АСПСП

Цитата момента



С вами ссорятся - значит, вы нужны.
Ура, я снова нужен!

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



Кто сказал, что свои фигуры менее опасны, чем фигуры противника? Вздор, свои фигуры гораздо более опасны, чем фигуры противника. Кто сказал, что короля надо беречь и уводить из-под шаха? Вздор, нет таких королей, которых нельзя было бы при необходимости заменить каким-нибудь конем или даже пешкой.

Аркадий и Борис Стругацкие. «Град обреченный»

Читайте далее…


Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/s374/d4330/
Мещера-2009

Возможность подражания

В главе 3 я сказал, что один из методов Коузеса и Познера заключается в том, чтобы лидеры показывали пример своим последователям — чтобы они были действующими образцами поведения для своих последователей. Без этого вы не обладаете возможностью подражания. Это также хрупкая власть, потому что если лидер сделает что-то безнравственное, неэтичное или грубое, он может потерять уважение последователей.

Самое важное в современном мире, — что существует очень немного служащих, которые позволяют менеджерам принуждать их какой-либо работы.

Экспертная возможность

В мультидисциплинарных (многопредметных) проектах существуют некоторые ограничения этой возможности, потому что лидер вряд ли может иметь обширные знания во всех областях проекта. Однако ему и не нужно быть техническим экспертом. Если лидер воспринимается как эксперт в политическом маневрировании или в управлении проектами, то этого вполне достаточно. Частично это зависит и от группы. В любом случае только от человека зависит, как группа оценивает его способности. Например, если я эксперт в психологии, а моей команде не нужны подобные знания, моя группа будет игнорировать мои способности.

Информационная возможность

Эта форма власти становится более важной на этом этапе развития информации. Доктор Питер Друкер писал, что экономика дефицита больше не применяется в информационной экономике. Потому что, чем большее количество людей обладает некоторой информацией, тем более ценной она становится.

Я видел это в применении к управлению проектом. Когда в 1980 г. я начал преподавать «Навыки лидерства для проектных менеджеров», предлагалось очень немного семинаров по основам управления проектами. Не слишком много людей осознавали тогда ценность этой дисциплины, поэтому информация не была товаром, который можно было бы с легкостью продать.

Теперь все изменилось. В прошлом году, три компании в Соединенных Штатах заплатили более $140 млн за тренинги в области управления проектами, и это только три компании, по которым у Меня есть данные. Внезапно информация о том, как управлять проектами обрела денежную ценность, потому что множество людей обладают ею. В связи с этим появляется еще большее количество людей, желающих обладать информацией.

ПРИНЦИПЫ ЛИДЕРСТВА

Подобно Коузесу и Познеру, Роберт Розен (1996) провел обширное исследование в области лидерства и выделил восемь принципов, которым должны следовать лидеры, если они хотят убедить людей следовать за ними. Это видение, доверие, участие, обучение, разнообразие, креативность, целостность и общественность.

Видение. Лидеры видят картину целиком и четко объясняют ее другим. При этом лидеры создают общую цель, что мобилизует: людей и координирует их усилия в единое и последовательное выполнение задания.

Доверие. Без доверия видение становится пустым лозунгом. Доверие связывает людей, создавая сильную, стойкую организацию. Чтобы вызвать доверие, лидеры должны быть предсказуемыми и должны делиться информацией и властью. Их цель — это искренность.

Участие. Энергия организации — это участие и усилия ее людей. Призыв лидера должен высвобождать и сосредоточивать эту энергию, вдохновляя людей на каждом уровне организации.

Обучение. Лидерам нужно очень хорошо понимать самих себя. Они должны знать свои сильные и слабые стороны, что требует постоянных наблюдений за собой, также они должны приспосабливаться к новым обстоятельствам. Точно так же и с организацией. Она должна постоянно обновляться, а лидеры должны поощрять своих людей к тому, чтобы они повышали квалификацию.

Разнообразие. Успешные лидеры знают о силе разнообразия и негативности предубеждений. Они понимают свои собственные пристрастия и стараются ценить положительные аспекты людских различий. В своих организациях они настаивают на культуре взаимного уважения.

Креативность. В мире, где правильные решения преобладают над избыточной работой, креативность играет главную роль. Лидеры обращают пристальное внимание на таланты людей, склоняясь к их сильным сторонам и управляя их слабостями. Они поощряют независимое, оригинальное мышление и вкладывают капитал В технологии, которые облегчают работу их людей.

Целостность. Лидер должен отстаивать за что-то. Как гражданин и личность он знает, что важно в жизни, и действует в соответствии со своими принципами. Каждый мудрый лидер имеет моральный компас, ощущение «правильного» и «неправильного».

Хорошие лидеры понимают, что хорошая этика — это хороший бизнес.

Общественность. Общественность — это взаимное обязательство, вдохновляющее на качественное выполнение работы. В человеческой природе заложено помогать соседу и товарищу, и зрелый лидер подчеркивает ответственность организации перед окружающим обществом. Лидер действует как защитник естественной окружающей среды (Рочен 1996 с 21-22)

Энергия организации — это участие, и усилия ее людей. И лидеры уделяют огромное внимание талантам людей.

11. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ АЛАНА МУЛАЛЛИ

В 2000 г. я смотрел документальный фильм компании PBS «Реактивный самолет XXI столетия», который рассказывал о разработке компанией «Boeing» самолета 777. Я был так поражен управлением этой огромной программы, что связался с Аланом Мулалли, который первоначально был главным инженером этой программы, а теперь занимает пост президента компании «Boeing», и спросил, нельзя ли мне взять у него интервью. Он согласился, и на этой встрече поделился со мной 12 принципами, которых он придерживается в управлении проектами, командами и самой корпорацией. Позже я написал книгу об этих принципах, которая называется «Работая вместе» (« Working Together»). Имея в виду эту книгу, я хотел бы поделиться с вами принципами Мулалли, кратко объяснив каждый из них, потому что считаю, что они являются обязательными руководящими принципами для любого проектного лидера.

Работая вместе

Все принципы Мулалли сводятся к философии работы вместе. Когда программа 777 только начиналась, практика в компании «Boeing» была подобна практике большинства организаций, разрабатывающих новые технологии. Маркетинговый отдел разрабатывал требования к изделию и «передавал» их инженерам, которые затем разрабатывали изделие и «передавали» чертежи производителям, которые «передавали» изделие клиенту, очень удивляющемуся полученным результатом. Но Дон Петерсон, президент компании «Ford», бывший членом совета директоров компании «Boeing», предложил Мулалли поговорить с Лью Виральди и рассказать о том, как он управлял новым проектом «Ford» по созданию автомобиля «Taurus».

В этом проекте использовался новый для «Ford» подход. Вместо простой передачи проекта по этапам они вовлекали всех работников в осуществление программы от разработки концепции до завершения работ. В их команде были и сборщики, и обычные водители, и инженеры, и поставщики. В беседе Виральди убедил Мулалли, что этому же подходу нужно следовать при разработке 777.

Наиболее интересно то, что клиент был главной частью команды проекта. В данном случае этим клиентом был представитель компании «United Airlines», которая согласилась купить несколько самолетов, если они будут соответствовать их требованиям. Естественно, их представитель должен был участвовать в проекте, чтобы убедиться, что самолет будет соответствовать требованиям компании после завершения работ.

Короче говоря, этот подход показал себя настолько успешным, что фраза: «Работая вместе» была выведена на носу первого самолета 777 и на внешней стене офиса Мулалли. Хотя кажется очевидным, что ни один сложный продукт не может быть разработан отдельным человеком, убедить людей фактически следовать принципам «Работая вместе» труднее, чем можно предположить.

Убедительное видение

Поскольку лидерство — это искусство убедить людей захотеть что-то сделать, то из этого следует, что вы можете вести их только к той цели, к которой они хотят идти.

Люди стремятся к достижению великих целей. Тому бесчисленное множество примеров — от Стоунхенджа до пирамид Египта и Центральной Америки, от Международного торгового центра до гигантских корпораций. Мы также наблюдаем это в среде ученых, которые посвящают свои жизни разработке лекарств, чтобы спасти человечество от разрушительных болезней. Вспомним Джонаса Салка, разработавшего вакцину от полиомиелита. Вы становитесь свидетелем этого стремления, наблюдая за водителями гоночных автомобилей и за музыкантами, которые стремятся к совершенству в исполнении музыки.

Без видения люди погибают.

Лидер, который игнорирует власть видения, никогда не станет великим лидером. Черчилль создал для населения страны видение, которое помогло выдержать атаки немцев, и страна победно восстала из пепла, подобно мифологическому Фениксу. И Джон Ф. Кеннеди и Мартин Лютер Кинг-младший позже использовали видение как способ вдохновления последователей. Известная речь Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта» — совершенный пример власти видения для того, чтобы вдохновить людей на достижение цели.

Лидер, который игнорирует власть видения, никогда не станет великим лидером.

Все включены

Лидеры обычно имеют узкий круг друзей и советников, но они стараются выделить время, чтобы поговорить с любым, кто «просит аудиенции». Когда они произносят речи, то постоянно «сканируют» аудиторию, стараясь, чтобы каждый чувствовал себя охваченным, вовлеченным. Они говорят на языке «мы», как я уже говорил. Они делают людей, более сильными, а не ослабляют их.

Тактика «исключительности», когда только «избранные» имеют доступ к лидеру, заставляет людей чувствовать себя обделенными, ослабленными или недостойными и в конечном счете заставляет их искать лидера, который будет относиться к ним с уважением. А ведь иногда этот стиль присущ корпоративным лидерам, сознательно или из-за их чрезвычайно загруженных графиков ограничивающим время общения со служащими. Я заметил, что тех топ-менеджеров, которые так или иначе находят время для любого, кто хочет аудиенции, любят и уважают, а их последователи готовы для них почти на все.

Это не значит, что каждый служащий напрямую связан со всем, что происходит в организации. Но я считаю, это означает, что в определенной степени все они ощущают свой огромный вклад в прибыль компании, чувствуют, что их ценят за эти вклады по достоинству, и что корпоративная иерархия поощряет менеджеров высшего звена ничуть не больше, чем менеджеров более низких уровней.

Ясные цели работы

Чтобы достичь видения, нужно ставить различные цели и достигать их. Люди должны знать свои обязанности, как будет измеряться и оцениваться их работа и как они будут вознаграждены. Я уже говорил, что большинство из нас работает, чтобы доставить удовольствие нашим «наблюдателям», начальникам, и люди хотят знать, каковы цели лидера, чтобы они тоже могли преследовать эти цели и получать за это одобрение и оценку. Когда лидеры невнятно объясняют, куда нужно двигаться или, что еще хуже, вовсе ничего не объясняют, люди резко охладевают к идее. Нет большого смысла следовать за человеком, который идет в никуда!

Единый план

Каждая организация пытается достичь своего видения полностью, а это может быть сделано, только если существует объединенный план, в котором скоординирована работа всех групп. Когда каждый отдел преследует свои собственные цели, не принимая во внимание их соответствие главным целям, вы получаете распадающуюся организацию.

Задача лидера — обеспечить разработку главного плана. В значительной степени это достижение того, чтобы убедительное видение было разделяемым видением, — таким, которое каждый понимает и приветствует. Далее, каждый отдел должен понимать свою роль в достижении этого видения, чтобы он мог разработать план, который будет частью основного.

Данные освобождают нас

Однажды я видел телепрограмму, в которой говорилось об изучении бесед людей. Ученые обнаружили, что от 60 до 80% бесед составляют сплетни. Кажется, мы любим сплетничать, говорить о других людях, о том, что они делают, особенно если их поведение необычно. В организациях происходит то же самое. Что делают такой-то и такой-то служащий или менеджер? Компания в безопасности, или мы движемся к неприятностям?

Люди хотят быть «в курсе» всего. Проблема состоит в том, что если им недоступны настоящие факты, они полагаются на слухи. Очень важно, что они действуют, полагаясь на то, что они считают фактами.

По этой причине люди должны быть информированы о том, что действительно является правдой, т. е. им нужно предоставить настоящие данные о финансах, о рынке или других статистических данных. Раньше, когда компании пытались улучшить качество работы, они сталкивались с тем, что их служащие не верили, будто у них проблемы с качеством. Служащие думали, что менеджеры пытаются напутать их для того, чтобы они выполняли больше работы за ту же плату. Поэтому компании были вынуждены начать делиться со служащими «проблемными» данными для убеждения их в том, что у них действительно есть трудности. Это растопило лед, и они смогли сориентироваться. Правильные решения проблем можно найти, если есть доступ к данным, которые отражают фактическую ситуацию, тогда люди не будут реагировать на догадки и опасения.

Вы не можете управлять секретом

Есть менеджеры, которые реагируют на плохие новости так: «Застрелите гонца». Когда люди выясняют, что в этом стиль человека, они всеми силами начинают скрывать от него проблемы, говоря о них только тогда, когда уже больше невозможно держать их в тайне. Хорошие лидеры спокойно относятся к плохим новостям — не потому, что они им радуются, а потому, что они знают, что единственный способ решить проблему — знать о ее существовании. Доктор Деминг говорил, что именно по этой причине нужно поощрять служащих, которые обнаружили проблему.

Эффективный лидер отвечает на такие новости, задаваясь вопросом, что можно сделать. Он сосредоточивается на решении проблемы, а не сожалеет о ее существовании. Он не ругает служащих за их глупость или за то, что они стали причиной этой проблемы. Он не обещает выяснить, кто за нее отвечает, и наказать его. Он просто думает, как решить эту проблему.

Жалобы — это нормально… иногда

Все мы иногда чувствуем такую боль или печаль, что нам нужно «поплакать в чью-нибудь жилетку». Хорошие лидеры знают об этом и иногда позволяют нам подобное. Я полагаю, что человек, который не может сочувствовать другим — особенно их боли, — будет неэффективным лидером. По этой причине лидер должен позволять людям «выпускать пар» без замечаний типа: «Это всего лишь оправдание».

Мы придерживаемся мифа о том, что «настоящие мужчины» не чувствуют боли и печали, но если вы понаблюдаете за теми людьми, которых большинство из нас считает хорошими лидерами, вы поймете, что им знакомо чувство боли и горя. Джулиани чувствовал огромную боль после нападения террористов и не стыдился показать это. Черчилль сказал, что он может предложить людям лишь «кровь, пот, тяжелый труд и слезы».

Однако продолжим. Как только мы избавились от эмоции, мы должны решить проблему, и хороший лидер предложит поддержку, надежду и помощь в движении вперед. Люди хотят от лидера помощи в преодолении боли. Отказав в такой помощи и моральной поддержке, можно очень быстро потерять свое влияние на последователей.

Предложите план, найдите способ

Этот принцип идет «рука об руку» с предыдущим. Может быть, жаловаться неплохо, но от вас ожидают предложения способа выхода из сложившейся ситуации. Лидеры могут предоставить вам моральную поддержку и помочь получить какие-то ресурсы, которые смогут решить проблему, но они ожидают, что вы тоже примете участие в ее решении. Хорошие лидеры поощряют других быть лидерами и прилагать собственные усилия. Делая последователей более компетентными, они освобождают их и от чувства стадности. Как показали в своем исследовании Коузес и Познер, хорошее лидерство — это лидерство на личном примере. Они показали своим последователям, как подражать поведению лидера, чтобы стать самостоятельными.

Слушайте друг друга и помогайте друг другу

Один из недостатков, присущих организациям, — это менталитет «бункера». Группы решают, что они существуют для поддержания собственных целей и отделяются от остальной части компании. Тогда они перестают помогать другим. Они скорее конкурируют, чем сотрудничают. Когда это случается, организация движется к катастрофе.

Мулалли все время говорит о ценности взаимоуважения. Мы показываем свое уважение к другим, когда мы слушаем их, даже если при этом не соглашаемся. Как написал Кови в своей книге «Семь привычек высокоэффективных людей» (1989), «сначала стремитесь понять, а потом быть понятым». Этот принцип становится все более важным в нашем современном обществе, потому что сейчас наблюдается недостаток уважения к другим. Возможно, это происходит из-за того, что мы настолько заняты, настолько измотаны или настолько сосредоточены на достижении успеха, что мы заботимся только о нашем собственном деле, но мы все-таки видим много безразличия и непочтительности.

Одно из проявлений этого — возможно, в упрощенном виде случаи, — когда люди беседуют на встречах, не слушая друг друга. Такого поведения Мулалли не позволяет. Если вам нужно переговорить, встаньте и покиньте комнату. Не разговаривайте, когда говорит кто-то еще.

Наконец, сотрудничество — это краеугольный камень успешных усилий. Ни один человек не может достичь высоких целей в одиночку. Это требует коллективных усилий множества людей. Поэтому помогать друг другу — это не просто хорошо, это обязательно!

Эмоциональная стойкость

У каждого бывают проблемы. Как гласит принцип «жилетки», можно немного пожаловаться, но затем выбраться из этой ситуации и двигаться вперед. Для лидеров это особенно важно. Как с юмором сказал мне в личной беседе Мулалли: «Если лидер реагирует на плохие новости, падая на пол, дрыгая ногами и плача, члены команды начинают по-настоящему волноваться. Должно быть, настает конец света».

Лидеры не должны падать духом даже в самых плохих обстоятельствах. Так и поступали во время кризисов Джулиани и Черчилль. Можно признать, что вы чувствуете боль, но важна ваша реакция на эту боль, и эта реакция должна быть адекватной.

Я недавно слушал Мэри Макбрайд. Она много лет писала шутки для Филлиса Диллера. Она сказала мне, что ей был поставлен диагноз «неоперабельный рак» десять лет назад. Она ответила на это: «Я собираюсь жить». И самое важное, что она ответила с юмором. «В неизлечимой болезни хорошо то, — сказала она, — что вам не нужно поправлять подушки на диване. И вам не нужно прислушиваться к объявлениям о безопасности самолета». Потом, очаровательно улыбнувшись, она сказала: «И вас не беспокоит, если вы вдруг простудитесь».

Наконец, когда на ее 75-м дне рождения ее навестила подруга, Мэри сказала ей: «Я никогда не думала, что доживу до 75». Ее подруга согласилась и сказала: «Я до последнего момента ждала и думала, стоит ли покупать тебе открытку на день рождения».

Веселитесь — наслаждайтесь путешествиями и друг другом

Последний принцип Мулалли, который, по моему мнению, является очень важным в современном, куда-то все время торопящемся мире. Мы так сильно сосредоточены на нашей работе и так серьезно относимся к этому, что, в отличие от Мэри Макбрайд, мы не видим юмора в нашем положении и при этом не ценим людей вокруг нас.

Работа должна быть интересной. Она может быть обременительной время от времени, но в целом она должна быть интересной. Если это не так, вы должны спросить себя, на правильном ли вы месте. Все мы знаем, что долгие стрессы отрицательно влияют на физическое и душевное здоровье людей. Поговорка «Смех — лучшее лекарство» абсолютно правдива.

Веселитесь. Наслаждайтесь путешествиями и друг другом. Это очень важно в современном, все время куда-то стремящемся мире.

Подобно Мэри Макбрайд, писатель Норман Казинс смехом помог себе избавиться от серьезной болезни (Казинс, 1989). Поэтому я тороплю вас начать применение этого принципа, и если вы лидер, вы должны создать для ваших последователей такой нравственный климат, в котором можно было бы комфортно себя чувствовать всем товарищам по команде. Один из принципов Коузеса и Познера — праздновать достижения. Веселитесь. Наслаждайтесь путешествиями и друг другом.

12. ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ

Большинство из нас знакомы с показателем IQ, или коэффициентом умственного развития. Люди, имеющие высокий IQ, обычно хорошо учатся в школе (если они занимаются своим образованием). Конечно же, их высокий IQ дает им возможность хорошо учиться.

Лидерам IQ помогает справляться с технологиями и инструментами, нужными в различных аспектах их работы. Однако Дэниел Гоулман и его сотрудники обнаружили, что намного большую значимость для успешности лидерства имеет эмоциональный интеллект (коэффициент эмоционального развития), т. е. как лидеры справляются с собой и своими взаимоотношениями (Гоулман и др., 2002). Эти открытия относятся не только к «мягким» критериям вроде того, как люди чувствуют себя на своих рабочих местах. Они включают и финансовые результаты. Например, при изучении большой бухгалтерской фирмы обнаружили, что существует прямая связь между прибылью и эмоциональным интеллектом (EI) сотрудников.

Если сотрудник обладал способностями в сфере самоуправления, он давал прибыль на 78% большую, чем сотрудник без подобной компетенции. Аналогично, прибыль у сотрудников, сильных в социальной сфере, была на 110% больше, а если к этой социальной компетенции прибавлялась способность в области самоуправления, то прибыль увеличивалась на 390% — в данном случае на $1465 000 в год.

Для сравнения: большие аналитические способности увеличивали прибыль всего на 50%. Таким образом, чисто познавательные способности помогают увеличивать прибыль, но EI-компетенции помогают гораздо больше (Гоулман и др., 2002, с. 251).

Мягкими критерии считаются тогда, когда люди не удовлетворены своими лидерами. Например, Гоулман обсуждал эффект, оказываемый «раздражительным» боссом на людей, и обнаружил, что такие боссы отталкивают талантливых людей. Было проведено множество исследований, и в результате обнаружилось, что люди оставляют рабочие места прежде всего из-за неудовлетворенности своим боссом.

EI
При изучении большой бухгалтерской фирмы обнаружилась прямая связь между прибылью и эмоциональным интеллектом сотрудников.

Институт Гэллапа проанализировал данные, полученные в интервью с более чем 2 млн служащих в 700 американских компаниях, и обнаружил, что продолжительность работы служащих на одном и том же месте, а также их производительность — это качество их отношений с их непосредственным боссом (Гоулман и др., 2002, с. 83).

Когда вы считаете, что стоимость замены фабричного рабочего — несколько тысяч долларов, а стоимость профессионала — несколько сотен тысяч долларов, то стоимость такого товарооборота имеет глубинный эффект. Все же множество компаний не включают эту меру в оценку своих менеджеров. Если бы они это делали, то поняли бы какие менеджеры должны перестроиться или уйти.

ЭМОЦИИ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ?

Когда я был молодым инженером, то слышал, как многие менеджеры предупреждали своих служащих, чтобы они «оставляли свои эмоции дома». Но они хотели, чтобы эти же самые служащие были мотивированы на выполнение хорошей работы. Так или иначе, они никогда не понимали, что «эмоция» и «мотивация» имеют один и тот же корень, который по существу означает «двигаться» («to move» ). Быть мотивированным — это эмоциональное состояние. Горы нельзя мотивировать. А людей можно.

Уберите эмоции, и что у вас останется? Либо скала, либо зомби. Давайте рассмотрим функцию убедительного видения: она должна пробудить страсть в людях. Как гласит поговорка: «Без видения люди погибают». Процитируем Гоулмана:

Великие лидеры движут нас. Они зажигают нашу страсть и вдохновляют нас. Когда мы пробуем объяснить эффективность, мы говорим о стратегии, видении или сильных идеях. Но действительность гораздо проще: великие лидеры работают на эмоции (Гоулман и др., 2002, с. 3).

Далее они говорят, что независимо, как лидер действует, его успех зависит от того, как он это делает. Даже если все остальное лидер будет делать правильно, но не сможет направлять эмоции в нужное русло, ничего не будет сделано так, как должно быть.

В каждом случае, который я могу припомнить о работе в большой компании или над большим проектом, главное оставалось одинаковым: появлялось большое волнение. Работа заряжала людей, она толкала их на достижение великих результатов, и они расходовали на нее значительную энергию. Очень может быть, что страсть — это компонент, без которого организация умирает, не зная об этом.



Страница сформирована за 0.56 сек
SQL запросов: 170