АСПСП

Цитата момента



Отрывок из письма (1773 год) Александра Васильевича Суворова своей малолетней дочери:  «Моей лошадке сегодня ядрышком полмордочки снесло»…
Нежненько, душевненько и гламурненько

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



Есть универсальная формула достижения любой цели, состоящая из трех шагов:
Первый шаг — трудное необходимо сделать привычным.
Второй шаг — привычное нужно сделать легким.
Третий шаг — легкое следует сделать прекрасным.

Александр Казакевич. «Вдохновляющая книга. Как жить»

Читайте далее >>


Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/d542/
Сахалин и Камчатка
Может ли человек выполнить эту работу?
Возьмет ли человек на себя ответственность за эту работу?

Если ответ на оба вопроса «нет», тогда вам следует выбрать директивный стиль лидерства. Если ответ на оба вопроса «да», тогда следует предпочесть делегирование. Все четыре комбинации представлены в следующей таблице.

Может

Возьмет

Походящий стиль руководства

Нет

Нет

Директивный

Нет

Да

Консультативный

Да

Нет

Участвующий

Да

Да

Делегирование

Последовательность лидера

Есть очевидный результат этой модели, которую некоторые люди находят противоречащей тому, что им преподавали в отношении лидерства. Эта модель говорит о том, что подходящее лидерское поведение изменяется в соответствии с задачей, а большинство обучающих курсов подчеркивают, что лидер должен быть совместим с последователями, но иметь один стиль лидерства. Это правильно там, где затрагиваются проблемы справедливости. Вы не налагаете санкции на человека, нарушившего правило сегодня и прощаете ему это же завтра (если не вовлечены очень серьезные обстоятельства). Этому правилу стоит следовать. Но мы здесь не говорим о справедливом обращении, мы говорим о том, как вы общаетесь с человеком по поводу имеющейся задачи. Мы говорим: когда человек малоопытен в решении таких задач, то он намного больше нуждается в руководстве.

И за 20 лет моей работы с этой моделью я обнаружил, что менеджеры имеют проблемы с секторами один и четыре. Часто они недостаточно директивны, выбирая второй сектор, который недостаточно силен в некоторых случаях. Возможно, в этом виноват тот факт, что они сами не любят, когда им говорят, что и как делать. Я не уверен, но предполагаю, что некоторые менеджеры имеют проблемы с абсолютной директивностью.

Многие из них имеют неприятности с делегированием. Причина проста — им сложно ответить на два вопроса: может? и возьмет? Они не уверены, может ли человек выполнить работу и возьмет ли он на себя ответственность за нее, и если последователь провалится, то у менеджера будут неприятности. Поэтому, вместо того чтобы рискнуть, они будут использовать участвующий стиль, который является нелегким для человека, который по-настоящему компетентен и который взял бы работу на себя и хорошо бы ее выполнил, если бы ему дали шанс.

Делегирование включает некоторый риск, когда вы в первый раз, даете человеку какое-нибудь поручение. Но вы не можете быть уверены, сможет ли он выполнить работу. И вы никогда не узнаете, если не рискнете. Смысл в этом. Я часто использую такой пример. У вас есть дочь-подросток, получающая водительские права. Вы знаете, что когда она их получит, она захочет водить машину, самостоятельно, конечно. И есть только одно, что вы можете сделать, — дать ей ключи и надеяться, что она не попадет в аварию. Если вы не рискнете, вы будете ее шофером, пока ей не исполнится 40 лет, и это будет тяжело и для нее, и для вас!

Ситуативное лидерство и стили мышления

Я полагаю, что лидеры, которые будут иметь больше всего трудностей с ситуативным лидерством, — это те, у кого очень низкие показатели в секторе С. Им не присуще эмоциональное или внутреннее мышление. Возможно, им трудно выразить чувство заботы о ком-то или чем-то. В терминах темпераментов в эту категорию попадают представители STJ - и SPJ - темпераментов. У представителей NF-темперамента будет не так много проблем, хотя здесь все зависит от пола. Мы считаем, что в нашем обществе мужчины не открывают свой внутренний мир другим, кроме, возможно, своих жен. Поэтому мы можем видеть, что многие мужчины могут выражать гнев, критику и другие отрицательные эмоции, но «открыться» людям они могут только в очень редких случаях. Это проблема. Вы помните, Кейрси сказал, — часть работы лидера заключается в том, чтобы показывать последователям, что их вклад в общее дело ценится и что те, кто работает, больше всех нуждаются в опенке по достоинству. Таким образом, здесь есть два фактора, которые создают некоторые трудности для того, чтобы быть хорошим лидером: собственный характер и общественные условия.

Применение ситуативного лидерстве к проектной команде

От того, как лидер проекта начнет работу над проектом, зависит успех лидера или неудача. Проект — это проблема, которую нужно решить, а когда люди сталкиваются с тем, что нужно решать проблему, они ищут в команде кого-то, кто мог бы помочь им, указав направление, в котором нужно двигаться, кто обеспечил бы структурированный подход, который помог бы им достигнуть цели.

Однажды я наблюдал за группой, решавшей проблему, и один член группы сказал: «Я встречался с этим раньше». Группа немедленно обратилась к нему за помощью в решении задачи. Но дело в том, что он встречался с этой проблемой раньше и забыл, как она решается, поэтому через несколько минут группа обратилась к другому человеку, который знал, как подойти к этой проблеме, и он стал их лидером.

В терминах модели ситуативного лидерства это означает, что лидер с новой проектной командой должен начать в первом секторе или во втором. Расскажите им, что вы собираетесь сделать. Сообщите им, как будет выполнено планирование проекта. Заметьте, что вы рассказываете им, не как проблема будет решена, а как вы все будете продвигаться к решению проблемы.

Вы должны делать то, что делали Джулиани и Черчилль: выражать уверенность в том, что цель может быть достигнута. Вы должны быть оптимистичным, благосклонным, ответственным. Если вы кажетесь неуверенным, напуганным или колеблющимся, они побоятся быть членами вашей команды.

Это скорее второй сектор, чем первый, потому что, видимо, вы что-то «продаете»-. Это может соответствовать команде, когда вы получаете проектную команду, которая находится в первом секторе, в значении зрелости ее работы. Вы спрашиваете, могут ли они выполнить эту работу. Если нет, то почему у вас именно эта команда? Почему бы вам не собрать другую? Вы спрашиваете, возьмут ли они на себя ответственность за работу? Я полагаю, что большинство возьмет. Некоторым нужно чуть больше времени и доверительных разговоров, чем другим, но в большинстве своем они ответят: «Да». Поэтому вам с вашей командой придется войти в первый сектор только в тех случаях, когда они представляют собой реальное препятствие.

ОРИЕНТАЦИЯ НА ФУНДАМЕНТАЛЬНЫЕ МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ (FIRO)

Уил Шуц писал, что в общении с другими людьми каждый из нас имеет предпочитаемое поведение в трех областях. Он назвал их включением, контролем и привязанностью. Включение означает вовлеченность в совместные с другими действия. Контроль имеет отношение к тем, кто принимает решения и имеет влияние. Привязанность означает выражение друг другу симпатии, заботы и любви.

Поскольку эти типы поведения могут быть и выражены и получены нами, Шуц говорил, что каждый из нас обладает степенью того, сколько включений нам нравится выражать по отношению к другим и сколько мы желаем себе «включений». Это верно и для двух других типов поведения. Шуц разработал систему для измерения силы требуемого и выражаемого включения, требуемого и выражаемого контроля и требуемой и выражаемой привязанности.

То, как лидер проекта начинает проект, может либо сделать его звездой, провалить.

Включение

Как вы думаете, что больше всего беспокоит членов новой команды? Включение, конечно. Каждому человеку хочется знать, считают ли его другие члены команды ценным членом этой команды. Он хочет знать, какую роль он будет играть в команде, и сможет ли он выполнить эти требования. Он также хочет выяснить, является ли членство в этой команде чем-то, что можно считать полезным, другими словами, действительно ли он хочет быть в этой группе?

Лидер группы имеет другую задачу в новой команде: обратиться к проблемам включения всех членов. Они должны быть представлены друг другу (если только вы не абсолютно уверены, что они уже очень хорошо знают друг друга), и ожидаемый от них вклад в работу команды должен быть объяснен всей группе. Если вы скажете, что вы рады иметь каждого человека членом вашей команды, что вы уверены в том, что они хорошо сработаются, что вы с ними, чтобы помочь им — все это поможет вам.

Многие предпочли бы работать в одиночку, так как включения, которые они хотят получить, различны по количеству. Не ждите, что эти люди будут теми, кого мы обычно называем реальными командными игроками. Но если вы находитесь в ситуации, когда они могут сделать большую часть своей работы в одиночку, проблем не возникнет. А если вам нужно тесного сотрудничества членов команды, тогда вам действительно нужны люди, чьи показатели требуемого включения достаточно высоки.

Это одна из причин, по которой если вам предоставлено право выбора, лучшим способом сформировать проектную команду является набор добровольцев. Так как это не всегда возможно, вы должны согласиться на следующую «лучшую» вещь — убрать тех, кто не подходит. Это не должно отразиться на них плохо; это лишь личные характеристики, которые не позволяют им заниматься некоторыми видами работ. Но они прекрасно справятся с другой работой.

Контроль

Когда команда начинает работать всерьез, появляется следующая забота — контроль. Члены команды хотят знать, действительно ли лидер является ответственным. Двигаются ли они в правильном направлении? Кто будет принимать решения? Насколько причастен будет каждый член к работе команды?

Если вы как лидер будете не в состоянии справиться с этими проблемами, то скоро обнаружите, что команда ищет нового лидера. Они попробуют «свергнуть» вас. Вы должны все время говорить им о миссии и видении проекта, а также уверять их, что цель ясна и что они двигаются в правильном направлении. Вы должны также уверить их, что решения будут приниматься на соответствующем уровне и соответствующим способом. Некоторые решения будут автономны; другие будут приниматься общим собранием.

Привязанность

Это состояние, когда становится важным выражение оценки вкладов членов команды в общую работу. Если вы не сможете сделать это, вас будут считать незаботливым и не ценящим людей. Опять же, поскольку все люди имеют различные потребности в такого рода оценках, вы должны оценить каждого человека в отдельности. Не волнуйтесь, каждый человек раскроется сам. Вы всегда можете сказать, когда человек имеет высокие потребности в одобрениях. Но не поддавайтесь на ложные признаки легкого «смущения», когда вы пытаетесь «похвалить» некоторых людей. Вы подумаете, что эти люди не хотят «похвалы», но так не бывает. Просто некоторые немного смущаются, когда вы делаете им комплименты. Это более свойственно интровертам, чем экстравертам, а поскольку приблизительно 75% инженеров, программистов и других «технарей» являются интровертами, то это про них.

«Технари» имеют очень высокую потребность в хорошей оценке, но они также настаивают на том, чтобы эта оценка была подлинной, и проблема для лидера состоит в том, что они очень подозрительно относятся к любому человеку, делающему им комплименты, если этот человек не очень разбирается в их работе. Это другая причина, по которой «технарями» лучше управлять человеку, который имеет техническое образование.

Члены команды хотят знать, их лидер является человеком? Двигаются ли они в правильном направлении?

Развитие команды и стили лидерства

Я сомневаюсь, что многие читатели этой книги не знают о стадиях развития команды, которые называются формирование, штурм, нормирование и выполнение. Об этих терминах впервые написал Брюс Такман (1965). На стадии формирования члены команды больше всего беспокоятся о включении, как я сказал раньше. На стадии штурма они беспокоятся о контроле. Когда они достигают фазы нормирования, забота о контроле начинает уступать место заботам о привязанности, а эти заботы, вероятно, достигают полного расцвета на стадии выполнения.

Стадия

Тема

Результат задачи

Результат взаимоотношений

Формирование

Осознание

Обязательство

Принятие

Штурм

Конфликт

Разъяснение

Принадлежность

Нормирование

Кооперирование

Вовлечение

Поддержка

Выполнение

Продуктивность

Достижение

Гордость

Заботы на каждой стадии представлены в табл. 6.1. Обратите внимание, что там также указаны задачи и результаты отношений, которые должны быть достигнуты, если команда состоятельна. (Эта таблица является адаптированным вариантом таблицы из книги Кормански и Модентера, 1987.)

Кормански и Моцентер говорят, что соответствующий стиль лидерства для каждой стадии обеспечивается ситуативной моделью, поэтому формирование соответствует директивному стилю, штурм требует консультативного стиля, нормированием лучше управлять путем участвующего стиля лидерства, а выполнение соответствует стилю делегирования.

Существует сильная тенденция проходить стадию штурма как можно быстрее, что в корне неверно. Если вы обойдете эту стадию, не разобравшись в проблемах, команда просто будет повторно делать те же ошибки, а это будет препятствовать вашему прогрессу. Лучше сразу осветить эти проблемы и разобраться с ними. Помните, что члены команды хотят разъяснений миссии своей команды, а также заверений, что их ценность в команде велика. Эффективные лидеры должны уверять членов команды, что они движутся в правильном направлении, и что они оценены, как я говорил раньше.

ПОДВЕДЕМ ИТОГИ

Ни один отдельный стиль лидерства не является лучшим. Подходящий стиль лидерства зависит от ситуации, что означает способность и готовность последователя выполнять данную задачу. Но, так как способность и готовность всей команды изменяются, поскольку команда развивается, стиль лидерства, подходящий для каждой стадии развития команды, изменяется в соответствии с ситуативной моделью лидерства. В следующей главе мы рассмотрим что конкретно делают лидеры.

7. ЧТО КОНКРЕТНО ДЕЛАЮТ ЛИДЕРЫ: МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРЕВОСХОДСТВА

Лучший способ научиться делать что-нибудь действительно хорошо состоит в том, чтобы найти кого-то, кто уже является профессионалом, и подражать ему. Именно так и поступили в 1985 г. Коузес и Познер. Они задали нескольким лидерам один простой вопрос: «Когда вы ведете за собой людей и они идут за вами, что конкретно вы делаете?» В их ответах они обнаружили несколько общих методов. Они назвали их методы VIР, которые состоят из видения, вовлечения и упорства.

Эффективные лидеры сначала представляют ясное видение того, куда они следуют, и убеждают других поверить в это. Они делают это, вовлекая людей в задачу так, чтобы они чувствовали, что это их личная задача. И наконец, они упорны в следовании этому видению, несмотря на задержки и трудности.

Чтобы понятнее объяснить, как конкретно работают эти методы, Коузес и Познер разделили их на пять «звеньев»- поменьше. Каждая категория, в свою очередь, состоит из двух подметодов (см. ниже).

ПРАВИЛА ЛИДЕРСТВА

Оспаривайте процесс

Эффективные лидеры никогда не бывают удовлетворены существующей ситуацией. Они всегда оспаривают тот способ, которым что-то делается, т. е. сам процесс. Проще говоря, хорошие лидеры всегда ищут наиболее удобный путь. Так как это характеристика NТ-лидеров, а не представителей SJ-темперамента, мы могли бы задать вопрос, означает ли это, что Опекун, по определению, является неэффективным лидером. Ответ: Нет.

Эффективные лидеры всегда оспаривают тот способ, которым обычно что-то делается (процесс).

Представители всех темпераментов могут быть эффективными лидерами. Это лишь означает, что SJ-лидер должен подавлять свою склонность к стабилизации, жить под девизом: «Зачем чинить несломанные вещи». Но вашим девизом должен быть следующий: «Если вещь не сломана, сломайте, а затем почините». Кроме того, SJ - лидер должен рисковать, пробуя непроверенные подходы, Поскольку корпоративная Америка в большинстве своем не склонна к рискам, SJ - лидер должен бороться с этой тенденцией. Я полагаю, что для представителей SJ - темперамента это будет самым трудным, но также думаю, что они справятся.

Правила лидерства по Коузесу и Познеру

Оспаривайте процесс

1. Поиск возможностей

2. Экспериментирование и риск

Разработайте разделяемое видение

3. Предположите будущие события

4. Привлекайте других

Позволяйте другим действовать 

5. Способствуйте сотрудничеству

6. Усиливайте других

Моделируйте способ достижения цели

7. Подавайте пример

8. Планируйте маленькие победы

Поощряйте людей

9. Признавайте индивидуальный вклад в общее дело

10. Празднуйте достижения

Разработайте разделяемое видение

Я возьму на себя смелость сказать, что лидер без видения — это лидер без последователей. Люди следуют за лидером, когда верят, куда он их поведет. Уоррен Беннис написал книгу, называющуюся «Управление мечтой». В ней он говорит о том, что великие лидеры отличаются от простых последователей тем, что способны описать своим последователям видение будущего, которое вдохновит их на жертвы, на действительно сложную работу, иногда в ущерб своим личным интересам.

Я могу поспорить, что в этом состоит объяснение всех великих творений мира, и древних и современных. Уничтожение террористами Международного торгового центра было ударом для всех американцев, потому что эти здания торгового центра представляли собой нечто грандиозное. Это был триумф человеческой изобретательности, инженерной мысли и духа, и тот, кто преднамеренно уничтожил их, нанес оскорбление американскому народу, американскому характеру.

Также с большими человеческими и финансовыми затратами были построены великие соборы, пирамиды майя, египетские пирамиды, Стоунхендж, Эйфелева башня и многое другое. Почему? Потому что у людей, строивших их, была мечта. Камни, использовавшиеся при строительстве Стоунхенджа, были обнаружены только на расстоянии 100 миль и более от самого Стоунхенджа и, чтобы переместить их на такое огромное расстояние, надо было приложить огромные усилия. Потом камням надо было придать нужную форму и установить их вертикально. Это было сделано не для забавы, и уж, конечно же, Стоунхендж нельзя объяснить как обычную постройку, выполненную рабами.

В моей книге «Работая вместе», где описаны принципы управления, которых придерживается Алан Мулалли, президент и СЕО компании «Воeing», я объясняю его первый принцип: начинать нужно с убедительного видения, а не какой-нибудь «сырой» идеи, которая ни у кого не вызывает восторга. Возможно, хороший пример — это видение атлетов, особенно тех, кто борется за первое место. Каждый хочет быть «величайшим», чемпионом. Ему недостаточно быть вторым или третьим. Команды и люди хотят быть первыми, и они пойдут на большие усилия, чтобы стать чемпионами. Именно это видение и движет ими.

Мулалли вдохновил команду из более чем 2100 инженеров своим видением самолета «Воeing» 777, создав маленькую кнопку, на которой было написано «Из Денвера в Гонолулу жарким днем». Уолт Жиллетт, который был главным инженером проекта по эксплуатационным характеристикам, безопасности и надежности самолета в программе «Воeing» 111, написал мне и объяснил, что надпись «Из Денвера в Гонолулу жарким днем» означала следующее:

Это было очень визуально —в нашем воображении, мы могли представить себя и капитаном, и первым пилотом этого самолета, видя горячие потоки, поднимающиеся от взлетно-посадочной полосы в воздух Денвера, и мы были абсолютно уверены, что наша серебряная машина благополучно поднимет нас в воздух.

«Денвер» означало, что самолет имел большой «порог» - высоты, чтобы выполнить этот подъем ввысь.

«Жарким днем» подразумевало, что самолет поступил в эксплуатацию летом, как и было обещано пятью годами ранее.

«Гонолулу» означало, что самолет имел наивысшие характеристики в начале эксплуатации.

Эти образы, вызванные в умах команды, работающей над «Воeing» 777, надписью «Из Денвера в Гонолулу жарким днем», дали членам команды то, чего не могли дать сухие факты и данные. Каждый из нас понимал, как его доля в общем деле отразилась на достижении этого видения. (Личная переписка. Используется с разрешения.)

Кнопка Мулалли приведена на рис. 7.1. Мулалли очень любит рисовать самолеты. Это просто, но все же передает образ, которой заставил команду создать то, что множество пилотов и технологов считают самым грандиозным самолетом в мире.

щелкните, и изображение увеличится



Страница сформирована за 0.68 сек
SQL запросов: 171