УПП

Цитата момента



Не привязывай, если человек душевно не взрослый и отвязываться не умеет.
Пусть пока погуляет на свободе!

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



Как перестать злиться - совет девочкам: представь, что на тебя смотрит мальчик, который тебе нравится. Посмотрись в зеркало, когда злишься. Хочешь, чтобы он увидел тебя, злораду такую, с вредным голосом и вредными движениями?

Леонид Жаров, Светлана Ермакова. «Как жить, когда тебе двенадцать? Взрослые разговоры с подростками»

Читать далее >>


Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/s374/d3354/
Мещера

Отражайте атаки.

Что если оппонент угрожает вам, оскорбляет или обвиняет в каком-то срыве? Как перевести атаку в иную плоскость, сместить центр тяжести с личности на проблему?

Игнорируйте атаку. Один из способов — сделать вид, что Вы ничего не слышали, и продолжать обсуждать проблему. Предположим, вы — профсоюзный лидер, имеющий дело с трудным хозяином, который угрожает уволить половину работающих, если не будут приняты его требования о сокращении зарплаты. Привлекая внимание к этой угрозе, вы только затрудняете ему отступление. Ответ вроде: "Да это же нелепица. Вы никогда этого не сделаете!" может вынудить его к доказательству серьезности своих намерений. Вместо этого следует игнорировать угрозу и сосредоточиться на финансовых трудностях компании: "Я понимаю, на Вас давят, требуют улучшить производственные показатели. Расскажите мне немного о конкретной ситуации".

Когда оппонент видит, что силовая тактика не срабатывает, он часто отказывается от нее. Возьмите к примеру закупщика, который любил выдерживать своих поставщиков перед кабинетом, чтобы, помотав им нервы, сделать более покладистыми. Один из них решил проигнорировать такую тактику и захватил с собой книгу, чтобы скоротать время. Когда закупщик в конце концов пригласил его, тот разыграл сцену: медленно и как бы неохотно закрыл роман, как если бы ожидание было ему совсем не в тягость. Когда во время переговоров закупщик надолго отвлекся к телефону, книга возникла вновь. После двух-трех подобных встреч закупщик понял, что тактика не срабатывает, и отказался от нее. [60]

Представьте личные нападки как штурм проблемы. Второй подход — истолковать атаку на свой лад. Предположим, вы пытаетесь добиться одобрения нового продукта на уровне отдела, и коллега решает испытать вас на прочность: "Неужели не мог придумать ничего лучше, чем вылезти на отдел с непроходимой заявкой?" Разумеется, вы можете отреагировать враждебно, занять оборону. Или, пропустить мимо ушей личную критику, признать соображение и истолковать его как наступление на проблему: "Знаешь, возможно, ты прав. Что бы ты изменил в заявке, чтобы она прошла?"

Собственно, ваш обидчик выдвигает два положения: во-первых, что заявка нехороша; во вторых, что и сами вы плохи. От вас зависит, на что обратить внимание. Сосредоточиваясь на более существенном вопросе — на судьбе заявки — вы эффективно отводите личную атаку, направляя внимание оппонента на проблему.

Представьте личный выпад как дружественный шаг. Другой способ нейтрализации личных нападок — интерпретация их в контексте дружеских отношений. Именно так поступил один генерал XVIII в., впавший в немилость к великому прусскому королю-завоевателю Фридриху Великому. При встрече с королем генерал с исключительным почтением салютовал ему, однако Фридрих повернулся спиной. "Я счастлив видеть, что Ваше Величество более не гневаются на меня", — пробормотал генерал. "Как так?" — потребовал ответа Фридрих. "Ваше Величество никогда в жизни не поворачивались спиной к врагу", — ответил генерал. Обезоруженный, Фридрих вернул генералу свою милость[21].

В повседневной жизни вы можете истолковать личный выпад как свидетельство озабоченности и снова сфокусировать внимание на проблеме. Например, если оппонент пытается смутить вас словами: "Вы не больно хорошо выглядите. Уж не заболели ли часом?" — можно заметить: "Спасибо за участие. Теперь я чувствую себя прекрасно — ведь мы совсем близки к соглашению".

От прошлых обид к будущим решениям. Нападки часто принимают форму обвинений. При обсуждении домашнего бюджета муж обрушивается на жену: "Ты переводишь деньги на всякие безделушки! Фаянсовую кошку за 75 долларов помнишь?" Жена парирует: "А ты, мистер Пижон, — кто всех дружков в бар таскал на прошлой неделе? Интересно, сколько это стоило?" Часами они могут перебирать прошлые обиды. Бюджет забыт начисто.

Однако всегда существует возможность перевести вопрос из прошлого в настоящее, перейти от копания в обидах к поиску решения проблемы. Жена могла бы сказать мужу: "Да, Бен, договорились, за кошку я переплатила. Впредь не допущу такой ошибки. Ну, а как быть с бюджетом на следующий месяц? Что мы предпримем, [61] чтобы не выйти из него?" Когда оппонент критикует вас за какой-то прошлый проступок, не упустите случая спросить: "Как сделать, чтобы больше этого никогда не происходило?" Переводите обвинение в плоскость взаимной ответственности и заинтересованности в решении проблемы.

Переводите "ты" и "я" в "мы". Когда муж и жена ссорятся из-за семейного бюджета, только и слышишь: Ты сделал то-то!" и не делал!". Простая языковая замена "ты" и "я" на "мы" может сослужить хорошую службу. Жена спрашивает: "Что мы будем делать, чтобы не выйти из бюджета?" "Мы" создает ситуацию сотрудничества, привлекая внимание к общим интересам и целям.

Простой и действенный способ перевода ситуации из "я", "ты" в "мы" — невербальные средства. Спорщики обычно стоят лицом друг к другу, физически выражая конфронтацию. Поэтому, найдите естественный предлог, чтобы сесть рядом. Достаньте документ или проект соглашения и сядьте рядом с партнером по переговорам, чтобы пролистать его. Или подсядьте к супруге на диван, а не перекрикивайтесь с ней через кухонную стойку. Конечно, "разговор рядком" — не волшебная палочка, мгновенно исправляющая положение, однако это подчеркивает идею партнерства перед лицом сложной ситуации.

Выводите на чистую воду.

Уловка труднее всего поддается переводу в позитивную плоскость. Уловки эксплуатируют посылки, обычные для любых честных переговоров, — что партнер говорит правду, держит слово, действительно обладает определенными полномочиями и что согласованное решение окончательно. Перетолковать уловки трудно, поскольку они и так эксплуатируют язык сотрудничества и здравого смысла, чем и вводят в заблуждение.

Конечно, уловке можно бросить открытый вызов, однако риск слишком высок. Во-первых, вы можете ошибиться. Кроме того, даже если вы правы и назовете оппонента лгуном или жуликом, он скорее всего обидится, а это испортит отношения.

Вместо того, чтобы отвергать уловку, можно подыграть ей. Отвечайте так, как если бы ваш оппонент вел переговоры вполне добросовестно, но действуйте немного медлительно, задавайте прощупывающие вопросы, как бы убеждаясь в его искренности. Иными словами, валяйте дурака. Если партнер искренен, вреда от этих вопросов не будет. Если же он пытается обмануть вас, то вы выведете его на чистую воду. Поскольку вы не бросили открытого вызова, он еще может сохранить лицо, выдав все это за ошибку или недоразумение. [62]

Задавайте уточняющие вопросы. Задавайте вопросы, чтобы уточнить и прояснить утверждения оппонента. Если вы приобретаете компанию и продавец включил в сальдовую стоимость счета, предъявленные им к оплате, скажите спокойным тоном: "Должно быть, у Вас есть веские основания полагать, что счета будут оплачены. Нельзя ли узнать, что это за основания?" Проверяйте его посылки, когда он опирается на "незыблемые" авторитеты и методики, такие, как компьютеры и электронные таблицы. Не бойтесь немного нажать. И чутко следите, не появится ли в его ответах двусмысленность или попросту уклончивость. Если заметили противоречие, не надо сразу же заострять его. Просто изобразите замешательство: "Простите, я, кажется, не понял. Не могли бы Вы пояснить связь с предыдущим?"

Можно проверить ваши подозрения, задав оппоненту вопрос, ответ на который вам известен. Вы многое узнаете, наблюдая, как он лавирует, видоизменяя свои ответы.

Распространенный трюк строится на внушении вам, что человек правомочен принимать решения, хотя на самом деле это не так. Вы истощаете все запасы гибкости, чуть ли не узлом завязываетесь, чтобы договориться с ним, а под конец узнаете, что он еще должен получить одобрение шефа или Совета директоров, которые, по всей вероятности, попросят о дополнительных уступках. Чтобы предотвратить это, как можно раньше задайте вопросы на подтверждение полномочий оппонента: "Правильно ли я понял, что Вы уполномочены решить этот вопрос?" Ответ должен быть вполне конкретным. Если он не располагает необходимыми полномочиями, узнайте, чье согласование еще требуется и сколько на это уйдет времени.

Другая распространенная уловка заключается в требовании под занавес, после того, как соглашение уже достигнуто. Вместо того, чтобы спорить, спросите: "Вы предлагаете возобновить переговоры?" Если он ответит "нет", вы можете сказать: "Тогда, пожалуй, лучше придерживаться имеющегося соглашения". Однако если он скажет "да", вы можете ответить: "Хорошо. Пусть это будет совместный проект без каких-либо обязательств. Вы покажете его своему боссу, я — своему, а завтра встретимся и обсудим возможные изменения". Если он хочет получить что-то дополнительное, необходимо получить что-то взамен.

Обращайтесь с разумными просьбами. Сталкиваясь с хитрецом, в отличие от человека, откровенно не расположенного к сотрудничеству, вы получаете известное преимущество: ведь он пытается произвести впечатление разумного партнера. Поэтому ловите его на слове и подвергайте испытанию, ставьте перед выбором. Либо он выдержит [63] роль и поведет себя лояльно, либо вовсе откажется от своей игры. Проведите "испытание разумной просьбой".

Придумайте просьбу, на которую ваш оппонент не может не согласиться, если действительно настроен на сотрудничество. Так если вы подозреваете, что он скрывает счета, по которым трудно взыскать, скажите: "Я бы хотел, чтобы мой бухгалтер просмотрел ваши книги и проверил счета, выставленные к оплате, как это у них принято". Если продавец откажется допустить бухгалтера к документам, то поведет себя не слишком любезно; вы же поймете, что его слова нельзя брать на веру.

Когда оппонент ссылается не "жесткосердного" партнера, обосновывая свои дополнительные требования, вы можете высказать следующее пожелание: "Простите, Джерри. Я не уверен, что до конца понял. Может быть, мы допустили ошибку, не пригласив ваших банкиров к предыдущим обсуждениям? Сожалею, если я Вас подвел. Давайте, я сам встречусь с ними и обсужу все по пунктам. Вы не могли бы устроить встречу?"

Джерри оказывается перед выбором. Он может позволить вам встретиться с банкирами — тогда вы уточните суть их возражений, а также удостоверитесь, что это не уловка. Или отказать вам — тогда следует быть начеку. Другая возможность для него — вовсе отказаться от избранной тактики и придерживаться соглашения. В любом случае вы можете выдвигать дальнейшие разумные просьбы и задавать уточняющие вопросы.

Обращайте уловки в свою пользу. Если вы разгадали трюк оппонента, то часто можете обратить его себе на пользу. Предположим, в бракоразводном процессе вы представляете интересы жены. Муж обещает платить алименты, но у вас есть основания полагать, что он обманет. Когда вы поднимаете этот вопрос, адвокат мужа протестует, утверждая, что его клиент непременно заплатит. "Вы уверены? — спрашиваете вы.

— Абсолютно. Мой клиент порядочный человек, — отвечает адвокат.

— В таком случае, он наверняка не станет возражать против включения дополнительного пункта, по которому в случае трехмесячной неуплаты алиментов его доля во владении домом переходит к моему клиенту в счет компенсации".

Чем энергичнее адвокат отстаивает надежность своего клиента, тем труднее ему будет возражать. [64]

Договаривайтесь о правилах игры.

Если, несмотря на все ваши усилия, оппонент продолжает стоять, как каменная стена, прибегать к атакам и уловкам, следует перевести разговор в иную плоскость. Пусть это будут переговоры о том, как вести переговоры.

По сути одновременно идут два вида переговоров. Один касается существа: порядка и условий, долларов и центов. Другой — правил игры. Как следует вести переговоры? Если вы присмотритесь к объяснениям родителей и детей по разным житейским вопросам — скажем о времени отхода ко сну, — то заметите, что они постоянно передоговариваются относительно дозволенности таких приемов, как шумные капризы, угрозы и подкуп.

Переговоры второго типа обычно ведутся негласно. Но, если вам не удалось сменить игру, такие переговоры необходимо облечь в слова. Стоит прямо сказать о поведении оппонента. Впрочем, часто бывает достаточно просто затронуть этот вопрос.

Поднимите вопрос.

Человек, использующий определенную тактику, обычно пытается выяснить как можно точнее, что может сойти ему с рук. Чтобы сбить его с игры, иногда необходимо дать ему понять, что вы понимаете, к чему он клонит. Заостряя внимание на его тактике, вы подаете ему сигнал: "Я не вчера родился. Я знаю твою игру. Эта тактика не пройдет". Если ваш оппонент стремится к соглашению, то бросит свои игры, поскольку они лишь затрудняют договоренность.

Проблема состоит в том, что внимание к его тактике может быть истолковано оппонентом как личный афронт. Секрет заключается в интерпретации его приема как интересного тактического хода, а не какой-то грязной уловки.

Рассмотрим такой пример. Лиз и Пэм — два молодых юриста, собравшихся приобрести библиотеку по трудовому праву у солидных адвокатов Боба и Чарли. В самом начале разговора Боб объявляет твердым тоном: "Минимальная цена, приемлемая для нас за книги, — 13 000 долларов. Не хотите, не берите". Чарли, однако, вступает в спор со своим партнером Бобом: "Да брось, они же только начинают. Надо сделать им скидку. Может, назначим 11 000 и на этом порешим?". Справедливая рыночная цена книг — 7 000, однако Боб и Чарли решили разыграть маленький спектакль, в котором Боб изображает плохого парня, выдвигающего крайние требования, а Чарли — хорошего, который по контрасту кажется вполне благоразумным. Во многих случаях цель крайнего требования состоит в том, чтобы [65] вынудить Лиз и Пэм принять предложение Чарли из боязни, что Боб может отговорить его.

Однако в этом случае Лиз ответила так: "Интересно…" Она сделала небольшую паузу и задумалась. Вдруг она рассмеялась и с восхищением заметила: «Ребята, это же потрясающе! Лучшего номера "хороший парень — плохой парень" я давно не видела. Вы репетировали или это само собой вышло? А теперь, если говорить серьезно, давайте попробуем определить справедливую цену за книги».

Боб и Чарли пребывают в замешательстве. Обижаться им вроде бы не на что, поскольку Лиз сделала им комплимент, причем неясно, шутит она или говорит всерьез. Так или иначе развивать тактический план бессмысленно. Прием работает лишь до тех пор, пока его не раскусили. Лиз и Пэм сумели нейтрализовать тактику, не восстановив против себя оппонентов; теперь можно вернуться к обсуждению сделки по существу.

Когда вы поднимаете вопрос о тактике, очень важно, чтобы это не было воспринято оппонентом как личный выпад. Если вы назовете его лгуном или жуликом, это вряд ли будет способствовать переговорам поиска решения. Восхищаясь мастерством Чарли и Боба, шутливо обыграв их тактику, Лиз помогла им сохранить лицо. Ведь ее интерес — не набрать очки, а приобрести юридическую библиотеку по справедливой цене, одновременно укрепив рабочие отношения с солидной адвокатской фирмой.

Надо облегчить партнеру отказ от его тактики. Если он, к примеру, ведет себя чересчур грубо, отметьте это, одновременно предложив благовидное объяснение или предлог: "У Вас, наверное, был тяжелый день". Если вам угрожают, ответьте, как это сделала одна деловая женщина. Вместо того, чтобы бросить оппоненту прямой вызов — "Не угрожайте мне", — она спокойно и немного удивленно спросила: "Вы ведь не собираетесь угрожать мне, не так ли?" Ее недоумение давало оппоненту элегантный выход. Он им воспользовался, ответив: "Кто, я? Как Вы могли подумать?". Если вы недопоняли поведение другой стороны, такой подход позволяет свести возможный урон до минимума.

Не обвиняйте оппонента. Просто фиксируйте его поступки. Если он постоянно прерывает вас, посмотрите ему в глаза, назовите по имени и скажите: "Майк, Вы меня перебили". Или спросите: "Я могу закончить фразу?" Говорите мирным, разговорным тоном. Если он сделает это еще раз, сдержанно напомните ему, возможно, с тенью раздражения: "Послушайте, Вы меня перебиваете". Представьте себя на месте его друга, делающего ему какое-то ценное замечание. Призовите его обратить внимание на свое поведение — но только мягко. [66]

Ведите переговоры о переговорах.

Если просто поставить вопрос недостаточно, тогда, возможно, придется вести развернутые переговоры о правилах игры.

Отведите оппонента в сторону и скажите: "Мне думается, то, как мы ведем переговоры, не даст результата, нужного нам обоим. Давайте повременим с дискуссией по существу и договоримся о правилах игры". Или в менее официальном тоне: "Меня кое-что беспокоит, я хотел бы сказать об этом".

Ведите переговоры о процессе точно так же, как о существе дела. Определяйте интересы, вырабатывайте варианты, обсуждайте стандарты честного поведения. Если, например, оппонент отказывается говорить о чем-либо, кроме своей позиции, можно сказать: "Мой интерес заключается в том, чтобы эффективно и в дружеской атмосфере достичь взаимоприемлемого соглашения. Для этого, как мне кажется, необходима готовность слушать друг друга, говорить об интересах, вместе идти в мозговую атаку. Надо постараться увеличить пирог, а не просто поделить, что есть. Чем лучше я уясню Ваши интересы, тем лучше смогу помочь в их реализации; то же относится и к Вам. Так как, может, попробуем?"

Не подвергая сомнению честность оппонента, поставьте вопрос о допустимости тактического хода: "Что, если бы я попросил о дополнительных уступках после того, как соглашение достигнуто? Сочли бы Вы такую тактику допустимой?"

Конкретно сформулируйте просьбу о том, что бы вы хотели изменить в поведении оппонента. Если он продолжает нападать на вас, спокойно скажите: "Я буду готов обсудить это, как только Вы будете готовы прекратить личные нападки". Если вы исполнительный директор, которого допекает представитель фирмы-захватчика, желающий выведать информацию, можно сказать ему: "Послушайте, если Вы радеете, чтобы исключить возможность насильственного слияния наших фирм, я с удовольствием раскрою карты. В противном случае я должен исходить из того, что моя информация будет использована против меня"[22].

Договорившись о правилах, вы можете вернуться к переговорам по существу уже в более конструктивном и плодотворном ключе.

Поворотный пункт.

Если следовать методу прорыва, поворотный пункт наступает тогда, когда удается сменить игру — с позиционного торга на конструктивные переговоры. Ключ к смене игры заключается в смене [67] рамки. Что бы ни сказал оппонент, все должно быть соответствующим образом "оформлено" и подчинено штурму общей проблемы. Запомните секрет Садахару О, великого японского бейсболиста, ставшего, подобно американцу Бейбу Руту, живой .легендой "отбоя навылет". О заметил, что смотрит на соперника-подающего, как на партнера, каждый бросок которого дает возможность выбить мяч за пределы поля. Так же и Вам стоит в оппоненте видеть партнера, любой позиционный или тактический ход которого дает возможность обсудить проблему.

Если вернуться к примеру из начала главы, нетрудно понять, как с помощью смены рамки шеф отдела маркетинга мог бы вовлечь своего финансового директора в совершенно новую игру:

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР (окапываясь на своей позиции): "Меньше, чем о десяти процентном сокращении вашего бюджета и говорить нечего. Поэтому, приступим к делу, согласны?"

ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА (задавая проблемно ориентированный вопрос): "Я сознаю необходимость сокращения бюджета компании, и мой отдел . готов внести свою лепту. Только помогите мне взять в толк, почему так много?"

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР (создавая ситуацию fait accompli и прибегая к угрозе): "Единственный способ добиться необходимой экономии — урезать бюджеты отделов на десять процентов. Я уже сообщил всем заведующим, что Вы согласны. Если будете возражать, порушите всю схему, и об этом будет доложено президенту".

ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА (игнорируя угрозу, интерпретируя fait accompli как проблему, требующую решения): "Я понимаю Вас. Если дать мне поблажку, это будет очень трудно объяснить другим заведующим, не так ли?

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР (с нажимом): "Именно так. Поэтому, давайте запишем, что Вы согласны. По рукам?"

ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА (игнорируя давление, перетолковывая проблему как обоюдную возможность): "Знаете, есть реальный вариант сэкономить больше десяти процентов. Это действительно поможет компании и представит нас обоих в очень выгодном свете".

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР: "Что же это за вариант?"

ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА (прося совета): "Как Вы знаете, мы в отделе разработали план, который увеличит производительность и даст существенное сокращение затрат. Чтобы запустить его, как мы подсчитали, понадобится пять процентов бюджета. Вы — самый опытный специалист в этих вопросах. Посоветуйте, как найти средства для реализации плана, не ломая при этом общую схему сокращений?

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР: "Я не знаю…"

ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА (задавая проблемно ориентированный вопрос): "А не удастся ли нам объяснить другим заведующим, что мой отдел [68] сокращается только на пять процентов в этом году, чтобы на будущий сэкономить куда больше?"

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР: "Навряд ли".

ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА (задавая вопрос "что, если"): "А что, если бы я предоставил конкретные цифры ожидаемой экономии на будущий год?"

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР: "Это будет лучше. Но все равно проблема нынешнего года остается — на кого переложить недостающие проценты? Послушайте, я понимаю, к чему Вы клоните, но что я доложу президенту? Нет, это не пройдет.

ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА (задавая еще один вопрос "что, если"): "А что если мне самому поговорить с президентом и попытаться продать ему эту идею?"

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР: "Желаю удачи!"

ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА: "Я понимаю. Скорее всего, это будет непросто. Могу ли я полагаться на Вашу поддержку?"

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР: "Хочу еще раз взглянуть на Ваш план. Надо проверить, не с потолка ли взяты цифры".

ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА: "Он будет у Вас на столе через час.

Спасибо за предоставленную возможность".

Завотделом маркетинга еще не добился соглашения, к которому стремится, но уже победил в переговорах о правилах игры. С помощью смены рамки ему удалось превратить позиционную конфронтацию в переговоры поиска решения. Вместе с финансовым директором они ступили на путь к взаимоприемлемому соглашению. [69]



Страница сформирована за 0.55 сек
SQL запросов: 169