УПП

Цитата момента



Свободное время, которое у нас есть, это деньги, которых у нас нет.
А у меня — есть!

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



…Никогда не надо поощрять жалоб детей и безоговорочно принимать их сторону. Дети сами разберутся, кто из них прав, кто виноват. Детские ссоры вспыхивают так часто и порой из-за таких пустяков, что не стоит брать на себя роль арбитра в них.

Нефедова Нина Васильевна. «Дневник матери»

Читать далее >>


Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/d542/
Сахалин и Камчатка

Первый вариант: мягкая дифференциация

Предполагает изменения в оплате труда и стимулирование всех менеджеров отдела по привлечению новых клиентов.

  • Сохраняется единая базовая ставка заработной платы.
  • Базовая заработная плата выплачивается за выполнение плана продаж. План продаж может устанавливаться в зависимости от сезона и должен быть реально выполнимым для среднего менеджера.
  • При условии выполнения плана менеджерам выплачиваются проценты, в случае невыполнения плана продаж — проценты не выплачиваются.
  • Процентные ставки устанавливаются дифференцированно. Максимально возможный процент выплачивается за вновь привлеченных самостоятельно найденных клиентов. Новым может считаться клиент, который сотрудничает с компанией, например, первые три-четыре месяца. Проценты должны быть настолько высокими, чтобы стимулировать людей к активному поиску, может быть, в 2 раза выше процентных ставок по другим формам работы. Например, за новых 1%, за старых 0,4%, за рекламных 0,4%.

Преимущества этого варианта состояли в том, что он:

1. Ориентирует менеджеров на активный поиск.

2. Обеспечивает для всех менеджеров равные условия.

3. Менеджеры, которые чувствуют себя менее уверенно в поиске, могут наращивать обороты, выполняя план на старой базе.

4. Выполнение плана продаж может выступать критерием оценки при прохождении испытательного срока.

Ограничения:

1. Не стимулирует работу с клиентами, пришедшими по рекламе.

2. Не заинтересовывает менеджеров постоянно работать со старыми клиентами, увеличивая обороты.

3. Не способствует продвижению нового товара старым клиентам.

4. Через некоторое время возможно значительное расширение клиентской базы у ряда менеджеров, которую будет трудно обслуживать. И ситуация вернется на круги своя.

С течением времени среди менеджеров будет происходить разделение на тех, кто хочет заниматься поиском клиентов, и тех, кто предпочитает работать с имеющейся базой.

В дальнейшем, если принять эту схему за основу в работе, необходимо будет выработать механизм передачи старых клиентов от сильных менеджеров более слабым, которые менее успешно занимаются поиском новых клиентов, но хорошо умеют вести старых. В таком случае необходимо будет предусмотреть схему распределения процентов. Например, менеджеру, отдавшему своего клиента, платить еще несколько месяцев по 0,4% и менеджеру, принявшему клиента, платить за него как за клиента, пришедшего по рекламе (0,4%).

Возможно введение позиции ассистента менеджера, функции которого будут заключаться в выполнении текущей работы по обслуживанию клиентов.

Такой вариант позволит через какое-то время мягко разделить менеджеров на две категории: тех, кто выберет активный поиск, и тех, кто будет держаться за старых, стараться получить как можно больше из этой базы.

Второй вариант: жесткая дифференциация

Этот вариант не предполагает длительной прелюдии, а сразу разделяет отдел на две группы менеджеров, ориентированных на решение разных задач.

По нашему плану работа одной группы менеджеров (“охотники”) была ориентирована исключительно на привлечение новых клиентов и поиск новых ниш на рынке.

Вторая группа менеджеров (“собиратели”) должна была работать с уже раскрученными клиентами, привлеченными менеджерами первой группы, а также с клиентами, пришедшими по рекламе. Она ориентирована на качественное обслуживание и увеличение оборота с уже имеющейся клиентской базы.

Не менее важным было предложить схемы оплаты труда, которые воспринимались бы как справедливые и интересные.

Система материального стимулирования

Первая группа менеджеров

Получает базовую ставку и проценты за вновь привлеченных клиентов в течение всего времени их раскрутки. Это занимало 3 месяца.

Выплаты процентов должны ориентировать на привлечение крупных клиентов. Для этого имеет смысл ввести прогрессивную шкалу процентных ставок, которая увеличивается с ростом объемов продаж.

Возможна также единовременная выплата премий за привлечение наиболее интересных клиентов. Например, за клиентов первой категории выплачивать Х%, за клиентов второй категории 2Х%, за клиентов третьей категории 3Х% и т.д.

Вторая группа менеджеров

Первый вариант оплаты:

1. Менеджеры получают базовую ставку, которая ниже базовой ставки первой группы менеджеров.

2. Ставка выплачивается за выполнение плана. План определяется в учетом сезонных колебаний и должен быть реально выполнимым.

3. За превышение плана выплачивается также прогрессивная шкала процентных ставок. Проценты в целом ниже, чем у первой группы менеджеров, т.к. они работают с уже имеющейся базой клиентов.

Второй вариант оплаты: менеджеры не получают оклад, а полностью переводятся на проценты.

В этом варианте устанавливается фиксированный процент от объема продаж, который должен быть достаточно высоким, чтобы обеспечивать менеджерам возможность заработать несколько выше среднерыночного уровня.

Преимущества:

1. Система стимулирует активный поиск новых клиентов.

2. Стимулирует качественное обслуживание имеющейся клиентской базы.

3. Узкая специализация менеджеров более эффективно формирует навыки.

4. Специализация позволяет выделить людей, которые будут заниматься освоением новых секторов рынка, получать разовые крупные заказы от корпоративных клиентов.

Ограничения:

1. Высокая вероятность конфликтной ситуации при разделении менеджеров.

2. Сложности с подбором менеджеров, которые будут заниматься только набором новых клиентов.

3. Отказ передавать перспективных клиентов со стороны первой группы менеджеров.

4. Снижение производительности труда в переходный период.

5. Уход менеджеров из фирмы.

Затем, после принципиального согласования с заказчиками, была выбрана вторая схема — жесткой дифференциации, которая могла бы дать больший эффект при правильном расчете и быстром внедрении.

Далее все было делом техники: мы рассчитали возможные системы оплаты труда менеджеров — планы продаж, процентные ставки, бонусы, предложили несколько вариантов и схем расчета. По нашему замыслу, ни одна из групп менеджеров не должна была потерять в оплате труда на переходный период, продолжительность которого составила два месяца. Особенно подробно пришлось прописывать и обсуждать “узкие” места проекта — внедрение изменений, схему передачи клиентов и систему перераспределения уже имеющихся клиентов.

Любые изменения, даже самые прогрессивные и всеми принимаемые, порождают тревогу и напряженность. Не зря мы все прочувствовали на собственной шкуре мудрость японского пожелания: “Жить бы тебе в эпоху перемен”.

Роль “разрядки напряженности” должны были сыграть общие совещания и индивидуальные консультации руководителя с каждым менеджером. Они, по нашему замыслу, должны были решить две задачи — убедить сотрудников в неотвратимости изменений и с цифрами в руках убедить каждого в том, что лично он способен действовать в новых условиях и не только не потерять достигнутого, но и работать эффективнее и зарабатывать больше. Каждый менеджер имел возможность сам выбрать группу, в которой хотел бы попробовать работать. Надо заметить, что менеджеры достаточно адекватно оценили свои силы и особенных неожиданностей при разделении на группы не было. Благодаря индивидуальному подходу и возможности выбора все лучшие сотрудники отдела продолжили работу в фирме. Та часть менеджеров, продуктивность которых вызывала сомнения и которые были потенциальными кандидатами на увольнение, стали лучшими в группе “собирателей”.

Нам показалось важным предложить общую программу внутрифирменного обучения, содержащую разные программы для каждой категории менеджеров, а также ряд маркетинговых акций, которые давали бы дополнительные поводы для общения с клиентами.

В работе консультантов всегда есть много интересных моментов. И собственно получение заказа, и работа по его согласованию, и “муки творчества”, и выбор самого пути, который часто оказывается просто сказочным: “направо пойдешь — коня потеряешь, налево пойдешь — себя потеряешь”, и определение места и времени, где пути с заказчиком расходятся. Все это заслуживает отдельного рассказа, безусловно увлекательного, но несколько отвлеченного. Как история чужой судьбы — занимательно, но неповторимо.

Мы же попытались изложить основную логику нашей работы в основном в том виде, в котором ее увидели наши клиенты. И здесь не важно, были ли мы внешними консультантами или работали как менеджеры по персоналу внутри компании. (В отличие от последних, у нас была возможность полностью погрузиться в проблему и, не отвлекаясь ни на что иное, попытаться решить ее.)

Мы представили свой взгляд на задачу и дали несколько вариантов возможных действий, с их плюсами и минусами, оставив за скобками подробные расчеты, которые хотя уже не составляют коммерческую тайну, но вряд ли интересны читателям.

Для тех же, кого интересует “сухой остаток” работы, а именно достижение цели, можем сказать, что фирма лишь немного не дотянула до установленной планки. И мы рады, что тоже причастны к этому. Основная же заслуга принадлежит руководителям, которые действовали как настоящие предприниматели, т.е. оказались способны действовать в очень непростых условиях. Именно благодаря их гибкости, решительности и здравому смыслу компания действительно сделала качественный скачок на рынке.

3. Обучение персонала

М.Е. Белокурова, О.А. Гаврилова. Тренинги и их влияние на карьерный рост сотрудников

Организация и возможности построения карьеры

Как организации теряют сотрудников? Порой каждому сотруднику при приеме на работу менеджером по персоналу либо непосредственным руководителем изначально как бы вешается его “ценник” — на что этот человек способен, каких высот может достичь. И если в организации нет культуры пересмотра этого “ценника”, сотрудник начинает стремиться самостоятельно снять с себя “ярлык”, ограничивающий его потенциал, и его стремление понятно: никому не хочется ощущать себя манекеном или пешкой на шахматной доске. Если в результате недальновидной политики руководства “костюмчик” с ценником становится маловат, — человек уходит. Заниматься “ревизией” — необходимо. Но все ли это понимают?

Существует мнение, что любого руководителя волнует вопрос построения карьеры его сотрудниками. К сожалению, оно ошибочно. В России до сих пор многие руководители либо считают, что карьера делается стихийно, либо думают, что построение карьеры — личное дело каждого. А зачастую руководители не заинтересованы даже в обучении сотрудников, потому что боятся: обученный человек может уйти в другую организацию, на большие деньги или более высокий пост. А может — что порою страшнее — выучившись, занять их, руководителей, место.

Но хороший руководитель организации понимает: если работники считают свою карьеру успешной — организация тоже будет на подъеме.

Существует немало способов влияния на сотрудников в организации (помимо повышения зарплаты). Важную роль в стимулировании работников играет создание конкуренции среди персонала. Большое значение имеют дискуссии, обсуждения, мозговые штурмы — формы взаимодействия, когда люди обретают ощущение собственной ценности в фирме. Важными рычагами в карьерном росте могут быть также аттестация, награждения отличившихся сотрудников, общие корпоративные мероприятия. Это не только сохраняет коллектив, но и дает каждому сотруднику ощущение собственной значимости, возможность роста в рамках организации.

Но, пожалуй, наиболее явный и эффективный способ помощи сотрудникам в построении карьеры — профессиональное обучение, которое позволяет человеку овладеть новыми знаниями, навыками, проверить себя, обрести новые возможности, то есть выстроить профессиональное направление карьеры. А то, что организация не боится на время отпустить сотрудника от себя и дает возможность узнать, каковы зарплаты, перспективы, техническая оснащенность в других местах, сказывается на психологическом климате организации и свидетельствует не только о заботе, но и о доверии сотруднику.

Если руководители уделяют всем перечисленным факторам должное внимание, сотрудники не ищут “интересной жизни” в других местах и отдают все свои силы и умения своей организации. Ведь не всегда в стремлении сделать карьеру человеком движет желание заработать больше денег на новой должности. И не всегда это стремление связано с желанием обладать реальной властью. Некоторыми людьми движет жажда творчества — им тесно в установленных рамках их должности. А есть люди, для которых большое значение имеет сама возможность профессионального роста.

Карьера сотрудника в организации может строиться по четырем направлениям*:

1) бюрократическое: повышение в должности, изменение меры ответственности, повышение зарплаты;

2) профессиональное: повышение компетенции, создание у человека ощущения своей незаменимости;

3) “семейное”: сотрудники становятся как бы частью “семейного альбома” фирмы, учитывая ее историю, привычки коллег, участвуя в корпоративных мероприятиях, поддерживая традиции.

4) демократическое: человек имеет возможность донести свое мнение до высшего руководства, до других сотрудников, он удовлетворен в своем честолюбии.

Преобладание в организации одного из этих направлений свидетельствует о непродуманности карьерной лестницы.

Возможности карьерного роста человека зависят от того, в организации какого типа он работает. Понятно, что в “семейной” организации, где все друг другу друзья, а работа — общий дом, совокупность отношений между людьми в процессе работы и вне ее заменяет реальную жизнь. Конечно, человеку в “альтернативной семье” не скучно, но какая же может быть карьера в семье?!

В “бюрократической” организации продвижение по карьерной лестнице напоминает путь фигуры по шахматным клеточкам: когда руководство сочтет необходимым, оно может “переставить” сотрудника. В одном случае, если руководитель видит, что потенциал работника высок, это может быть резкий скачок, в другом будет реализован тип советского построения карьеры, когда переход на следующую ступень совершается планомерно, в зависимости от количества проработанных лет и аттестационных характеристик. Карьера в такой организации выстраивается руководством по строгим правилам и собственному разумению, от сотрудника ничего не зависит — лишь бы был и как-то работал.

Поскольку в организациях первых двух типов разговор о профессиональном обучении как способе продвижения по карьерной лестнице бессмыслен, в дальнейшем мы будем говорить о высшем типе организаций — “демократической”. В такой организации все делается для того, чтобы каждый человек максимально реализовался, и готовность сотрудника делать карьеру максимально используется.

Обучение как один из способов продвижения по карьерной лестнице

К сожалению, до сих пор все еще достаточно распространено стереотипное представление о том, что стремление построить карьеру предосудительно. Существует миф, что карьера строится непременно “по головам” других. И задача руководителей и HR нового типа организаций — сформировать у персонала адекватное отношение к стремлению сотрудников делать карьеру как к обязательному элементу работы на предприятии, как части корпоративной культуры, как к главной движущей силе прогресса в организации.

Сейчас в организациях можно условно выделить три очень разные группы сотрудников.

1. Первая — сотрудники, профессиональное становление которых происходило в советский период. Их отношение к труду, к фирме, их образ мыслей, да и образ жизни в целом проникнуты духом и принципами того непростого времени. Их готовность работать, порой и сверхурочно, энтузиазм (“нам хлеба не надо — работу давай!”), приверженность интересам компании очень ценятся многими руководителями. Но в их отношении к бизнесу и жизни есть своя специфика. Именно эти люди чаще всего руководствуются принципом “невысовывания”, работают без инициативы, хотя и в точности выполняют распоряжение начальства. А современный бизнес — это всегда инициатива, риск, стремление к новациям. Мудрые руководители простраивают обучение таких сотрудников, стараясь подчеркнуть и развить их положительные особенности и скорректировать, насколько возможно, “минусы”.

2. Другая группа сотрудников — яркие молодые люди, обладающие иным менталитетом, не заставшие социализма, ставшие профессионалами уже в капиталистическом мире, ориентированные на бизнес. Эти “молодые волки” стремятся учиться, продвигаться по карьерной лестнице, не останавливаться на достигнутом. Как правило, они уже получили высокое базовое образование в престижных российских или даже иностранных вузах и знают цену хорошему образованию. Однако зачастую они воспринимают готовность руководства повышать их квалификацию как недоверие к уровню их образования.

3. Третья группа — успешные и состоявшиеся профессиональные менеджеры. Это люди с очень разным уровнем базового образования и очень разными путями в бизнесе: у кого-то он начался еще в советские годы, кто-то сделал стремительную карьеру, создал собственную фирму за несколько последних лет. Профессиональные менеджеры различаются и возрастом, и особенностями менталитета, но все они вышли на новый уровень психологически-философского отношения к бизнесу. Бизнес — это их жизнь, и наоборот. Но это не означает, что за цифрами такие руководители перестают видеть жизнь и реальных людей — они создают свою философию бизнеса и жизни. И в создании этой философии им необходима помощь профессионалов — как знатоков в их профессии, так и знатоков психологии людей. Они прежде всего стремятся расти сами — и вести за собой подчиненных.

Прежде чем говорить о влиянии бизнес-образования на построение карьеры разных типов сотрудников, определим основные формы обучения.

Все существующие на рынке формы обучения можно условно поделить на две основные группы — “профессиональное” и “психологическое”. В рамках этих основных групп можно выделить подгруппы.

1. Специальное — профессиональное обучение, дающее знания и умения, необходимые для узких специальных областей работы. (Например, курсы по приобретению бухгалтерских знаний, овладению компьютерными программами, обучению логистике и т.п. В основном они рассчитаны на бухгалтеров, юристов, специалистов по компьютерам, часто затрагивают аспекты делопроизводства или юридические аспекты бизнеса — ГОСТ, КЗОТ и т.п.) Некоторые компании начали создание программ, ориентированных на обучение профессии тренера или оргконсультанта, которые тоже можно отнести к этой группе. Специальное обучение чаще всего проводится в форме лекций, семинаров, реже — в виде тренингов.

2. Технологичное бизнес-обучение — это профессиональное обучение, максимально структурированное, методичное, с минимумом психологических аспектов. Проводится в формате семинаров или, чаще, — тренингов. Такая форма обучения привнесена в нашу культуру западными компаниями, функционирующими на российском рынке, а также специалистами западных тренинговых компаний, у которых обучались первые российские тренеры. Технологичные тренинги дают четкую систему навыков и умений, не обращаясь к личностным аспектам ведения бизнеса.

3. Бизнес-психологические тренинги находятся на границе между чисто профессиональными тренингами и тренингами психологическими. Они опираются на традиции нашей культуры достигать бизнес-договоренностей с учетом личных отношений договаривающихся сторон. Именно поэтому для успешного ведения бизнеса в России необходимо уметь устанавливать личные отношения. Какие бы ни отрабатывались бизнес-навыки в процессе таких тренингов, большое внимание в них уделяется специфике общения, так как бизнес — это всегда общение между людьми, независимо от того, продажи ли это, презентации, управление проектами, переговоры или совещания. К этому типу программ относятся тренинги создания корпоративной культуры организации, так как, кроме специфических аспектов того или иного бизнеса, необходимо учитывать психологические аспекты и интересы различных членов организации.

Отличия второй и третьей группы тренингов можно схематично проиллюстрировать на примере типичного тренинга продаж. В технологичном бизнес-тренинге продавца будут обучать СПИН — сложной вопросной технике продажи, суть которой — подведение клиента к продаже благодаря грамотно построенной системе вопросов, а в бизнес-психологическом — ориентировать на понимание типологии клиента и способов воздействия на него в зависимости от его индивидуальных особенностей.

4. Психологические тренинги — тренинги личностного роста — в последнее время стали особенно популярными в организациях. Многие руководители понимают, что эффективность в делах их сотрудников зачастую зависит не от владения профессиональными знаниями или навыками, а от личностной успешности сотрудника, его эмоционального состояния, уверенности в себе. Даже хорошо обученный профессионал может быть недостаточно эффективным в работе, если его тяготят личные проблемы, сложные взаимоотношения в семье или с окружающими. Тренинги личностного роста заказывают организации для решения психологических проблем в личной жизни сотрудников, для осознания сотрудниками своего потенциала.

Итак, для каждой из выделенных нами категорий сотрудников нужна своя модель построения карьеры с помощью обучения.

Если сотрудник принадлежит к первой группе, то ему нужно много работать над собой, чтобы стать успешным в современном бизнесе. Часто владельцы новых супер-магазинов стараются не принимать на работу людей, имевших опыт работы в советской торговле. В этом есть свой резон: у людей “старой формации” зачастую сохраняется прежний образ мыслей и способ общения с клиентом. Однако у “старой гвардии” есть свое понимание ответственности, она лучше, чем молодые кадры, соблюдает установленные рамки и нормы работы, она предана фирме и делу, а значит — меньше опасность, что, пройдя обучение, человек перейдет на новое место работы. При обучении сотрудников такого типа полезнее всего оказываются бизнес-психологические тренинги, в которых приемы, умения, навыки ложатся на непременную психологическую основу.

Вот пример из нашей бизнес-практики: руководитель организации, все сотрудники которой принадлежали к первому типу, поняв, что у сотрудников есть некоторые ограничения в развитии, связанные с “советской” ментальностью (инертность, безынициативность), заказал корпоративный тренинг по управлению контактом в деловом общении. Кроме навыков проведения презентации, переговоров и умения публично выступать, сотрудники (вернее, сотрудницы — менеджеры, работающие с клиентами) получили как бы “разрешение” на бизнес-поведение и толчок для дальнейшего развития. Наиболее успешные менеджеры через некорое время были назначены руководителем начальниками сложившихся в процессе оргконсультирования подразделений.

Для сотрудников второго типа — “молодых волков” — необходимы технологичные навыковые бизнес-тренинги. У этих людей потребность в проработке личностных проблем, как правило, невелика. У них уже есть определенная психологическая культура — они много занимаются самообразованием, читают книги, проходят тренинги. Кроме того, они, как правило, люди спешащие, поэтому им необходимо получить недостающие навыки — здесь, сейчас и как можно быстрее. В последнее время среди таких сотрудников наиболее популярны тренинги по тайм-менеджменту, контроллингу и управлению проектами. Они оказывают явное предпочтение тренингам “американизированного” типа: коротким, структурным, с большим количеством методических материалов, к которым можно обратиться после занятий и использовать в дальнейшей практической работе.

Для сотрудников третьего типа — руководителей — необходим личный коучинг, касающийся всех разделов бизнес-жизни. Эти люди, понимая, каких управленческих навыков им недостает в работе, стараются их приобрести, после чего, как правило, руководитель, топ-менеджер, обращавшийся в тренинговую компанию для определения дальнейших путей личного развития, ищет пути развития и для своей организации. Приведем пример: руководитель крупной компании, проходивший коучинг в нашей организации, в процессе работы обнаружил, что из-за его собственного непонимания путей дальнейшего развития компании страдает дело. Был заказан тренинг по проработке миссии компании, а впоследствии разработана комплексная программа повышения квалификации сотрудников, начиная с first line — до топ-менеджмента. В программу, включавшую технологичные бизнес-тренинги, вошли также и тренинги личностного роста — “Управление карьерой”, “Тренинг личной успешности”. Зачастую кроме управленческих, то есть бизнес-психологических тренингов, такие руководители ищут резервы своего развития и развития фирмы в смежных областях знаний. Например, стремятся овладеть техниками НЛП, чтобы использовать их в своем бизнесе.

Нужно отметить, что технологичные бизнес-тренинги, при своей распространенности на рынке, постепенно теряют привлекательность. На смену всеобщему увлечению high-tech идет увлечение high-hume. За этим красивым названием стоит гипотеза об усилении человеческого фактора в бизнесе по сравнению с прежним, технологическим. Поэтому, если действительно ответственно продумывать карьерный рост сотрудников, то в идеале нужно его выстраивать с помощью модулей, где оптимально сочетаются:

  • обучение необходимым профессиональным навыкам, умениям, техникам (профессиональные и технологичные тренинги);
  • предоставление сотруднику возможности знакомства с достижениями психологии, для того чтобы лучше понимать своего клиента или партнера (бизнес-психологические тренинги);
  • забота о психологическом росте самого сотрудника (психологические тренинги личностного роста).

Например, бухгалтеру, работающему только с компьютером, нет необходимости знать специфику сервиса и обслуживания клиента. Но операционисту в банке это необходимо, потому что он — лицо организации. От того, насколько хорошо он будет общаться с клиентом напрямую зависит количество клиентов и их лояльность к банку. Соответственно, думая об обучении операциониста, руководители должны иметь в виду и повышение его профессионального мастерства — например, владение компьютерными базами учета, — но также и необходимость приобретения навыков эффективной коммуникации. Зачастую человек, отлично владеющий “технической” стороной вопроса, по каким-то внутренним причинам плохо владеет коммуникативной стороной своей работы. Выявить эти причины, научить эффективно общаться с клиентами — тоже задача не из последних. Это касается и продавцов, и менеджеров, и управленческого персонала. Бизнес — это всегда общение с людьми, и иногда для того, чтобы люди успешнее использовали свои “технические” навыки, необходимо поработать именно с психологической составляющей их профессии.

Вот еще один пример: в январе один из крупнейших банков заказал в Центре обучения персонала “КЛАСС” тренинг по управлению стрессом для менеджеров одного из отделов, работающих с клиентами. У них постоянный цейтнот, большая нагрузка в результате непрерывного общения, через них проходят большие деньги. Тренинг настолько повлиял на сотрудников — дал им возможность обратиться к резервам своего организма, снял напряжение, накопившееся за много лет работы и в результате напряженной ситуации на рынке, тревожность, страхи, — что отразился на качестве работы отдела. Это выразилось и в положительных отзывах клиентов, и в реальных деньгах. Но, кроме того, в результате тренинга сотрудники выявили в себе возможности для самореализации, самовыражения — то, что способствует успешной карьере. И руководство банка, увидев реальную пользу, приняло совершенно правильное решение о проведении тренинга для всех сотрудников банка. Причем, интересно: “молодые волки”, поначалу сопротивлявшиеся этому тренингу как не дающему специальных, необходимых знаний, в итоге признали его эффективность и полезность для работы.



Страница сформирована за 0.74 сек
SQL запросов: 170