Игра “Партизан” (предложена автором)
Группа делится на две равные части: “немцы” и “партизаны”. Объявляются пять произвольных имен подозреваемых — жителей соседней деревни. (Чем лучше группа отслеживает невербальные реакции, тем имен может быть больше. Начинающей группе можно предложить три имени). Например: Митрофан, Афанасий и Сидор. Группе “партизан” открывается секретная информация о том, кто же из них троих связной. “Немцам” в руки попадает один “партизан” — его выбирают коллеги по отряду. Задача “немцев” — в течение 4—5 минут, задавая вопросы, по несловесным признакам вычислить связного. Допускаются крики, психологическое давление, угрозы — все, кроме физического контакта. Пойманный “партизан” не имеет права совсем уклоняться от коммуникации — молчать или петь революционные песни. Но он может все отрицать, включать “дурака”… По опыту, наилучшая тактика группы “немцев” — задавать одновременно несколько вопросов и просить повторять имена в разном порядке. По прошествии времени “немцы” объясняют, по каким признакам — не логическим, а невербальным: поза, мимика, жесты, голос и т.п. — было принято решение. Потом называется имя связного. Делится наблюдениями группа “партизан”, которым имя было известно, сам допрашиваемый говорит о своих переживаниях. Происходит обсуждение замеченных невербальных проявлений и их интерпретация.
Интересно, что в нескольких фирмах это упражнение было взято на вооружение для подготовки персонала к возможному взаимодействию с правоохранительными органами. К тому же в группах начинают играть в “наших” и “немцев”. Звучит ломаная русская речь, “хенде хох”, “ахтунг, фойер!”, автоматные очереди. В одной фирме после “допроса” был спонтанно “расстрелян” заместитель директора (эту ситуацию обсудили, что в итоге положительно повлияло на затянувшееся противостояние в коллективе).
При проведении внутрифирменного тренинга также хорошо зарекомендовала себя предложенная Г.И. Марасановым подобная игра “Козлятушки-ребятушки”. Суть ее в том, что к козлятам просятся в домик несколько персонажей. Их задача — заслужить доверие козлят и убедить их открыть дверь, представившись Папой-Козлом, Мамой-Козой, Дядей-Бараном и т.д. Группа получает инструкцию, что половина гостей — настоящие Козлы, а половина — Хищники: Волк, Крокодил, Пантера. Гостям ведущий вручает свернутые бумажки с истинными ролями. Они по очереди, за 2—3 минуты стараются убедить козлят открыть дверь. Козлята же могут пустить только половину гостей. Их задача — разгадать истинных копытных родственников и разоблачить тех, кто согласно бумажкам плотоядный.
В этой игре отрабатываются навыки публичного выступления (перед Козлятами), детекции лжи, чтения невербальных реакций. К тому же небывалый ажиотаж у сотрудников вызывает возможность дразнить друг друга козлами, волками и т.д. Это погружает в атмосферу игры и позволяет выразить накопившуюся агрессию в игровой форме.
Итак, подобные игры полезны для обучения навыкам сбора информации менеджеров по персоналу, директоров и их замов. Вместе с тем игровые ситуации можно использовать и непосредственно при приеме на работу для одновременной оценки нескольких кандидатов. Нетрудно создать контекст, в рамках которого можно исследовать, в какой мере кандидаты обладают нужными работодателю характеристиками. Например, фирме нужен менеджер по маркетингу с задатками лидера, так как в будущем планируется создание подобного отдела. В круг садятся несколько кандидатов, прошедших конкурс резюме — от 4 до12 человек. За кругом находятся наблюдатели — специалисты по персоналу, руководство. Кандидаты получают задание, которое необходимо выполнять совместно. Например, имеется вагон качественного мороженого с запахом рыбы, которое нужно реализовать. И вот одни маркетологи, к примеру, предлагают провести рекламную кампанию нового мороженого с рыбьим жиром, которое не только вкусно, но и полезно, другие предлагают реализовывать мороженое на рыбозаводах, где все и так рыбой пахнет и т.д. В ходе игры оцениваются не только профессиональные навыки, но и умение работать в команде, конфликтность, творческое мышление. Видно, какие роли (Критик, Администратор, Генератор идей и т.д.) выбирают в дискуссии те или иные кандидаты. Естественно, что по результатам игры оценка кандидатов более объективна — к игровой ситуации, в отличие от собеседования, невозможно подготовиться. Обычно игры проводятся в ситуации “аквариума” — за кругом находится руководство, оценивающее претендентов еще и по критерию “наш — не наш”, “подходит — не подходит”. Далее происходит индивидуальная оценка кандидатов менеджером по персоналу.
Интервью включает в себя ряд вопросов, при помощи которых выявляются достаточно устойчивые качества личности претендента. Одни вопросы найдены эмпирически, другие предложены создателями НЛП для определения метапрограмм. Для большей доступности и практичности материал излагается адаптированно, в наименее психологизированной форме. Хотелось бы, чтобы он представлял интерес не только для специалистов, но и для тех, кто помимо основной деятельности решает еще и кадровые вопросы.
Итак, кандидат перед менеджером по персоналу. Уже отмечено, как он открыл дверь, как вошел, представился, какое у него резюме и есть ли оно вообще. Кандидат может сам предложить варианты проведения собеседования, а может ждать этого от интервьюера. Бывает, прибывший сразу берет ситуацию в свои руки, например: “Итак, мне нужно представить монолог о себе или я должен отвечать на ваши вопросы?”. Полезно отследить, насколько подробно отвечает кандидат, как он реагирует на уточнения, слышит ли собеседника, раскрывается ли эмоционально. Наиболее предпочтительна ситуация, когда кандидат подробно и обстоятельно отвечает и информацию из него не надо “вытягивать клещами”. Если ответ лаконичен и сух, всегда наготове вопросы типа: “А что Вы под этим подразумеваете? Расскажите поподробнее, я не совсем понял”.
Итак, вопросы:
1. Какова Ваша цель в работе? Почему вы решили посвятить жизнь (или некоторое время) этому делу?
Вопрос на самом деле очень глубокий, затрагивающий область ценностей, миссии, предназначения… Работодатель, подыскивая сотрудников, естественно, заинтересован в том, чтобы предлагаемая работа выполнялась не только за зарплату. Сотрудник, считающий искомую работу возможностью самовыражения, собственного личностного развития, почти всегда успешнее и целеустремленнее. При искреннем ответе на вопрос о цели работы кандидат вкладывает в высказываемые понятия душу, акцентируя наиболее значимые для него слова (их называют ключевыми) голосом, жестом. Безучастно на этот вопрос можно ответить лишь дежурной фразой. Высказанные ключевые слова составляют, если можно так выразиться, душевную анатомию кандидата. Совпадут ли они с ценностями, разделяемыми в компании? Проводя работу по психологической оценке личного состава некоторых управлений и отделов органов внутренних дел, автор обратил внимание на ведущие ценности наиболее успешных работников милиции. Среди ключевых слов присутствовали “порядок”, “законность”, “честь”, да и произносились они соответственно. Один сотрудник так говорил о себе: “Я мент, мент 24 часа в сутки — в ресторане, в бане, на свадьбе и похоронах”. Надо ли говорить, что человек, который служит в соответствии со своим предназначением, более трудоспособен, менее нуждается в контроле и даже способен годами трудиться почти без зарплаты. Совсем другое дело, когда слышишь: “А что было делать, нормальной работы нет, пришлось идти в органы”.
2. Что хотелось бы получить от работы?
Один претендент отвечает: хочу удовлетворения, приличную зарплату, интересных людей рядом. Это человек с программой “К”, у него есть, к чему идти, стремиться, двигаться. Впереди горизонты, перспективы, “светлое будущее”.
Другой (человек “ОТ”) отвечает: “Не хочу рутины, однообразия, нищеты”.
Иначе говоря, если, вы спросите такого человека: “Куда ты идешь?”, он ответит: “Из Москвы!” Вы спросите: “Да нет! Не откуда, а куда!” Он ответит: “Да как куда! Говорю же — из Москвы!”
Человек “К” постоянно стремится вперед, предпочитая поиск использованию уже налаженных проектов. Человек “ОТ” немного “автопилот” — он способен поддерживать и сохранять сделанное и организованное. Отсюда ясно, кого ставить на “голое место”, а кому доверять уже налаженный бизнес для постепенного развития.
3. Как вы планируете выполнять свою работу?
Существует два полярных варианта ответа на этот вопрос. Один тип людей, назовем их проактивными, в своих ответах часто упоминает грамматические конструкции типа: “Я прихожу, я делаю, я организую”.
Это люди, изменяющие мир, преображающие его, люди действия, поступка. Другой вариант ответа может звучать так: “Работа — непростое занятие, и прежде чем что-то предпринимать, нужно понять ситуацию, осмыслить ее”. Таких людей называют рефлексивными, они склонны рассуждать, понимать, объяснять мир, а не менять его.
Проактивные люди полезны, чтобы переломить обстоятельства, сформировать нужную ситуацию, заставить все вокруг себя работать на поставленную задачу. “Новые русские” за редким исключением очень проактивны. Рефлективные люди — хорошие эксперты, аналитики, консультанты — своего рода штаб. Они нужны, когда нужно понять, в какую сторону наступать и в каком количестве. Нередки случаи, когда энциклопедически эрудированного в вопросах теории бизнеса вузовского преподавателя приглашали на работу в фирму или кампанию. В основном такая карьера с треском заканчивалась, не успев толком начаться. В то время как крупнейшими кампаниями руководят люди, чье образование не было профильным, а подчас и отсутствовало вовсе. Объединяет их то, что все они проактивны.
4. Как Вы узнаете, что делаете свою работу хорошо?
Ответ на этот вопрос является ключом к пониманию внутренней или внешней референции — того, где, по мнению отвечающего, находится истина — в нем самом или где-то вне его. Один бухгалтер на вопрос о критериях правильности годового отчета отвечает: “Как примут в налоговой, что скажут аудиторы, как оценят коллеги”. Другой бухгалтер говорит: “Да я сразу все вижу сам, я же отчет оставлял!”. Все “новые русские” внутренне референтные люди. А их подчиненные более внешне референтны — нуждаются в опеке и контроле. Среднюю позицию занимают так называемые процентники — с одной стороны, работают под руководителем, с другой — доход зависит только от самого себя. По сути, внутренняя и внешняя референция отражают способность брать на себя полномочия, принимать решения и отвечать за них. Для уточнения роли кандидата в группе можно использовать прямой вопрос: “А кем вы были в коллективах детсада, школы, армии, вуза, предыдущих фирм? Вы были лидером? Хорошим вторым? Исполнителем? Критиком? Администратором?”
5. Вам удается зарабатывать столько, сколько Вы заслуживаете? Если нет, то почему? На какую зарплату Вы рассчитываете?
Ответ показывает, насколько претендент способен брать на себя ответственность за собственную жизнь и работу. На сколько он оценивает себя — выясняются его материальные запросы. Сотрудник, не склонный принимать на себя ответственность за работу, вместо решения проблем будет “переводить стрелки” в поисках виноватых.
Для понимания того, как в словах кандидата звучит тема безответственности, вспомним алкоголиков с их типичными высказываниями. “Жизнь покатилась под откос”, “Вино придавило меня к постели”. То есть я вроде и не причем, я лишь бедная жертва обстоятельств. Психологически зрелые люди отвечают: “От меня зависит, сколько заработаю — столько и заслуживаю”. Естественно, ответы оцениваются не только содержательно, но и с учетом невербальной составляющей.
6. Назовите три хороших и три плохих качества начальника (Имеется в виду не конкретный начальник, а начальник абстрактный, начальник вообще).
Кандидаты, отвечая на вопрос, неизбежно привлекают эпизоды личной истории, связанные с управляемостью, лояльностью, конфликтами. Да и какой же опыт можно обобщать, как не свой собственный? Делясь своим видением руководителя, претендент открывает эффективные методы и стили управления собой.
7. Назовите свои хорошие и плохие качества.
Взвешенное суждение без преобладания повышенной или пониженной самооценки есть признак личностной зрелости. Интересно задавать также уточняющие вопросы. Например, кандидат отмечает: “Я очень эмоционален”. Вопрос: “А как это проявляется в Вашем поведении?”.
8. Вопросы о прошлых местах работы.
Обязательно стоит подробно распросить о причинах перехода с одной работы на другую, причем обсудить каждый эпизод. Одна претендентка с возмущением поведала о поголовных сексуальных домогательствах, которым она подвергалась в более чем пяти фирмах. Причина крылась в явной эротической провокации со стороны кандидатки.
Интересно узнать, какой стиль руководства присутствовал на прошлых работах (авторитарный, демократический, либеральный), была ли там сформирована команда, какова была роль в ней кандидата?
9. Если бы Вам захотелось помечтать, кем Вы бы увидели себя в профессиональном плане через год, три, пять лет?
Как-то этот вопрос был задан понравившемуся всем кандидату на ключевую должность. Нужно было устанавливать тесные личные контакты с руководителями служб снабжения предприятий, на которые фирма по конкурсу осуществляла поставки. Рассказывая о своих планах на работу через год-три претендент на вакансию с блеском в глазах заявил: “Только свое дело, устал работать на дядю!”. Понятно, что организовать свое дело он вряд ли смог бы, не уведя от фирмы несколько предприятий-клиентов. Ответ на вопрос дает информацию и о самопозиционировании кандидата — кем он видит себя “по жизни”.
Эта работа и должность для него лишь случайных эпизод, или ступенька наверх, или пожизненное занятие? Уточняющий вопрос: “Вот вы состоялись, неважно через сколько лет. Кто Вы по профессии и должности? Каков ваш предел?”.
10. Провокативные вопросы.
Суть провокативных вопросов — создание для кандидата стрессовой ситуации и исследование его базовых стрессовых реакций. Одним из способов может быть суждение интервьюера, ставящее под сомнение какие-либо качества кандидата: возраст, образование, пол. Причем это делается отнюдь не деликатно. “Вы слишком молоды (или уже не слишком молоды), чтобы делать эту работу”. “А ведь в вузе Вас учили совсем другому, да и то учебное заведение, которое Вы заканчивали, пользуется дурной славой. Там любой может купить диплом за двести долларов”. Или: “Эта работа не для Вас, а для женщин (мужчин)”. Если на вопрос о хобби претендент ответит: “Я люблю смотреть футбол (балет)”, ему можно возразить: “Да это, по моему мнению, любят делать только дураки (рафинированные интеллигенты)”. То, как кандидат будет реагировать, скажет о многом. Будет ли он на все соглашаться или, наоборот, проявлять агрессию, либо не примет вызов и продолжит спокойно общаться? Наиболее предпочтительна сдержанная, рациональная реакция: “Могут быть разные мнения на этот счет. Если это входит в план нашей беседы, я мог бы аргументировать свою точку зрения по этому поводу”.
Рассмотрев вопросы, используемые в полуструктурированном интервью в качестве основы, хочется заметить, что иногда приходится отмечать многие ответы, не спрашивая. Так происходит в том случае, если кандидат говорит в режиме монолога.
Закрепление навыка интервью удобно завершать командной игрой.
Допустим, половина группы — управленческая команда, принимающая на работу. Они получают задание выбрать человека на искомую должность, например, менеджера по организации продаж в регионах.
Задача группы — написать профессиональную психологическую характеристику — профпортрет. Допустим, это внутренне референтный проактивный сотрудник, организующий бизнес на голом месте, обучающий и контролирующий персонал в регионах и т.д.
Несколько человек (6—8) в другой группе готовятся к ролям кандидатов. Они получают написанные ведущим биографии, где минимальное место отводится чисто профессиональной подготовке. Пусть стаж и навыки у всех примерно равны. Согласно условиям игры, в числе претендентов на должность “засланный казачок” — “засланец” службы безопасности конкурентов. Это знает лишь он сам и ведущий.
Задача — провести интервью, написать характеристики кандидатам, изобличить “казачка” и выбрать наилучшего кандидата с привлечением методов группового отбора. Испытуемые не должны психологически никого играть. Просто быть самими собой. По окончании игры проводится дискуссия, группы могут меняться, может производиться видеосъемка.
Успешно проведенный тренинг по данной теме позволяет участникам выработать не только навыки, но и привычку к самоанализу, к отслеживанию и ревизии собственных критериев оценки персонала. Служащим, регулярно занимающимся кадровой работой, можно рекомендовать использование духовных практик и посещение групп личностного роста. И не только с психогигиенической целью, а еще и с целью объективизации получаемых данных о кандидатах.
Б.М. Мастеров, Н.Ю. Тумашкова. Пример работы с управленческой командой в кризисной ситуации
Как все началось
Внезапно. В ноябре 1998 года поздний! звонок в воскресенье! домой! к консультанту “A Cappella” (PR и консалтинг) от менеджера по персоналу одного из наших западных клиентов, компании, с которой у нас был опыт хорошего долговременного сотрудничества. Нас попросили встретиться в 8.00 в понедельник с менеджером по персоналу, генеральным директором и руководителем HR-службы европейской штаб-квартиры компании, пообещав объяснить ситуацию, которая оправдает срочность и неприличность неурочного звонка.
Что творилось вокруг
“Погода была ужасная”… Несколько месяцев назад — кризис 17 августа, приведший к массовым увольнениям в российских и западных компаниях. Вторая волна послеавгустовского обвала к концу года накатилась на те западные компании, которым — за счет ли договоров о поставках государству, в связи ли с выжидательной политикой штаб-квартир или от слишком расслабляющего позитивного опыта в других странах — до сих пор более или менее удавалось держаться на плаву, то есть поддерживать некоторый уровень продаж, позволявший не сокращать персонал и зарплаты. К ноябрю стало понятно, что у Российского государства нет и в скором будущем не предвидится денег для продления контрактов на следующий год. Анализ емкости рынка показал, что на рост и расширение асортимента продаж не придется надеяться по крайней мере в ближайшие не то что месяцы, а годы. Выяснилось, что штаты во многих западных компаниях неоправданно раздуты, а вознаграждение за труд нереалистично завышено. Неизбежность масштабных увольнений на этих последних островках иллюзорной стабильности стала очевидной. Так же, как и снижение зарплат при увеличении объема работы, сопровождаемое серьезными структурными перестановками.
Следует напомнить, что подобного рода ситуации не являются чем-то совершенно не ведомым западному миру. У западного менеджмента, в отличие от российского (который, кстати, к тому моменту был уже достаточно серьезно представлен в высшем, а тем более среднем звене управления в российских представительствах “западников”), имеется опыт работы с подобными проблемами. По крайней мере стандартные компенсационные пакеты увольняемым и процедуры проведения этих акций есть в арсенале многих международных фирм. Понятно, что всегда необходима адаптация к местному трудовому законодательству. Однако, как правило, “фирменные увольнительные пакеты” значительно превосходят полет воображения, зафиксированный в КЗОТе. Западные компании, корпоративная культура которых основана на примате принципа лояльности, чрезвычайно болезненно относятся к расставанию с сотрудниками: в них уже много вложено, им было много обещано, от них, наконец, ожидают отдачи. К тому же присутствие на “чужой территории” требует от компаний особой щепетильности в отношении собственного имиджа в глазах местного сообщества, еще недавно просто откровенно враждебного к “грабителям из мира капитала”. В некоторых компаниях при увольнении сотрудникам выплачивали до десяти месячных окладов, умудряясь продемонстрировать такое чувство вины, что люди капризничали, торговались и уходили с обидой на компанию и убеждением, что от них несправедливо и дешево откупились. Были случаи прямой агрессии по отношению к менеджерам и остающимся сотрудникам, а также вандализма по отношению к оборудованию, не говоря уже о краже информации. Даже для опытных менеджеров необходимость отобрать до 40 — 80% штата на увольнение — тяжелейший стресс. Генеральный директор одной из известных консалтинговых компаний — экспат (иностранец, то есть) — скончался от инфаркта, а его первый зам — тоже иностранец — с инфарктом же пролежал в больнице несколько месяцев. Российские менеджеры мало того, что испытывали тревогу, сами находясь в ситуации неопределенности, и сильное чувство вины за “предательство” по отношению к тем людям, которых они же набирали, но еще и почувствовали себя беспомощными, так как в большинстве случаев их не привлекали к принятию решения. И это переживание собственной вынужденной безответственности в ближайшем будущем должно было выступить в самых разных деструктивных формах поведения, таких как саботирование решений штаб-квартиры, конфликты с подчиненными или демонстративный альянс с ними против руководства, принятие тех решений, которые обеспечивают безопасность, но могут быть не оптимальными в интересах компании, и так далее — и в конечном итоге снизить эффективность работы.
Вся эта “напряженная международная ситуация” обсуждалась на встрече с высшими менеджерами компании, и консультантами “A Cappella” был получен заказ на помощь в том, что клиенту в тот момент показалось наиболее важным, а именно…
Чего клиент думал, что он хочет
Быть святее Римского Папы, естественно. Иными словами, в глазах россиян выглядеть хорошим гражданином, который хочет быть своим российским сотрудникам родной матерью, а не мачехой, уважает проделанную ими работу на благо компании и надеется на их лояльность в дальнейшем.
Чего клиент боялся
Агрессивных действий со стороны увольняемых против менеджеров, остающихся сотрудников и оборудования. Неконтролируемых дамских истерик. Обиды на компанию. Отказов подписать заявление об увольнении. Отказов подписать новые договора, в которых предусмотрен увеличенный перечень обязанностей и, часто, меньшая зарплата. Уговоров и просьб об изменении решения. “Торговли” по поводу компенсационного пакета.
Какую задачу поставил клиент
- Оказание психологической поддержки увольняемым.
- Предотвращение психопатического агрессивного поведения по отношению к менеджменту и остающимся сотрудникам.
