“Поспорили физиолог с гистологом…”
Физиолог: Функция печени — вырабатывать желчь.
Гистолог: Ну что Вы, коллега! Печень состоит из таких-то и таких-то клеток и тканей!
Компания “А Капелла” (PR и консалтинг) получила от директора по персоналу одной из крупных западных компаний, успешно оперирующей в России и имеющей московский и региональные офисы (обозначим ее “X”), предложение о встрече, чтобы обсудить возможный заказ на team-building управленческой команды. (Английское выражение team-building сейчас нередко используется без перевода, поскольку в русском языке нет краткого выражения, обозначающего широкий комплекс “мероприятий”, направленных на повышение эффективности и слаженности деятельности, сплоченности, улучшение психологических характеристик взаимодействия в команде, повышение ее творческого потенциала и т.д.).
Для уточнения запроса было проведено две встречи — с директором по персоналу и генеральным директором “X”. На встречах выяснилось, что в течение предыдущего года управленческое звено компании переживало трудные времена — развивался внутренний конфликт с подключением зарубежной штаб-квартиры, завершившийся определенными кадровыми перестановками и сменой генерального директора. Последствия этой ситуации продолжали сказываться на функционировании управленческой команды — взаимодействии дирекции, руководителей подразделений московского офиса, управляющих региональных представительств по продажам.
По мнению директора по персоналу и генерального директора, наиболее проблемными точками взаимодействия и отношений в команде были:
- низкий уровень доверия между членами команды, недостаточная кооперативность;
- напряженность в отношениях между иностранными (expatriates) и российскими менеджерами;
- взаимные недовольства в отношениях “регион — московский офис” (во многом схожие со стандартным конфликтом “sales — marketing”, когда “текст” первых мог бы звучать так: “Вы нам только указываете, хотя не знаете и не желаете знать ситуацию на местах, а мы здесь прекрасно ориентируемся и вообще являемся теми, кто приносит реальные деньги компании”, а кроме того, “Вы не видите ситуации целиком, мы владеем всей информацией и можем выстроить долговременную стратегию. Ваша работа — это работа на себя, в первую очередь на собственные интересы, а мы выступаем в интересах компании в целом”);
- слабое горизонтальное взаимодействие между региональными менеджерами;
- недостаточная инициативность менеджеров (претензии со стороны expatriates российским членам команды);
- некоторые члены команды являются эмоциональными раздражителями для остальных;
- сбои в информационном обмене (информация задерживается и искажается).
Запрос звучал следующим образом: “Провести выездную team-building сессию (тренинг), которая помогла бы улучшить командное взаимодействие, в том числе за счет если не решения, то ослабления означенных проблем”.
В результате переговоров был сделан заказ, зафиксированный в форме “трехступенчатого” контракта:
1. Диагностический этап: консультанты фирмы “А Cappella” проводят подробные конфиденциальные интервью с менеджерами — членами управленческой команды (включая генерального директора), выявляя их видение ситуации, в том числе по параметрам, высказанным генеральным директором и директором по персоналу.
2. Анализ и обобщение данных, полученных в интервью. Результат в обезличенном и обобщенном виде (соблюдение требования конфиденциальности) обсуждается консультантами, генеральным директором и директором по персоналу. Консультанты предлагают свои варианты работы с выявленными проблемами. Цель такой работы — team-building, однако не обязательно это будет тренинговая сессия, или же только тренинговой сессии может оказаться недостаточно. Согласуется содержание и план дальнейшей работы.
3. Этап реализации намеченной на втором этапе работы по team-building.
Сразу скажем, что в результате проведения диагностики был спланирован комплекс активных действий, включающий в себя и выездную четырехдневную сессию по team-building, и мониторинг командного взаимодействия, и индивидуальное консультирование (coaching) генерального директора и директора по персоналу.
В проводимых диагностических интервью с членами управленческой команды “X” им среди прочего предлагалось представить команду метафорически (дать свободную метафору): “Можете ли вы дать какой-то метафорический образ вашей команды? Что она собой напоминает? С чем вы могли бы ее сравнить?”
Были получены следующие метафоры:
A. Корейский автомобиль “Хюндаи” — внешний вид замечательный, все вроде на месте, но качество отнюдь не немецкое.
B. Сообщество высокоорганизованных насекомых, муравейник. При внешней разлаженности действий получается какой-то результат. Каждый муравей может думать свое, все что угодно, но ходит по той тропе и делает то, что предписано организацией. Иначе будет уничтожен.
C. Больной, перенесший тяжелую операцию. Лежит в постели и ждет выздоровления или когда придет доктор.
D. Группа беспризорников-подростков. Потенциально умеют много, но нет дома, взглядов на жизнь, линии поведения, нет опоры ни на кого. Так, бродят. Им нужно выживать. Они оторваны от взрослого обеспеченного мира, где взрослые знают, что хотеть и как этого добиваться.
E. Цирковой спектакль или гала-концерт: у каждого свой номер, свое шоу.
F. Молодой пес, полный энтузиазма, нуждающийся в руководстве.
G. Футбольная команда “Ливерпуль”. Раньше она была очень успешной — у нее был “сильный стиль”, не было особо выдающихся “звезд”, но каждый выполнял свою работу. Сейчас это команда “звезд” и она пошла вниз. Наша команда — “парад звезд”, где некоторые просто не мотивированы играть.
H. Все хотят как лучше, а получается как всегда.
I. Корабль. Кто-то из плывущих на нем знает, куда он движется, кто-то — нет. Плывущие никак не могут определиться, кто они в этом плавании: боцман или кок? юнга или штурман? пассажир или матрос?
J. Яйцо. Оно не знает, кто оно и зачем. Молодой недифференцированный организм. Из него может со временем вылупиться цыпленок или орел.
K. Метафору не дала, но постоянно говорит о неопределенности ролей, уровня компетенции и ответственности в принятии управленческих решений: “куда мы допущены”?
L. Мяч. Прыгает, никак свое место не найдет. Нецеленаправленно. Где ворота? Куда бить?
M. Дачный кооператив. Вспоминается фильм “Гараж”.
Анализ метафор
Вычленяются значимые с точки зрения генераторов метафор измерения организационной реальности и характеристики взаимодействия в управленческой команде:
- Целеполагание и стратегия (B, D, G, I, J, L).
- Интересы и мотивы, кооперативность (B, E, G, H, M).
- Власть и руководство (B, C, D, F, K).
- Функции, роли, уровни компетенции и распределение ответственности, “правила игры” (B, E, G, I, J, K).
- Динамика развития организации, стадия развития на настоящий момент (C, F, I, J).
- Оценка качества командного взаимодействия и его эффективности (A,D,G,H).
Члены команды, как мы видим, рассматривают реальность сквозь разные категориальные сетки. У каждого респондента существует индивидуальный набор, своя комбинация категорий, с помощью которых они структурируют свои видения.
Даже если какие-то измерения у респондентов совпадают, это еще не означает, что они одинаково оценивают эти аспекты реальности. Например, в метафорах респондентов B, I и K присутствует измерение “функции, роли, уровни компетенции и ответственности, “правила игры”. Однако для B они определенны, их нужно только “разгадать” (рассмотреть за внешним хаосом) и неукоснительно им следовать (здесь также сильна эмоциональная окраска — тревога: “иначе — будет уничтожен”); для I важно, чтобы члены команды самоопределились и сами брали на себя ответственность; а для К важно, чтобы границы компетенции и ответственности были определены “сверху” (знать, куда “допущены”), только тогда можно брать ответственность и проявлять инициативу.
Выявленные с помощью метафор субъективные видения не совпадают с утверждениями, выраженными в официальных документах компании (Vision, Mission Statement, Straqtegy, Values). Особое внимание привлекает тот момент, что при наличии в компании разработанной и утвержденной (данной командой! и штаб-квартирой) стратегии, метафоры фиксируют отсутствие ее видения и понимания.
Как видно из содержания метафор, эти измерения представляют собой проблемные области в организации. Этот список во многом не совпадает с тем, который был предоставлен первым руководителем в процессе рационального формулирования первичного запроса. С одной стороны, в нем отсутствуют некоторые проблемы, а с другой — оказывается много новых. Так, например, в этом списке отсутствует проблема “иностранцы — местные”, зато мощно представлены такие проблемные области, как “власть и руководство”; “функции, роли, уровни компетенции и распределение ответственности, “правила игры”; “целеполагание и стратегия”; “интересы и мотивы, кооперативность”. Это может являться указанием на то, что генеральный директор либо неверно представляет себе организационную реальность, либо не знает, как эта реальность представлена “в головах” его сотрудников. В любом случае, принимая решения только “из своей картинки”, он рискует делать управленческие ошибки. Так, полагая, что стратегия компании абсолютно ясна руководителям ее звеньев (стратегия — ее наличие, понимание и принятие членами команды — никак не представлена в содержании его первичного запроса), он не знает, в каком контексте воспринимаются его решения, распоряжения. Ему кажется, что всем одинаково ясно, зачем и в силу каких соображений он принимает то или иное решение. Это, как мы видим, вряд ли соответствует реальному положению дел.
Интересно, что новые проблемы вычленяются в том числе за счет анализа метафор, продуцированных генеральным директором и директором по персоналу. Таким образом, уже на этом этапе использование метафор дало возможность расширить взгляд на проблемные области за счет эксплицирования неосознаваемых (или скрываемых) компонентов видения.
В метафорах содержатся указания на причины этих проблем (то, как эти причины видятся генераторам метафор), а также проблем, высказанных руководителями при формулировании запроса. Так, например, метафоры дают основание для формулировки гипотез о том, что причины проблемы напряженности “иностранцы — местные”, претензии иностранной части команды к российским коллегам по поводу отсутствия инициативности могут лежать в неопределенных функционалах, неясности “правил игры” или же в организации власти и руководства. Можно также предположить, что причины низкой кооперативности, блоков в информационном обмене следует искать в двух направлениях: “мотивация и интересы” (“у каждого свое шоу”, “команда звезд”) и/или в неопределенности функций, ролей, “правил игры”.
В сопоставлении с другими данными содержательный анализ метафор дает бесценный материал для планирования и ведения консультирования, что и было сделано в работе с “Х”. Здесь мы покажем только одно из таких направлений, реализованное на тренинговой team-building сессии.
Выявление существенных различий в категориальных сетках субъективных видений организационных реалий и процессов взаимодействия в управленческой команде мы расценили как фундаментальный факт, характеризующий данную команду и взаимодействие ее членов. Если такие различия не осознаются членами команды, то взаимопонимания, а тем более слаженности функционирования достичь практически невозможно. Создается ситуация, аналогичная приведенной в эпиграфе: люди, говоря об одной и той же реальности, имеют в виду совершенно разные вещи, видят причины тех или иных явлений в абсолютно разных факторах, оценивают одно и то же событие и принимают решения, исходя из совершенно разных оснований. Например, говоря об отношениях “регион — московский офис”, один может иметь в виду систему власти, другой — мотивы и интересы конкретных участников этих отношений, третий — мыслить об этой реальности в терминах “правил игры”. Участники такого разговора могут даже не понимать, почему они не понимают друг друга. Они могут даже не рефлексировать сам факт непонимания, удивляясь, почему не приходят к общему решению по какой-либо проблеме. Эмоциональная напряженность в отношениях при таком положении дел скорее всего будет возрастать.
Поэтому одной из задач, поставленной для реализации на тренинговой team-building сессии, была задача обеспечения обмена субъективными видениями организации и взаимодействия в команде, осознания и принятия существующих различий.
Учитывая чрезвычайную продуктивность, которую продемонстрировал метод свободных метафор при работе с данной командой на диагностическом этапе, консультанты приняли решение вновь обратиться к нему. На тренинговой сессии были организованы две процедуры: “Выставка метафор” и “Механическая скульптура” (другой вариант названия — “Музыкальная шкатулка”).
Выставка метафор
На стенах развешивались написанные на больших листах бумаги метафоры, полученные во время интервью (без указания авторства). Участники знакомились со “всем набором”. Затем происходило обсуждение: какие чувства вызвала та или иная метафора, какая метафора затронула больше всего, как понималась та или иная метафора (интерпретации), в чем они схожи, в чем различаются. Существенным моментом было то, что тренеры ввели правило не обсуждать, какая из метафор “правильная” (отражает то, что есть “на самом деле”), а какая “неправильная”.
Постепенно в дискуссии стали произноситься фразы типа “А я вижу по-другому”. Это было знаком того, что участники начали переходить на уровень “Я-сообщений” — у них появилась готовность говорить лично от себя, с субъективных позиций (а не с позиции каких-либо объективных критериев). Следовательно, в группе был достигнут достаточный уровень психологической безопасности: можно быть более открытым, не опасаясь, что высказанное тобой будет отвергнуто, негативно оценено и т.п. А это, в свою очередь, является путем к пониманию и принятию чужого видения, с которым ты можешь быть и не согласен. Можно было переходить ко второй процедуре.
“Механическая скульптура”
Инструкция участникам: “Представьте, что каждый из вас — скульптор. Вы получили заказ сделать скульптуру вашей команды. Материал для скульптуры — все ваши коллеги. Но скульптура не должна быть просто неподвижным памятником или монументом. Нужно сделать что-то вроде музыкальной шкатулки с движущимися фигурами. Помните, как это выглядит? Открывается крышка, играет музыка, и мы видим двигающиеся фигурки: пары кружатся в танце, кавалеры кланяются и подают платочки дамам, обмахивающимся веерами… Вот и вам заказывают нечто подобное, только просят, чтобы сюжет, который разыгрывают фигурки, отражал то, как вы видите основные особенности взаимодействия в вашей команде”.
Приведем здесь лишь три “скульптуры”, которые позволили участникам группы осознать различия в своих видениях наиболее ярко.
Скульптура 1
Построена генеральным директором. Он рассадил участников на пол в круг, вполоборота к центру, а себя поместил в середину. Движение “скульптуры”: персонаж в центре медленно вращается, время от времени встречаясь глазами с кем-то из сидящих по окружности, делает вопрошающее выражение лица и какие-то жесты. В ответ участники совершенно спонтанно пожимали плечами, оглядывались, подавались к центру. Комментарий “скульптора”: “Я здесь человек новый. Не знаю реалий, не знаю языка. Между реальностью (за пределами круга) и мной — вы. Вы частично повернуты ко мне, но и обращены вовне. Я полностью завишу от вас, от той информации, которую вы мне принесете, я не знаю, что и как вы можете делать. Без этого я не могу принять никаких решений. Я жду, когда вы мне эту информацию дадите. Я прошу ее у вас. Здесь получилось, как в жизни: я прошу ее у вас, а вы не понимаете”. Многие участники тут же среагировали (обратная связь): “А я не понимаю, что от меня хотят”, “Ждал, что мне скажут, как двигаться в этой скульптуре” и т.п.
Скульптура 2
На столе стоит генеральный директор. Рядом с ним на стуле — директор по персоналу. Чуть впереди на стуле стоит национальный координатор по продажам (автор скульптуры). Чуть сзади и сбоку на полу стоит финансовый директор. С другой стороны — отдел маркетинга. Остальные участники (региональные менеджеры по продажам) распределены вокруг на разных расстояниях. Они смотрят на центральную группу. Генеральный директор время от времени указывает на тот или иной участок периферии, затем обращается к директору по персоналу и к координатору по продажам (смотрит на них, дотрагивается, делает соответствующие жесты). Директор по персоналу держит руку козырьком, все время обводя взглядом стоящих на периферии. После обращения генерального директора что-то говорит ему. Координатор время от времени делает указующий жест в том или иной направлении. После “разговора” с генеральным делает несколько жестов. Финансовый директор периодически дергает генерального за рукав. Интенсивность дергания возрастает во время его “разговоров” с директором по персоналу и координатором.
Комментарий к скульптуре был чрезвычайно короток: “Мне кажется, мы так взаимодействуем”. Все ответные реакции были такого типа: “Очень понятно, очень наглядно”.
Построение скульптуры, выполнение своих ролей проходило очень весело.
Скульптура 3
Автор — региональный менеджер (отдаленный от Москвы большой регион). Он распределил участников по пространству тренинговой комнаты, фактически воспроизведя географию деятельности компании. Московский офис был поставлен “плотной кучкой”. Сам он оказался дальше всех.
Движения были заданы автором. В “плотной кучке” — “разговор” между собой. Остальные стараются привлечь их внимание: “кричат”, жестикулируют. “Офисные” время от времени смотрят на них, улыбаются, затем снова обращаются к своей “кучке”. Время от времени “регионалы” подходят к центральной группе, ходят вокруг, потом им что-то “говорят” и отсылают обратно. Иногда кто-то из “кучки” отвлекается сам и что-то указывает “регионалу”. В процессе действия автору скульптуры путем интенсивных улыбок и жестикуляции удалось дважды “вытащить” обитателей “плотной кучки” к себе в угол.
Комментарий “скульптора”: “Я знаю, как мне работать. Мне нужно, чтобы было ощущение связи — я не знаю, что происходит в компании, я не знаю, как они видят то, что происходит у меня. Здесь получилось лучше, чем в жизни. В жизни не удается так легко привлекать внимание и вытаскивать к себе”. Обратная связь: “Я доволен, что к тебе “съездил”. Пожалуй, приеду еще. Да и ты давай, нас не забывай”.
Это действие также происходило весело, на эмоциональном подъеме.
В обсуждении участники отмечали, что, кроме удовольствия от игры, они пережили некоторое удивление, близкое к инсайту, когда увидели такие большие различия в индивидуальных представлениях. Приведенные выше три “скульптуры” оказались для них наиболее значимыми с точки зрения такого осознания. Будучи интеллигентными рефлексивными людьми, постоянно по роду работы тренирующими свои аналитические и синтетические способности, они вычленили основные параметры, характеризующие субъективные видения, классифицировали и обозначили их.
Организация и взаимодействия предстали для них в трех ипостасях, трех моделях:
- Информационная
модель (ее наиболее яркое выражение — “скульптура
1”). - Модель власти (“скульптура
2”). - Организация как пространство, или “географическая” модель (“скульптура
3”). - Модель власти (“скульптура
Дальнейшее обсуждение привело группу к ясному осознанию, что в том случае, когда участники взаимодействия находятся “в разных картинках”, возникает ситуация рассогласования ожиданий. Они проинтерпретировали события, происходящие при работе первой “скульптуры”, так: сидящий в центре ожидал информационного взаимодействия, причем рассчитывал, что поток информации должен идти к нему; многие же сидящие в кругу ожидали взаимодействия из “модели власти” — ждали распоряженийо том, что им нужно делать, поэтому они даже понять не могли, что от них требуется информация, и были абсолютно безынициативны.
По поводу второй “скульптуры” обсуждались чувства, которые возникали у участников, когда они находились в той или иной позиции в системе власти. Некоторые говорили, что их вполне устраивает та роль, которую им дали (финансовый директор, например: “Все отлично! Я хочу, чтобы ко мне прислушивались, чтобы влиять на принятие решений. Поэтому я с удовольствием дергала за рукав генерального. Не дернешь — не спросят. Еще сильнее хотелось дергать!”). Некоторые говорили, что чувствовали сильный дискомфорт, неприятие навязанной им роли и позиции, даже обиду, что их так видят (директор по персоналу: “Я бы предпочел не наблюдать, стоя на стуле, а свободно бродить, подходя к каждому. Мне кажется, я так и делаю”.).
Третья “скульптура” дала повод к обсуждению структуры компании, принадлежности к ней региональных отделений, актуализировала эмоциональный компонент управленческих взаимодействий — чувства принадлежности к компании и управленческой команде региональных руководителей: что такое компания — единое целое или абсолютно независимые филиалы, призванные лишь пополнять кошелек? Тогда зачем московский центр, зачем он шлет распоряжения и, не зная местных реалий, дает указания? Обсуждалось это в категориях, релевантных “пространственной” модели: “ближе — дальше”, “вместе — отдельно”, “внутри — за пределами” и пр. Здесь же ярко проявился эмоциональный компонент, сопровождающий то или иное “положение в пространстве”: например, определение того, “на каком расстоянии я чувствую себя наиболее комфортно, какое расстояние начинает сковывать мои действия?” и т.п.
Сопоставление моделей, особенно “информационной” и “географической”, спровоцировало дискуссию на тему информационных блоков и блокировок в делопроизводстве (решение принято, а его реализацию нужно “проталкивать” — часто задержки делают это решение уже неактуальным).
Важно отметить, что если раньше в подобных дискуссиях обсуждение в команде шло по типу предъявления личных претензий (и это проявлялось в интервью на диагностическом этапе), то сейчас оно происходило в форме прояснения и согласования ожиданий, участники каждый раз говорили, как они видят ситуацию из “своей картинки”.
Эмоциональный фон обсуждения был чрезвычайно доброжелательным, часто ироничным, самоирония и шутки по поводу своего видения стали “хорошим тоном”.
В дальнейшем ходе тренинга были использованы техники, направленные на “проработку” многих параметров, проявившихся на этом этапе: игра на движение информации при иерархической системе власти, метафорическая техника построения “семьи” и разыгрывание семейных ситуаций для прояснения эмоционально-психологического ролевого “расклада” в команде, игры и упражнения на коллективное принятие решений, призванные найти оптимальные для этой команды процедуры, в том числе процедуры согласования видений, упражнения на командное взаимодействие при решении нестандартных задач в условиях форсмажора (требующие четкого ролевого распределения, четкой организации процедур принятия и реализации решений), социометрические техники и т.д.
Проследить, какой из компонентов работы по team-building привел к тому или иному изменению в функционировании команды в реальной жизни, — это задача специального мониторинга изменений. Такой мониторинг проводился в течение года после описанного тренинга. Здесь мы укажем лишь на некоторые его данные, которые с очевидностью можно интерпретировать как следствия тренинга.
Одним из наиболее ярких “оргвыводов” из тренинга было решение проводить регулярные совещания управленческой команды по стратегическому планированию не в московском офисе, а поочередно в каждом из регионов.
Затем повышение чувства уверенности, комфорта и свободы членов команды.
Продуктивное использование на командных совещаниях процедур и принципов взаимодействия, найденных и освоенных в тренинге. Причем это касается не только делового, но и эмоционального аспектов взаимодействия. Так, на совещаниях стала четче отделяться процедура “обмена видениями” от процедуры выработки и принятия решения. На совещаниях также вошел в привычку ритуал “измерения температуры”: прежде чем приступать к собственно деловой части, участники команды особым образом обозначают свое эмоциональное состояние “здесь и теперь”. Причем оказывается неважным, “в духе” ли сейчас тот или иной член команды. Ритуал делает атмосферу более свободной и эмоционально доброжелательной.
Полностью исчезла проблема “иностранцы — местные”. В том числе пропало ощущение языкового барьера на совещаниях, несмотря на то, что владение английским у большинства членов команды практически не улучшилось. Хотя официально рабочим языком совещаний оставался английский, реально они начали проходить на смешанном “командном диалекте”, члены команды стали активно помогать друг другу в формулировке мыслей, команда отказалась от услуг специального переводчика на своих мероприятиях.
Все члены команды отмечают улучшение ориентировки в процессе взаимодействия за счет понимания ожиданий своих партнеров по команде.
