ЧТО ЭТО ОЗНАЧАЕТ ДЛЯ ЛИДЕРОВ ПРОЕКТОВ
Управление проектом напоминает дрессировку кошек. Любой, кто знает кошек, немедленно оценит иронию. Кошки не очень хорошо поддаются дрессировке. Они очень независимые существа. Я очень люблю кошек и имею непосредственный опыт, который подтверждает мои слова. И действительно, что члены проектных команд похожи на «стадом котов, каждый из которых идет в своем направлении, отказываясь следовать за вами. Почему так происходит?
Возможно, что вам повезло и вы собрали команду, состоящую из представителей всех темпераментов. Это, конечно, неоднозначная удача. С одной стороны, разнообразие усиливает любую команду, перед которой стоит какая-то проблема или задача. С другой стороны, это разнообразие чрезвычайно усложняет достижение согласия по какому бы то ни было вопросу.
Но самое важное, однако, в том, чтобы вы не заставляли человека следовать модели поведения, которая не соответствует его темпераменту. Рели, например, вы попробуете заставить представителя NT-темперамента выполнять детальную работу по материально-техническому обеспечению, вы лишите его мотивации. Помните, SJ - это человек логистики, а NТ — человек стратегии.
Работа лидера
Я уже говорил, что лидерство — это искусство убеждать других захотеть сделать то, что вы хотите. Кейрси дал хорошее определение работы лидера. Он говорит: « Работа лидера, вне зависимости от его темперамента, исключение в том, чтобы выполнить план действий для достижения поставленной цели»(Кейрси, 1998, с. 287).
Управление проектом напоминает дрессировку кошек. Но кошки не очень хорошо поддаются дрессировке; они очень независимы, точь-в-точь как члены проектной команды.
Далее он говорит, что достижение цели требует определенной степени интеллекта, поэтому лидеры должны принять во внимание свой собственный интеллект, а также интеллект своих последователей. Поскольку различные аспекты сложною проекта потребуют различных видов интеллекта, работа для менеджера проектов состоит в том, чтобы точно соединить талант и задачу.
Это касается выполнения задачи, но здесь также присутствует аспект мотивации. Как я говорил, вы являетесь лидером только в том случае, если у вас есть последователи, а добровольные последователи у вас будут только в том случае, если вы поведете их туда, куда они хотят идти, и если вы поможете им удовлетворить их потребности в процессе достижения вашей цели.
Одна из сильнейших потребностей, которую испытывают все люди, — это потребность в одобрении другими людьми, особенно их лидерами. Поэтому одно из наиболее важных для лидера действий — показать последователям, что он их ценит.
Разве зарплаты и удовлетворения от хорошо выполненной работы недостаточно? Нет. Нельзя сказать, что они незначительны, просто их недостаточно. Мы все хотим, чтобы нас ценили, и мы хотим этого от «больших!- людей. Кроме того, мы хотим, чтобы нас ценили пропорционально нашему вкладу. Оказывается, что чем больше вкладывает человек в общее дело, тем больше его желание быть оцененным но достоинству. Как выразился Кейрси: «Достижения возбуждают жажду быть оцененным» (Кейрси, 1998, с. 288).
Я часто обсуждал это с менеджерами, которые считают, что потребность говорить служащим, что вы их цените — это всего лишь «личностно-психологическая ерунда». «Им платят, чтобы они выполняли свою работу, — возражают некоторые менеджеры. — Почему я еще должен говорить им, что я ценю то, что они делают?!»
Эти менеджеры не разбираются в людях. И, очевидно, существует очень много таких менеджеров. Многие служащие говорили мне, что их боссы абсолютно не ценят то, что они делают. Они принимают это как должное. И могу держать пари, что если вы проследите за людьми, добивающимися высоких результатов, и чьи боссы не в состоянии показать им, что они ценят их вклад в общее дело, то рано или поздно они оставят работу в поиске другого места, где их работа будет оценена по достоинству.
Теперь вспомните, что каждый темперамент обладает большими способностями в одной из этих четырех категорий: стратегия, дипломатия, логистика, тактика. Это означает, что лучше всего они склонны выполнять что-то в рамках четырех перечисленных категорий. Это также означает, что лидеры должны выражать свою оценку высокого уровня выполнения работы человеком именно в этой категории. Так, например, NT-темперамент больше других отличается в стратегии. Представитель этого темперамента склонен вносить большой вклад в вопросы, касающиеся глобальных картин, систем, в создание новых изделий, зданий или организмов. Поэтому он хочет быть оцененным за свой вклад именно в этих областях.
Но здесь расставлена ловушка: лидерам Трудно оценить способности темпераментов, отличных от их собственного. Лидеру-Опекуну, который силен в логистике, трудно по достоинству оценить вклад Рационалистов в стратегию. Это, вероятно, одна из причин, почему инженеры не любят руководителей, которые не имеют инженерного образования. «Неинженер», вероятно, будет Опекуном, если учесть тот факт, что приблизительно 55% менеджеров среднего звена относятся к этому темпераменту. Проблема в том, что менеджер-Опекун не ценит вклад инженера-Рационалиста.
Действительно ли это означает, что инженерами должны управлять только другие инженеры? Нет, я так не думаю. На самом деле это означает то, что каждый лидер должен учиться понимать характеристики способностей каждого темперамента и понимать, какие люди обладают этими способностями, а лидеры должны искренне выражать свою оценку. Я думаю, это самое важное, вы не можете фальсифицировать свою оценку. Люди ощущают недостаток искренности в ваших словах или действиях и обижаются. Поэтому у вас возникают проблемы. Я не знаю, сможете ли вы научиться по-настоящему, ценить других, если вы еще этого не делали. Но, возможно, мое предложение вам поможет.
Мы хотим, чтобы нас ценили пропорционально нашему вкладу в общее дело; чтобы нас оценил «большой» человек; ценил в дополнение к зарплате и удовлетворению от хорошо выполненной работы.
Если вы признаете, что ни один лидер не имеет успеха без работы, выполняемой его последователями, тогда вы признаете, что вы полностью зависите друг от друга. Члены команды нуждаются в вашем лидерстве, а вам нужно, чтобы они хорошо выполняли свою работу. Так как ваш профессиональный успех полностью зависит от них, одно это должно заставить вас оценить то, что они делают для вас. Но если вы находите, что вы действительно не цените ваших последователей, тогда у меня есть жесткое предложение: Выберите для себя другую карьеру! Как лидер вы будете неэффективны. Возможно, вы будете эффективны как администратор.
Сказав это, мы теперь обратимся к другому измерению людей, которое мы должны понять, чтобы стать эффективными лидерами. Это то, как поди думают.
5. ВЫ ДУМАЕТЕ ЗАБАВНО!
Другое измерение личностных характеристик, которое должен учитывать каждый лидер — это то, как люди думают. С теми, кто иначе думает, иначе ведет себя, иначе одевается, т. е. с людьми, которые отличаются от нас, нам обычно трудно иметь дело. По этой причине нас привлекают люди, похожие на нас. Нам легко общаться с ними. С людьми же, которые отличаются от нас, общаться труднее.
Частично это относится и к «проблеме поколений», когда люди старшего возраста конфликтуют с молодыми. Дети говорят: «Мои родители и преподаватели не понимают меня». И часто они действительно не понимают их, хотя родители понимают своих детей намного лучше, чем думают дети, потому что родители сами когда-то были детьми.
Смысл в том, что любое ваше отличие от других заставляет последних думать, что они не могут с вами общаться. Эти различия возникают из-за возраста, расы, пола, положения на работе, уровня образования и воспитания и т. д. На некоторых моих семинарах, где я занимался проблемой разрешения конфликтов, я просил мужчин говорить женщинам, что они их понимают. Но женщины невербально отвечали: «Вы не имеете о нас ни малейшего понятиям. Скажите, можете ли вы вообразить мужчину, говорящего матери, что он понимает, как она себя чувствовала, рожая ребенка? Никогда!
Взаимоотношения. Мы должны соприкосновения, если мы хотим общаться друг с другом.
Также я наблюдал конфликтные ситуации между различными расами, особенно между афро-американцами и европейцами. Когда белый человек говорит черному человеку: «Я понимаю, почему вы сделали такой вывод», — черный человек немедленно думает: «Ничего ты не понимаешь!» И это так. Маловероятно, чтобы белый человек имел такой же жизненный опыт, что и афро-американец. Если же вы никогда не были бедным, вы не сможете понять этого. Вот почему врачи, Не перенесшие какой-либо специфической болезни, не могут по-настоящему сочувствовать своим пациентам, понять их и помочь им.
Например, несмотря на то, что я вырос не в гетто и не могу полностью понять тех, кто пережил это, у меня было много проблем в жизни. И только в том случае, когда человек рассказывает мне о своей боли, я могу сочувствовать этому человеку, если я перенес ту же самую боль. Я понимаю то, что он испытал, и я могу по крайней мере подставить ему свое плечо. Я могу даже предложить что-то для избавления от этой боли, какой-то способ, который мне помог.
Моя мысль заключается в том, что мы должны найти точки соприкосновения, если мы хотим общаться друг с другом, и мы должны понять, что мы больше похожи, чем различны. Нужно сосредоточиться на похожести и забыть о различиях.
Мышление — совсем другой вопрос. Что вы делаете, когда кто-то думает иначе, чем вы?
Стили мышления — МОДЕЛЬ НЕДА ХЕРРМАННА
Одно время Нед Херрманн был тренинг-менеджером компании «Дженерал Электрик». Он много слышал о том, что каждая половина мозга управляет различными частями тела и что каждое полушарие вносит свой вклад в систему мышления людей. Абсолютно точно, что левое полушарие контролирует (или является источником) логическое мышление, а правое полушарие является источником эмоций, мысленных образов и т. п.
Исследуя проблему глубже, Нед обнаружил, что эта концепция не является полной. Он тщательно изучил книги по физиологии мозга и заключил, что пропущено одно измерение — лимбической системы и коры мозга. Добавим, что существует два стиля мышления с доминированием левого полушария и два стиля — с доминированием правого полушария. Модель Неда показана на рис. 5.1.
|
|
Начав с сектора Л и двигаясь против часовой стрелки, мы получаем следующие общие стили. Сектор А — тот, где человек обладает логичным, аналитичным мышлением со склонностью к материализму. Сектор В включает интерес к планированию и организации различных вещей. Этому стилю мышления также присуще большое внимание к деталям. Финансовые аналитики используют стиль мышления сектора А, в то время, как бухгалтеры думают по принципу сектора В. Затем следует сектор С, включающий чувства и эмоции, а также внутреннее мышление и духовную жизнь. И наконец, сектор О характеризуется целостностью, глобальной картиной, концепцией, и он ориентирован на артистичность.
Важно обратить внимание на то, что люди имеют различные степени предпочтения стилям мышления в каждом секторе, и Нед разработал систему для измерения силы предпочтений мышления человека. Он назвал ее Системой Херрманна по определению мозгового доминирования (НВDI). Как часто говорит Нед, у каждого из нас мозг представляет единое целое, но по некоторым причинам мы не хотим использовать его целиком. Однако мы можем это делать, поэтому система, разработанная Недом, измеряет предпочтения, а не способности. Конечно, здесь существует взаимосвязь. Чем сильнее предпочтение какому-либо стилю мышления, тем вероятнее, что человек будет поступать таким образом, что разовьется навык или способность. Можно ожидать, что со временем человек приобретет большой опыт в мышлении в определенных секторах.
Но как можно обозначить силу предпочтения? Нед начал с того, что нарисовал две оси в 45 градусов по отношению к горизонтали. Он также нанес шкалу на каждую ось. Затем «очки» человека по системе НВDI наносятся на шкалы. Однако Нед решил, что будет лучше, если наносить не какое-то абсолютное число, а просто говорить о том, что по этой шкале у человека высокий, средний или низкий показатель. Он сделал это, нарисовав концентрические круги, чтобы обозначить границы каждой зоны. Это показано на рис. 5.2.
|
|
Вы заметите, что сектор А в модели Неда обозначен синим цветом, сектор В — зеленым, С — красным, аО — желтым. Я привел примерную модель на чертеже. Показатели человека по секторам всегда откладываются, начиная с сектора А и двигаясь против часовой стрелки, так что на этом чертеже показан человек с показателями 1-2-3-3. На практике дефисы опускают, поэтому эти показатели будут выражены следующим образом: 1233.
Рисунок 5.3 иллюстрирует другую модель, на этот раз с очень высоким показателем в секторе А и низкими показателями в трех других секторах. Мы называем это моделью с одной доминантой, и вы можете заметить, что она напоминает бумажного змея, поэтому общее название этой модели — «бумажный змей».
 |
Эта модель обозначается 1333. Человек, которому соответствует эта модель, по своей природе, скорее всего, является сильным аналитиком, всегда ищущим модели и значения в данных. Его также можно расценивать как несколько холодного, так как его предпочтение к мышлению в секторе Сочень низко. И ему не слишком присущи ни любовь к деталям, пи концептуальность мышления. Опять же, дело не в том, что он не может думать таким образом, просто он не имеет склонности к такому мышлению. Это означает, что если вы попробуете назначить его на должность, требующую такого стиля мышления, он будет очень недоволен и, вероятно, попробует как можно скорее оставить эту работу. Но дайте ему должность, требующую анализа, и он будет очень счастлив.
Теперь вообразите, что человек, представляющий модель с единственной доминантой в секторе А, должен взаимодействовать с другим человеком, который обладает такой же сильной однодоминантной моделью в секторе С — модель 3313. Как вы думаете, что произойдет? Один склонен к анализу, а другой — к внутреннему мышлению.
Я думаю, «человек сектора А» потратит много времени, анализируя другого человека, пытаясь понять, почему он такой, какой есть, а «человек сектора С» найдет его слишком математически углубленным. Между ними будет очень мало общего, а вероятность того, что они станут близкими друзьями, так же мала, как шансы снега на сохранность в горячей духовке.
Но если вы соедините двух представителей модели с единственной доминантой в секторе А (или двух представителей однодоминантой модели в секторе С), они почувствуют полную взаимную симпатию. По этой же причине, если вы соедините однодоминантного человека с другим человеком, который имеет предпочтение стилю мышления в этом же секторе, они обязательно сработаются друг с другом.
Предположим, что вы получили модель, похожую на ту, что изображена на рис. 5.4.
 |
Что вы можете сказать о человеке с подобными показателями? То, что он запутался? Слабовольный? Не может принять решение? Эта модель называется квадратно-доминирующей. Человек имеет почти одинаковое предпочтение мышлению во всех четырех секторах. Это означает, что он, видимо, имеет одинаковые шансы развить свои способности во всех четырех направлениях.
Такой человек будет чувствовать себя свободно и непринужденно при общении с другими людьми независимо от того, какому сектору они отдают предпочтение. Нед Херрманн полагает, что это идеальная модель для СЕО, но его исследование показало, что «квадратная» модель присуща очень небольшому проценту населения, поэтому маловероятно, что вы обнаружите большое количество СЕО с такими показателями. Предпосылка в том, что СЕО должен иметь дело с людьми, которым присущи все четыре типа мышления, поэтому если он чувствует себя легко во всех четырех секторах, ему должно быть одинаково легко общаться с людьми всех типов.
Я полагаю, что идеальной моделью для менеджера проектов является «квадратная» модель, по той же самой причине, по которой она хороша для СЕО, и возможно даже больше. В большинстве ситуаций у менеджера проектов мало полномочий и большая ответственность, и, чтобы сделать что-нибудь, он должен использовать убеждение, влияние и переговоры (даже уговоры). Важнее всего то, что он должен будет иметь дело с людьми всех четырех типов, поэтому способность и желание думать во всех четырех секторах могут реально помочь.
ПРОЕКТНЫЕ КОМАНДЫ И СТИЛИ МЫШЛЕНИЯ
Так как выполнение сложной работы требует участия всех способов мышления, кажется, что команда должна была бы состоять из людей, обладающих мышлением всех четырех секторов. Другими словами, мы хотим получить команду, которая обладает «целым мозгом». Обычно при работе в большой команде у вас будут представлены все четыре сектора, по все модели мышления необязательно соединятся в квадрат, если только это не очень большая команда. Например, я видел общую модель мышления команды «технарей», по форме напоминающую ту, которая представлена на рис. 5.5. Это модель 1131; она означает, что как команда они не хотят иметь дело с внутренним мышлением, т. е. иметь дело с «проблемами людей».
 |
На первый взгляд это может показаться нормальным, но если вы вспомните, что каждая команда наверняка столкнется с некоторыми внутренними трудностями, то можно поспорить, что эта команда будет иметь проблемы, поскольку члены команды испытывают неприязнь к внутреннему мышлению. Пока они имеют дело с техникой, все будет хорошо.
Конечно, надо помнить, что они, если захотят, могут «думать» в секторе С. Это означает, что если вы убедите их осознать их склонность избегать сектора С и если вы сможете убедить их в важности уделения внимания этому сектору, они действительно смогут сделать это. Они могут не иметь ловкости и мастерства человека с единственной доминантой в секторе С, о котором мы говорили ранее, но они способны на адекватный профессионализм.
Проблемы, стоящие перед командами
Помните о том, что я сказал ранее: различия ведут к проблемам между людьми. Если вы чем-то отличаетесь от меня, я чувствую, что вы не понимаете меня, а я не понимаю вас. Это также справедливо, когда вы «думаете забавно». Как я говорил, если я обладаю мышлением сектора А, а вы — сектора С, нам будет очень трудно общаться.
Столь же сильный конфликт можно ожидать между двумя представителями сектора В и сектора D. D-человек мыслит очень концептуально, глобально, в то время как В-человек внимателен к деталям, организован и приземлен. В-человек будет думать, что D-человек — это «трудный» случай, всегда витает в облаках, никогда не уделяет внимания деталям; а D-человек подумает, что В-человек настолько придирчив, что с ним просто невозможно иметь дело. Один говорит, что другой не видит леса за деревьями, а другой говорит, что первый не видит деревьев в лесу. В любом случае между ними постоянно будут трения. К счастью, большинству людей присущи многодоминирующие модели мышления или по крайней мере некоторая склонность к мышлению во всех четырех секторах, так что получается не столь уж страшная картина, как в случае взаимодействия представителей однодоминирующих моделей мышления. Я говорю это, чтобы вы поняли, что источник некоторых наших конфликтов с другими людьми в том, что они думают не так, как мы. Это вовсе не означает, что они плохие или странные, хотя мы склонны думать именно так. Просто это значит, что они видят мир через другую призму. И спасибо Господу, что это так. Если бы мы все были одинаковыми, то мир этот был бы невыносимо скучен. (Строго говоря, это неправда. Если бы мы все были одинаковыми, то никогда не были бы несчастны но этому поводу, потому что ни один человек не знал бы, что могут существовать различия.)
Мышление и темпераменты
Очевидный вопрос — существует ли взаимосвязь между моделью Херрманна и темпераментами? Да, существует. Ученые обнаружили, что существует определенная корреляция между этими четырьмя секторами Херрманна и двумя измерениями Юнга: шкалой N—F и шкалой S—N. Это показано на рис. 5.6.
|
|
|
Здесь мы можем видеть, что NT-Рационалист будет иметь высокие показатели в секторах A и С, а NF-Идеалист - в секторах С и D. А что же с SJ и SР-темпераментами? Как мы видим, шкала J—Р здесь не представлена. Мы видим двухмерный рисунок, и может быть, что шкала О—Р является ортогональной (под правильным углом) к этому рисунку. Есть теория, что суждение (J) — функция левого полушария мозга, а восприятие (Р) — правого полушария, но это не доказано.
Кроме того, трудно точно определить, как соотносятся эти шкалы. У меня есть очень хороший друг, чья модель мышления почти полностью совпадает с моей. Если их напечатать на прозрачной пленке и наложить одну на другую, то по каждой оси показатели будут отличаться всего на несколько точек. Мы оба представители модели 3211, как показано на рис. 5.7.
Однако, несмотря на это невероятное соответствие, он — NT, а я NF. Как я говорил ранее, во мне достаточно NT, чтобы я был инженером, и возможно, что мое предпочтение «Разума» (Т) раньше было сильнее, но в любом случае сейчас во мне сильнее «Чувства» (F). Поэтому один из нас — Идеалист, а другой — Рационалист, хотя если бы вы судили по моделям НBDI, то можно было бы сказать, что мы абсолютно одинаковы.
Рассмотрим как устроены шкалы. НВDI система построена на вопросах о предпочитаемой работе, в ней также используются пары слов, где из каждой пары нужно обязательно выбрать какое-либо слово, чтобы найти доминирующий(е) сектор(ы) мышления человека. Мой друг мог выбрать разные виды работы и разные слова из пар и получить те же самые показатели, что и я, но при этом наблюдались различные нюансы в его мышлении. И это так. Мы много беседовали, и хотя приходили к соглашению, особенно по существенным вопросам, мы определенно не являемся клонами друг друга. Нельзя сказать, что у нас абсолютно одинаковые интересы.
Он любит спорт, особенно футбол, а я почти безразличен к нему. Его политические взгляды отличаются от моих по некоторым позициям. Его мышление более стратегично, чем мое (истинный NT-Рационалист), а я больший дипломат, чем он (пробивается NF-Идеалист). Однако, несмотря на эти различия, нас связывает дух товарищества. Мы «нашли друг друга» с первой нашей встречи, когда оказалось, что можем общаться почти без слов. Мы чувствуем, что нас связывают узы, отличные от тех, какие ощущаете в отношении людей, непохожих на вас.
Так сходство ведет к взаимопониманию, а взаимопонимание является основанием для близких личных отношений, для хорошего общения, для сотрудничества в любом направлении. Испытывая недостаток взаимопонимания, вы стремитесь общаться с другим человеком.
Личностное сходство и сходство мышления обеспечивают «общую почву» для взаимопонимания. Это очень важная концепция для лидера. Как я сказал ранее, Нед Херрманн полагал, что «квадратная» НВDI модель мышления является идеальной для СЕО (на самом деле — для любого лидера), потому что это позволяет лидеру установить взаимосвязь, взаимопонимание почти с любым из соратников, поскольку лидер может понимать и сочувствовать их мышлению. Но что делать, если вам не свойственна «квадратная» модель мышления (а скорее всего это так, поскольку она характерна лишь 3% населения)?
Ответ таков: если вы поймете собственный характер и мысли и отбросите свои стереотипы, вы сможете понимать своеобразие других людей. Как преподаватель семинаров я постоянно с этим сталкиваюсь. Поскольку я предпочитаю мышление в секторах С и D), я склонен преподавать на очень высоком, концептуальном уровне и постоянно подчеркивать важность внутреннего мышления. Те люди, которым характерно мышление, в секторах А и В, легко могут потерять нить моего рассуждения. Они нуждаются в анализе и деталях. Они хотят, чтобы я разбирал все, вместо того чтобы окидывать все взглядом с 30 000-футовой высоты. Поэтому мне и приходится заниматься подробнейшим разбором.
Выйдите из «раковины» ваших собственных характеристик и попробуйте оценить людей там, «где они обитают».
Я должен говорить на их языке. Скажем по-другому, я должен преподавать во всех четырех секторах и всем четырем темпераментам. Я не могу сказать, что всегда преуспеваю в этом, но я пытаюсь.
Меня расстраивает, что А- и В- мыслители не всегда понимают концепцию, которую я пробую объяснять. Они сосредоточены на деревьях, а я пытаюсь изобразить лес. Примечательно, что они не в состоянии оценить компонент сектора С— внутреннюю, эмоциональную часть сообщения — и озадачивают меня вопросом, есть ли надежда на то, чтобы сделать рабочее место «более добрым, мягким».
Я не волнуюсь о представителях NF-темперамента. Мы мгновенно находим взаимопонимание. Они подходят в перерывах или после занятий и говорят мне, как им нравятся наши занятия. NТ-Рационалисты также хорошо обучаются. SJ-Опекуны — те, чье отличие от меня более заметно. Но по крайней мере у нас есть общее: мы можем объединяться в использовании инструментов, поэтому у нас есть шанс на понимание.
А вот с SР-Ремесленником у меня возникнут самые большие трудности. Вспомните, они находятся напротив меня в матрице, поэтому мы отличаемся и в использовании инструментов, и в общении. На мое счастье, большинство Ремесленников оставило корпоративную среду, поэтому я нечасто сталкиваюсь с ними на семинарах по управлению проектом.
Все было бы по-другому для лидера проектов, вовлекающих население в целом. Здесь вы можете ожидать действительно полного спектра темпераментов и стилей мышления, поэтому вам придется развить свои и со всеми ними. Проекты типа добровольных услуг или проекты, управляемые социальными группами, религиозными группами или политическими партиями, будут более разнообразны, чем группы работников. Но даже здесь, если вы посмотрите на смесь темпераментов на начальном уровне входа в организацию, вы заметите присутствие довольно высокого процента Ремесленников, поэтому если ваша проектная команда включает людей этого уровня в компании, вы можете ожидать, что столкнетесь с широким спектром темпераментов и стилей мышления.
