УПП

Цитата момента



Настоящий интеллигент никогда не скажет: "Как была дура-дурой, так ею и осталась", он скажет: "Время над ней не властно".
Интеллигента только молитва исправит…

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



Смысл жизни в детях?! Ну что вы! Смысл вашей жизни только в вас, в вашей жизни, в ваших глазах, плечах, речах и делах. Во всем. Что вам уже дано. Смысл вашей жизни – в улыбке вашего мужчины, вашего ребенка, вашей матери, ваших друзей… Смысл жизни не в ребенке – в улыбке ребенка. У вас есть мужество - выращивать улыбку? Вы не боитесь?

Страничка Леонида Жарова и Светланы Ермаковой. «Главные главы из наших книг»

Читать далее >>


Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/israil/
Израиль

Используйте силу для обучения.

Когда накатывает отчаяние, главная ошибка, которую можно совершить, — это бросить игру поиска решения и начать игру мускулами.

Преодолеть парадокс силы — значит облегчить оппоненту согласие, одновременно с усложнением отказа. Облегчение согласия требует переговоров поиска решения; усложнение отказа — использования силы. Причем вопрос не стоит или-или. Можно делать и то и другое.

Считайте применение силы составной частью переговоров поиска решения. Силой заставьте оппонента сесть за стол переговоров. Не [90] стремитесь к победе, ищите взаимного удовлетворения интересов. Вместо того, чтобы силой поставить оппонента на колени, силой же заставьте его реально оценить ситуацию.

Если он не идет на договоренность, несмотря на все ваши усилия, — значит, верит в свою победу. Он считает, что его наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению — его НАОС — будет посильнее вашего золотого моста. Следует убедить его, что он ошибается.

Используйте силу, чтобы обучить оппонента. Представьте себя в роли уважительного, солидного адвоката. Ведите себя так, будто оппонент всего лишь неверно рассчитал оптимальный путь к реализации своих интересов. Сконцентрируйте его внимание на желательности избежать негативных последствий отсутствия соглашения. Не пытайтесь навязывать ему свои условия. Вместо этого постарайтесь сформировать его выбор таким образом, чтобы он позаботился о своих и ваших интересах.

Пытаясь образумить оппонента, параллельно стройте ему золотой мост. То есть, с одной стороны, подчеркивайте цену срыва возможного соглашения, а с другой — его выгоды. Перед оппонентом возникает выбор: принять последствия срыва или ступить на мост. Ваша задача — обострять ситуацию выбора, пока оппонент не поймет, что все же лучший способ удовлетворения его интересов — перейти через мост.

Пусть оппонент узнает о последствиях.

Если ваш оппонент не отдает себе отчет в последствиях срыва соглашения, начните с того, чтобы дать ему почувствовать, насколько они серьезны.

Задавайте вопросы на проверку "учета реальности".

Самый лучший и дешевый способ просветить оппонента — дать ему возможность обучаться самостоятельно. Задавайте вопросы, направленные на то, чтобы заставить его обдумать последствия срыва соглашения. Пусть его учителем станет реальность.

Когда корпорация "Крайслер" оказалась на грани банкротства в 1979 г., президент компании Ли Айакокка попытался договориться с конгрессом о поручительстве за кредит. Но большинство законотворцев были твердо убеждены, что это не дело правительства — вытаскивать [91] частные компании из финансовых затруднений. Состоялись слушания, во время которых Айакокка пытался привести в чувство скептически настроенных законодателей. Чтобы заострить внимание на последствиях отклонения просьбы, он задал вопросы на проверку "учета реальности". "Неужели страна выиграет оттого, что "Крайслер" прекратит свое существование, а к следующему утру безработица подскочит еще на полпроцента? Какая польза свободному предпринимательству, если в результате краха "Крайслера" десятки тысяч рабочих мест за границей будут потеряны?"[37]

Приведя выкладки Министерства финансов о том, во что обойдутся государству пособия по безработице и соцобеспечению только за первый год, Айакокка заявил законодателям: "В общем, у вас есть выбор. Чего вы хотите больше: выложить 2.7 миллиарда долларов прямо сейчас или гарантировать мне заем на половину этой суммы с хорошими шансами все получить обратно?"

По сути дела, Айакокка спрашивал: "Согласны ли вы принять последствия незаключения соглашения, или предпочтете воспользоваться золотым мостом?" Возражая против помощи "Крайслеру" по идеологическим мотивам, законодатели осознали реальность выбора и изменили свою позицию. Позже Айакокка писал, что как только конгрессмены "поняли, сколько людей в их избирательных округах обязаны своим существованием именно "Крайслеру", с идеологией пришлось распрощаться". Айакокка получил гарантию на необходимый кредит в полтора миллиарда долларов.

Три самых распространенных вопроса на проверку учета реальности таковы:

"Как вы думаете, что произойдет, если мы не договоримся?" Самый очевидный вопрос — тот, который Айакокка задал конгрессу: "Сколько придется заплатить, если мы не придем к соглашению?" Когда оппонент чего-то не улавливает, разъясните в форме вопроса: "Вы учли перспективу того, что длительная забастовка приведет к банкротству компании, и все мы останемся без работы?" или "Вы отдаете себе отчет, насколько серьезными окажутся последствия для нас обоих, если мы не урегулируем этот вопрос?" Если оппонент не придал значения проблеме или недооценил ее последствий, вопросы помогут ему осознать, сколь привлекателен на самом деле ваш золотой мост.

"Как по-вашему, что я сделаю?" Если вам кажется, что оппонент недооценивает силу вашей НАОС, спросите его: "Если мы не договоримся, как по-Вашему, что я сделаю для удовлетворения своих интересов?" или "Что бы Вы мне посоветовали делать?" Начальник [92] при встрече с подчиненным, прогулявшим работу, может спросить: "Что прикажете мне делать, если Вас снова не окажется на рабочем месте?" или "Как поступили бы Вы, когда из-за отсутствия сотрудника срывается срок окончания работы?" Если вы не хотите переходить на личности, апеллируйте к группе, которую вы представляете. Так, профсоюзный активист может спросить у члена администрации: "Как, по Вашему мнению, воспримут рабочие потерю медицинской страховки, и что они предпримут?"

Если оппонент угрожает, спросите, что вам делать, в случае приведения угрозы в исполнение: "Конечно, вы можете бастовать, но если это случится, что прикажете делать нам? Неужели сидеть, сложа руки?" Задавая вопросы, покажите ему, что вы не так уж уязвимы, как ему могло показаться, и что ваш логический ответный шаг доставит неприятности обеим сторонам. "У нас запасы сырья на полгода, и мы сможем продолжить работу силами управленческого персонала. Конечно, нам придется нелегко, но рабочим будет еще хуже. Так на чем же порешим?" Дайте ему понять, что когда вашему начальству станет известно об угрозе, это лишь приведет к ответным действиям. "Если я проинформирую членов Совета директоров, они сочтут, что их шантажируют, а поладить с ними вам будет отнюдь не легче".

"Что вы собираетесь предпринять?" Если вам кажется, что оппонент переоценивает свою альтернативу, спросите его: "А что Вы намереваетесь делать, если мы не достигнем соглашения? Сколько это будет Вам стоить? В какой степени будут удовлетворены Ваши интересы?" Ясно, что он будет склонен преувеличить силу своей НАОС, поэтому попробуйте осторожно показать ее слабые места: "Конечно, Вы могли бы передать дело в суд, но сколько на это уйдет времени? А судебные издержки? Даже если Вы уверены в своей правоте, разве присяжные непременно разделят Вашу точку зрения?"

Предупреждайте, а не угрожайте.

Задавать вопросы иногда бывает недостаточно, чтобы просветить оппонента относительно реальных последствий срыва соглашения. Следующий шаг — прямо сказать о том, что произойдет в этом случае. Прежде чем воспользоваться своей НАОС, необходимо известить оппонента о ваших намерениях. Дайте ему шанс еще раз обдумать отказ от продолжения переговоров. Предупреждение может оказаться даже эффективнее самой НАОС — в воображении [93] оппонента ваша альтернатива может разрастись до таких размеров, что превзойдет собственную реальность.

Однако надо быть осторожным, чтобы не скатиться к угрозам. Угроза может легко спровоцировать ответный огонь, исказив существо дела. Речь пойдет уже не о долларах и центах, а о силе и репутации оппонента. Чем выше ставки, тем сильнее ожидаемый ответный удар. Кроме того, прямая угроза будет способствовать сплочению всей era организации. Внутренние разногласия исчезнут, как только они ополчатся на борьбу с вами — их общим врагом.

Как довести до оппонента свою НАОС таким образом, чтобы привести его к столу переговоров, а не вызвать на поле брани? Секрет в том, чтобы подать это как предупреждение, а не как угрозу. На первый взгляд предупреждение трудно отличить от угрозы, поскольку в обоих случаях речь идет о негативных последствиях незаключения соглашения. Но существует принципиальное, хотя и тонкое различие: угроза всегда звучит субъективно и вызывающе, предупреждение — объективно и вполне уважительно.

Угроза — это объявление о намерении причинить боль, нанести травму или наказать оппонента. Это негативное обещание. По контрасту предупреждение лишь заблаговременно уведомляет о грозящей опасности. В угрозе говорится, что вы с ним сделаете, если он не согласится; в предупреждении — что произойдет, если соглашение не будет достигнуто. Иными словами, предупреждение немного дистанцирует вас от. вашей НАОС. Оно объективирует последствия незаключения соглашения таким образом, что они уже как бы вытекают из самой ситуации. Оппоненту проще уступить объективной реальности, чем податься вашему давлению.

В то время как угроза конфронтационна по самой манере, предупреждение объявляется в уважительной форме. Изложите информацию нейтральным тоном, дальше пусть оппонент решает сам. Чем серьезнее предупреждение, тем более уважительно оно должно прозвучать.

Угроза коллеге по фирме выглядит так: "Если Вы не согласитесь увеличить выпуск, я обращусь к руководству". Он скорее всего отреагирует следующим образом: "Кто Вы такой, чтобы поучать, как мне вести отдел?" Он может выйти из себя, и вы окажетесь втянутым в служебную склоку. Предупреждение звучит иначе: "Если согласованная квота не будет выполнена, филиал серьезно пострадает, и у всех нас будут неприятности с центром". Таким путем вы скорее убедите его вернуться к конструктивным переговорам. [94]

Иногда для ускорения принятия решения приходится назначать крайний срок. Однако произвольный срок может быть воспринят как угроза. Куда эффективнее вкраплять "естественные" временные ограничители, которые и служат объективным предупреждением. Такими ограничителями могут быть утверждение годового бюджета, квартальное заседание Совета директоров, готовящееся сообщение в прессе или приближение рождественских каникул* Эти сроки воспринимаются как не зависящие от вас, поэтому оппоненту легче их принять.

Демонстрируйте свою НАОС.

Если оппонент игнорирует предупреждение, придется идти на следующий шаг: продемонстрируйте свою НАОС, чтобы он уверовал в ваши возможности. Таким образом, вы покажете, что намерены делать, не тратя сил на само действие. Это просветит оппонента с наименьшими затратами для вас и минимальной болезненностью для него.

В Японии, например, рабочие часто объявляют "забастовку", не прекращая работы. Они надевают черные нарукавные повязки и таким образом демонстрируют начальству глубину своего недовольства. Кроме того, черные повязки напоминают администрации о том, каким значительным потенциалом влияния на экономическое будущее компании располагают рабочие. Такие символические забастовки оказались удивительно действенным инструментом — они неизменно приводили администрацию за стол переговоров для серьезного рассмотрения жалоб трудящихся

Если ваша НАОС состоит в том, чтобы обратиться в суд, вы можете продемонстрировать ее, пригласив на переговоры адвоката. Одна ассоциация жителей, намереваясь уговорить упрямых дорожников построить подземные переходы вместо уродливых наземных, наняла известного адвоката, который сопровождал их представителя во время подачи петиции в соответствующий департамент. Об обращении в суд не было сказано ни слова, но смысл послания был абсолютно ясен. Дорожное управление решило отказаться от первоначального плана.

Чтобы продемонстрировать свою НАОС во время переговоров, можно просто уйти. Но к этой тактике не следует прибегать легкомысленно. Ведь ваша цель не блеф, а скорее острый сигнал оппоненту и тем, от чьего лица он выступает, что вы всерьез намерены воспользоваться своей НАОС. Уходя не надо хлопать дверью. Просто [95] скажите: "Извините, но такой способ переговоров вряд ли приведет к конструктивному результату. Я готов продолжить в любое удобное для Вас время. Вот мой номер телефона. Позвоните, пожалуйста, когда будете готовы. До тех пор мне, видимо, придется действовать другими способами". Оставьте дверь открытой: чтобы оппонент мог попросить вас вернуться, чтобы ваш босс созвонился с его боссом, или же кто-то третий снова свел вас вместе.

Еще один способ продемонстрировать свою НАОС — приготовиться к ее осуществлению, но так, чтобы оппонент заранее узнал об этом. Вот ситуация, возникшая в одном престижном универмаге, практиковавшем дискриминацию при приеме на работу: представители нацменьшинств нанимались только в качестве обслуги. Руководство общины заявило протест, но магазин отказался от переговоров. Тогда община мобилизовала три тысячи покупателей из числа нацменьшинств, которые должны были одеться понаряднее и подкатить к магазину на заказных автобусах в разгар субботнего столпотворения. Предполагалось, что они будут слоняться по магазину, разглядывая товары и отвлекая персонал. Естественно, что при виде такого нашествия постоянные клиенты почли бы за лучшее убраться восвояси. На обсуждение этого плана лидеры общины пригласили человека, который, как они знали, наверняка донесет руководству магазина. Узнав о планируемой акции, те немедленно предложили переговоры и быстро согласились принять на работу значительное число представителей нацменьшинств в качестве продавцов и учеников администратора[38].

Помните, что сила, как и красота, существует в глазах воспринимающего. Чтобы возыметь желаемый просветляющий эффект и вернуть оппонента за стол переговоров, ваша НАОС должна поразить его своей реальностью.

Пользуйтесь НАОС, но смягчайте реакцию.

Если оппонент упорно отказывается от переговоров, у вас не остается иного выбора, как использовать НАОС. Недовольные рабочие объявят забастовку. Ассоциация жителей подаст в суд на дорожное управление. Община осуществит десант покупателей в универмаг. Шеф отдела маркетинга обратится к руководству, чтобы оно приказало производству увеличить выпуск. [96]

Проблема, однако, заключается в том, что открытая демонстрация силы, скорее всего, спровоцирует оппонента на ответный удар, даже если для него это бессмысленно. Эмоции могут возобладать над разумом, и в ослеплении он не сумеет оценить преимуществ переговоров перед обычной дракой. Его "иррациональное" сопротивление может сорвать ваши попытки раскрыть ему глаза с помощью силы.

Поэтому, наиважнейший вопрос — как использовать силу. Чем большую силу вы прилагаете, тем больше необходимость в смягчении сопротивления оппонента.

Развертывайте НАОС, но без провокаций.

Силой легко злоупотребить. Это может обернуться выпуском пара — накопившихся в вас раздражения и злости. По-человечески понятно и желание заставить оппонента заплатить за все те неприятности, которые он вам причинил. Однако на каждое ваше действие, скорее всего, последует равное по силе противодействие с его стороны. "Чем более жестоки ваши методы, — писал сэр Бэзил Лиддел Харт, известный британский военный стратег, — тем ожесточеннее ваши противники, а это, естественно, приводит к усилению сопротивления, которое вы пытаетесь преодолеть"[39].

Применяйте минимально достаточную силу. Если удалось вообще обойтись без НАОС, лучший подход — использовать ее чрезвычайно экономно. Применяйте минимально достаточную силу, чтобы убедить оппонента вернуться к столу переговоров. Обычно это означает использование всех альтернативных возможностей, прежде чем пойти на эскалацию. В начале кубинского ракетного кризиса президент Кеннеди решил не отдавать приказ о немедленной бомбардировке советских ракет на Кубе[40]. Он не хотел провоцировать премьера Хрущева на ответный удар по объектам США в Берлине или Турции, что, в свою очередь, могло бы перерасти в третью мировую войну. Чтобы продемонстрировать силу и прежде чем взвинтить ставки, Кеннеди ввел морскую блокаду Кубы. Эта стратегия оправдала себя. Кризис был разрешен путем переговоров, а не военных действий.

Чем больше вы проявите сдержанности, тем менее негативной реакции оппонента следует ожидать. Если вы представляете стачечный комитет, пусть забастовка носит мирный характер; удержите горячие головы от физического насилия или промышленного саботажа. Если вы владелец предприятия, подумайте хорошенько, прежде чем нанимать замену бастующим. Предпримите все [97] мыслимые усилия, чтобы не спровоцировать оппонента, памятуя о том, что ваша главная задача — усадить его за стол переговоров.

Оказавшись перед лицом коммунистического мятежа в Малайзии в 1948 г., Уинстон Черчилль вызвал фельдмаршала Темплтона и предоставил ему неограниченные полномочия для подавления мятежа. При этом, однако, Черчилль дал фельдмаршалу один совет: "Абсолютная власть, Темплтон… шибает в голову… Пользуйтесь ей экономно"[41].

Пользуйтесь законными средствами. Чем более оправданно выглядит применение силы, тем менее вероятно сопротивление оппонента и тем скорее он согласится на переговоры. В случае с дискриминацией в магазине, например, появление покупателей было бы совершенно законным, и администрация не могла бы выставить представителей нацменьшинств за дверь, не рискуя негативной оглаской, в частности, своей практики приема на работу. Во время кубинского кризиса президент Кеннеди предпочел использовать морскую блокаду во многом потому, что, как он полагал, это выглядело куда более правомерным действием, чем удар с воздуха. Легитимность обезличивает силу; оппонент с меньшей вероятностью воспримет ее как вызов, брошенный ему лично и требующий ответной реакции.

Нейтрализуйте атаку оппонента.

Состязание в силе — улица с двусторонним движением. Оппонент может нанести удар в отместку или просто, чтобы вынудить вас принять его условия. Соответственно, вам придется защищаться. Однако контратака часто приводит к бесполезной конфронтации. Более эффективный подход состоит в том, чтобы нейтрализовать атаку оппонента, не прибегая к ответному действию.

Если вы опасаетесь, что клиент пригрозит договориться о более выгодных условиях, так сказать, через вашу голову, поговорите заранее со своим боссом. Заручитесь его обещанием направить клиента обратно к вам. Если клиент прибегнет к угрозе, вы будете готовы: "Пожалуйста, можете переговорить с моим боссом. Мы с ним обсуждали это дело, и я уверен, что он скажет Вам то же самое". Не нападая на клиента, нейтрализуйте его возможность действовать принуждением.

Рассмотрим случай на угольной шахте, где между рабочими и администрацией сложились натянутые отношения. В управлении постоянно раздавались звонки о подложенных бомбах, причем как раз [98] во время пересменки на шахте. Всякий раз шахту приходилось закрывать и вызывать саперов. В конце концов руководителям шахты пришло в голову дать указание телефонистке — записывать разговоры на пленку и предупреждать звонящих: "Ваш голос записывается. Чем могу быть полезной?" Первый же записанный звонок, содержавший угрозу, был проигран собравшимся шахтерам, и их попросили сообщить администрации, если голос звонящего окажется знакомым. После этого число подобных звонков резко сократилось. Администрации удалось эффективно нейтрализовать тактику звонящего.

Или возьмем пример из международной практики. В 1948 г. советский лидер Иосиф Сталин установил блокаду Западного Берлина, требуя, чтобы войска союзников покинули город. Западные державы рассматривали вариант прорыва блокады вооруженной транспортной колонной, но опасались развязывания третьей мировой войны. Они решили нейтрализовать блокаду, организовав грандиозный воздушный мост, по которому осажденным берлинцам доставлялся провиант и все необходимое. Поняв, что блокада не работает, Сталин в конце концов снял ее и согласился начать переговоры.

Как показывают все эти случаи, ваша задача состоит в том, чтобы отразить атаку оппонента, не нанося ответного удара. Ведь цель не в том, чтобы наказать оппонента, а в том, чтобы показать: единственный путь к удовлетворению его интересов — через переговоры.

Подключайте третью силу.

Ваших собственных усилий может оказаться недостаточно. К счастью, почти все переговоры проходят в более широком человеческом окружении, которое и составляет потенциальную "третью силу". Привлечение других людей часто становится наиболее эффективным способом сдерживания атак оппонента, склонения его к соглашению без риска спровоцировать контрреакцию.

Создайте коалицию. Независимо от того, хотите ли вы склонить к переговорам диктатора, администрацию универсального магазина или строптивого босса, полезно создать мощную коалицию сторонников. Во время берлинского кризиса Соединенные Штаты выступили заодно с Великобританией и Францией. Ассоциация жителей заручилась поддержкой видного адвоката. Национальной общине удалось мобилизовать три тысячи покупателей. Намечая потенциальных союзников, выбирайте тех, кто скорее всего проявит сочувствие и окажет поддержку вашему делу: надежный друг или родственник, [99] давний клиент, организация, разделяющая ваши цели, или человек, сталкивавшийся по аналогичному поводу с вашим оппонентом.

Естественно, в первую очередь мы вспоминаем о друзьях и союзниках, однако нам редко приходит в голову обратиться к представителям лагеря оппонента — к его семье, друзьям, сотрудникам и клиентам. Даже если сам оппонент не хочет к вам прислушаться, его окружение может думать иначе. Он, в свою очередь, может прислушаться к ним и пойти на переговоры. При захвате заложников "своими" террористами, полиция часто обращается к их родственникам или друзьям, чтобы те воззвали к их разуму; в случаях международного терроризма обычно просят вмешаться страны, имеющие связи с данной группировкой.

Помимо ваших и чужих союзников, вы можете мобилизовать людей из срединного лагеря — тех, кто еще не определился или занимает нейтральную позицию. Если вы ведете переговоры с коллегой-конкурентом о том, кому достанется руководство новым проектом, таким посредником может оказаться ваш босс. Если вы представляете ассоциацию жителей, пытающуюся договориться с упрямым застройщиком, можно обратиться за поддержкой к средствам массовой информации.

Используйте третью сторону для предотвращения атаки. Присутствие третьей стороны может удержать оппонента от угроз или прямой атаки. Когда ссорятся дети, достаточно бывает строгого взгляда родителей, чтобы не допустить потасовки. Под оком широкой общественности даже диктаторское правительство подумает дважды, прежде чем применить силу против демонстрантов.

Рассмотрим совершенно необычные переговоры. В 1943 г. сотни немецких женщин, жен евреев, больше недели каждый день устраивали демонстрации на улицах Берлина. Они требовали освободить мужей из нацистских тюрем, где тех содержали перед этапом в газовые камеры. Нацисты наставили на женщин пулеметы, но женщины не отступили. Они поставили нацистов перед дилеммой: освободить узников или применить насилие к "арийским" женщинам, чью поддержку и моральный дух они так стремились сохранить.. В конце концов самое варварское из правительств остановилось на первом варианте, и приблизительно полторы тысячи евреев были спасены от смерти. Женщинам удалось использовать свою НАОС — уличную демонстрацию; при этом они блокировали негативную реакцию (расстрел из пулеметов) благодаря присутствию третьей стороны — немецкой общественности[42]. [100]

Используйте третьих лиц для содействия переговорам. Третьи лица также способны убедить оппонента вступить с вами в переговоры. Глава администрации может уведомить вас и вашего соперника — второго вице-президента, что ждет разрешения вашего спора до конца недели. Судья может призвать вас и адвоката другой стороны в свои покои и оказать давление с целью внесудебного урегулирования. Иногда одного сознания того, что за вами наблюдают, бывает достаточно, чтобы усадить оппонента за стол переговоров.

Третье лицо также может содействовать разрешению спора, выступив в качестве посредника. Оно может помочь каждому понять интересы другого, предложить вариант соглашения. Обычно оппоненту бывает легче принять решение, предложенное посредником, чем уступить вам. Если вы вообще не разговариваете друг с другом, третье лицо может свести вас вместе. В качестве посредника может выступить общий друг, начальник, общественный деятель или профессиональный нейтрал.

Если соперник отказывается принять предложение, можно обратиться за внешней поддержкой, чтобы убедить его в разумности вашего варианта. Вот, например, способ воздействия, широко применяемый, чтобы склонить алкоголика начать лечение[43]. Измаявшаяся жена не в силах больше сносить выходки мужа-алкоголика, в который раз нарушившего обещание бросить пить. В отчаянии она обращается за помощью: к его детям, братьям, сестрам, ближайшим друзьям, к его начальнику. Вместе они пытаются уговорить его лечиться. По очереди они внушают ему, как он для них дорог, припоминают конкретные случаи его опасных выходок за рулем, агрессивного или неприличного поведения. После этого они коллективно настаивают на том, чтобы он обратился за профессиональной помощью. Чтобы облегчить ему принятие решения, заранее подготавливается список лечебных учреждений, в каждом из которых для него резервируется место. Перед лицом столь обильных проявлений заботы и поддержки он, в конце концов, решает принять необходимую помощь. Усилий жены было бы недостаточно, потребовались уговоры друзей, родственников, коллег. Как гласит старая поговорка: "Если один человек скажет, что у тебя вырос хвост, рассмеешься. Если трое — обернешься, чтобы посмотреть!".

Третьи лица проявят тем большую готовность помочь вам, чем лучше вы сможете убедить их в правоте своего дела. Апеллируйте к принятым стандартам, прецеденту, праву справедливости, правилам компании и закону. Обычно просто быть правым недостаточно, [101] поэтому подайте ваш спор таким образом, чтобы его предмет или принцип были существенны для третьего лица. Так, заручиться поддержкой своего босса легче всего тогда, когда удастся показать, что на карту поставлены его личные интересы или стратегические интересы компании.

Если третья сторона не особенно склонна помочь вам урегулировать отношения с оппонентом, надо дать ей стимул. Вот, например, тактика, избранная жильцами одного трущобного дома. Сначала они пытались убедить владельца исправить водопровод, но тот и слышать об этом не хотел. Тогда жильцы решили организовать пикетирование. Но вместо того, чтобы ходить с плакатами вокруг своего дома или конторы владельца, они отправились к его жилищу в одном из привилегированных кварталов. Через несколько минут на домовладельца посыпались телефонные звонки от соседей, которые говорили: "Нам безразлично, как вы зарабатываете деньги. Только уберите этих людей из-под наших окон". Не удивительно, что он сразу согласился исправить водопровод[44].

Обращаясь к своей НАОС, не забудьте о той полезной роли, которою может сыграть третья сторона для возвращения оппонента к столу переговоров. Когда вы используете свое влияние опосредованно, вероятность спровоцировать резко отрицательную реакцию значительно уменьшается.



Страница сформирована за 0.56 сек
SQL запросов: 169