЛЬТУРНЫЕ РАЗЛИЧИЯ

Поскольку проекты становятся более глобальными, важно, чтобы менеджеры проектов понимали различия в общении между собой людей различных культур. Даже в пределах Соединенных Штатов существуют различия, которые ведут к недоразумениям и конфликтам. Люди с северо-востока более прямолинейны, чем южане, и когда они общаются, южный человек обижается на эту прямолинейную манеру. И наоборот, человек с севера раздражается, когда южанин «ходит вокруг да около». Он задается вопросом, почему этот медленно-говорящий человек никак не доберется до сути и не скажет, что он имеет в виду.

В межнациональном масштабе эти различия становятся еще более заметными. Мы, американцы, любим, обращаться друг к другу по имени, поэтому, когда мы попадаем в какую-либо европейскую страну, например в Германию, мы называем старших менеджеров по имени. Немецкий менеджер может найти такое обращение очень оскорбительным, если он не имел деловых отношений с американцами и не научился игнорировать их грубое поведение.

Обратите внимание на термин: любой, кто нарушает ваши культурные нормы, рассматривается как грубиян!

Для проектных менеджеров все важнее становится понимание различий в том, как общаются люди других культур.

Пример. Американский бизнесмен заключил очень большую сделку с британской компанией. Британский менеджер сказал: «Ну а теперь почему бы нам не отпраздновать наше дельце стаканчиком хереса?»

Американец ответил, что он бы с удовольствием отметил сделку, но ему очень нужно вернуться в свою гостиницу и собраться в обратную поездку в Соединенные Штаты. Когда он возвратился к британскому менеджеру, его ждала записка от него:

Сделка расторгнута. Если у вас нет времени на то, чтобы выпить со мной хереса, значит все, чем вы интересуетесь, — это мои деньги, а я так дела не делаю!

И это не единственный инцидент. Много деловых взаимоотношений были разрушены из-за нарушения культурных традиций. Поэтому, если вы хотите избежать таких проблем, вы должны прочитать как можно больше о различиях, которые существуют в любой стране, с которой вы имеете э. К примеру, рекомендую «Моррисон, Конавей и Бордеп», 1994.

ВОСПРИЯТИЕ НЕВЕРБАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ

Нам всем говорили, что человек, скрестивший руки на груди, может быть «закрыт» для того, что происходит вокруг него. Вам будет очень трудно «достучаться» до него. Но дело в том, что руки, скрещенные на груди, не всегда означают закрытость. Это может просто означать, что человеку так удобнее или даже что он просто замерз!

Как пример разного восприятия языка тела можно привести следующий: существуют части Индии, в которых человек будет качать головой из стороны в сторону, что будет казаться американцу знаком «нет». Но на самом деле этот индиец говорит: «Да».

А смысл вот в чем: существует только один способ узнать наверняка, что означает чей-то язык тела, - проверить его! Если, например, вы подумали, что человек со скрещенными руками «закрыт», вы можете просто спросить у него: «Скажите мне, о чем вы сейчас думаете».

Если вы обнаружите, что он действительно «закрыт», тогда вы будете обращаться с ним соответственно. С другой стороны, если ему просто удобно, то ничего не нужно делать — он уже «с вами».

10. МЕЖЛИЧНОСТНОЕ ВЛИЯНИЕ

Лидерство — это, по обществу, процесс влияния, поэтому, чем больше вы знаете о том, как убедить людей сделать что-то, тем вероятнее, что вы получите результаты, которых добивались. Но для того, чтобы влияние было эффективным, требуются хорошие навыки общения, поэтому, если вы не читали предыдущую главу, я думаю, сейчас самое время вернуться и прочитать ее перед тем, как продолжать разговор.

Любое общение можно рассматривать как способ влияния на других. В некоторых случаях вы просто пытаетесь заставить людей понять вас. Или вам что-то нужно от них. Или вы хотите, чтобы они что-то сделали. Вы также можете пытаться произвести впечатление. Вне зависимости от мотива общение оказывает влияние, и, поскольку вы не можете не общаться, вы не можете не влиять! Вам не избежать общения. Даже в тишине происходит общение (невербальное).

Рассмотрим такую ситуацию. В самолете рядом с вами сидит кто-то, кто ничего вам не говорит. Общается ли он с вами? Конечно! Что он хочет сообщить вам о ваших с ним взаимоотношениях?

Очень просто: он не хочет иметь с вами никаких взаимоотношений!

ШЕСТЬ КАТЕГОРИЙ МЕТОДОВ ВЛИЯНИЯ

Влияние — это процесс, когда вы убеждаете другого человека изменить его отношения, убеждения или поведение. Есть много способов сделать это, но они обычно попадают в одну из шести категорий, каждая из которых управляется основным психологическим принципом. Эти принципы: последовательность, взаимный обмен, социальная ответственность, соответствие, симпатия и дефицит.

Обязательства и последовательность

Этот принцип заключается в следующем: как только человек принимает решение, он начинает вести себя последовательно в соответствии с ним. Чтобы проиллюстрировать это, предположим, что вы покупаете новый автомобиль; вы предприняли пробную поездку в нескольких машинах и сделали свой выбор. Продавец назвал вам цену этого автомобиля. Вы заходите в магазин, чтобы оформить бумаги, и, когда продавец вручает их вам, оказывается, что цена в счете на несколько сотен долларов выше, чем было указано. Что вы делаете? Вы, вероятно, начинаете возражать, но продавец объясняет, что первоначальная цена была лишь – «чистой» ценой и не включала подготовку бумаг и т. п. Скорее всего, большинство людей скрипя зубами подпишут эти бумаги. Почему? Потому что они уже внутренне заставили себя купить эту машину. Но возможно, что они не согласятся на переплату и начнут искать автомобиль в другом магазине.

Для лидера это означает, что, если он может заставить человека дать обязательство, он может ожидать и его выполнения. Это является одной из причин, почему в проекте лучше иметь людей, которые сами согласились на него, чем тех, кого назначили. Когда люди внутренне обязываются присоединиться к проекту, гораздо больше шансов, что они будут хорошо выполнять свою работу, поддерживать проект, а потом хорошо отзываться об этом опыте.

В психологии существует также принцип, называемый когнитивным диссонансом (познавательным разногласием), который имеет отношение к неуверенности некоторых людей при выборе. Как только вы купите новый автомобиль, вы прочитаете еще большее количество объявлений о той же модели Вы попытаетесь убедить себя что вы сделали правильно, и перестанете беспокоиться о том выборе который не мог дать 100%-ной уверенности.

Все взаимоотношения — это обоюдные отношения.

Справедливость, взаимность и влияние

Рассмотрим взаимоотношения двух человек: назовем их А и В. Теория справедливости утверждает, что они попытаются получать результаты, пропорциональные их вложениям. То есть каждый человек ожидает от этих взаимоотношений получения выгоды, пропорциональной тому, что оп вкладывает в эти взаимоотношения. Он также ожидает, что «результат» будет примерно равен «вкладу». Если равенство не соблюдается, то человек, получающий меньший результат, будет считать ситуацию несправедливой. Он вкладывает во взаимоотношения больше, чем другой человек, а получает пропорционально меньше. Если это неравенство не исправить, можно ожидать, что взаимоотношения будут прерваны.

Другими словами, все взаимоотношения являются обоюдными, обменными отношениями, и если этот обмен между людьми не удовлетворяет их ожиданий, тогда взаимоотношения могут распасться. Простой пример: один человек обнаруживает, что он уже 10 раз приглашал другого человека посетить какие-либо мероприятия, а тот никогда никуда его не приглашал. «Что это значит?» — спрашивает себя первый. Возможно, это значит, что другой не так сильно заботится о нем, как он сам заботится об этом человеке. Придя к такому заключению, приглашающий очень скоро заканчивает отношения с приглашаемым.

Взаимность

Одним из аспектов взаимоотношений является взаимность. Вы оказываете кому-то услугу. Позже вы нуждаетесь в его ответной услуге. Если он оказывает вам эту услугу, вы удовлетворены вашими взаимоотношениями. В противном случае, вы считаете это «грязной игрой», если только нет обстоятельств, которые предотвратили «возврат долга». Ваш партнер не выполнил свою часть «сделки».

Взаимный обмен — одно из наиболее эффективных средств влияния, потому что чувство обязательства очень сильно у людей. Благотворительные организации пытаются использовать это чувство обязательства, посылая листовки с адресами тех организаций, для которых они собирают пожертвования. Одна организация обнаружила, что на листовки просто с просьбой о пожертвованиях откликаются обычно 18%. Если же листовки включают адреса организаций, для которых собираются пожертвования, то отвечают до 35% их получивших.

Социальные нормы и социальные отношения

Нормы — это ожидаемые способы поведения и убеждения, установленные группой. Они облегчают взаимодействие, определяя ожидания и приемлемое поведение в конкретной ситуации. Нормы делают нашу жизнь легче. Они позволяют нам предсказать, как будут вести себя другие, и нормы удерживают нас от необходимости решать, как лучше поступить.

Для примера можно сказать, что каждая культура имеет свои собственные традиции дистанции при разговоре. В некоторых обществах это расстояние так мало, что два человека могут буквально чувствовать дыхание друг друга. В Америке это было бы слишком близко, и мы чувствуем дискомфорт, когда кто-то близко подходит к нам, если только это не человек, с которым нас связывают семейные узы или любовь.

Мы инстинктивно хотим отодвинуться, восстановить «надлежащее» расстояние до другого человека. Однако это нарушает связь с ним, поэтому он снова придвигается. Это постоянное взаимодействие «наступление — отступление — наступление — отступление - заставляет обе стороны чувствовать себя неудобно. Его нормы были нарушены (как и ваши), и он может сказать членам своей группы, насколько груб был человек из другой группы. Нормы устанавливают ожидания не только поведения, но и формы одежды. Недавно нанятый менеджер спросил президента компании о форме одежды. Президент ответил ему, что такой формы не существует.

«Конечно, существует, — подумал новый менеджер. — Все носят белые рубашки и галстуки.» Возможно, и не существовало официальной формы одежды, но была неофициальная, которая была разработана подсознательно. Люди просто наблюдают за другими (это называется социальным сравнением), чтобы выяснить то, что они считают правилами, которым нужно следовать, и подсознательно устанавливают нормы.

Социальные отношения подтверждают наше убеждение в том, что если все остальные поступают определенным образом, то это правильно. Поэтому, если все вдруг покрасят волосы на одной половине головы в зеленый цвет, то в конечном счете вы поддадитесь поведению большинства и покрасите свои собственные волосы.

Соответствие

Группы оказывают огромное давление на своих членов для того, чтобы те соответствовали нормам группы. Отказ человека соответствовать этим нормам может закончиться удалением последнего из группы. Член уличной банды может быть выставлен из шайки за то, что был «слишком хорошим», например слишком хорошо вел себя в школе. Этот человек приспосабливается к правилам «вне группы», а не к правилам самой банды.

Один из наиболее известных экспериментов, демонстрирующих мощь давления в группе, проводился Соломоном Эшом. Он соединял в группы от семи до девяти человек для того, чтобы они приняли участие в эксперименте визуальной дискриминации. Их попросили сопоставить длину стандартной линии с одной из трех сравнительных линий, нарисованных на карточке, и объявить о своих суждениях в той очередности, в которой они сидели друг за другом.

Все в группе, кроме одного человека, были фактическими союзниками проводящего эксперимент. Этот наивный человек всегда сидел предпоследним. Другим членам была дана инструкция отвечать неправильно в некоторых случаях. Б этих случаях союзники преднамеренно выбирали неправильную линию. То есть было очевидно, что она не той длины, что стандартная линия, но все они говорили, что это так. Пример одной из карточек Эша приведен на рис. 10.1.

щелкните, и изображение увеличится

Итак, используя этот рисунок в качестве примера, все союзники говорили, что линия, самая близкая по длине к стандартной, — это линия 1, что, это видно не является правдой. Однако предпоследний человек слышал шесть утверждений людей, говорящих, что правильной является линия 1, и многие на его месте тоже подтвердили бы это.

Эш обнаружил, что подопытные отвергали навязываемое влиянием группы мнение в двух третях (неправильных) испытаний и уступали в оставшейся трети. Интересно, что около 5% подопытных соглашались с группой каждый раз, приблизительно четвертая часть придерживалась своего мнения и не сделала ни одной ошибки, а треть согласилась с группой в половине испытаний или более.

Расспрашивая потом подопытных, Эш обнаружил, что некоторые из них на самом деле сомневались в своем зрении, после того, как слышали, что шесть других людей дают неправильный, по их мнению, ответ. В конце концов они думали, что это был эксперимент по восприятию, поэтому, видимо, что-то было в них самих, что заставило их видеть линии по-другому, чем их видело большинство.

Эш также обнаружил, что необходимы всего три союзника, чтобы достичь соответствия. Это имеет очень большое значение. Если вы слышите что-то неправдоподобное всего лишь от трех человек вы склонны верить им. Особенно большое значение это имеет для жюри.

Внешнее и внутреннее послушание

Важно понять: люди могут говорить, что две линии одинаковы, не считая это на самом деле правдой. При этом они считаются с тем, как все видит группа, но внутренне знают, что группа неправа.

Для менеджеров проектов это означает, что они должны быть осторожны и не позволять своей команде оказывать давление на человека со «сверхъестественными идеями». В противном он бросит их. Вполне может быть, что сверхъестественная идея является правильной, но вы потеряете и эту идею, и преданность человека группе, если позволите членам группы отвергнуть эту идею без открытого обсуждения.

Симпатия

Неудивительно, что мы предпочитаем отвечать «да» на просьбы людей, которых мы знаем и которые нам нравятся. Это секрет продаж Туппервеа. У компании есть свои менеджеры по продажам, которые привлекают своих друзей на сторону Туппервеа. Намного тяжелее ответить «нет» другу, чем незнакомому продавцу.

Дефицит

Попробуйте как-нибудь подсчитать, сколько рекламных роликов на телевидении заканчиваются словами: «Закажите это прямо сейчас, потому что количество изделий ограниченно». Несомненно, они ограничены несколькими складами, полными этих изделий. Вас могли убедить, что не каждый сможет получить это изделие, но если вы приобретете эту вещь, вы станете членом «кружка избранных». Такой подход можно расценивать как давление, которого вы не учли. Я даже слышал, что существует тактика, при которой человека заставляют купить что-то абсолютно ему не нужное, сообщив, что у него почти нет возможностей приобрести эту вещь, поэтому он и не может пройти мимо.

Слова «потому что»

Исследователи обнаружили, что вы многократно увеличиваете вероятность выполнения вашей просьбы, если скажете человеку: «Не могли бы вы сделать это для меня, потому что…», за чем следует некое объяснение. Другими словами, если вы обеспечиваете оправдание вашей просьбе — особенно, если это оправдание разумно, — вы увеличиваете вероятность согласия.

Удивляет то, что, сказав потому что без дальнейших обоснований, вы также увеличиваете шансы получить согласие по сравнению с тем, что вы можете получить, просто попросив. Неясно, почему так происходит, но это правда (Циалдини, 1993).

Смысл в том, что, если вы хотите от людей исполнения ваших приказов, убедитесь, что они обоснованы.

ВЛАСТЬ И ВЛИЯНИЕ

Если вы способны убедить других делать то, что, по вашему мнению, нужно сделать, считается, что вы властвуете над ними. Вопрос в том, что мы подразумеваем под властью и как она работает.

Френч и Равен (1959) выделили пять основ власти, которые позволяют лидерам влиять на других. В 1976 г. Равен и Рубин нашли шестой вид власти, называющийся информационным, который в последние годы становится все важнее (табл. 10.1).

Таблица 10.1

Возможность

Поощрительная

Этой возможностью обладают люди, распределяющие награды, которые люди хотят получить

Принудительная

Способность лидера наказать последователей за неподчинение приказу

Законная

Возможность человека, основанная на его должности в организации

Подражания

Возможность, приобретаемая лидером, когда люди идентифицируют себя с ним

Экспертная

Лидер обладает важными знаниями или является экспертом в том виде деятельности, которым занимаются в организации

Информационная

Эта возможность сходна с экспертной, но даже если человек не знает, как выполнять данный вид работ, информация, которой он владеет, может все еще давать ему власть над другими

Поощрительная возможность

Большинство менеджеров проектов считают, что они не обладают этой возможностью, потому что они склонны приравнивать ее к деньгам. Действительно, вы не можете предоставить людям повышение по службе или другие денежные стимулы, но вы можете дать им свою оценку. Положительная сторона такой награды состоит в том, что люди, которые ее получают, стремятся повторить свой успех, так что награда редко теряет свою эффективность. Но если ваш последователь посчитает вас неискренним, все ваши стимулы будут иметь неприятные последствия.

Принудительная возможность

Даже если бы у вас была такая возможность, вы обнаружили бы, что это чрезвычайно плохой способ добиться цели, потому что если вы используете эту возможность всего один раз, то обнаружите, что с этого момента она станет единственным способом убедить людей что-нибудь сделать. Существует очень немного людей, которые позволяют менеджерам принуждать их к выполнению какой-либо работы.

Однажды начальник тюрьмы сказал мне, что все тюремные офицеры понимают: заключенные остаются в тюрьме по своему выбору. Они попали туда не по собственному желанию, но, попав туда, они остались. Я не понял, поэтому он сказал: «Их намного больше, чем нас. Если они однажды решат, что они не хотят оставаться, нам будет очень трудно удержать их». Если это верно для заключенных, то подумайте, насколько это правдиво для служащих.

Законная возможность

В организациях, которые обладают слабой структурой менеджмента проектов, проектный лидер почти не имеет законной возможности. Вот почему множество людей выступают за то, чтобы менеджеры проектов были приравнены по положению к функциональным менеджерам, которые и комплектуют их команду. Кроме того, Грэхам и Инглунд (1997) предложили организациям принять положение, по которому функциональные группы будут существовать только для того, чтобы обслуживать потребности проектов, поскольку более 80% всей работы выполняется именно через проекты. При этом менеджер проектов получает большую законную власть.

Возможность подражания

В главе 3 я сказал, что один из методов Коузеса и Познера заключается в том, чтобы лидеры показывали пример своим последователям — чтобы они были действующими образцами поведения для своих последователей. Без этого вы не обладаете возможностью подражания. Это также хрупкая власть, потому что если лидер сделает что-то безнравственное, неэтичное или грубое, он может потерять уважение последователей.

Самое важное в современном мире, — что существует очень немного служащих, которые позволяют менеджерам принуждать их какой-либо работы.

Экспертная возможность

В мультидисциплинарных (многопредметных) проектах существуют некоторые ограничения этой возможности, потому что лидер вряд ли может иметь обширные знания во всех областях проекта. Однако ему и не нужно быть техническим экспертом. Если лидер воспринимается как эксперт в политическом маневрировании или в управлении проектами, то этого вполне достаточно. Частично это зависит и от группы. В любом случае только от человека зависит, как группа оценивает его способности. Например, если я эксперт в психологии, а моей команде не нужны подобные знания, моя группа будет игнорировать мои способности.

Информационная возможность

Эта форма власти становится более важной на этом этапе развития информации. Доктор Питер Друкер писал, что экономика дефицита больше не применяется в информационной экономике. Потому что, чем большее количество людей обладает некоторой информацией, тем более ценной она становится.

Я видел это в применении к управлению проектом. Когда в 1980 г. я начал преподавать «Навыки лидерства для проектных менеджеров», предлагалось очень немного семинаров по основам управления проектами. Не слишком много людей осознавали тогда ценность этой дисциплины, поэтому информация не была товаром, который можно было бы с легкостью продать.

Теперь все изменилось. В прошлом году, три компании в Соединенных Штатах заплатили более $140 млн за тренинги в области управления проектами, и это только три компании, по которым у Меня есть данные. Внезапно информация о том, как управлять проектами обрела денежную ценность, потому что множество людей обладают ею. В связи с этим появляется еще большее количество людей, желающих обладать информацией.

ПРИНЦИПЫ ЛИДЕРСТВА

Подобно Коузесу и Познеру, Роберт Розен (1996) провел обширное исследование в области лидерства и выделил восемь принципов, которым должны следовать лидеры, если они хотят убедить людей следовать за ними. Это видение, доверие, участие, обучение, разнообразие, креативность, целостность и общественность.

Видение. Лидеры видят картину целиком и четко объясняют ее другим. При этом лидеры создают общую цель, что мобилизует: людей и координирует их усилия в единое и последовательное выполнение задания.

Доверие. Без доверия видение становится пустым лозунгом. Доверие связывает людей, создавая сильную, стойкую организацию. Чтобы вызвать доверие, лидеры должны быть предсказуемыми и должны делиться информацией и властью. Их цель — это искренность.

Участие. Энергия организации — это участие и усилия ее людей. Призыв лидера должен высвобождать и сосредоточивать эту энергию, вдохновляя людей на каждом уровне организации.

Обучение. Лидерам нужно очень хорошо понимать самих себя. Они должны знать свои сильные и слабые стороны, что требует постоянных наблюдений за собой, также они должны приспосабливаться к новым обстоятельствам. Точно так же и с организацией. Она должна постоянно обновляться, а лидеры должны поощрять своих людей к тому, чтобы они повышали квалификацию.

Разнообразие. Успешные лидеры знают о силе разнообразия и негативности предубеждений. Они понимают свои собственные пристрастия и стараются ценить положительные аспекты людских различий. В своих организациях они настаивают на культуре взаимного уважения.

Креативность. В мире, где правильные решения преобладают над избыточной работой, креативность играет главную роль. Лидеры обращают пристальное внимание на таланты людей, склоняясь к их сильным сторонам и управляя их слабостями. Они поощряют независимое, оригинальное мышление и вкладывают капитал В технологии, которые облегчают работу их людей.

Целостность. Лидер должен отстаивать за что-то. Как гражданин и личность он знает, что важно в жизни, и действует в соответствии со своими принципами. Каждый мудрый лидер имеет моральный компас, ощущение «правильного» и «неправильного».

Хорошие лидеры понимают, что хорошая этика — это хороший бизнес.

Общественность. Общественность — это взаимное обязательство, вдохновляющее на качественное выполнение работы. В человеческой природе заложено помогать соседу и товарищу, и зрелый лидер подчеркивает ответственность организации перед окружающим обществом. Лидер действует как защитник естественной окружающей среды (Рочен 1996 с 21-22)

Энергия организации — это участие, и усилия ее людей. И лидеры уделяют огромное внимание талантам людей.

11. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ АЛАНА МУЛАЛЛИ

В 2000 г. я смотрел документальный фильм компании PBS «Реактивный самолет XXI столетия», который рассказывал о разработке компанией «Boeing» самолета 777. Я был так поражен управлением этой огромной программы, что связался с Аланом Мулалли, который первоначально был главным инженером этой программы, а теперь занимает пост президента компании «Boeing», и спросил, нельзя ли мне взять у него интервью. Он согласился, и на этой встрече поделился со мной 12 принципами, которых он придерживается в управлении проектами, командами и самой корпорацией. Позже я написал книгу об этих принципах, которая называется «Работая вместе» (« Working Together»). Имея в виду эту книгу, я хотел бы поделиться с вами принципами Мулалли, кратко объяснив каждый из них, потому что считаю, что они являются обязательными руководящими принципами для любого проектного лидера.

Работая вместе

Все принципы Мулалли сводятся к философии работы вместе. Когда программа 777 только начиналась, практика в компании «Boeing» была подобна практике большинства организаций, разрабатывающих новые технологии. Маркетинговый отдел разрабатывал требования к изделию и «передавал» их инженерам, которые затем разрабатывали изделие и «передавали» чертежи производителям, которые «передавали» изделие клиенту, очень удивляющемуся полученным результатом. Но Дон Петерсон, президент компании «Ford», бывший членом совета директоров компании «Boeing», предложил Мулалли поговорить с Лью Виральди и рассказать о том, как он управлял новым проектом «Ford» по созданию автомобиля «Taurus».

В этом проекте использовался новый для «Ford» подход. Вместо простой передачи проекта по этапам они вовлекали всех работников в осуществление программы от разработки концепции до завершения работ. В их команде были и сборщики, и обычные водители, и инженеры, и поставщики. В беседе Виральди убедил Мулалли, что этому же подходу нужно следовать при разработке 777.

Наиболее интересно то, что клиент был главной частью команды проекта. В данном случае этим клиентом был представитель компании «United Airlines», которая согласилась купить несколько самолетов, если они будут соответствовать их требованиям. Естественно, их представитель должен был участвовать в проекте, чтобы убедиться, что самолет будет соответствовать требованиям компании после завершения работ.

Короче говоря, этот подход показал себя настолько успешным, что фраза: «Работая вместе» была выведена на носу первого самолета 777 и на внешней стене офиса Мулалли. Хотя кажется очевидным, что ни один сложный продукт не может быть разработан отдельным человеком, убедить людей фактически следовать принципам «Работая вместе» труднее, чем можно предположить.

Убедительное видение

Поскольку лидерство — это искусство убедить людей захотеть что-то сделать, то из этого следует, что вы можете вести их только к той цели, к которой они хотят идти.

Люди стремятся к достижению великих целей. Тому бесчисленное множество примеров — от Стоунхенджа до пирамид Египта и Центральной Америки, от Международного торгового центра до гигантских корпораций. Мы также наблюдаем это в среде ученых, которые посвящают свои жизни разработке лекарств, чтобы спасти человечество от разрушительных болезней. Вспомним Джонаса Салка, разработавшего вакцину от полиомиелита. Вы становитесь свидетелем этого стремления, наблюдая за водителями гоночных автомобилей и за музыкантами, которые стремятся к совершенству в исполнении музыки.

Без видения люди погибают.

Лидер, который игнорирует власть видения, никогда не станет великим лидером. Черчилль создал для населения страны видение, которое помогло выдержать атаки немцев, и страна победно восстала из пепла, подобно мифологическому Фениксу. И Джон Ф. Кеннеди и Мартин Лютер Кинг-младший позже использовали видение как способ вдохновления последователей. Известная речь Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта» — совершенный пример власти видения для того, чтобы вдохновить людей на достижение цели.

Лидер, который игнорирует власть видения, никогда не станет великим лидером.

Все включены

Лидеры обычно имеют узкий круг друзей и советников, но они стараются выделить время, чтобы поговорить с любым, кто «просит аудиенции». Когда они произносят речи, то постоянно «сканируют» аудиторию, стараясь, чтобы каждый чувствовал себя охваченным, вовлеченным. Они говорят на языке «мы», как я уже говорил. Они делают людей, более сильными, а не ослабляют их.

Тактика «исключительности», когда только «избранные» имеют доступ к лидеру, заставляет людей чувствовать себя обделенными, ослабленными или недостойными и в конечном счете заставляет их искать лидера, который будет относиться к ним с уважением. А ведь иногда этот стиль присущ корпоративным лидерам, сознательно или из-за их чрезвычайно загруженных графиков ограничивающим время общения со служащими. Я заметил, что тех топ-менеджеров, которые так или иначе находят время для любого, кто хочет аудиенции, любят и уважают, а их последователи готовы для них почти на все.

Это не значит, что каждый служащий напрямую связан со всем, что происходит в организации. Но я считаю, это означает, что в определенной степени все они ощущают свой огромный вклад в прибыль компании, чувствуют, что их ценят за эти вклады по достоинству, и что корпоративная иерархия поощряет менеджеров высшего звена ничуть не больше, чем менеджеров более низких уровней.

Ясные цели работы

Чтобы достичь видения, нужно ставить различные цели и достигать их. Люди должны знать свои обязанности, как будет измеряться и оцениваться их работа и как они будут вознаграждены. Я уже говорил, что большинство из нас работает, чтобы доставить удовольствие нашим «наблюдателям», начальникам, и люди хотят знать, каковы цели лидера, чтобы они тоже могли преследовать эти цели и получать за это одобрение и оценку. Когда лидеры невнятно объясняют, куда нужно двигаться или, что еще хуже, вовсе ничего не объясняют, люди резко охладевают к идее. Нет большого смысла следовать за человеком, который идет в никуда!

Единый план

Каждая организация пытается достичь своего видения полностью, а это может быть сделано, только если существует объединенный план, в котором скоординирована работа всех групп. Когда каждый отдел преследует свои собственные цели, не принимая во внимание их соответствие главным целям, вы получаете распадающуюся организацию.

Задача лидера — обеспечить разработку главного плана. В значительной степени это достижение того, чтобы убедительное видение было разделяемым видением, — таким, которое каждый понимает и приветствует. Далее, каждый отдел должен понимать свою роль в достижении этого видения, чтобы он мог разработать план, который будет частью основного.

Данные освобождают нас

Однажды я видел телепрограмму, в которой говорилось об изучении бесед людей. Ученые обнаружили, что от 60 до 80% бесед составляют сплетни. Кажется, мы любим сплетничать, говорить о других людях, о том, что они делают, особенно если их поведение необычно. В организациях происходит то же самое. Что делают такой-то и такой-то служащий или менеджер? Компания в безопасности, или мы движемся к неприятностям?

Люди хотят быть «в курсе» всего. Проблема состоит в том, что если им недоступны настоящие факты, они полагаются на слухи. Очень важно, что они действуют, полагаясь на то, что они считают фактами.

По этой причине люди должны быть информированы о том, что действительно является правдой, т. е. им нужно предоставить настоящие данные о финансах, о рынке или других статистических данных. Раньше, когда компании пытались улучшить качество работы, они сталкивались с тем, что их служащие не верили, будто у них проблемы с качеством. Служащие думали, что менеджеры пытаются напутать их для того, чтобы они выполняли больше работы за ту же плату. Поэтому компании были вынуждены начать делиться со служащими «проблемными» данными для убеждения их в том, что у них действительно есть трудности. Это растопило лед, и они смогли сориентироваться. Правильные решения проблем можно найти, если есть доступ к данным, которые отражают фактическую ситуацию, тогда люди не будут реагировать на догадки и опасения.

Вы не можете управлять секретом

Есть менеджеры, которые реагируют на плохие новости так: «Застрелите гонца». Когда люди выясняют, что в этом стиль человека, они всеми силами начинают скрывать от него проблемы, говоря о них только тогда, когда уже больше невозможно держать их в тайне. Хорошие лидеры спокойно относятся к плохим новостям — не потому, что они им радуются, а потому, что они знают, что единственный способ решить проблему — знать о ее существовании. Доктор Деминг говорил, что именно по этой причине нужно поощрять служащих, которые обнаружили проблему.

Эффективный лидер отвечает на такие новости, задаваясь вопросом, что можно сделать. Он сосредоточивается на решении проблемы, а не сожалеет о ее существовании. Он не ругает служащих за их глупость или за то, что они стали причиной этой проблемы. Он не обещает выяснить, кто за нее отвечает, и наказать его. Он просто думает, как решить эту проблему.

Жалобы — это нормально… иногда

Все мы иногда чувствуем такую боль или печаль, что нам нужно «поплакать в чью-нибудь жилетку». Хорошие лидеры знают об этом и иногда позволяют нам подобное. Я полагаю, что человек, который не может сочувствовать другим — особенно их боли, — будет неэффективным лидером. По этой причине лидер должен позволять людям «выпускать пар» без замечаний типа: «Это всего лишь оправдание».

Мы придерживаемся мифа о том, что «настоящие мужчины» не чувствуют боли и печали, но если вы понаблюдаете за теми людьми, которых большинство из нас считает хорошими лидерами, вы поймете, что им знакомо чувство боли и горя. Джулиани чувствовал огромную боль после нападения террористов и не стыдился показать это. Черчилль сказал, что он может предложить людям лишь «кровь, пот, тяжелый труд и слезы».

Однако продолжим. Как только мы избавились от эмоции, мы должны решить проблему, и хороший лидер предложит поддержку, надежду и помощь в движении вперед. Люди хотят от лидера помощи в преодолении боли. Отказав в такой помощи и моральной поддержке, можно очень быстро потерять свое влияние на последователей.

Предложите план, найдите способ

Этот принцип идет «рука об руку» с предыдущим. Может быть, жаловаться неплохо, но от вас ожидают предложения способа выхода из сложившейся ситуации. Лидеры могут предоставить вам моральную поддержку и помочь получить какие-то ресурсы, которые смогут решить проблему, но они ожидают, что вы тоже примете участие в ее решении. Хорошие лидеры поощряют других быть лидерами и прилагать собственные усилия. Делая последователей более компетентными, они освобождают их и от чувства стадности. Как показали в своем исследовании Коузес и Познер, хорошее лидерство — это лидерство на личном примере. Они показали своим последователям, как подражать поведению лидера, чтобы стать самостоятельными.

Слушайте друг друга и помогайте друг другу

Один из недостатков, присущих организациям, — это менталитет «бункера». Группы решают, что они существуют для поддержания собственных целей и отделяются от остальной части компании. Тогда они перестают помогать другим. Они скорее конкурируют, чем сотрудничают. Когда это случается, организация движется к катастрофе.

Мулалли все время говорит о ценности взаимоуважения. Мы показываем свое уважение к другим, когда мы слушаем их, даже если при этом не соглашаемся. Как написал Кови в своей книге «Семь привычек высокоэффективных людей» (1989), «сначала стремитесь понять, а потом быть понятым». Этот принцип становится все более важным в нашем современном обществе, потому что сейчас наблюдается недостаток уважения к другим. Возможно, это происходит из-за того, что мы настолько заняты, настолько измотаны или настолько сосредоточены на достижении успеха, что мы заботимся только о нашем собственном деле, но мы все-таки видим много безразличия и непочтительности.

Одно из проявлений этого — возможно, в упрощенном виде случаи, — когда люди беседуют на встречах, не слушая друг друга. Такого поведения Мулалли не позволяет. Если вам нужно переговорить, встаньте и покиньте комнату. Не разговаривайте, когда говорит кто-то еще.

Наконец, сотрудничество — это краеугольный камень успешных усилий. Ни один человек не может достичь высоких целей в одиночку. Это требует коллективных усилий множества людей. Поэтому помогать друг другу — это не просто хорошо, это обязательно!

Эмоциональная стойкость

У каждого бывают проблемы. Как гласит принцип «жилетки», можно немного пожаловаться, но затем выбраться из этой ситуации и двигаться вперед. Для лидеров это особенно важно. Как с юмором сказал мне в личной беседе Мулалли: «Если лидер реагирует на плохие новости, падая на пол, дрыгая ногами и плача, члены команды начинают по-настоящему волноваться. Должно быть, настает конец света».

Лидеры не должны падать духом даже в самых плохих обстоятельствах. Так и поступали во время кризисов Джулиани и Черчилль. Можно признать, что вы чувствуете боль, но важна ваша реакция на эту боль, и эта реакция должна быть адекватной.

Я недавно слушал Мэри Макбрайд. Она много лет писала шутки для Филлиса Диллера. Она сказала мне, что ей был поставлен диагноз «неоперабельный рак» десять лет назад. Она ответила на это: «Я собираюсь жить». И самое важное, что она ответила с юмором. «В неизлечимой болезни хорошо то, — сказала она, — что вам не нужно поправлять подушки на диване. И вам не нужно прислушиваться к объявлениям о безопасности самолета». Потом, очаровательно улыбнувшись, она сказала: «И вас не беспокоит, если вы вдруг простудитесь».

Наконец, когда на ее 75-м дне рождения ее навестила подруга, Мэри сказала ей: «Я никогда не думала, что доживу до 75». Ее подруга согласилась и сказала: «Я до последнего момента ждала и думала, стоит ли покупать тебе открытку на день рождения».

Веселитесь — наслаждайтесь путешествиями и друг другом

Последний принцип Мулалли, который, по моему мнению, является очень важным в современном, куда-то все время торопящемся мире. Мы так сильно сосредоточены на нашей работе и так серьезно относимся к этому, что, в отличие от Мэри Макбрайд, мы не видим юмора в нашем положении и при этом не ценим людей вокруг нас.

Работа должна быть интересной. Она может быть обременительной время от времени, но в целом она должна быть интересной. Если это не так, вы должны спросить себя, на правильном ли вы месте. Все мы знаем, что долгие стрессы отрицательно влияют на физическое и душевное здоровье людей. Поговорка «Смех — лучшее лекарство» абсолютно правдива.

Веселитесь. Наслаждайтесь путешествиями и друг другом. Это очень важно в современном, все время куда-то стремящемся мире.

Подобно Мэри Макбрайд, писатель Норман Казинс смехом помог себе избавиться от серьезной болезни (Казинс, 1989). Поэтому я тороплю вас начать применение этого принципа, и если вы лидер, вы должны создать для ваших последователей такой нравственный климат, в котором можно было бы комфортно себя чувствовать всем товарищам по команде. Один из принципов Коузеса и Познера — праздновать достижения. Веселитесь. Наслаждайтесь путешествиями и друг другом.

12. ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ

Большинство из нас знакомы с показателем IQ, или коэффициентом умственного развития. Люди, имеющие высокий IQ, обычно хорошо учатся в школе (если они занимаются своим образованием). Конечно же, их высокий IQ дает им возможность хорошо учиться.

Лидерам IQ помогает справляться с технологиями и инструментами, нужными в различных аспектах их работы. Однако Дэниел Гоулман и его сотрудники обнаружили, что намного большую значимость для успешности лидерства имеет эмоциональный интеллект (коэффициент эмоционального развития), т. е. как лидеры справляются с собой и своими взаимоотношениями (Гоулман и др., 2002). Эти открытия относятся не только к «мягким» критериям вроде того, как люди чувствуют себя на своих рабочих местах. Они включают и финансовые результаты. Например, при изучении большой бухгалтерской фирмы обнаружили, что существует прямая связь между прибылью и эмоциональным интеллектом (EI) сотрудников.

Если сотрудник обладал способностями в сфере самоуправления, он давал прибыль на 78% большую, чем сотрудник без подобной компетенции. Аналогично, прибыль у сотрудников, сильных в социальной сфере, была на 110% больше, а если к этой социальной компетенции прибавлялась способность в области самоуправления, то прибыль увеличивалась на 390% — в данном случае на $1465 000 в год.

Для сравнения: большие аналитические способности увеличивали прибыль всего на 50%. Таким образом, чисто познавательные способности помогают увеличивать прибыль, но EI-компетенции помогают гораздо больше (Гоулман и др., 2002, с. 251).

Мягкими критерии считаются тогда, когда люди не удовлетворены своими лидерами. Например, Гоулман обсуждал эффект, оказываемый «раздражительным» боссом на людей, и обнаружил, что такие боссы отталкивают талантливых людей. Было проведено множество исследований, и в результате обнаружилось, что люди оставляют рабочие места прежде всего из-за неудовлетворенности своим боссом.

EI
При изучении большой бухгалтерской фирмы обнаружилась прямая связь между прибылью и эмоциональным интеллектом сотрудников.

Институт Гэллапа проанализировал данные, полученные в интервью с более чем 2 млн служащих в 700 американских компаниях, и обнаружил, что продолжительность работы служащих на одном и том же месте, а также их производительность — это качество их отношений с их непосредственным боссом (Гоулман и др., 2002, с. 83).

Когда вы считаете, что стоимость замены фабричного рабочего — несколько тысяч долларов, а стоимость профессионала — несколько сотен тысяч долларов, то стоимость такого товарооборота имеет глубинный эффект. Все же множество компаний не включают эту меру в оценку своих менеджеров. Если бы они это делали, то поняли бы какие менеджеры должны перестроиться или уйти.

ЭМОЦИИ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ?

Когда я был молодым инженером, то слышал, как многие менеджеры предупреждали своих служащих, чтобы они «оставляли свои эмоции дома». Но они хотели, чтобы эти же самые служащие были мотивированы на выполнение хорошей работы. Так или иначе, они никогда не понимали, что «эмоция» и «мотивация» имеют один и тот же корень, который по существу означает «двигаться» («to move» ). Быть мотивированным — это эмоциональное состояние. Горы нельзя мотивировать. А людей можно.

Уберите эмоции, и что у вас останется? Либо скала, либо зомби. Давайте рассмотрим функцию убедительного видения: она должна пробудить страсть в людях. Как гласит поговорка: «Без видения люди погибают». Процитируем Гоулмана:

Великие лидеры движут нас. Они зажигают нашу страсть и вдохновляют нас. Когда мы пробуем объяснить эффективность, мы говорим о стратегии, видении или сильных идеях. Но действительность гораздо проще: великие лидеры работают на эмоции (Гоулман и др., 2002, с. 3).

Далее они говорят, что независимо, как лидер действует, его успех зависит от того, как он это делает. Даже если все остальное лидер будет делать правильно, но не сможет направлять эмоции в нужное русло, ничего не будет сделано так, как должно быть.

В каждом случае, который я могу припомнить о работе в большой компании или над большим проектом, главное оставалось одинаковым: появлялось большое волнение. Работа заряжала людей, она толкала их на достижение великих результатов, и они расходовали на нее значительную энергию. Очень может быть, что страсть — это компонент, без которого организация умирает, не зная об этом.

EI-КОМПЕТЕНЦИИ И ЛИДЕРСТВО

До 1973 г. если вы хотели выбрать подходящего человека для работы, вы должны были искать того, кто обладает высоким показателем IQ, техническими навыками или индивидуальностью. Дэвид Маклелланд предложил радикальную альтернативу. Он предложил, чтобы организация сначала изучила служащих, которые уже являются выдающимися работниками в данной сфере, потом сравнила их с теми служащими, которые показывают средние результаты. Такой подход выявляет не только «пороговые способности» — те основные навыки, которыми должен обладать каждый работник на этой должности, — но, что наиболее важно, этот подход выявляет и различия в компетенциях. Как только мы это выясним, предполагает Маклелланд, мы можем либо выбрать людей, которые уже обладают требуемыми компетенциями, либо развить их у людей. Эта практика теперь является стандартной в организациях мирового класса, которые развили модель компетентности лидерства, чтобы идентифицировать, обучать и продвигать возможных звезд.

Пример такой модели компетентности лидерства был разработан подразделением компании «Siemens» под руководством Лила Спенсера. Они выделили группу «звездных» лидеров, которые по получаемым компанией доходам и продажам входили в десятку лучших. Ежегодные продажи этих менеджеров в филиалах компании были на 75% выше, чем у «средних» менеджеров: около $30 млн в сравнении с $17 млн (Спенсер, 2001).

EI.
Существуют четыре компонента EI:
1. Самосознание
2. Самоменеджмент
3. Общественное понимание
4. Управление взаимоотношениями

Когда «звезды» были сравнены с менеджерами, чьи показатели были средними, то были выделены четыре EI-компетенции (не разделяя на технические или познавательные), характерные для «звезд». Это ориентация на результат, способность брать на себя инициативу, навыки сотрудничества и коллективной работы и способность вести за собой команду (Гоулман и др., 2002, с. 36).

Вывод, следовательно, в том, что эмоциональный интеллект является большим показателем успеха лидера, чем просто познавательные способности или технические навыки. Кроме того, хорошо то, что EI- компетенции не основаны на генетике, им можно научиться, поэтому любой человек может улучшить свои навыки лидерства.

Но что же все-таки подразумевается под эмоциональным интеллектом? И правда ли его можно развить, или он заложен генетически?

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ В ДЕТАЛЯХ

Существуют четыре главных компонента EI: самосознание, самоуправление, общественное понимание и управление взаимоотношениями. Каждый из них, в свою очередь, состоит из множества субкомпонентов.

Самосознание

  • Эмоциональное самосознание. Лидеры, обладающие высоким эмоциональным самосознанием, находятся «в унисон» со своими внутренними эмоциями и понимают, как их чувства отражаются на их работе. Они знают о своих ценностных ориентациях, они искренни и подлинны, способны говорить открыто о своих эмоциях или осуждать собственное видение.
  • Точная самооценка. Лидеры должны знать свою силу и ее пределы. Эти люди обычно обладают самоиронией и приветствуют конструктивную «обратную связь» со служащими.
  • Уверенность в себе. Когда они точно оценивают свои способности, лидеры могут использовать свои сильные стороны. Они часто обладают чем-то, что выделяет их из группы.

Самоуправление

  • Самообладание. Лидеры с эмоциональным самообладанием управляют своими эмоциями и даже используют их «в мирных целях». Это можно проиллюстрировать на примере лидера, который остается спокойным и здравомыслящим в очень напряженной ситуации или при кризисе. Самообладание было «торговой маркой» Черчилля и Джулиани.
  • Прозрачность. «Прозрачные» лидеры живут своими ценностями. Они открыты и искренни с другими в отношении своих чувств, убеждений и действий. Они с готовностью признают свои ошибки или недочеты и противостоят неэтичному поведению других.
  • Адаптируемость. Такие лидеры способны учитывать множество требований и манипулировать ими, не теряя сосредоточенности или энергии.
  • Достижение. Лидеры с таким даром имеют высокие личные стандарты, которые заставляют их непрерывно искать способы улучшения — и себя, и своих последователей. Они постоянно учатся и учат других, как сделать что-то лучше.
  • Инициатива. Люди, обладающие этим качеством, не ждут, когда их попросят что-то сделать. Они берут управление в свои руки и избавляются от бюрократизма, если есть такая возможность.
  • Оптимизм. Оптимистичные лидеры характеризуются тем, что видят «наполовину полный» стакан вместо «наполовину пустого». Однако их оптимизм подлинен, и они склонны видеть в других людях положительные качества, ожидая от них лучшего.

Общественное понимание

  • Сочувствие. Сочувствующие лидеры способны ощущать широкий диапазон эмоциональных сигналов, исходящих от человека или группы. Они способны хорошо сосуществовать с людьми различных культур. Они способны ответить на сигналы, которые они получают, тем способом, который позволит людям осознать, что их действительно понимают.
  • Организационное понимание. Лидеры с высоким общественным пониманием способны «считывать» политический климат в организации, выявлять критические социальные группы и понимать ключевые взаимоотношения власти.
  • Обслуживание. Люди, обладающие этой компетенцией, склонны к оказанию услуг и внимательно следят за тем, чтобы клиент получал именно то, что ему нужно.

Управление взаимоотношениями

  • Вдохновение. Лидеры, способные вдохновлять других убедительным видением, ощущают общую цель отдельно от ежедневных задач и делают работу интересной.
  • Влияние. Лидер — знатоки влияния убедительны и привлекательны, когда они обращаются к группе. Они способны найти единственный правильный подход к данному слушателю и найти в нем поддержку своим инициативам.
  • Развитие других. Это центральная черта характера природных тренеров. Они выказывают неподдельный интерес к тем, кому они помогают, понимают их цели, сильные и слабые стороны.
  • Катализатор изменений. Лидеры, которые действуют как катализаторы, выявляют необходимость изменений. Они бросают вызов существующему положению и действуют как лидеры при построении нового порядка. Вы помните, что это был один из методов, обнаруженных Коузесом и Познером при исследовании лидерства?
  • Управление конфликтами. Различие между управлением конфликтом и разрешением конфликта состоит в том, что человек управляет конфликтом, предлагая различные варианты предотвращения межличностных различий, ведущих к конфликтам. В разрешении же конфликта вы выявляете различия, которые существуют, и уже потом помогаете сторонам найти точки соприкосновения и разрабатываете взаимоприемлемое решение. Хорошие лидеры должны уметь и управлять конфликтами, и разрешать их.
  • Командная работа и сотрудничество. Лидеры, являющиеся хорошими командными игроками, способны вовлечь других в активную коллективную работу. Они проводят время, развивая и укрепляя близкие отношения вне простых рабочих обязательств.

Как вы видите, 18 субкомпонентов объединяются, составляя EI. Означает ли это, что эффективный лидер должен быть одинаково опытен во всех субкомпонентах? Едва ли. Ни один человек не может обладать столь широкими компетенциями. Однако Гоулман доказывает, что они должны иметь некоторые навыки во многих субкомпонентах и сочувствие должно стоять на одном из первых мест в списке нужных компетенций. «Непонятливый» лидер вряд ли построит близкие отношения, создаст убедительное видение или оценит свое воздействие на других.

ЕЩЕ РАЗ О СТИЛЯХ ЛИДЕРСТВА

Кажется, существует большее количество стилей лидерства, чем людей, которые пишут на эту тему. А их не так уж мало! Однако при ближайшем рассмотрении вы видите, что если исследования правдивы, то не избежать больших накладок. Дело в том, что каждый автор выбирает различные названия и категории, чтобы передать свои мысли о результатах исследования.

Гоулман и его партнеры выделили шесть стилей лидерства, которые имеют ясные взаимосвязи с другими стилями, которые также были представлены в этой книге. Перед тем как их описать, я должен упомянуть о том, как Гоулман говорил, что эффективные лидеры создают резонанс со своими последователями, а те, кто неэффективен, создают разногласия или диссонанс. Очевидно, резонанс — это состояние, в котором лидер заряжает людей энергией, в то время как диссонанс — это нечто противоположное.

Четыре стиля Гоулмана создают вид резонанса, повышающий качество выполнения работы. Это видимый, тренировочный, присоединяющий и демократический стили. Два других стиля могут быть полезны, но если лидер неосторожен, они создают диссонанс. Это темперирующий и командный стили.

Опять же, эти заключения основаны на исследовании 3871 исполнительного директора. «Результаты показали, что при прочих равных условиях лидеры, которые использовали стили с положительным эмоциональным воздействием, получали намного лучшую финансовую отдачу, чем те, кто этого не делал» (Гоулман и др., 2002, с. 54). Кроме того, результаты показали, что эффективные лидеры практиковали сразу несколько из этих стилей, а не какой-то один. Выбранный стиль зависел от ситуации.

Видимый лидер

Видимый лидер ведет людей к их общим мечтам. Это фактически то, что многие из нас подразумевают под истинным лидерством, — человека, вдохновляющего нас на достижение какого-нибудь высокого будущего результата. Это убедительное видение Мулалли — 777 «Из Денвера в Гонолулу жарким днем». Это речь Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта», которая, возможно, является одной из наиболее известных в XX столетии. Видимый лидер оказывает наиболее сильный положительный эффект на психологический климат в организации. Этот стиль больше всего подходит тогда, когда необходимо ясное направление движения или когда требуются изменения в окружающей среде для того, чтобы развить новое видение компании.

Но Гоулман и его коллеги предупреждают, что этот вариант работает не в каждой ситуации. Он терпит неудачу, когда лидер работает с командой экспертов, более опытных, чем он. В такой ситуации лидера, пытающегося поделиться «великим ведением», могут посчитать напыщенным или просто не придерживающимся плана.

Однако видимый подход должен использоваться чаще.

Тренировочный стиль

Хотя большинство людей полагают, что каждый лидер должен быть, хорошим тренером, лидеры на самом деле склонны применять этот подход очень редко. У них просто нет времени, чтобы работать «один на один» с последователями. Однако они упускают большие возможности, игнорируя этот стиль.

Тренинги раскрывают подлинный интерес в людях. Они создают очень положительный психологический климат и в конечном счете хорошо отражаются на сути работы, хотя толчок к этому улучшению лежит в личном развитии.

Тренировочный стиль частично оправдан, так как помогает людям раскрывать их сильные и слабые стороны, а потом связывает эти стороны с их персональными и карьерными стремлениями. Это в конечном счете убеждает служащих склоняться к тем аспектам работы, которые им нравятся больше всего, которые удерживают их в мотивируемом состоянии, что, в свою очередь, ведет к высоким результатам выполнения работы. Частично эти тренеры хороши в делегировании — предоставлении служащим ответственных стимулирующих задач, а не просто приказов выполнить какую-либо работу.

Но тренировка работает не со всеми служащими. Лучше всего этот стиль применять с теми, кто инициативен и хочет развиваться в профессиональном отношении. Но этот стиль потерпит неудачу с теми, кто испытывает недостаток в мотивации. Когда стиль применяется непрофессионально, он напоминает минидиктатуру, на которую большинство служащих обижается.

Присоединяющий стиль: построение взаимоотношений

Лидеры, которые практикуют присоединяющий стиль, склонны оценивать людей и их чувства. Они меньше акцентируются на целях и задачах и больше на эмоциональных потребностях служащих. Этот стиль ограничено в качестве катализатора выполнения работы, но он оказывает очень положительное воздействие на психологический климат в группе (косвенно повышающий качество выполнения работы). Важнее всего то, что присоединяющие лидеры создают чрезвычайно высокую лояльность к организации. Это означает, что они могут сохранять таланты даже тогда, когда другие организации будут терять их.

Такой стиль нужно использовать, когда вы хотите создать связность, целостность команды, повысить мораль, улучшить общение или восстанавливать утраченное доверие в организации. Этот стиль актуален при контактах с азиатами или латиноамериканцами, потому что для них создание сильных взаимоотношений является предпосылкой для ведения бизнеса.

Недостаток же этого стиля в том, что он не может быть единственным стилем лидера. Это стиль «сельского клуба», описанный Робертом Блейком и Джейн Моутон в их книге «Управленческая сетка» («Managerial Grid») (1964). В этой книге они наносят несколько стилей лидерства «на сетку», которая показывает озабоченность менеджера задачами и отношениями с последователями, где на оси нанесены шкалы от 1 до 9 баллов. Стиль 9-9 — это высокая забота о задачах и высокая озабоченность взаимоотношениями в коллективе, которые Блейк и Моутон считают оптимальным стилем для лидера (рис. 12.1).

Рис. 12.1. Сетка Блейка и Моутон®

Стиль 1-9 — низкая заинтересованность в выполнении задач, но высокая озабоченность взаимоотношениями, что является стилем «сельского клуба». Блейк и Моутон предположили, что группа, управляемая исключительно в этом стиле, будет весьма удовлетворена внутренними взаимоотношениями, но, вероятно, выполнит неполный объем работы с низким качеством.

Демократический стиль

Этот стиль работает лучше всего, когда лидер не уверен, какое направление выбрать и ему требуется помощь компетентных служащих. Но если такая помощь не поступает, то демократический стиль ведет к неприятным последствиям. Заметьте также, что вы ищете совета служащих, когда они информированны и компетентны. Демократический стиль не подходит для времен кризиса, когда ситуация требует немедленного решения.

Направляющий стиль: используйте экономно

Этот стиль нужно использовать с осторожностью, так как он может вызвать неприятие. Однако бывают случаи, которые требуют этого стиля. На предпринимательской стадии существования компании этот стиль очень подходит. Он также работает в группах, где все ее члены высокомотивированны, компетентны и нуждаются в небольшом корректировании. Направляющий стиль — очень целенаправленный, стимулирует служащих на достижение высокого уровня выполнения работы. Однако это может быть единственный из 9 стилей «сетки» Блейка и Моутон, когда лидер беспокоится лишь о задаче и совсем не озабочен взаимоотношениями в группе.

Направляющий лидер может так сильно стимулировать людей к достижению результатов, что служащие чувствуют себя заложниками, и все это приводит к снижению эффективности. Чаще всего темперирующий стиль создает плохой психологический климат для работы. В то время как умеренное давление для достижения цели в срок может мотивировать, слишком много давление может утомить. Люди забывают о видении, которое заряжает их энергией, и сосредоточиваются только на выживании. В лучшем случае направляющий стиль должен быть краткосрочным, используемым во время кризисных ситуаций.

Командный стиль

Этот стиль, называемый еще «командуй-и-контролируй», когда-то использовался военными. Этот стиль применяется нечасто, только в ситуации полной катастрофы — это единственный случай, когда этот стиль работает. Но даже в этом случае он не должен использоваться длительное время. Джулиани, возможно, принял некоторые позиции «команды-и-контроля» после нападений 11 сентября, но также нашел время, обратить внимание на эмоциональное состояние людей. Он выражал свое собственное горе и сочувствовал людям Америки. При этом его подход «команды-и-контроля», скорее всего, был правильным: человек взял на себя ответственность за поисково-спасательные работы, направлял ресурсы туда, где они были необходимы.

В своей крайней форме командный стиль становится стилем диктаторским. Существуют много лидеров, которые были высокоэффективны в использовании этого стиля. Новые менеджеры часто принимают этот стиль. Но несмотря на то, что такие люди могут улучшить результаты (на первый взгляд), окончательный результат во многих случаях уничтожит организацию.

Один такой менеджер реформировал больницу, уволив нескольких медсестер. Ход этот, бесспорно, улучшил финансовое положение оставшихся медсестер, однако сократил способность больницы удовлетворять пациентов, что привело к увеличению числа жалоб от них. Это также привело к потере клиентов, поскольку люди, нуждающиеся в медицинском обслуживании, ушли к конкурентам. В конечном счете менеджеру пришлось нанять обратно тех медсестер, которых он уволил, но он так и не понял, что явилось причиной этой проблемы.

ЕЩЕ РАЗ О ГИБКОСТИ

Основа ситуативной модели лидерства Хейрси и Блэнчарда заключается в том, что лидер должен иметь гибкость для выбора любого из четырех стилей (директивный, консультационный, участвующий, делегирующий) в зависимости от требований ситуации. Гоулман и его коллеги обнаружили тот же факт в отношении их шести стилей. «Чем больше количество из этих шести стилей лидер способен практиковать… тем лучше. Лидеры, освоившие четыре и больше стилей (согласно нашим данным) — особенно стили, приводящие к резонансу, добились лучшего психологического климата в коллективе и выполнению работы» (Гоулман и др., 2002, с. 85).

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ И HBDI

Помните, что HBDI измеряет предпочтение мышления определенным способом, и что сектор С относится к мышлению эмоциональному и межличностному? Низкий показатель в этом секторе предполагает, что человек не очень склонен думать о таких проблемах. Это означает, что человек может не сочувствовать другим, не проводить много времени, строя взаимоотношения, и поэтому может высказывать признаки низкого эмоционального интеллекта в этих областях.

Однако важно помнить, что измеряется предпочтение, а не способности. Путем практики человек может развить навыки мышления в каждом из четырех секторов, а эта мысль определенно перекликается с мыслью Гоулмана, которой говорил, что лидеры могут увеличить свой EI. Он утверждает, что большинство из нас улучшается с возрастом, хотя и не всегда.

Поэтому, если вы получите низкий показатель в этом секторе, не отчаивайтесь. Лучше разработайте план по саморазвитию.

Я также думаю, что высокие показатели в секторе D предполагают, вашу склонность к лидеру-провидцу, что является наиболее важным и мощным из создающих резонанс стилей. Однако если у вас высокий показатель в секторе D и низкий показатель в секторе С, можно предположить, что вы неспособны объяснить ваше видение своим последователям из-за недостатка сочувствия к ним. Но вы можете исправить ситуацию, если поймете, в какую сторону нужно направить усилия.

13. АВТОРИТЕТ И ДОВЕРИЕ

Никто не последует за лидером, которому не доверяют, а чтобы ему доверяли, он должен обладать авторитетом в глазах последователей. Когда лидер испытывает недостаток доверия, люди начинают искать в группе другого лидера, которому они доверяют и которого они уважают. Все это значит, что официальный лидер вообще не сможет вести команду. Можно сказать, что лидер должен рассматриваться как имеющий право вести за собой, обладающий квалификацией, чтобы вести, и идущий в направлении, в котором хотят двигаться последователи.

Вы можете подумать, что должности в организации было бы достаточно, но это не так. Я рассмотрел различные виды власти в главе 11. Должностная власть — это власть, предоставленная человеку организацией. Такая власть дает менеджеру право применять к служащим санкции и награждать их материально, но это не дает статуса лидера. Статус присваивается только последователями.

КОМПОНЕНТЫ АВТОРИТЕТА

Много лет назад девушка, только что закончившая колледж, посетила мой семинар по управлению проектами. Вскоре ей доверили управлять проектом, большинство членов команды которого располагались в другом городе, приблизительно в 800 милях. Членами команды были главным образом старшие инженеры в возрасте, и она почти сразу же поняла, что у нее возникнет проблема. Против ее кандидатуры были два фактора. Она была молода. И она была женщиной. Кроме того, главным препятствием было расстояние, так как она не могла присутствовать на месте большую часть времени.

Для нее было абсолютно ясно, что эти старшие, более опытные инженеры не воспринимали ее, несмотря на то что она была довольно компетентна. Она рассказала мне, как объяснила этим опытным инженерам, что не собиралась быть лидером в техническом плане. Она помогала им получить ресурсы, в которых они нуждались для выполнения своей работы.

АВТОРИТЕТ И ДОВЕРИЕ. Никто не пойдет за человеком, которому не доверяют.

Она вела их к достижению цели проекта, и она защищала их от внешних воздействий всеми своими силами. Кроме того, она ежемесячно посещала их, чтобы просто поговорить, задать вопросы и выказать им свою поддержку. Это потребовало времени но, в конечном счете они приняли ее и даже начали уважать.

Я уверен, что если бы мы могли спросить членов команды о причинах их беспокойства, их было бы несколько:

  • Знает ли она, что она делает, особенно в терминах нашей работы? Понимает ли она технические проблемы, с которыми мы сталкиваемся?
  • Как она собирается обращаться с нами? Она собирается руководить техническими проблемами?
  • Она только что закончила колледж. Откуда у нее право вести нас? У нас гораздо больше опыта. Почему компания не выбрала одного из нас, чтобы вести этот проект?
  • Она хотя бы прислушивается к нашему мнению?
  • Она обеспечит нас какими-нибудь вознаграждениями?

Я думаю, что это обычные вопросы многих людей в проектных командах, если только они уже не знали лидера проекта. По этой причине лидер проекта должен разобраться с этим, если он хочет достичь роли истинного лидера в команде.

ТЕХНИЧЕСКИЕ КОМАНДЫ И АВТОРИТЕТ

Я думаю, что лидерам технических команд особенно трудно заработать авторитет. Исходя из этого моего опыта инженеры и программисты склонны не уважать лидеров, у которых отсутствуют технические навыки, и они полагают, что только другой инженер или программист может быть лидером проекта. Вспомните, как в главе 1 я говорил, что осознание различий делает создание взаимоотношений трудным, в то время как осознание сходства работает на построение таких взаимоотношений. Поэтому «технари» иногда думают, что если вы не «один из них», вы не поймете их потребностей, не сможете полностью поддержать их и не сможете оценить их вклады (что, как вы помните, является обязательным для эффективного лидера). И в этом есть некоторая правда.

Я недавно встретил человека, который возглавляет группу людей, работающих над информационными системами, и ему было практически невозможно завоевать авторитет у этих людей, потому что он был новичком в физике. Его степень «технического новичка» приносила ему некоторое уважение в группе, но совсем немного. Кроме того, он уволил любимого группой лидера, в прошлом программиста. Этот поступок не прибавил ему очков.

Возможно, что он сможет утвердить себя в качестве хранителя видения, поставщика ресурсов и постараться победить их, но он не сможет сделать этого, основываясь только на своем небольшом техническом опыте.

ДОВЕРИЕ

Доверие — это еще один фактор, требующий, чтобы люди рассматривали вас как понимающего их потребности и желающего помочь им их удовлетворить. Они должны видеть человека цельного, честного и не «использующего» их. Человек самовлюбленный, который заботится только о достижении своих собственных целей, будет расценен как неблагонадежный. Человеку, который лжет, манипулирует, который симулирует заинтересованность в других, пытаясь добиться своих собственных целей, не будут доверять.

Может понадобиться много времени, чтобы установить доверие, зато разрушить его можно за одно мгновение. Политика игры на два фронта заставляет других не доверять вам. Они будут считать, что вы подставите и их, если придется.

Знание того, что другой человек обманул кого-то, совершил преступление или обладает сомнительным характером, ведет к недоверию. Я слышал, что «и среди воров есть честь», это значит, что вор может Украсть у других, но не у вора. Но мне интересно, есть ли хоть один вор, который действительно верит, что «коллеге» можно доверять?

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ, АВТОРИТЕТ И ДОВЕРИЕ

Одним из компонентов самоуправления является прозрачность, т. е. подлинная открытость другим в отношении собственных чувств, убеждений и действий. Прозрачность позволяет лидеру считаться цельной личностью — это значит, что ему можно доверять. Цельность не дает человеку действовать под воздействием минутного порыва таким образом, о чем впоследствии он мог бы сожалеть. Это также означает, что лидер действительно живет своими ценностями; в глазах последователей он «делает то, о чем говорит». А вот один из самых быстрых способов потерять авторитет — говорить одно, а делать другое.

Управление взаимоотношениями очень важно для авторитета лидера: оно сводится к управлению эмоциями людей. Это требует того, чтобы лидеры осознавали собственные эмоции и сочувствовали своим последователям. Если лидер манипулирует людьми или симулирует заинтересованность в них, люди это почувствуют и не будут доверять ему. Это означает, что для успешного управления взаимоотношениями требуется подлинность, действия, мотивированные подлинными чувствами.

Как я писал в главе 12, тренировка — это также стиль лидерства, который помогает получить доверие у последователей. Выказывая заинтересованность в них, выражая желание помочь им достичь их собственных целей и карьерных устремлений, лидер может приобрести доверие и авторитет. Очень может быть, что лидер группы людей, работающих в сфере информационных систем, упомянутый выше, может приобрести доверие, больше встречаясь «один на один» со своими последователями, даже если он не может тренировать их в техническом плане. Но он, однако, способен тренировать их в сфере развития карьеры, и уже самого этого может быть достаточно.

ПРИОБРЕТЕНИЕ АВТОРИТЕТА

Каждый раз, когда я веду семинар, моя первая задача состоит в том, чтобы завоевать авторитет в группе. Недавно я преподавал в группе, поведение которой граничило с откровенной враждебностью. Когда я встал перед ними и сказал: «Доброе утро», ни один человек не ответил мне. Такое произошло со мной в первый раз за 20 лет преподавания, и я решил, что у меня впереди три самых ужасных дня.

Итак, я начал говорить о курсе и о том, что мы намереваемся сделать. Я сказал им, что отдельные части курса некоторые люди сочтут ненужными, потому что они никогда не будут использовать их, и что моей целью является чтение тех разделов курса, которые они смогли бы использовать в дальнейшем. Я также сказал им, что понять, как применить те или иные методы в их собственных проектах, может быть трудно, и обещал помочь им, чем смогу.

Потом я рассказал им о моем прошлом в качестве инженера (так как они были «технарями», это имело для них значение). Я рассказал им, что я управлял проектами в течение десяти лет, прежде чем получил какое-то формальное образование в этой дисциплине.

Я привел им некоторые данные о проценте провалившихся проектов в их сфере деятельности, которые провалились из-за плохого управления проектом, показал, сколько стоили эти провалы, и сказал им, что, используя небольшие усовершенствования, они могут получить большие прибыли. Я поделился с ними несколькими примерами, чтобы возбудить их интерес.

Затем я попросил, чтобы они представились. Я попросил их, чтобы они сообщили мне их имена, должности и сказали, что они хотят почерпнуть из наших занятий. «Если вас "приговорили отбывать здесь время", — сказал я, — это еще не значит, что вы не можете попробовать что-нибудь почерпнуть из наших занятий». Моя мысль относительно «приговора» почти всегда вызывает смех. Она сработала и в этой группе. Они узнали, что я понимаю реальную ситуацию, но хочу выйти из нее с юмором.

На самом деле я заставил их немного посмеяться. Когда они представлялись, то говорили, что готовы принять помощь. Некоторые сказали, что они являются «заключенными по доброй воле». Но в конечном итоге все посмеялись над ситуацией.

Помог только смех. Гоулман и его коллеги говорили, что смех заразителен. Он сразу восстанавливает дружелюбную атмосферу. Поэтому, если вы можете заставить группу смеяться, вы, скорее всего, сможете вести ее.

Затем я попросил, чтобы они рассказали о своих проектах. Я спросил, что работало, а что нет. Пока они говорили мне об этом, я комментировал то, что они говорили.

К тому времени, когда я перешел непосредственно к преподаванию, в психологическом климате группы возникло заметное изменение, и, когда я закончил наши занятия на третий день, люди пожимали мне Руку и говорили, что занятия у нас были замечательные. Не все были одинаково довольны, потому что всем понравиться невозможно. Но большинство из них были со мной.

Я думаю, что несколько компонентов эмоционального интеллекта помогают мне находить общий язык с группами. Один из них — это сочувствие.

НЕ оставляйте в покое «застоявшихся» работников. Предлагайте тренинги и новые профессиональные возможности — это приносит прибыль и компании, и работнику.

Я понимаю, что люди заняты и что требование посетить семинар сомнительного качества является обязанностью, которую многие с удовольствием проигнорировали. Кроме того, они могут подумать, что если они должны посетить этот семинар, значит, с ними что-то не так. Они «сломаны», а босс хочет «починить» их. Я даже играю на этом, и в конце концов мы опять смеемся вместе с ними.

В целом я пытаюсь выглядеть кем-то, кто собирается сделать их жизнь лучше. Я оставляю себе роль кого-то, кто поддерживает их и помогает им. Я стараюсь представить их опыт в положительном свете, насколько это возможно, и начинаю с этого. Подобно Джейму Эскаланте с его учениками, я пытаюсь обратиться к их потребностям и показать, как мы их удовлетворим. Все это помогает мне привлечь на свою сторону группу, которая «не в восторге» оттого, что должна присутствовать на моих занятиях.

Один из интересных аспектов авторитета для меня состоит в том, что мое прошлое в качестве инженера дает мне авторитет в среде «технарей», когда я говорю о психологических факторах. Я уверен, что если бы у меня была всего лишь степень в психологии, они видели бы во мне «личностно-психологического придурка» и не верили бы в справедливость моих слов. Однако я «один из них» и приобрел опыт «в окопах», поэтому они верят мне. Я рассказываю им о проблемах, с которыми сталкивались мои последователи и о проблемах, которые есть и у них, и они знают, что мне известно, с чем они сталкиваются. Поэтому, когда я что-то предлагаю, они слушают.

Это очень интересный подход, и тот лидер, который игнорирует его, вредит сам себе.

14. ПОДВЕДЕМ ИТОГИ

Ну вот вы и прочитали все это и задаетесь вопросом: «И что теперь? Как поместить все это в какой-нибудь контекст? И главное, как я научусь быть лидером? Если бы все, что нужно сделать заключалось в письменном тесте, это было бы достаточно трудно, но я уверен, что я смог бы справиться. Однако мне нужно вести себя в соответствии со стилями, в которых я не чувствую себя комфортно. Что же делать?»

Мое первое предложение: вы должны понять, как можно развить способности. Вы, конечно же, не разовьете их, читая книгу. Вы получите навыки, лишь практикуясь и учась на ошибках.

Это грустная мысль, но это правда: мы очень мало учимся на наших успехах, и много — на ошибках. Вы говорите, что вы не можете позволить себе потерпеть неудачу. Если вы провалитесь, вы можете потерять работу или по меньшей мере получить выговор. Именно поэтому вы должны делать ошибки в областях, которые не отражаются непосредственно на вашей работе.

СИМУЛЯТОРЫ

Недавно мне пришлось «летать» на симуляторе[1]767. Это был самый фантастический опыт подобного рода из всех, что я когда-либо испытывал. Опыт настолько реален, что вы забываете, что находитесь в симуляторе. Все внутри — точный дубликат реального самолета. Но особенно впечатляет, что все, видимое вами за окном, также является абсолютно реальным. И все, что вы слышите, подобно реальным звукам: звук двигателей, предупреждения о движении впереди, сигнализация, сообщающая вам, что вы делаете что-то не так в полете, например слишком резко снижаетесь, и т. д. После этого опыта я понял, что человек может научиться летать на самолете, ни разу не войдя в реальный самолет, но потом войти в реальный самолет и реально пилотировать его.

Конечно, реальная выгода тренажера состоит в том, что вы можете «разбиться», не убив себя и не уничтожив многомиллионный самолет. Я посадил симулятор несколько раз с помощью моего второго пилота- инструктора без аварий, хотя мне было очень трудно во время моего третьего приземления, и я чувствовал сильные удары самолета. Но я готов держать пари, что если бы я провел за тренажером еще больше времени, и инструктор перегрузил бы меня лишней информацией, то я бы окончательно запутался и «разбился». И все же «вышел бы из этого живым и невредимым».

Поэтому вы должны найти способ потерпеть неудачу, не «разбившись». И лучший способ сделать это — моделирование. Вы должны обыграть различные сценарии. Вы должны испробовать различные стили поведения, описанные в этой книге. Вы станете на «ты» с ними. И когда придет время фактически применять их в работе, они покажутся вам легкими.

Я рассказал пилоту о моем опыте на симуляторе, и он сказал, что реальным самолетом управлять легче, чем летать на симуляторе. Он сказал, что реальный самолет более «отзывчив», чем симулятор. Я не знаю, является ли это преднамеренным, хотя подозреваю, что именно так и есть. Я знаю, что тренировочные нагрузки всегда выше, чем на соревновании, поэтому «реальный случай» кажется более легким. Майкл Флэтли, ирландский танцор, тренировался в туфлях с грузами, поэтому, когда он выходил на сцену, то просто порхал по ней.

Попытайтесь испытать преодолевать трудности на самом деле. Попросите кого-нибудь еще играть другие роли в разыгрываемой ситуации и усложнять вашу задачу. Тогда реальный случай будет «легким ветерком».

Это способ, используя который, дети учатся играть взрослые роли. Когда мы становимся старше, мы перестаем моделировать ситуации, хотя это наиболее эффективный способ изучить любые поведенческие навыки. Если вам не нравится термин ролевая игра, назовите это поведенческой практикой, потому что по сути это одно и то же.

Вы помните, что один из EI-компонентов — способность контролировать ваши эмоции? Во время моего обучения нейролингвистическому программированию Джон Гриндер предложил, чтобы мы научились внешне казаться сердитыми, а внутри быть спокойными, и наоборот, внешне казаться спокойными, когда мы сердиты. Первое мне удается довольно хорошо, хотя я признаю, что испытываю больше трудностей со второй ситуацией. Мое лицо почти всегда меня выдает.

УМСТВЕННАЯ ТРЕНИРОВКА

Вы также можете извлечь огромную пользу из умственных тренировок. Просто сядьте, вообразите ситуацию и то, как вы будете вести себя в ней. Повторите это несколько раз. Представьте разные изменения ситуации, чтобы развить в себе гибкость. Попытайтесь вообразить, что бы вы видели, слышали, испытывали, ощущали и осязали в подобной ситуации. Это тренирует все пять чувств.

Ученые обнаружили, что умственная тренировка может быть почти столь же эффективна, как физическая, даже в таких делах, как спортивные состязания и игра на музыкальных инструментах.

Я заметил за собой, что поступаю точно так же, когда сталкиваюсь с неприятной ситуацией вроде необходимости уволить служащего. Это очень помогает. Я также читал книгу Лэрри Уилсона, который создал Систему обучения Уилсона и был самым молодым человеком, когда-либо вступавшим в Клуб долларовых миллионеров по продажам страховок. Ему было 23 года, когда он за один год заработал свой первый миллион долларов, продавая страховки. Руководство Клуба было так поражено, что они попросили его произнести речь на ежегодном собрании. Аудитория состояла из нескольких сотен человек, и это была первая речь, которую он произносил перед такой большой аудиторией.

Он был испуган. Он представил катастрофу, которая случится с ним на сцене, и побледнел.

И вдруг он осознал: именно это и случится, если он будет далее воображать свой провал.

Поэтому он изменил ситуацию. Каждый день он какое-то время представлял свой успех. Он воображал себя произносящим речь для аудитории заинтересованных, дружелюбно настроенных людей, которые стремились узнать, как он достиг такого успеха. В конце концов, именно поэтому его попросили выступить, так почему бы и нет? Он воображал, как люди из аудитории будут выходить на сцену, чтобы поздравить его.

Наконец настал великий день. Он произнес свою речь.

И это было почти deja vu! Люди на самом деле выходили на сцену, чтобы поздравить его. Ему было комфортно, когда он произносил речь, и он отметил, что аудитория слушала очень внимательно.

Этот опыт лег в основу того, как он позже обучал своих менеджеров по продажам. Они были должны воображать успешные продажи. И это обязательно сработает и в вашем случае.

НАЙДИТЕ РОЛЕВУЮ МОДЕЛЬ

Одна из вещей, которую делают дети, чтобы приобрести какие-то навыки, — это игра, имитация, подражание другим. Атлеты и музыканты тренируют свои способности точно так же. Моделирование мастерства помогает развивать свой талант.

Поэтому найдите кого-то, кто уже обладает необходимыми вам навыками, и подражайте этому человеку. Будьте осторожны в одном. Некоторые компоненты навыка могут быть определенного рода. Так, если вы женщина и подражаете мужчине, то вы можете столкнуться с тем, что станете «слишком мужеподобной», решая вопрос, и наоборот.

НАЙДИТЕ ТРЕНЕРА

Когда вы практикуетесь, нужна «обратная связь». Вам нужен человек, который сможет помочь преодолеть ваши проблемы. Видеозапись может дать хорошую визуальную и слуховую «обратную связь», чтобы вы знали, на чем нужно сосредоточиться, но вы не всегда четко можете осознать, в чем же проблема. Тренер может помочь.

Тренер должен обеспечить полезную, конструктивную «обратную связь», поэтому выбирайте кого-нибудь, кто будет соответствовать этим требованиям, и, если вы обнаружите, что получаете от тренера только отрицательную «обратную связь» и никакой помощи, найдите другого тренера.

НАСЛАЖДАЙТЕСЬ ПУТЕШЕСТВИЕМ

Вы, наверное, помните один из принципов Мулалли — «Наслаждайтесь путешествием и друг другом». Я от души рекомендую вам этот принцип, если вы стремитесь к карьере лидера. Забавляйтесь. Не воспринимайте себя слишком серьезно, но очень серьезно относитесь к своей цели. Помните: смех — лучшее лекарство, и чем забавнее будет обучение, тем более эффективно оно будет. Честное слово!


[1] Симулятор — тренажер, имитирующий полет на самолете.



Страница сформирована за 0.81 сек
SQL запросов: 188