УПП

Цитата момента



Если чрезмерная увлеченность вашего ребенка компьютерными играми вызывает у вас беспокойство, постарайтесь приобщить его к более серьезным и здоровым занятиям: картам, вину, девочкам…
Главное — сформировать социально перспективное окружение.

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



Наши головы заполнены мыслями относительно других людей и различных событий. Это может действовать на нас подобно наркотику, значительно сужая границы восприятия. Такой вид мышления называется «умственным мусором». И если мы хотим распрощаться с нашими отрицательными эмоциями, самое время сделать первый шаг и уделить больше внимания тому, что мы думаем, по-новому взглянуть на наши верования, наш язык и слова, которые мы обычно говорим.

Джил Андерсон. «Думай, пытайся, развивайся»

Читать далее >>


Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/france/
Франция. Страсбург

Шаг четвертый. Пусть с вами будет легко согласиться — постройте для них золотой мост.

"Построй своему противнику золотой мост для отступления".

Сун Цзу

Даже когда вы разоружили своего оппонента и вовлекли его в переговоры поиска решения, необходимо подвести дело к конкретному соглашению. Все может пойти прахом, как это чаще всего и происходит.

Классический пример тому — неудачная попытка величайшего в мире слияния в области средств массовой информации. На каждое событие можно смотреть по-разному. Вот рассказ Эла Нойхарта о том, как он, по его словам, "облажался по-крупному". В 1985 г. компания "Си Би Эс" гнулась под натиском телевизионного магната Теда Тернера, вознамерившегося присоединить ее к своей империи. Нойхарт, президент компании "Ганнет", давно уже присматривался к "Си Би Эс" и был в прекрасных отношениях с ее президентом Томом Уайменом. Он организовал встречу с Уайменом, чтобы обсудить возможность слияния их компаний — это позволило бы "Си Би Эс" устоять перед Тернером[23].

Они провели несколько встреч и достигли согласия по большинству основных позиций. Было решеног что Нойхарт, как старший и более опытный, станет председателем и исполнительным директором, а Уаймену достанется пост президента и руководителя производства. В предварительном пресс-релизе, который Нойхарт показал Уаймену, новую компанию предлагалось назвать "Юниверсал Медиа".

Затем руководители компаний принялись за уточнение деталей. Далее в своих мемуарах Нойхарт описывает провал переговоров:

"С дюжину банкиров, юристов и администраторов восседало за длинным прямоугольным столом. Мы с Томом сидели рядом. Меня просто распирало [70] от ярости из-за того, что вот уже почти три дня эти люди не могут или не хотят сделать то, о чем мы с Уайменом предварительно договорились… Я не стал тратить время на светские любезности:

"Мы с Томом подумали и решили, что будет неплохо, если руководители возьмут инициативу в свои руки и объяснят Вам, как завершить это дело. Все просто, как мычание… Мы с Томом согласовали структуру руководства компании. Директоров будет семеро от "Си Би Эс", семеро от "Ганнета", плюс один, назначаемый по общему выбору. Я буду председателем и исполнительным директором. Том станет президентом и начальником производства".

Парни из "Си Би Эс" от удивления пооткрывали рты. Наши ребята кивали и улыбались. "Вам тут не о чем спорить, разговаривать и даже думать. Все решено".

Уаймен, судя по всему, испытывал неловкость. Несколько неуверенно он произнес: "Да, мы так решили…" Я мгновенно почувствовал, что дал маху. Слишком резко хватил. Люди Уаймена узнали эту новость от меня, а не от него… Надо было дать Уаймену самому растолковать условия. Возможно, у него бы это вышло более тактично. А так вышло, что я удовлетворил свои амбиции, сокрушив его "я".

Два дня спустя Уаймен позвонил и отказался от сделки. Он возражал против изменения названия "Си Би Эс", кроме того, был рассержен, поскольку узнал, что Нойхарт обсуждал возможность слияния еще и с "Тайме Инкорпорейтед".

Повесив трубку, Нойхарт повернулся к своим сотрудникам: "Игра окончена, — сказал он. — Мы проиграли. И он тоже".

Препятствия на пути к соглашению.

Изучив интересы сторон и возможные варианты соглашения, вы готовы приступить к выработке решения. Однако, выслушав ваше предложение, оппонент неожиданно начинает упрямиться. Его сопротивление может проявиться в разных формах: отсутствие интереса к тому, что вы предлагаете, туманные формулировки, затяжка времени, отказ от прежних договоренностей, или просто категорическое "нет". В случае слияния телекомпаний сопротивление "Си Би Эс" проявилось в намеренном затягивании переговоров.

Сопротивление оппонента часто списывается на какие-то особенности его характера, хотя обычно затор в переговорах возникает по вполне определенным, причем существенным причинам. Вот четыре наиболее распространенных: [71]

Не его идея. Оппонент может отвергнуть ваше предложение лишь потому, что "это не здесь придумано". Нойхарт не привлек Уаймеиз к поиску нового названия компании, а также к представлению условий слияния ответственным сотрудникам администрации.

Неучтенные интересы. Возможно, вы упустили из виду какой-то существенный интерес другой стороны. Идея смены вывески вовсе не улыбалась "Си Би Эс".

Боязнь потерять лицо. Никто не хочет опростоволоситься перед теми, кого он представляет. Нойхарт объяснял неудачную попытку слияния "Си Би Эс"-"Ганнет" во многом тем, что поставил Уаймена в неловкое положение перед его сотрудниками.

Слишком много и слишком быстро. Ваш оппонент может упрямиться потому, что сама перспектива соглашения его ошарашивает. Решить надо слишком многое, а времени, как ему кажется, слишком мало. Куда легче просто сказать "нет".

Между предлагаемым соглашением и позицией оппонента может пролегать пропасть недовольства, неопределенности, всевозможных кошмарных видений. Как убедить его преодолеть эту пропасть?

Постройте золотой мост.

Когда вы досадуете на сопротивление оппонента, вас одолевает соблазн подтолкнуть его — задобрить, настоять на своем, нажать. Когда переговоры застопорились, Нойхарт взял и надавил, что было мочи. Однако вполне вероятно, что под давлением оппоненту будет еще труднее согласиться с вами. Ведь это лишний раз подтвердит, что идея принадлежит вам, а не ему. Его неучтенные интересы так и не будут признаны. Ему станет еще труднее согласиться с вами, это уже явно смахивает на уступку грубому нажиму. Что касается перспективы договоренности, то она покажется ему еще более невообразимой.

Поэтому, скорее всего, оппонент лишь усилит сопротивление. Ваш нажим может даже сыграть ему на руку, избавляя от необходимости трудного решения. Прибегнув к давлению, Нойхарт лишь расширил пропасть, которую предстояло пересечь Уаймену на пути к соглашению.

Вместо того, чтобы толкать оппонента к соглашению, следует делать совершенно обратное. Необходимо тянуть его в нужном направлении. Ваша задача — перекинуть золотой мост через пропасть. [72] Отход оппонента со своих позиций следует представить как движение вперед к лучшему решению.

Вот простой пример: известный кинорежиссер Стивен Спилберг вспоминает, как будучи мальчишкой выстроил золотой мост для донимавшего его задиры:

"Когда мне было лет тринадцать, один местный хулиган целый год надо мной измывался. Ставил подножки, бросал на траву, не давал поднять голову от питьевого фонтанчика или тыкал лицом в грязь и разбивал нос в кровь, когда мы играли в футбол на физ-ре… Я боялся этого человека. Он был моим роком… Потом я прикинул: раз уж нельзя его отдубасить, можно попробовать перетянуть на свою сторону. Ну, я ему и сказал: "Я собираюсь снимать фильм о войне с нацистами и хочу, чтобы ты сыграл военного героя". Сначала он рассмеялся мне в лицо, а потом согласился. Он был этаким четырнадцатилетним битюгом, похожим на Джона Уэйна. Я сделал его в фильме командиром взвода, в каске, в форме и с вещмешком. После этого он стал моим лучшим другом"[24].

Юный Спилберг открыл для себя секрет золотого моста. Он понял, что задире необходимо было почувствовать свою значительность. Предложив ему альтернативный путь к признанию, Спилберг сумел договориться о прекращении огня и превратить врага в друга.

Строить золотой мост непросто. Когда переговоры идут тяжело, в идеале вам удается пригласить посредника для разрешения возникших разногласий. Однако это может быть либо неуместным, либо просто неосуществимым. Поэтому, в отсутствие третьей стороны следует взять на себя роль посредника в заключении собственной сделки.

Вместо того, чтобы стартовать со своей позиции, что естественно для каждого, вы должны встать на позицию оппонента, и оттуда вести его к конечному соглашению. Одно из лучших описаний этого процесса приведено во французском романе. Маститый дипломат поучает: "Я поворачиваюсь лицом к этому человеку, вникаю в его ситуацию. Примерив к себе его судьбу и мысленно встав на его место, я начинаю жить его радостями и печалями. С этого момента я озабочен уже не тем, как навязать ему свой взгляд, а как убедить его принять точку зрения, которая, по моему мнению, лучше всего отвечает его интересам — впрочем, всегда совпадающим с теми, что и я преследую в этом деле"[25].

Построить золотой мост означает помочь вашему оппоненту преодолеть четыре главных препятствия на пути к соглашению: активно [73] вовлечь его в процесс выработки решения, чтобы оно стало и его детищем, а не только вашим; удовлетворить его неучтенные интересы; помочь ему сохранить лицо; и, наконец, облегчить для него процесс переговоров насколько это возможно.

Вовлекайте своего оппонента.

Одна из самых распространенных ошибок во время переговоров — заявить, что вы нашли решение проблемы. Городские власти объявляют о плане строительства комплекса по переработке вторсырья, не посоветовавшись с жителями окрестных районов. В ответ мгновенно создается инициативная группа граждан, чтобы противодействовать проекту. Администрация выступает с планом повышения эффективности труда, не обсудив его предварительно с сотрудниками; рабочие начинают тайно саботировать этот план. Ответственный за национальный бюджет и глава канцелярии президента уединяются вместе с шестью ведущими конгрессменами, после чего представляют согласованный список бюджетных сокращений. Члены конгресса, не принимавшие участия в обсуждении, ополчаются на соглашение и отклоняют его в процессе голосования. Точно так же и ваш оппонент, скорее всего, отвергнет предложение, если сам не участвовал в его разработке.

Переговоры — это не просто техническое упражнение на поиск решения, но политический процесс, участвуя в котором стороны должны совместно вырабатывать решение. Процесс не менее важен, чем конечный продукт. Вас может раздражать, что переговоры затянулись, но не забывайте, что переговоры это ритуал — ритуал участия. Втягиваясь в процесс, люди по-иному начинают смотреть на вещи: Ваш оппонент может проявить гибкость, о которой в ином случае не могло бы быть и речи. Глядишь, он примет мысль, которую еще недавно отвергал. Как только он внедрит в предложение свои идеи, оно станет для него родным.

Требуйте от оппонента идей и берите их за основу.

Величайшее искушение переговоров — объяснять. Объяснять оппоненту, как решать проблему. Объяснять, почему ваш вариант ему выгоден. Нойхарт расправился с щекотливым вопросом смены вывески компании, предъявив Уаймену название "Юниверсал Мидиа". Не удивительно, что идея повисла в воздухе. [74]

Переговоры — это в основном вопросы, а не объяснения. Самый простой способ вовлечь вашего оппонента в работу — попросить его поделиться своими соображениями. Как бы он решил проблему удовлетворения интересов обеих сторон? Нойхарт позднее признался, что следовало спросить у Уаймена, прежде чем предлагать вариант нового названия компании. Тогда он не только вовлек бы его в решение проблемы, но и выяснил, насколько серьезен для "Си Би Эс" вопрос о сохранении прежнего имени.

Раз уж вы заставили оппонента поделиться своими идеями, надо принять их за основу. Это вовсе не значит брать их в том виде, как они сформулированы. Следует отобрать лишь те идеи, которые кажутся наиболее конструктивными и, опираясь на них, двигаться в нужном направлении. Куда проще заставить своего босса изменить точку зрения, если вы скажете: "Развивая Вашу идею, не попробовать ли нам…?" Или: "У меня эта идея возникла после одного из Ваших недавних замечаний…" Или: "В продолжение нашего утреннего обсуждения мне подумалось, что…" Покажите собеседнику, что ваше предложение вытекает или опирается на одну из его идей.

Брать за основу его идеи вовсе не значит изменять своим. Это значит перекинуть мост от его взгляда на вещи к вашему. Вспоминайте об аббате, жившем в семнадцатом веке, про которого Папа Римский говорил: "В начале беседы он всегда со мной соглашался, а в конце я неизменно соглашался с ним"[26].

Требуйте конструктивной критики.

Когда вы развиваете собственные идеи, вовлекайте оппонента в процесс, прося его высказать критические замечания. Подчеркните, что вы не требуете окончательного "да или нет", но лишь обычной реакции слушателя. Поощряйте конструктивные замечания, задавая поисковые вопросы типа: "Какие из Ваших интересов не учитываются при таком подходе?" "В каком смысле это несправедливо?" "Как бы Вы это исправили?" и "Видите ли Вы способ улучшения условий для себя без ухудшения их для меня?"

Как только вам удалось получить его предложения, подумайте, не создать ли совместный проект, учитывающий соображения обеих сторон. Потом покажите ему проект для дальнейших замечаний. При многосторонних переговорах раздайте проект всем основным участникам и предложите высказать соображения. Затем отредактируйте текст и, если необходимо, снова представьте на обсуждение. Так постепенно вы добьетесь консенсуса. Процесс похож на коллективное [75] написание фрески — несколько мазков делает ваш оппонент, потом вы, потом его босс, затем ваш начальник. В результате для каждого из участников проект становится своим.

Предложите оппоненту выбор.

Если ваш оппонент не желает делиться своими идеями или комментировать ваши, попытайтесь вовлечь его, предложив ему выбор. Например, если он откладывает разговор с вами, просите его принять решение по незначительным вопросам: "В десять часов во вторник Вам будет удобнее, чем в три часа в среду?" или: "Где бы Вы хотели встретиться, в своей конторе или у меня?"

Если он отказывается совместно искать выход из тупиковой ситуации, предложите ему список альтернатив на выбор. Если, к примеру, вы забуксовали на цене, скажите ему: "Можно договориться о разнице между Вашей ценой и тем, что я предлагаю с помощью оценщика, или я могу возместить разницу, но не наличными, а другими платежными средствами, или же я могу уплатить в рассрочку. Что Вам больше подходит?" Возможно, ему будет проще выбрать между "А", "Б" и "В", чем изобретать "Г".

Как только он выберет вариант, это становится его идеей. Рассмотрим пример, когда домовладелец вел переговоры с генеральным подрядчиком. Опасаясь, что ремонт может сильно затянуться, домовладелец предложил установить двадцатипроцентный штраф за невыполнение работы в срок. Однако подрядчик отказался. Тогда хозяин пошел на провокацию: "Хорошо, сами назовите дату, к которой работы точно будут завершены". Деваться ему было некуда, и подрядчик назвал число — на три месяца позднее первоначального срока. Домовладелец тут же спросил: "Прекрасно, теперь вы согласны принять мой пункт?" Поскольку домовладелец просил подрядчика всего лишь подтвердить собственное льготное обязательство, тот согласился[27].

Процесс совместной работы с оппонентом может быть долгим и трудным, но и награда за это велика. Помните китайскую пословицу: "Говори, может, послушаю. Объясни, может, запомню. Вовлеки — сделаю".

Удовлетворяйте неучтенные интересы.

Даже если ваш оппонент полностью вовлечен в процесс выработки соглашения, не исключена заминка при переходе к формулировке [76] конкретных условий. Часто это происходит из-за того, что вы просмотрели какие-то из его интересов.

Возьмем случай с представителем компании "Кемпбелл Супе", который вел переговоры с владельцем-управляющим о приобретении его весьма прибыльного ресторана. Кемпбелл намеревался создать сеть подобных ресторанов. Его представитель начал переговоры с достаточно справедливого, как ему казалось, предложения, но владелец отказался. На протяжении последующих шести недель представитель фирмы несколько раз повышал цену, но безрезультатно. Владелец даже не делал контрпредложения. Переговоры зашли в тупик, и представитель компании готов был отказаться от дальнейших попыток. Он считал, что всему виной тяжелый характер владельца[28].

Однако потом он передумал и решил копнуть глубже. При следующей встрече он отказался от прямого разговора о сделке, всячески поощряя владельца к обсуждению истинных причин его сомнений и опасений. Тот сказал: "Этот ресторан — мое детище. Он прославил меня. И я не убежден, что хочу продать его, превратиться в придаток вашей компании. Терпеть не могу, когда мне указывают что делать. В общем, вам придется очень дорого заплатить, чтобы я отказался от всего этого". Представитель понял, насколько важны для владельца самостоятельность и признание — интересы, явно не учтенные в условиях сделки — хозяин должен был превратиться в обычного служащего компании.

Тогда он спросил владельца: "А что если Вы не пойдете к нам на работу? Это будет несколько необычно, но почему бы нам не создать совместное предприятие для владения и управления рестораном? Кемпбелл мог бы выкупить, скажем, восемьдесят процентов акций, а двадцать останется за Вами. Вы станете президентом совместной фирмы; будете всем управлять. Кроме того, в будущем мы будем готовы выкупить и эти двадцать процентов. Но чем дольше Вы останетесь на своем месте, тем дороже мы заплатим за Ваши акции. Нечто подобное могло бы вас устроить?"

Владелец отреагировал положительно, и вскоре сделка была заключена. Стремление хозяина к самостоятельности и признанию было удовлетворено, как, впрочем, и его желание взять хорошие деньги. Кемпбелл смог приобрести ресторан за разумную цену и удержать владельца на месте достаточно долго, чтобы воспользоваться его формулой успеха.

Эта история является иллюстрацией того, сколь полезно обратиться к поискам творческого решения. Еще более важный вывод — как легко упустить такое решение, если упустить из виду какие-то [77] интересы оппонента. Чтобы обратиться к этим интересам, как это сделал представитель Кемпбелла, следует отбросить три стандартные посылки: что оппонент чужд здравому смыслу и его ничем не удовлетворишь; что деньги это единственное, чего он хочет; и что без ущерба для себя нельзя пойти ему навстречу.

Не отказывайте оппоненту в разумности.

Когда несгибаемый оппонент окончательно выведет вас из себя, проще всего объяснить неудачу его неразумностью: "Мой хозяин — псих. С ним никто не договорится", или "Подростки дело безнадежное. Их ни в чем не убедишь". Если вы решите, что с оппонентом бесполезно разговаривать, вам и в голову не придет докапываться до его неучтенных интересов.

Проще всего прийти к такому заключению в случае похитителей заложников: "О чем можно говорить с террористами — они сумасшедшие". Разумеется, с нашей точки зрения их поведение кажется иррациональным, но для них оно совершенно разумно. Пока для них сохраняется логическая связь между их интересами и действиями, мы способны оказать влияние. Один из опытнейших посредников в переговорах о судьбе заложников, который, по всему миру представляет корпорации, чьи сотрудники попали в заложники, говорит: "Все они разумны. Любой готов вступить в переговоры. Даже самые "отпетые" знают цену деньгам". Если уж и террористов можно уговорить, вашего шефа или сына-подростка подавно[29].

Поэтому не отступайтесь. Поставьте себя на место оппонента и честно спросите себя: "Я бы на его месте согласился на это? Почему нет?" Но не забывайте: его система ценностей может отличаться от вашей, и это подталкивает его к отрицанию того, что кажется вполне приемлемым. Если приглядеться внимательнее, подобно представителю Кемпбелла, можно выявить скрытые интересы, объясняющие и оправдывающие "нет" оппонента.

Попытайтесь учесть возражения оппонента и удовлетворить его интересы, не забывая при этом о своих. Террористами, например, обычно движет страстное желание добиться общественного признания того дела, которому они служат. Часто секрет успеха переговоров с террористами заключается в том, чтобы дать им понять, что призыв их услышан, но что, убив заложников, они лишь дискредитируют себя в глазах общественности[30]. Множество, казалось бы, совершенно безнадежных инцидентов с заложниками, пришли к [78] благополучному завершению после того, как террористам было предоставлено эфирное время на телевидении или радио.

Не забывайте об основных человеческих потребностях.

Мы часто полагаем, подобно представителю Кемпбелла в начале переговоров, что оппонента интересуют только деньги или что-то столь же материальное. Но при этом мы упускаем из виду нематериальные мотивы его поведения — его общечеловеческие потребности. Каждый человек стремится к безопасности, вынашивает глубинную мечту о признании. Каждому хочется ощущать себя частью какой-то группы и в то же время самому быть хозяином своей судьбы. Есть также специфически национальные и этнические потребности. Если этого не учитывать, соглашение может быть заблокировано.

Удовлетворив общечеловеческие потребности оппонента, вы часто можете развернуть его на 180 градусов. Представителю Кемпбелла удалось потрафить стремлению владельца ресторана к признанию и самостоятельности. Юный Стивен Спилберг нашел способ удовлетворить тягу хулигана к самоутверждению. Захват заложников в Бостоне благополучно разрешился после того, как власти гарантировали террористу физическую безопасность. Переговоры о приобретении банка в Висконсине вышли из тупика, когда покупатель согласился оставить в названии банка имя продавца. Этнический конфликт в Италии, в районе Трентино-Альто Адиже, был разрешен, когда немецкоговорящему меньшинству была предоставлена культурная и административная автономия.



Страница сформирована за 0.69 сек
SQL запросов: 169