АСПСП

Цитата момента



Когда все плохое проходит, остается только хорошее.
Главное — его разглядеть

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



Крик и брань – не свидетельство силы и не доказательство. Сила – в спокойном достоинстве. Заставить себя уважать, не позволить, чтобы вам грубили, нелегко. Но опускаться до уровня хама бессмысленно. Это значит отказываться от самого себя. От собственной личности. Спрашивать: «Зачем вежливость?» так же бессмысленно, как задавать вопросы: «Зачем культура?», «Зачем красота?»

Сергей Львов. «Быть или казаться?»

Читать далее >>


Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/s374/d3354/
Мещера

СООТВЕТСТВОВАТЬ И ЗАДАВАТЬ РИТМ

Вы замечали, что происходит, когда два человека устанавливают связь друг с другом на вечеринке или каком-нибудь другом общественном мероприятии? Им сразу становится комфортнее, и они расслабляются. Один будет все время кивать головой в подтверждение слов другого. Кроме того, они будут находиться в приблизительно одинаковых

Например, если они стоят лицом друг к другу и один человек стоит, слегка наклонив туловище, то другой человек наклонит свое туловище в ту же сторону или, возможно, зеркально отобразит его позу. Это неосознанный процесс, но, понимая это, вы обнаружите, что сможете очень быстро установить связь с другим человеком.

После того, как вы станете «соответствовать» телу и языку другого человека, вы можете вести этого человека в том направлении, в каком захотите. Это называется «соответствовать» и «задавать ритм». Это необходимый компонент влияния.

Из ситуации, описанной выше, мы видим, как между людьми появляется ощущение комфорта. Такого рода вещи происходят все время. Нам как менеджерам важно иметь осознанный контроль над этим процессом, чтобы мы могли использовать его в лидерстве.

СИМВОЛИЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ

Прежде чем пойти дальше, мы должны обратить внимание на аспект общения, который часто игнорируют. Устное общение опосредовано словами. Невербальные сообщения передаются движениями тела, положением компонент — цифровой по своей природе, а невербальный — аналоговый, Существует и другой способ общения, с которым мы должны считаться и он называется символическим. Братья Сомверс сочинили небольшую песню на мотив «Улицы Ларедо»:

Томми: По твоей одежде я вижу, что ты ковбой.

Дик: По твоей одежде я вижу, что ты тоже ковбой.

Оба: По пашей одежде мы видим, что мы оба ковбои. Если у вас есть одежда, вы тоже можете быть ковбоем.

Эта небольшая частушка очень сжато иллюстрирует принцип, о котором мы все знаем, но иногда забываем: то, как вы одеваетесь, причесываетесь и какие носите украшения, сигнализирует другим людям о том, кем вы являетесь. Каждая; группа имеет свою собственную униформу. «Бритоголовые» («скинхеды») выглядят иначе, чем деловые люди. Программисты тоже имеют свой специфический «кодекс платья». Католическое духовенство носит специальные воротники, и т. д. Если каждая группа не имела бы такого рода «униформы», члены группы не смогли бы узнавать друг друга. Эта символическая связь простирается даже на имущество. Водители «ВМW» часто мигают фарами другим водителям « ВMW», как бы говоря: «Вы тоже часть нашей группы».

Одна из проблем с символической связью состоит в том, что установление ее может быть чрезвычайно трудной задачей, потому что люди, которые одеты по-разному, видят друг друга настолько в другом свете, что полагают невозможным договориться. Вспомните, что связь основана на взаимном чувстве подобия, а воспринимаемые различия уничтожают или предотвращают развитие связи.

Поэтому, если вы захотите отличиться от тех людей, с которыми вы общаетесь, знайте, что эти различия будут барьером для любых взаимоотношений, которые вы захотите установить.

МЕЖКУЛЬТУРНЫЕ РАЗЛИЧИЯ

Поскольку проекты становятся более глобальными, важно, чтобы менеджеры проектов понимали различия в общении между собой людей различных культур. Даже в пределах Соединенных Штатов существуют различия, которые ведут к недоразумениям и конфликтам. Люди с северо-востока более прямолинейны, чем южане, и когда они общаются, южный человек обижается на эту прямолинейную манеру. И наоборот, человек с севера раздражается, когда южанин «ходит вокруг да около». Он задается вопросом, почему этот медленно-говорящий человек никак не доберется до сути и не скажет, что он имеет в виду.

В межнациональном масштабе эти различия становятся еще более заметными. Мы, американцы, любим, обращаться друг к другу по имени, поэтому, когда мы попадаем в какую-либо европейскую страну, например в Германию, мы называем старших менеджеров по имени. Немецкий менеджер может найти такое обращение очень оскорбительным, если он не имел деловых отношений с американцами и не научился игнорировать их грубое поведение.

Обратите внимание на термин: любой, кто нарушает ваши культурные нормы, рассматривается как грубиян!

Для проектных менеджеров все важнее становится понимание различий в том, как общаются люди других культур.

Пример. Американский бизнесмен заключил очень большую сделку с британской компанией. Британский менеджер сказал: «Ну а теперь почему бы нам не отпраздновать наше дельце стаканчиком хереса?»

Американец ответил, что он бы с удовольствием отметил сделку, но ему очень нужно вернуться в свою гостиницу и собраться в обратную поездку в Соединенные Штаты. Когда он возвратился к британскому менеджеру, его ждала записка от него:

Сделка расторгнута. Если у вас нет времени на то, чтобы выпить со мной хереса, значит все, чем вы интересуетесь, — это мои деньги, а я так дела не делаю!

И это не единственный инцидент. Много деловых взаимоотношений были разрушены из-за нарушения культурных традиций. Поэтому, если вы хотите избежать таких проблем, вы должны прочитать как можно больше о различиях, которые существуют в любой стране, с которой вы имеете э. К примеру, рекомендую «Моррисон, Конавей и Бордеп», 1994.

ВОСПРИЯТИЕ НЕВЕРБАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ

Нам всем говорили, что человек, скрестивший руки на груди, может быть «закрыт» для того, что происходит вокруг него. Вам будет очень трудно «достучаться» до него. Но дело в том, что руки, скрещенные на груди, не всегда означают закрытость. Это может просто означать, что человеку так удобнее или даже что он просто замерз!

Как пример разного восприятия языка тела можно привести следующий: существуют части Индии, в которых человек будет качать головой из стороны в сторону, что будет казаться американцу знаком «нет». Но на самом деле этот индиец говорит: «Да».

А смысл вот в чем: существует только один способ узнать наверняка, что означает чей-то язык тела, - проверить его! Если, например, вы подумали, что человек со скрещенными руками «закрыт», вы можете просто спросить у него: «Скажите мне, о чем вы сейчас думаете».

Если вы обнаружите, что он действительно «закрыт», тогда вы будете обращаться с ним соответственно. С другой стороны, если ему просто удобно, то ничего не нужно делать — он уже «с вами».

10. МЕЖЛИЧНОСТНОЕ ВЛИЯНИЕ

Лидерство — это, по обществу, процесс влияния, поэтому, чем больше вы знаете о том, как убедить людей сделать что-то, тем вероятнее, что вы получите результаты, которых добивались. Но для того, чтобы влияние было эффективным, требуются хорошие навыки общения, поэтому, если вы не читали предыдущую главу, я думаю, сейчас самое время вернуться и прочитать ее перед тем, как продолжать разговор.

Любое общение можно рассматривать как способ влияния на других. В некоторых случаях вы просто пытаетесь заставить людей понять вас. Или вам что-то нужно от них. Или вы хотите, чтобы они что-то сделали. Вы также можете пытаться произвести впечатление. Вне зависимости от мотива общение оказывает влияние, и, поскольку вы не можете не общаться, вы не можете не влиять! Вам не избежать общения. Даже в тишине происходит общение (невербальное).

Рассмотрим такую ситуацию. В самолете рядом с вами сидит кто-то, кто ничего вам не говорит. Общается ли он с вами? Конечно! Что он хочет сообщить вам о ваших с ним взаимоотношениях?

Очень просто: он не хочет иметь с вами никаких взаимоотношений!

ШЕСТЬ КАТЕГОРИЙ МЕТОДОВ ВЛИЯНИЯ

Влияние — это процесс, когда вы убеждаете другого человека изменить его отношения, убеждения или поведение. Есть много способов сделать это, но они обычно попадают в одну из шести категорий, каждая из которых управляется основным психологическим принципом. Эти принципы: последовательность, взаимный обмен, социальная ответственность, соответствие, симпатия и дефицит.

Обязательства и последовательность

Этот принцип заключается в следующем: как только человек принимает решение, он начинает вести себя последовательно в соответствии с ним. Чтобы проиллюстрировать это, предположим, что вы покупаете новый автомобиль; вы предприняли пробную поездку в нескольких машинах и сделали свой выбор. Продавец назвал вам цену этого автомобиля. Вы заходите в магазин, чтобы оформить бумаги, и, когда продавец вручает их вам, оказывается, что цена в счете на несколько сотен долларов выше, чем было указано. Что вы делаете? Вы, вероятно, начинаете возражать, но продавец объясняет, что первоначальная цена была лишь – «чистой» ценой и не включала подготовку бумаг и т. п. Скорее всего, большинство людей скрипя зубами подпишут эти бумаги. Почему? Потому что они уже внутренне заставили себя купить эту машину. Но возможно, что они не согласятся на переплату и начнут искать автомобиль в другом магазине.

Для лидера это означает, что, если он может заставить человека дать обязательство, он может ожидать и его выполнения. Это является одной из причин, почему в проекте лучше иметь людей, которые сами согласились на него, чем тех, кого назначили. Когда люди внутренне обязываются присоединиться к проекту, гораздо больше шансов, что они будут хорошо выполнять свою работу, поддерживать проект, а потом хорошо отзываться об этом опыте.

В психологии существует также принцип, называемый когнитивным диссонансом (познавательным разногласием), который имеет отношение к неуверенности некоторых людей при выборе. Как только вы купите новый автомобиль, вы прочитаете еще большее количество объявлений о той же модели Вы попытаетесь убедить себя что вы сделали правильно, и перестанете беспокоиться о том выборе который не мог дать 100%-ной уверенности.

Все взаимоотношения — это обоюдные отношения.

Справедливость, взаимность и влияние

Рассмотрим взаимоотношения двух человек: назовем их А и В. Теория справедливости утверждает, что они попытаются получать результаты, пропорциональные их вложениям. То есть каждый человек ожидает от этих взаимоотношений получения выгоды, пропорциональной тому, что оп вкладывает в эти взаимоотношения. Он также ожидает, что «результат» будет примерно равен «вкладу». Если равенство не соблюдается, то человек, получающий меньший результат, будет считать ситуацию несправедливой. Он вкладывает во взаимоотношения больше, чем другой человек, а получает пропорционально меньше. Если это неравенство не исправить, можно ожидать, что взаимоотношения будут прерваны.

Другими словами, все взаимоотношения являются обоюдными, обменными отношениями, и если этот обмен между людьми не удовлетворяет их ожиданий, тогда взаимоотношения могут распасться. Простой пример: один человек обнаруживает, что он уже 10 раз приглашал другого человека посетить какие-либо мероприятия, а тот никогда никуда его не приглашал. «Что это значит?» — спрашивает себя первый. Возможно, это значит, что другой не так сильно заботится о нем, как он сам заботится об этом человеке. Придя к такому заключению, приглашающий очень скоро заканчивает отношения с приглашаемым.

Взаимность

Одним из аспектов взаимоотношений является взаимность. Вы оказываете кому-то услугу. Позже вы нуждаетесь в его ответной услуге. Если он оказывает вам эту услугу, вы удовлетворены вашими взаимоотношениями. В противном случае, вы считаете это «грязной игрой», если только нет обстоятельств, которые предотвратили «возврат долга». Ваш партнер не выполнил свою часть «сделки».

Взаимный обмен — одно из наиболее эффективных средств влияния, потому что чувство обязательства очень сильно у людей. Благотворительные организации пытаются использовать это чувство обязательства, посылая листовки с адресами тех организаций, для которых они собирают пожертвования. Одна организация обнаружила, что на листовки просто с просьбой о пожертвованиях откликаются обычно 18%. Если же листовки включают адреса организаций, для которых собираются пожертвования, то отвечают до 35% их получивших.

Социальные нормы и социальные отношения

Нормы — это ожидаемые способы поведения и убеждения, установленные группой. Они облегчают взаимодействие, определяя ожидания и приемлемое поведение в конкретной ситуации. Нормы делают нашу жизнь легче. Они позволяют нам предсказать, как будут вести себя другие, и нормы удерживают нас от необходимости решать, как лучше поступить.

Для примера можно сказать, что каждая культура имеет свои собственные традиции дистанции при разговоре. В некоторых обществах это расстояние так мало, что два человека могут буквально чувствовать дыхание друг друга. В Америке это было бы слишком близко, и мы чувствуем дискомфорт, когда кто-то близко подходит к нам, если только это не человек, с которым нас связывают семейные узы или любовь.

Мы инстинктивно хотим отодвинуться, восстановить «надлежащее» расстояние до другого человека. Однако это нарушает связь с ним, поэтому он снова придвигается. Это постоянное взаимодействие «наступление — отступление — наступление — отступление - заставляет обе стороны чувствовать себя неудобно. Его нормы были нарушены (как и ваши), и он может сказать членам своей группы, насколько груб был человек из другой группы. Нормы устанавливают ожидания не только поведения, но и формы одежды. Недавно нанятый менеджер спросил президента компании о форме одежды. Президент ответил ему, что такой формы не существует.

«Конечно, существует, — подумал новый менеджер. — Все носят белые рубашки и галстуки.» Возможно, и не существовало официальной формы одежды, но была неофициальная, которая была разработана подсознательно. Люди просто наблюдают за другими (это называется социальным сравнением), чтобы выяснить то, что они считают правилами, которым нужно следовать, и подсознательно устанавливают нормы.

Социальные отношения подтверждают наше убеждение в том, что если все остальные поступают определенным образом, то это правильно. Поэтому, если все вдруг покрасят волосы на одной половине головы в зеленый цвет, то в конечном счете вы поддадитесь поведению большинства и покрасите свои собственные волосы.

Соответствие

Группы оказывают огромное давление на своих членов для того, чтобы те соответствовали нормам группы. Отказ человека соответствовать этим нормам может закончиться удалением последнего из группы. Член уличной банды может быть выставлен из шайки за то, что был «слишком хорошим», например слишком хорошо вел себя в школе. Этот человек приспосабливается к правилам «вне группы», а не к правилам самой банды.

Один из наиболее известных экспериментов, демонстрирующих мощь давления в группе, проводился Соломоном Эшом. Он соединял в группы от семи до девяти человек для того, чтобы они приняли участие в эксперименте визуальной дискриминации. Их попросили сопоставить длину стандартной линии с одной из трех сравнительных линий, нарисованных на карточке, и объявить о своих суждениях в той очередности, в которой они сидели друг за другом.

Все в группе, кроме одного человека, были фактическими союзниками проводящего эксперимент. Этот наивный человек всегда сидел предпоследним. Другим членам была дана инструкция отвечать неправильно в некоторых случаях. Б этих случаях союзники преднамеренно выбирали неправильную линию. То есть было очевидно, что она не той длины, что стандартная линия, но все они говорили, что это так. Пример одной из карточек Эша приведен на рис. 10.1.

щелкните, и изображение увеличится

Итак, используя этот рисунок в качестве примера, все союзники говорили, что линия, самая близкая по длине к стандартной, — это линия 1, что, это видно не является правдой. Однако предпоследний человек слышал шесть утверждений людей, говорящих, что правильной является линия 1, и многие на его месте тоже подтвердили бы это.

Эш обнаружил, что подопытные отвергали навязываемое влиянием группы мнение в двух третях (неправильных) испытаний и уступали в оставшейся трети. Интересно, что около 5% подопытных соглашались с группой каждый раз, приблизительно четвертая часть придерживалась своего мнения и не сделала ни одной ошибки, а треть согласилась с группой в половине испытаний или более.

Расспрашивая потом подопытных, Эш обнаружил, что некоторые из них на самом деле сомневались в своем зрении, после того, как слышали, что шесть других людей дают неправильный, по их мнению, ответ. В конце концов они думали, что это был эксперимент по восприятию, поэтому, видимо, что-то было в них самих, что заставило их видеть линии по-другому, чем их видело большинство.

Эш также обнаружил, что необходимы всего три союзника, чтобы достичь соответствия. Это имеет очень большое значение. Если вы слышите что-то неправдоподобное всего лишь от трех человек вы склонны верить им. Особенно большое значение это имеет для жюри.

Внешнее и внутреннее послушание

Важно понять: люди могут говорить, что две линии одинаковы, не считая это на самом деле правдой. При этом они считаются с тем, как все видит группа, но внутренне знают, что группа неправа.

Для менеджеров проектов это означает, что они должны быть осторожны и не позволять своей команде оказывать давление на человека со «сверхъестественными идеями». В противном он бросит их. Вполне может быть, что сверхъестественная идея является правильной, но вы потеряете и эту идею, и преданность человека группе, если позволите членам группы отвергнуть эту идею без открытого обсуждения.

Симпатия

Неудивительно, что мы предпочитаем отвечать «да» на просьбы людей, которых мы знаем и которые нам нравятся. Это секрет продаж Туппервеа. У компании есть свои менеджеры по продажам, которые привлекают своих друзей на сторону Туппервеа. Намного тяжелее ответить «нет» другу, чем незнакомому продавцу.

Дефицит

Попробуйте как-нибудь подсчитать, сколько рекламных роликов на телевидении заканчиваются словами: «Закажите это прямо сейчас, потому что количество изделий ограниченно». Несомненно, они ограничены несколькими складами, полными этих изделий. Вас могли убедить, что не каждый сможет получить это изделие, но если вы приобретете эту вещь, вы станете членом «кружка избранных». Такой подход можно расценивать как давление, которого вы не учли. Я даже слышал, что существует тактика, при которой человека заставляют купить что-то абсолютно ему не нужное, сообщив, что у него почти нет возможностей приобрести эту вещь, поэтому он и не может пройти мимо.

Слова «потому что»

Исследователи обнаружили, что вы многократно увеличиваете вероятность выполнения вашей просьбы, если скажете человеку: «Не могли бы вы сделать это для меня, потому что…», за чем следует некое объяснение. Другими словами, если вы обеспечиваете оправдание вашей просьбе — особенно, если это оправдание разумно, — вы увеличиваете вероятность согласия.

Удивляет то, что, сказав потому что без дальнейших обоснований, вы также увеличиваете шансы получить согласие по сравнению с тем, что вы можете получить, просто попросив. Неясно, почему так происходит, но это правда (Циалдини, 1993).

Смысл в том, что, если вы хотите от людей исполнения ваших приказов, убедитесь, что они обоснованы.

ВЛАСТЬ И ВЛИЯНИЕ

Если вы способны убедить других делать то, что, по вашему мнению, нужно сделать, считается, что вы властвуете над ними. Вопрос в том, что мы подразумеваем под властью и как она работает.

Френч и Равен (1959) выделили пять основ власти, которые позволяют лидерам влиять на других. В 1976 г. Равен и Рубин нашли шестой вид власти, называющийся информационным, который в последние годы становится все важнее (табл. 10.1).

Таблица 10.1

Возможность

Поощрительная

Этой возможностью обладают люди, распределяющие награды, которые люди хотят получить

Принудительная

Способность лидера наказать последователей за неподчинение приказу

Законная

Возможность человека, основанная на его должности в организации

Подражания

Возможность, приобретаемая лидером, когда люди идентифицируют себя с ним

Экспертная

Лидер обладает важными знаниями или является экспертом в том виде деятельности, которым занимаются в организации

Информационная

Эта возможность сходна с экспертной, но даже если человек не знает, как выполнять данный вид работ, информация, которой он владеет, может все еще давать ему власть над другими

Поощрительная возможность

Большинство менеджеров проектов считают, что они не обладают этой возможностью, потому что они склонны приравнивать ее к деньгам. Действительно, вы не можете предоставить людям повышение по службе или другие денежные стимулы, но вы можете дать им свою оценку. Положительная сторона такой награды состоит в том, что люди, которые ее получают, стремятся повторить свой успех, так что награда редко теряет свою эффективность. Но если ваш последователь посчитает вас неискренним, все ваши стимулы будут иметь неприятные последствия.

Принудительная возможность

Даже если бы у вас была такая возможность, вы обнаружили бы, что это чрезвычайно плохой способ добиться цели, потому что если вы используете эту возможность всего один раз, то обнаружите, что с этого момента она станет единственным способом убедить людей что-нибудь сделать. Существует очень немного людей, которые позволяют менеджерам принуждать их к выполнению какой-либо работы.

Однажды начальник тюрьмы сказал мне, что все тюремные офицеры понимают: заключенные остаются в тюрьме по своему выбору. Они попали туда не по собственному желанию, но, попав туда, они остались. Я не понял, поэтому он сказал: «Их намного больше, чем нас. Если они однажды решат, что они не хотят оставаться, нам будет очень трудно удержать их». Если это верно для заключенных, то подумайте, насколько это правдиво для служащих.

Законная возможность

В организациях, которые обладают слабой структурой менеджмента проектов, проектный лидер почти не имеет законной возможности. Вот почему множество людей выступают за то, чтобы менеджеры проектов были приравнены по положению к функциональным менеджерам, которые и комплектуют их команду. Кроме того, Грэхам и Инглунд (1997) предложили организациям принять положение, по которому функциональные группы будут существовать только для того, чтобы обслуживать потребности проектов, поскольку более 80% всей работы выполняется именно через проекты. При этом менеджер проектов получает большую законную власть.



Страница сформирована за 0.6 сек
SQL запросов: 171