Выход из взаимодействия
Хотя на этом этапе о предмете взаимодействия речь уже не идет, он является весьма важным с точки зрения процесса взаимодействия и его “отношенческих” итогов.
Если во взаимодействии не поставлена “точка”, оно производит на участников впечатление незавершенности, в том числе в какой-то степени неокончательности принятых решений. Тогда не исключен вариант, что участники будут возвращаться к его предмету, например, в частных беседах с руководителем.
Технически выход из контакта (постановка “точки”) осуществляется за счет ритуальных фраз и действий, невербальных компонентов контакта: меняются его проксемические характеристики — разрушается пространство взаимодействия, меняются дистанции, взаиморасположение поз, контакт глазами, мимика, жестикуляция, темпоритм речи, и т.д. Эти изменения говорят о том, что участники выходят из тех ролей, в которых они выступали в процессе совещания.
Если видеть и анализировать взаимодействие позволяют категории, с помощью которых описывается вышеприведенная модель, то управлять им позволяют техники и процедуры, позволяющие изменять описанные параметры взаимодействия. Некоторые из них используются на всех этапах, некоторые специфичны только для определенного этапа. В совокупности владение этими техниками составляет лидерские умения, или, другими словами, они являются содержанием коммуникативной компетентности лидера группового взаимодействия.
Техники и процедуры
Техники и процедуры являются вторым (наряду с категориальной сеткой) компонентом содержания тренинга. О некоторых мы уже упоминали в процессе иллюстрации приведенной модели. Теперь же сделаем это в более компактной и систематической форме.
Невербальные техники и приемы установления и поддержания контакта, “маркировки” отношений
Описывая модель группового взаимодействия, называемого совещанием, мы показали, насколько взаимосвязанными являются предметный и эмоционально-отношенческий уровень взаимодействия. Ведущий совещания постоянно должен заключать и перезаключать “отношенческие контракты”, чтобы обеспечить продуктивную работу с предметом взаимодействия на различных его этапах. Эти контракты ставят участников в различные позиции и роли по отношению друг к другу. Основную “нагрузку” в поддержании того или иного типа отношений несут на себе невербальные компоненты общения (по разным данным от 70 до 90 процентов “отношенческой” информации в общении проходит по невербальным каналам). Ведущий отнюдь не всегда сообщает участникам словами, что сейчас будет выступать в таких-то и таких-то ролях. Чаще всего он демонстрирует это своим поведением. Мало того, если ведущий скажет, что он, например, сейчас не хочет оказывать давление на мнения участников и будет лишь следить за процессом, а сам начнет постоянно перехватывать инициативу, оценивать высказывания с содержательной точки зрения, делать повелительные жесты, сидя на председательском месте, то участники “не поверят” его словам, а будут ориентироваться на отношения, заданные невербально, — то есть будут вести себя в соответствии с заданными невербально иерархическими отношениями.
Владение группой техник и приемов невербальной коммуникации позволяет избегать таких психологических противоречий и точно задавать необходимый отношенческий (позиционно-ролевой) контекст взаимодействия на каждом из его этапов.
Вербальные техники формулирования и переформулирования
Здесь имеются в виду не навыки риторики, а умение сформулировать свою мысль по крайней мере двумя способами: в терминах проблем и в терминах задач. Лидер совещания должен также уметь переформулировать высказывания участников в этих терминах. Эти умения необходимы ему практически на всех этапах взаимодействия. Особенно “чувствительными” к отсутствию этого умения или к неосознаванию ведущим типа формулировок являются, как мы видели, подготовительный этап (первичное формулирование повестки дня), этап проблематизации и перевода проблем в задачи. Если ведущий здесь “путается”, то упускает управление процессом.
Группа техник фасилитации взаимодействия
Буквальный перевод с английского этого термина — “проявление” (“сделать более явным”). В данном контексте он означает управление процессом группового взаимодействия путем акцентирования тех его сторон, которые необходимы на том или ином этапе. Фасилитация, таким образом, включает в себя передачу инициативы партнерам по общению, что, как мы видели, является одним из важнейших моментов взаимодействия на этапах проблематизации, перевода проблемы в задачу (выработки решения).
Активное слушание
Это одна из самых известных техник фасилитации (См. Атватер, Петровская). Она входит в “джентльменский набор” техник, составляющих основу коммуникативной компетентности управленца. Активное слушание включает в себя присоединение (подстройку) к партнерам и поддержание контакта с помощью невербальных средств общения, использование пауз, техник вербального парафраза (возвращение партнеру его мысли, сформулированной другими словами), что позволяет ему чувствовать понимание со стороны слушающего и стимулирует на развитие своей мысли, и т.д. Кроме того, эта техника способствует достижению согласия: точный парафраз вызывает ответную реакцию “да”, что создает позитивный эмоциональный настрой общающихся по отношению друг к другу, готовность слушать, слышать и признавать точки зрения друг друга даже в ситуации существенных содержательных разногласий по обсуждаемому предмету. Мы видим также, что активное слушание включает в себя техники формулирования и переформулирования.
Я-сообщение
Умение формулировать высказывания в форме так называемых Я-сообщений является важным ресурсом управления отношениями во взаимодействии. Оно представляет собой некатегорическое высказывание, сделанное “от себя” и “о себе” без апелляции к логике, авторитетам, к каким-либо общим принципам и т.п.: “Я думаю…”, “Я чувствую…”. Казалось бы, элементарная вербальная “техника”, но при использовании в общении она наталкивается на психологические препятствия. Так, первая реакция, которую обычно демонстрирует человек, когда партнер по общению высказывает точку зрения, не совпадающую с точкой зрения слушающего, — возражение по содержанию или/или оценка точки зрения говорящего: “По-моему, ты говорищь неверно”. Если же точка зрения партнера существенно затрагивает интересы или чувства слушающего, то усиливается эмоциональный компонент такой реакции: “Ты говоришь ерунду!”. В отличие от таких формулировок, Я-сообщение звучало бы примерно так: “Когда ты это говоришь, мне сразу хочется возражать, я даже начинаю сердиться”. Разница огромная. В первом случае это высказывание о партнере: он и его мысль подвергаются оценке, а говорящий оказывается закрытым. Это так называемое “Ты-сообщение”. Во втором случае говорящий в Я-сообщении рассказал о себе, никоим образом не оценивая мысль партнера и его самого. Здесь именно говорящий оказывается открытым. Я-сообщение — это приглашение к более открытому общению. Решиться на такую открытость, особенно с подчиненным — часто непростая задача для руководителя: это связывается в его сознании с возможной потерей статуса. Однако использование Я-сообщений руководителем, ведущим совещание, на этапах проблематизации и перевода проблем в задачи весьма эффективно для передачи инициативы участникам, возникновения у них чувства свободы и психологической безопасности, создания атмосферы взаимного уважения и принятия чужих мнений. Оно активизирует участников, повышает открытость общения, что, как мы видели, очень важно для выработки оптимальных решений и принятия участниками ответственности за них.
Процедуры структурирования содержания
В структурировании предмета совещания возникает необходимость как на этапе проблематизации (содержательный анализ проблемного поля и выбор приоритетов), так и на этапе перевода проблем в задачи (анализ вариантов предлагаемых решений). Мы обычно предлагаем участникам два варианта таких процедур. Первый — уже упомянутая нами выше процедура модерации. Второй — создание блиц экспертных групп.
Модерация (означающая “усиление”) — достаточно хорошо известный способ группового анализа и структурирования предметного содержания. Напомним лишь основные его черты. Сначала тем или иным способом вычленяются элементы, описывающие содержание, которое необходимо структурировать: например, участники в ходе обсуждения проблем, стоящих перед организацией, высказывают утверждения, каждое из которых выписывается на карточку. Далее эти карточки вперемешку размещаются перед участниками дискуссии. Участники, читая и анализируя утверждения, высказывают суждения о степени близости той или иной пары или группы утверждений. Ведущий группирует карточки согласно мнениям участников, каждый раз добиваясь общего согласия на тот или иной вариант группировки. Обсуждаются основания объединения. Таким образом усиливаются те содержательные компоненты проблем, которые послужили критерием их группировки в один класс. Понятно, что при этом ведущему лучше выполнять функцию только процедурного лидера — в таком случае в обсуждении будет актуализировано больше информации, в том числе об интересах и проблемах каждого участника. Давая наименование тому или иному классу, участники фактически формулируют проблемы. Часто в результате возникает нечто вроде тезауруса или карты проблем, поскольку начинают “вырисовываться” содержательные связи между классами. Нередко данная процедура автоматически приводит также к согласию в оценке приоритетности той или иной проблемы.
В эмоционально-отношенческом плане здесь важными являются следующие моменты: все участники имеют возможность высказываться и формировать проблемное поле, а следовательно, “вбрасывать” в обсуждение свои интересы вполне безопасным способом. Кроме того, классифицируя и переформулируя проблемы, участники вместе создают некий продукт, он является согласованным и в нем уже учтены их интересы. А это, в свою очередь, ведет к тому, что отпадает необходимость конфронтировать, отстаивая свою точку зрения, а также к принятию внутренней ответственности за созданный продукт.
Анализ обсуждаемого предмета с помощью экспертных групп, формируемых из участников совещания, также является достаточно распространенным методом. Разойдясь на заранее оговоренное время по экспертным группам, участники затем снова собираются на “пленарную сессию” и представляют результаты своей работы.
Здесь важными моментами являются принцип формирования экспертных групп и формулировка данного им задания (каков должен быть продукт работы групп). Группы могут состоять из людей, чьи взгляды на проблему оказались близкими в процессе предварительной дискуссии. Группы могут формироваться из специалистов сходного профиля (например, финансисты составят одну группу, специалисты отделов маркетинга и продаж — другую, и т.д.). Продуктом работы групп может быть как собственно формулировка проблемы (или проблем), так и предложения по решению проблемы и пр. — в зависимости от того, на каком этапе работы используется эта процедура, и от конкретного содержательного контекста взаимодействия. Результаты работы групп оказываются уже более структурированными и согласованными “блоками” содержания и именно они теперь являются предметом общего обсуждения. В отличие от традиционно-бюрократического “подготовьте и доложите вопрос”, этот метод дает разностороннее, “стереоскопическое” видение проблемы всеми “заинтересованными сторонами”, созданное ими самими, что повышает кооперативность и способствует принятию согласованных решений и ответственности за них всех участников.
Согласие в несогласии
Можно использовать много вариантов этой процедуры, но суть ее заключается в том, что элементы обсуждаемого содержания с помощью ведущего разбиваются на два “списка”: “Мы согласны в том, что…” и “Мы не согласны в том, что…”, причем во второй список попадают те элементы, по которым есть хотя бы одно несогласие. Далее основное внимание уделяется второму списку. Пусть, например, участники обсуждают факторы снижения рентабельности. Тогда, обращаясь к фактору, записанному в этот список, ведущий спрашивает: “Все ли согласны с тем, что у нас нет согласия, считать ли это фактором снижения рентабельности?”. Тем самым он провоцирует новую дискуссию, в результате которой обсуждаемый элемент остается в этом списке либо переходит в первый. Чаще всего, однако, в процессе дискусии он преобразуется: находится новая формулировка, обсуждаемый фактор “дробится” на несколько или объединяется с другими и пр. Получившиеся в результате новые формулировки или даже новые факторы разносятся по спискам “согласия” и “несогласия”. Финал обсуждения — констатация того, что “мы согласны в том, что…” и “мы согласны в том, что не пришли к согласию по…”. Психологически это два согласия. Содержательные же несогласия в результате такой кооперативной работы приобретают уже в иной статус: они оказываются “очищенными” от конфликта интересов, позиций, амбиций и пр., то есть не являются предметом разногласия между участниками, но общей проблемой, общим предметом деятельности, поскольку возникают естественные в данной процедуре вопросы: “что делать с разногласиями?”, “повлияет ли различие в видениях на принятие согласованного решения?” и т.д.
Особенно полезна эта процедура в качестве способа выявления оставшихся сомнений и недовольств участников уже после принятия решения, когда не было возможности достичь по нему полного согласия.
Ритуалы
Ритуалом обычно называют строго фиксированный набор действий, смысл которых лежит не в их “буквальном”, материальном результате, а в их влиянии на какие-то иные сферы бытия данной группы людей. Эта связь обычно понимается как иррациональная, мистическая. Поэтому ритуалы понятны только носителями данной мифологии — представителям данной культуры. Своя культура со своей (необязательно мистической) мифологией может быть не только у племени или нации, но и у корпорации, отдельного подразделения, управленческой команды. Ритуалы сплачивают. Участие в общем ритуале — подтверждение того, что ты один из таких-то и нас можно объединять словом “мы”. Любые — особенно иронические, шуточные ритуалы — настраивают на корпоративный и кооперативный лад, сдвигают атмосферу в сторону согласия и уводят в сторону от конфронтации.
Могут использоваться “ненавязчивые” ритуалы, например, традиционная чашка кофе каждому участнику перед совещанием. Ритуалы могут быть и “нарочитыми”. Академик Петр Леонидович Капица использовал деревянный молоток, “отбивая” им открытие и закрытие своих знаменитых семинаров. Это стало ритуалом: удар молотка имел уже гораздо большее значение, чем просто знак структурирования времени, он уже задавал особую систему отношений участников в процессе обсуждения проблем. Именно эта система отношений и была “семинаром Капицы”. Формирование и функционирование ритуалов в организации — признак “командообразования”. Поэтому ритуалы обсуждаются и опробуются в различных тренингах группового взаимодействия, том числе в тренинге ведения совещаний.
Каждый тренер работает по-своему. У каждого свой набор тематических блоков и техник работы с группами. Но если читатель, потратив время на изучение этого текста, сумеет пополнить свой “тренерский саквояж”, автор будет считать свою задачу выполненной.
Рекомендуемая литература
1. Алешина Ю.Е. Консультативная беседа // Жуков Ю.М., Петровская Л.А., Соловьева О.В. (ред.). Введение в практическую социальную психологию. — М.: Смысл, 1996.
2. Андреева Г.М. Социальная психология. — М.: МГУ, 1980.
3. Артемьева Е.Ю. Психология субъективной семантики. — М., 1980.
4. Атватер И. Я вас слушаю. — М., 1988.
5. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. — С-Пб.: Специальная литература, 1996.
6. Богомолова Н.Н., Петровская Л.А. Социально-психологический тренинг — предпосылка развития общения учителя с учениками // Психолого-педагогические проблемы взаимодействия учителя с учащимися. М., 1980
7. Докучаев В.Ю. Концепция “психотехнического мифа” Н.В.Цзена // Психологическое сопровождение подготовки специалистов в вузе (Рыженков П.Е. — ред.), Новосибирск, 1988.
8. Емельянов Ю.Н., Кузьмин Е.С. Теоретические и методологические основы социально-психологического тренинга. — Л.: ЛГУ, 1983.
9. Емельянов Ю.Н. Активные методы социального обучения. — М., 1985.
10. Ершов П.М. Режиссура как практическая психология. — М., 1972.
11. Жуков Ю.М., Петровская Л.А., Растянников П.В. Диагностика и развитие компетентности в общении. — М., 1990.
12. Жуков Ю.М., Петровская Л.А., Соловьева О.В. (ред.). Введение в практическую социальную психологию. — М.: Смысл, 1996.
13. Иванов М.А., Мастеров Б.М. Саморегуляция во взаимодействии // Введение в практическую социальную психологию (Жуков Ю.М., Петровская Л.А., Соловьева О.В. — ред.). М.: Смысл, 1996.
14. Коломинский Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах. — Минск: БГУ, 1976.
15. Кроль Л.М., Михайлова Е.Л. Человек-оркестр: Микроструктура общения. — М.: Независимая фирма “Класс”, 1993.
16. Мастеров Б.М. Соотношение “академического” и “практического” подходов в психологической подготовке студентов педвуза // Психологическое сопровождение подготовки специалистов в вузе (ред. Рыженков П.Е.). Новосибирск: НГУ, 1988.
17. Мастеров Б.М. Психология саморазвития: психотехника риска и правила безопасности. — М.: Интерпракс, 1994.
18. Мэй Р. Искусство психологического консультирования. — М.: Независимая фирма “Класс”, 1994.
19. Петренко В.Ф. Введение в экспериментальную психосемантику: исследование форм репрезентации в обыденном сознании. М., 1983.
20. Петровская Л.А. Теоретические и методические проблемы социально-психологического тренинга. — М., МГУ, 1982.
21. Пиз А. Язык телодвижений: Как читать мысли других по их жестам. —Н. Новгород: Ай-Кью, 1992.
22. Рудестам К. Групповая психотерапия. — М.: Прогресс, 1990.
23. Тобиас Л. Психологическое консультирование и менеджмент: Взгляд клинициста. — М.: Независимая фирма “Класс”, 1997.
24. Психодрама: вдохновение и техника / Под ред. Пола Холмса и Марши Карп. — М.: Независимая фирма “Класс”, 1997.
25. Цзен Н.В., Пахомов Ю.В. Психотренинг: игры и упражнения. — М.: Независимая фирма “Класс”, 1999.
26. Шостром Э. Анти-Карнеги, или Человек-манипулятор. — Минск, ТПЦ “Полифакт”, Московская издательская группа, 1992.
27. Osgood Ch., Suci S., Tannenbaum P. The Measurment of Meaning. Urbana, 1957.
28. Steve de Shazer. Keys to Solution in Brief Theraphy. W. W. Norton & Company, New York — London, 1985.
Приложение.
Примеры материалов для участников тренинга “Эффективное совещание”
Формулирование повестки дня совещания
- “По проблеме”
Пример: Работа службы маркетинга: пути повышения эффективности
- “По задаче”
Пример: Структура взаимодействия подразделений компании со службой маркетинга
В повестке дня обязательно должны быть указаны точные дата и время совещания, список участников (с указанием должностной позиции), ведущий совещания, основной докладчик.
Этапы совещания: таблица наблюдения
Содержание Отношения Этапы
1. В каких терминах (“по проблеме” или “по задаче”)
сформулирована повестка дня?
2. Сформулирован ли ожидаемый продукт совещания? Каким образом?
“Коммуникативный контракт”. Этапная “отбивка”
1. Чьи проблемы и интересы обсуждаются?
2. Какие проблемы и интересы “на столе”? “под столом”?
3. Как расставлены приоритеты?
Выявившиеся конфликты интересов?
“Согласие в согласии”и “согласие в несогласии”?
“Коммуникативный контракт”. Этапная “отбивка”
1. Какие задачи ставятся?
Как расставлены приоритеты?
Какие проблемы решают поставленные задачи?
Как учитываются “ущемленные интересы”?
Формулировка продукта совещания:
прежняя? скорректированная?
“Коммуникативный контракт”. Этапная “отбивка”
1. Формулировка результата (продукта) совещания?
Как зафиксировано распределение ответсвенности?
“Коммуникативный контракт”. Этапная “отбивка”
