УПП

Цитата момента



Вы можете быть любым. Разрешите себе это!
Не верю. Но — заманчиво…

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



Случается, что в одной и той же семье вырастают различные дети. Одни радуют отца и мать, а другие приносят им только разочарование и горе. И родители порой недоумевают: «Как же так? Воспитывали их одинаково…» Вот в том-то и беда, что «одинаково». А дети-то были разные. Каждый из них имел свои вкусы, склонности, особенности характера, и нельзя было всех «стричь под одну гребёнку».

Нефедова Нина Васильевна. «Дневник матери»

Читать далее >>


Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/israil/
Израиль

Executive Search

Этот раздел хотелось бы начать с одного чрезвычайно важного, по мнению автора, наблюдения (постулата) общего порядка.

Нередко бытует мнение, что Executive Search — это работа более высокого профессионального уровня, нежели рекрутмент. В качестве основного аргумента приводится то, что, выполняя штучные заказы по заполнению “топовых” вакансий, консультант Executive Search должен быть “комильфо” во всех отношениях — начиная с безукоризненного внешнего вида и умения держаться в высшем свете до щепетильной отточенности своего профессионального “продукта”. Эдакий полубог, белая кость, которому подвластно все и который не имеет права на ошибку, в отличие от консультанта-рекрутера, выполняющего работу более низкого пошиба.

Возьму на себя смелость подвергнуть сомнению это расхожее мнение, во многом навеянное внешней атрибутикой. Подобно тому, как дирижер появляется на публике в черном фраке и белой манишке, а офицера мы ожидаем увидеть подтянутым, четким и одетым в ладно скроенный мундир, консультант Executive Search всегда должен выглядеть “с иголочки”, вести себя по-светски, обладать недюжинными познаниями в бизнесе и отличными коммуникативными способностями. Но он не более “сверхчеловек” по сравнению с консультантом в рекрутменте, чем дирижер или офицер по сравнению, например, со взъерошенным ученым. Просто выполняемая этими людьми работа требует разных талантов, способностей, навыков и манеры самопрезентации. Труд консультанта в рекрутменте более динамичен, рискован и оперативен, ему должны быть присущи такие качества, как мобильность мысли, быстрота реакции и стрессоустойчивость. Консультант Executive Search работает более неторопливо и размеренно, имеет возможность более тщательно взвешивать свои действия перед решающим броском. В общем, он больше похож на льва, сидящего в засаде, в то время как рекрутер — на волка, которого, как известно, ноги кормят.

Executive Search отличается от рекрутмента по всем основным параметрам — по целям, участникам процесса, срокам исполнения, форме оплаты и, главное, по технологии, то есть средствам и методам выполнения работы.

Цель Executive Search заключается в обеспечении компании/организации руководителями высшего звена, а также редкими специалистами (о них упоминалось выше). Речь, как правило, идет о ключевой фигуре главного “наемного” сотрудника (генеральный директор/менеджер, председатель правления, глава представительства) и его ближайшем, так сказать “интимном”, окружении — директорах по продажам, маркетингу, логистике, PR, персоналу, финдиректоре, начальниках департаментов и других ответственных лицах, входящих в высшее руководство компании. Примерами редких специалистов могут быть главный технолог мясного (рыбного) производства, или горный инженер с отличным знанием иностранного языка, или шеф-повар японского ресторана. То есть профессионалы, количество которых исчисляется десятком-другим, если вообще не единицами.

Естественно, что заказчиками таких высоких позиций выступают, как правило, либо сами владельцы компаний, либо первое лицо (генеральный директор), у которого для решения принципиально важных кадровых вопросов имеется отдельный бюджет.

Со стороны исполнителей участником процесса Executive Search является группа сотрудников агентства, которую условно можно обозначить как группа “консультант-ресечер” и которая, следовательно, состоит, как минимум, из двух человек. “Консультант” — это “продавец” продукта, то есть сотрудника, в котором нуждается клиент. “Ресечер” — это тот, кто добывает кандидатов “из-под земли” и обеспечивает процесс работы и взаимодействия с ними. “Консультант” в этой связке главный, ибо на него ложится вся ответственность за результат. При этом клиента, разумеется, не волнует, делает ли он закулисную работу в одиночку или использует огромный штат помощников.

Итак, в обязанности консультанта Executive Search входит:

  • Найти клиента, нуждающегося в услугах Executive Search.
  • Убедить клиента довериться именно ему, поскольку именно он сможет решить его кадровую проблему — это раз, и что за это надо заплатить немалые деньги, включая предоплату — это два.
  • Грамотно “снять заказ”, не упустив ни единой детали, имеющией отношение к успеху поиска.
  • Определить стратегию поиска и организовать работу ресечера (ресечеров).
  • Определить наилучших кандидатов и представить их клиенту.
  • Поддерживать процесс переговоров с кандидатом-финалистом и нести ответственность за прохождение им испытательного срока.

Как видим, работа эта требует разносторонних способностей и недюжинного опыта. Поэтому нередко в роли консультанта, особенно в первой части, касающейся поиска и убеждения клиента, выступает руководитель фирмы Executive Search — человек, как правило, более зрелый, обладающий достаточно высоким социальным статусом, обширным кругом связей и способный внушать к себе доверие. По сути, консультант доводит до потенциального клиента мысль: “Ты видишь меня, ты слышал от своих знакомых и друзей о моем безупречном реноме. Доверься мне под мою личную гарантию, и я тебя не подведу”.

В отличие от консультанта, ресечер как бы держится в тени, ему в большей степени требуются аналитические навыки и доскональное знание рынка. Однако, несмотря на кажущуюся неприметность и “второстепенность” своего положения, этот сотрудник должен обладать отменной реакцией и блестящими коммуникативными способностями, направленными на кандидатов. Терпеливо выискав, а затем изучив свою “добычу”, ресечер должен сделать молниеносный выпад: произнести одну-единственную фразу, способную заинтересовать потенциального кандидата. Порой в его распоряжении не более 15 секунд, от которых зависит, повесит ли кандидат трубку или же согласится на личную встречу, чтобы обсудить детали поступившего предложения.

Нет нужды говорить, что любой, даже самый лучший консультант, может легко “провиснуть”, если его красноречие перед клиентом не будет подкреплено высокой квалификацией ресечера, его способностью обеспечить достижение желаемого результата путем выхода на нужных кандидатов.

В отличие от рекрутмента, где основным средством выхода на кандидатов является поиск по базе данных, в Executive Search используются принципиально другие технологии — “вычесывание рынка”, “переманивание” (head hunting) или их сочетание.

В этой связи необходимо развеять миф о том, что для успешного осуществления проектов в области Executive Search якобы достаточно обладать обширным кругом связей и контактов. Сколько бы специалистов в той или иной сфере вы ни знали (имели на заметке), вовсе не факт, что вашему клиенту понадобится один из них. Каждый заказ Executive Search сугубо индивидуален, и поэтому на успех с помощью “домашних заготовок” можно рассчитывать только в случае исключительного везения. Исходя из этого, каждый профессионал в области Executive Search должен в совершенстве владеть классической технологией “вычесывания рынка”. Например, он должен знать и уметь использовать “свои” мифы и легенды, просто необходимые на первых этапах (телефонных или личных) вхождения в организацию интересующего его кандидата.

Но прежде чем говорить о технологии поиска, остановимся все же на чрезвычайно важном моменте приема (“снятия”) заказа. Здесь присутствуют все те же элементы, что и в “снятии заказа” на рекрутмент (см. стр. 55), но только в еще более подробном виде. Для полного погружения консультанта Executive Search в кадровую проблему заказчика порой требуется не одна, а несколько обстоятельных встреч, причем не только с руководителем организации, но и с рядом наиболее значимых членов команды. Важную роль играет правильное понимание консультантом личностных характеристик идеального кандидата, и это вполне объяснимо: ведь кандидату придется работать в непосредственном контакте с заказчиком и, следовательно, их рабочее взаимодействие будет во многом зависеть от личностной совместимости.

После того как консультант выяснил все детали, необходимые ему для начала поиска, он, выражаясь военным языком, должен прежде всего провести “рекогносцировку местности”, то есть составить для себя и своей поисковой группы общее представление о состоянии сектора рынка, который в дальнейшем придется исследовать. Самый лучший способ — контакты с ключевыми людьми, то есть людьми, обладающими достаточным опытом работы в данном секторе, авторитетом и широким кругом связей с основными “игроками”. Таким человеком может быть, к примеру, президент отраслевой ассоциации, или преподаватель, через учебный класс которого прошло несколько выпусков специалистов, или журналист, регулярно освещающий проблемы интересующего вас сектора рынка. Как правило, консультант получает от “ключевых людей” чрезвычайно полезную информацию, которая впоследствии ложится в основу “карты поиска”.

Осуществив таким образом первичную оценку сложности предстоящего поиска, консультант излагает для клиента свое видение стоящей перед ним задачи в виде “Предложения”. Цель этого довольно объемного документа — с максимальной точностью согласовать позиции сторон и проинформировать клиента о том, как и на каких условиях будет вестись поиск. “Предложения” составляются в произвольной форме, но в них обязательно находят отражение следующие элементы:

  • Понимание задачи
  • Описание должностных обязанностей
  • Профиль идеального кандидата
  • “Карта поиска”, его сроки и график
  • Гонорар и расходы. Порядок оплаты
  • Гарантии

Когда “Предложение” согласовано с заказчиком и контракт подписан, начинается активный период работы ресечеров по исследованию рынка, которое в профессиональных кругах метко назвали “вычесыванием”. Консультант определяет стратегию поиска и четко распределяет обязанности в рабочей группе, как правило, оставляя за собой роли связующего звена с клиентом, руководителя проекта, но в то же время и активного участника процесса отсмотра лучших кандидатов.

Первая и наиболее трудоемкая задача ресечера заключается в том, чтобы составить “Длинный список” (Long List) — то есть определить и найти выходы на всех потенциальных кандидатов, которые мало-мальски могли бы претендовать на искомую позицию. Обычно “Длинный список” состоит из нескольких десятков имен с координатами и краткими характеризующими данными. (Иногда, правда, выясняется, что потенциальных кандидатов всего три или пять. Как частный случай Executive Search следует рассматривать и отрицательный результат, когда поиск не выявляет кандидатов, полностью соответствующих требованиям клиента, или отсутствие таковых.)

Путем тщательного анализа “Длинного списка” консультант и ресечер определяют, кто из потенциальных кандидатов в наибольшей степени соответствует требованиям заказчика, и затем с ними осуществляется личный контакт. Обычно этот контакт происходит по телефону, и поэтому он должен быть в сугубо конфиденциальной форме. В задачу ресечера входит “выманить” кандидата на личную встречу, для того чтобы обсудить “заманчивое предложение” или, по крайней мере, получить его домашний/мобильный телефон для более подробного разговора, чем позволяют условия офиса. Кто-то из кандидатов сразу отказывается даже выслушивать предложение о смене работы. Другие соглашаются на более продолжительную беседу и/или встречу. Таким образом, количество личных встреч, которые предстоит провести ресечеру, намного меньше, чем “Длинный список”, но все равно может исчисляться десятком и более собеседований.

Предварительные собеседования для ресечера имеют характер обстоятельного выяснения деловых и личностных качеств кандидата, его профессиональных интересов и представлений о возможных перспективах собственного развития и соответствия вакансии. При этом на ознакомительном собеседовании ресечер, как правило, не раскрывает название компании-заказчика, ограничиваясь фразой типа: “Речь идет об известной, стабильной компании, одном из лидеров сектора рынка”. В результате часть кандидатов “выбраковываются” ресечером как недостаточно подходящие под искомую вакансию. Наиболее перспективные, по мнению ресечера, кандидаты приглашаются на собеседование с консультантом, который осуществляет второй этап отсева, а тем, кто, на его взгляд, соответствует вакантной позиции, делается предложение о представление их кандидатур на рассмотрение компании-заказчика. Кандидаты вправе задавать консультанту любые вопросы относительно условий и перспектив предлагаемой работы, и некоторые, более подробно узнав о предложении, отказываются от него. Таким образом формируется “Короткий список”, состоящий из трех — максимум четырех кандидатов.

Консультант и ресечеры берут на себя заботу об организации встреч кандидатов из “Короткого списка” с заказчиком и, если есть возможность (то есть, если не возражает заказчик), участвуют в них. Личное присутствие на встречах весьма желательно, так как оно помогает решить несколько важных задач: во-первых, оказать моральную поддержку кандидату, во-вторых, при необходимости выступить в роли посредника и консультанта и, в-третьих (и это самое главное), получить личное представление о степени совместимости работодателя и кандидата, о том, насколько они подходят друг другу как в деловом, так и в личном плане. Ни один, даже самый бесстрастный пересказ не может полностью заменить увиденного воочию и в большей степени не помогает при необходимости продолжить поиск.

Положительным результом этапа собеседований с кандидатами из “Короткого списка” является выбор заказчиком одного—двух финалистов, то есть кандидатов, которые понравились ему больше всего и с которыми он хотел бы провести конкретные переговоры об условиях их приема на работу. На этой стадии выполнения заказа усилия консультанта и ресечеров концентрируются на двух основных моментах — сборе и проверке рекомендаций на кандидатов-финалистов и посредничестве в согласовании условий найма. Первую из этих двух задач, как правило, выполняет ресечер, и она требует от него недюжинных коммуникативных и аналитических способностей. Посредничество в вопросах обсуждения размеров компенсационного пакета и прочих условий найма обычно берет на себя консультант, и этот вопрос порой имеет настолько деликатный и сложный характер, что требует от консультанта поистине виртуозного мастерства.

Но вот заказчик сделал письменное предложение о приеме на работу наиболее подходящему кандидату и передал его через консультанта. Однако для участников поисковой группы это еще не означает, что можно открывать шампанское. Им необходимо обеспечить условия, чтобы предложение было принято, контракт подписан, а также помочь кандидату достойно распрощаться с предыдущим местом работы. Это самый напряженный момент, кульминация всего процесса поиска. И только после того, как кандидат, не дрогнув в последний момент, уволился из предыдущей организации и вышел на новое место работы, можно с облегчением вздохнуть и подумать о выставлении финального счета за оказанные услуги.

Впрочем, ответственность консультанта Executive Search перед заказчиком на этом не заканчивается. Как и в рекрутменте, он обязан обеспечить обратную связь между двумя сторонами — работодателем и новым сотрудником — в течение испытательного срока. Но если в рекрутменте он варьируется в пределах 3—6 месяцев, то в Executive Search достигает одного года.

Мы рассмотрели классическую технологию “вычесывания рынка”. Существуют такие частные случаи “прямого переманивания”, то есть когда клиент конкретно указывает, кого именно и/или из каких компаний он хотел бы видеть у себя на работе. Вполне естественно, что такой поиск менее трудоемок в своей первой, исследовательской части, но в то же время гораздо более сложен и ответственен в части, касающейся изучения кандидата (кандидатов), организации грамотного выхода на них и аргументированности предложения о смене работы. Идеалом здесь является консультант, который не допустит, чтобы взятый им в “обработку” кандидат ответил отказом на сделанное ему предложение.

Из описания процесса Executive Search вытекает, что процесс этот более трудоемок и, следовательно, срок его более длителен, чем в рекрутменте. Минимальный период времени, необходимый для осуществления полного цикла операций до момента представления “Короткого списка” кандидатов, составляет 1,5—2 месяца, а в некоторых случаях поиск длится и до полугода. Можно с большой долей уверенности сказать, что точно определить срок поиска практически невозможно, поскольку в Executive Search огромную роль играют субъективные факторы. Помимо технологических сложностей организации процесса поиска (которые можно хоть как-то спрогнозировать), на него оказывают влияние многоступенчатость собеседований и необходимость проведения объемной работы по поддержке кандидата. Кроме того, затягивание процесса поиска зачастую происходит не по вине консультанта, а из-за колебаний и проволочек со стороны заказчика.

Еще одно отличие Executive Search от рекрутмента заключается в порядке оплаты заказа. По сути, услуга Executive Search представляет собой три отдельных продукта деятельности консультанта. В результате работы по составлению “Длинного списка” клиент получает маркетинговое исследование рынка; клиент как бы “покупает” рабочее время группы поиска, затраченное на выявление всех потенциально значимых кандидатов. На втором этапе, продуктом которого является составление “Короткого списка” кандидатов, представляемых заказчику, консультант и его помощники выступают в роли селекционеров и оценщиков, помогающих заказчику определить наиболее подходящих кандидатов. Наконец, на третьем этапе, результатом которого является непосредственно найм самого лучшего кандидата на работу, от консультанта прежде всего требуется проявить свои способности как посредника.

В классическом варианте все эти три этапа и соответствующие им продукты оцениваются одинаково — треть, треть и треть гонорара, хотя бывают и отступления (например, 30% — 30% — 40% или 25% — 25% — 50%). В принципе, заказчик вправе затребовать у консультанта только два или даже один из этих продуктов и, соответственно, расплатиться с ним за оказанный объем услуг. Важно, однако, то, что в любом случае консультант потребует заранее оплатить его работу — частично или полностью. Это связано с двумя обстоятельствами. Во-первых, процесс Executive Search настолько трудоемок, что серьезно браться за поиск имеет смысл только в том случае, когда уверен, что твой труд обязательно будет оплачен (или уже оплачен). Во-вторых, процесс Executive Search, подразумевающий “штучную” работу, не терпит толкания плечами на маленьком пятачке с другими рекрутерами и поэтому требует экс-клюзивности. А предоплата как раз и является лучшим мерилом эксклюзивности.

Подытоживая сказанное по поводу Executive Search, следует особо подчеркнуть, что его наиболее характерными чертами являются гораздо большая сопричастность и личностная вовлеченность консультанта в процесс. Качественный Executive Search подразумевает колоссальный объем консультирования на всех стадиях как заказчика, так и кандидата. С другой стороны, консультанту необходимо установить теснейший контакт и взаимодействие с заказчиком, ибо успешный результат в Executive Search — это продукт совместного творчества. Как гласит американская поговорка, “танго надо танцевать вдвоем”…

П.А. Буков. Прием на работу и кадровый аудит

Увольняя сотрудника, босс говорит: “За десять лет совместной работы Вы мне стали как родной сын — такой же ленивый и безответственный!”

Анекдот

Какому руководителю не знакома фраза: “Безработица кругом, а хорошего сотрудника днем с огнем не сыскать”? Поневоле вспоминается фраза классика о добыче радия: “В годы добыча — в грамм труды!”. Действительно, приходится пересмотреть немало кандидатов, прежде чем удается отобрать нужного сотрудника.

Эта проблема знакома автору не понаслышке — около года им производилась ежедневная работа по поиску кадров для крупной московской фирмы. В тренинговой же практике наибольший интерес участников вызывали проблемы оперативной психологической оценки кандидатов. Для этого эффективным, по мнению автора и многих его коллег, является полуструктурированное интервью — что, кстати, подтверждается опытом американских менеджеров по персоналу. При приеме на работу 90% своих решений они принимают, основываясь на собеседовании. Компьютерные психологические тесты, вошедшие в моду на некоторых предприятиях, используются скорее как первичное сито для отсева явно непригодных кандидатов, на которых жалко тратить время. Интервью, модель которого предлагается, успешно зарекомендовало себя не только при приеме, но и в процессе консультирования (или, как сейчас модно называть, кадрового аудита) уже работающего персонала внутри организаций.

При проведении полуструктурированного интервью необходимо очень внимательно отслеживать невербальную обратную связь от кандидата. Обращать внимание на движения его рук, кивки головы, мимику, положение ног, параметры голоса. Обычно тело заметно реагирует на какие-либо проблемные моменты личности. Во время обсуждения определенной темы или произнесении определенного слова движения либо прекращаются, либо усиливаются. Естественно, это не должно оставаться без внимания и исследования. Залог успешного использования излагаемых методик — отработка и закрепление навыка в режиме тренинга.

Приведу пример отслеживания несловесных реакций. В компьютерный отдел крупной фирмы, где работали “юные гении” — “по уши” погруженные в свою профессию программисты — требовался шеф. Рассматривалась перспективная кандидатура: мужчина 42 лет, имеющий опыт программирования и руководства подобными коллективами. При ответе на вопрос о своей предполагаемой деятельности на посту начальника отдела кандидат три раза повторил слово “порядок”, акцентируя его паузой, увеличением громкости голоса и постукиванием кулака по столу. Ему были заданы уточняющие вопросы: “Что такое порядок для Вас? Как его достигнуть?” Было предложено несколько ситуационных задач на преодоление конфликтных ситуаций. В результате стало ясно, что кандидат привержен директивному стилю руководства и не способен к сотрудничеству и “командной игре”. Появление его на руководящей должности в компьютерном отделе неизбежно спровоцировало бы конфликт и противостояние. К тому же дисциплина в отделе была достаточной и “закручивать гайки” не требовалось.

Вряд ли стоит подробно останавливаться на теме отработки навыков получения невербальной обратной связи и детекции лжи. Это направление хорошо развито и описано в книгах по нейро-лингвистическому программированию. Хочется лишь упомянуть о нескольких играх и упражнениях, наиболее подходящих в контексте бизнес-тренинга для отработки чтения невербальных реакций. Этот навык необходим и при проведении деловых переговоров, и при публичном выступлении, и в конфликтной ситуации.



Страница сформирована за 0.79 сек
SQL запросов: 170