АСПСП

Цитата момента



Если ты любишь что-нибудь, дай ему свободу. Если оно вернется - оно будет твоим навеки. Если оно не вернется, значит оно никогда не принадлежало тебе.
Но… Если оно просто сидит в твоей комнате, смотрит твой телевизор, приводит в беспорядок твои вещи, ест твою еду, говорит по твоему телефону, забирает у тебя деньги и совершенно не подозревает, что ты-то давным-давно подарил ему свободу, значит ты либо женат на этом, либо родил это.
Философия и реальность любви.

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



«От опоздавшего на десять минут требую объяснения – у него должна быть причина. Наказать накажу, но объяснения должен выслушать. Опоздавшего на минуту наказываю сразу – это распущенность».

Сергей Львов. «Быть или казаться?»

Читать далее >>


Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/s374/d4612/
Мещера-Угра 2011
Гораздо проще позволить засосать себя в водоворот срочных запросов, чем иметь дело с корзинкой входящих материалов, е-мейлами и остатком открытых вопросов.

Всё это вполне понятные вещи, имеющие право на существование. Но беды начинаются тогда, когда другие дела из вашего списка остаются без обзора и не пересматриваются вами исходя из новых обстоятельств. Вы можете быть спокойны по поводу работы, которую вы не делаете, только если вы точно знаете, что именно вы не делаете. А это требует регулярной обработки содержимого вашей входящей корзинки (определение-идентификация вашей работы) и последовательного обзора полных списков всех определённых ранее задач.

Если вы осознанно предпочитаете выполнять только что появившуюся работу в ущерб тому, что вы распланировали, значит это и есть единственно правильное поведение. Однако большинству всё-таки не помешают улучшения в области прояснения, организации и пересмотра всех списков проектов и действий. Если же вы позволяете срочным делам захватить вас в плен, и при этом не знаете, что именно вы не делаете, то неотвратимым последствием этого станет беспокойство и чувство неудовлетворённости. Очень часто в стрессе и низкой эффективности обвиняют подобные "сюрпризы". Если же вы знаете, что вы делаете, и что вы не делаете, то сюрпризы — это всего лишь ещё одна возможность проявить креативность и своё превосходство.

Кроме того, когда вы подолгу игнорируете содержимое входящей корзинки и списки следующих дел, то некоторые из них в какой-то момент тоже становятся срочными, только подливая масла в огонь.

Многие люди используют неизбежность практически бесконечного потока срочных дел, для того, чтобы снять с себя ответственность за выбор что делать, а что нет в своей работе, а также за разбор и организацию дел. Очень просто соблазниться даже не таким уж и важным сиюминутным делом, которое подвернётся под руку, особенно, если корзинка с входящей информацией и вся ваша система управления рабочим процессом вышли из под контроля. Очень часто такое "беспорядочное управление" служит своего рода оправданием побега от бесформенных куч всякой всячины, которые ещё требуют обработки.

Это-то и есть работа для гигантов интеллектуального труда. Большинство людей выросло в мире, где точное определение границ работы и управление огромным количеством открытых вопросов не являются необходимостью. Но когда вы уже приобрели привычку и навык обрабатывать и помещать входящую информацию в строго организованную систему, вам будет гораздо легче доверять себе по поводу того, что делать, что не делать, что прекратить, что начать.

Искусство балансирования во времени

Имея уровень "чёрного пояса" по GTD, вы сможете отвлекаться то на одно, то на другое, подобно лучу двигающегося прожектора, который освещает то одно, то другое. Например, когда вы занимаетесь разбором корзинки с входящей информацией, ваш помощник может зайти и сказать, что сложилась ситуация, требующая вашего немедленного вмешательства. Ничего хорошего — ваша корзинка всё ещё ждёт разгрузки и деваться никуда не собирается. Пока вы дожидаетесь ответа на телефонный звонок, вы проделываете обзор ваших списков следующих действий и составляете представление о том, что вам предстоит сделать после завершения разговора. Когда вы ожидаете начала собрания, вы можете просматривать папку документов "Прочитать Просмотреть", которую вы захватили с собой. И когда неожиданная беседа с вашим начальником сокращает ваше время до следующего собрания до двенадцати минут, вы сможете сориентироваться и решить, чем вам его с пользой занять.

В каждый момент времени вы можете делать только что-нибудь одно. Если вы завершаете беседу с кем-то в чужом офисе, это означает, что вы не обрабатываете собственные списки и входящие материалы. Главная ваша задача в том, чтобы чувствовать себя уверенно по поводу того, что вы решили делать.

Итак, как вы это должны решать? Здесь опять же следует положиться на интуицию — насколько незапланированное задание важнее оставшихся? На какой период времени вы можете позволить себе забросить разбор вашей корзинки и просмотр материалов, чтобы чувствовать себя уверенно по поводу ваших же собственных решений что делать, а что нет?

Игнорировать непредвиденное (если бы это вообще было возможно) значит лишить себя особых возможностей, спонтанности и тех самых ярких моментов, из которых и состоит жизнь.
Стефен Кови

Люди частенько жалуются на то, что их прерывают, и это мешает выполнению работы. Но подобные отвлечения неизбежны. Когда вы наловчитесь быстро идентифицировать поступающие задания, а ваша самоорганизации достигнет такого уровня, что вы сможете с умом использовать откуда ни возьмись появляющиеся свободные временные отрезки, тогда вы сможете переключаться с задачи на задачу легко и просто. Вы сможете обрабатывать электронную почту, когда ожидаете на трубке участия в телефонной конференции. Вы должны научиться свободно балансировать рабочие потоки. А выбор должен соответствовать сущности и целям вашей работы.

Умение иметь дело с неожиданностями большой плюс вашей конкурентоспособности. Однако, в определённый момент, если вы забросили обзор и обработку, а дела вышли из-под вашего контроля, уделение внимания только "срочной" работе серьёзно снизит вашу эффективность. Чтобы знать какую работу остановить, а какую начать, у вас должно быть особое чувство, позволяющее определять какая работа требует своего исполнения и наилучшим образом вписывается в вашу жизнь. Единственный способ развить такое чувство — оценивать свою жизнь и работу с нескольких точек зрения разных уровней.

Выполняйте срочную только что свалившуюся на голову работу не потому, что это движение по пути наименьшего сопротивления, а потому, что это работа, которую вам надо выполнить наряду со всей остальной.
Шестиуровневая модель обзора объёма работ

Шесть уровней, о которых мы говорили во второй главе, можно представить как шесть высот над уровнем моря:

  • 50'000 футов и более: жизнь;
  • 40'000 футов: трёх-пятилетние перспективы;
  • 30'000 футов: одно-двухлетние цели;
  • 20'000 футов: области ответственности;
  • 10'000 футов: текущие проекты;
  • уровень моря: текущие действия.

Это заставляет прочувствовать, что каждый из этих уровней должен продвигать вышестоящий и равняться по нему. Другими словами, ваши приоритеты должны выстроиться в иерархию — сверху вниз. То есть, если телефонный звонок, который вам надо бы сделать, расходится с вашими жизненными целями и ценностями, то, оставаясь в согласии с собой, вы не должны его делать. Если структура вашей компании не соответствует тому, где вы хотите оказаться через год, то вам стоит заново обдумать то, как вы определили для себя объекты концентрации внимания и границы ответственности, если вы хотите получить желаемое наиболее эффективным способом.

Давайте рассмотрим первый пример "снизу вверх". Телефонный звонок (действие), который вы собираетесь сделать в рамках проекта, над которым вы сейчас работаете, должен повысить продажи (ответственность). Эта конкретная сделка поможет вам продвинуться вверх по карьерной лестнице (цель работы), потому что она направлена на освоение вашей компанией новых сегментов рынка (организационное видение). А это ещё приблизит вас к тому образу жизни, который вы для себя хотите. Как в финансовом, так и в профессиональном плане (жизнь).

Или, в обратном направлении: вы захотели стать начальником самому себе, и использовать какие-то свои ценные качества и таланты в определённой области, которая вам близка (жизнь). Тогда вы организуете свой бизнес (видение), с некоторыми краткосрочными целями (цели работы). Это наделяет вас некоторым количеством важных ролей, которые вам надо выполнять для того, чтобы поддерживать бизнес-процессы (ответственность), что должно привести к некоторым результатам (проекты). По каждому из этих проектов у вас будут какие-то конкретные действия, которые вы будете выполнять, как только сможете этим заняться (конкретные действия).

Ваша работа заключается в том, чтобы найти для себя дела, а потом целиком посвятить себя решению оных.

Самый лучший способ добиться продуктивности и установить ненапряженный контроль — это сбалансированное управление на всех уровнях. На каждом из уровней важно идентифицировать все открытые вопросы, все неоконченные дела и все невыполненные обязательства. Без объективного суждения по поводу истинного положения дел на настоящий момент, очень трудно браться за новые задачи. Что на автоответчике? Какие у вас планы насчёт ваших детей? За что вы ответственны в офисе? Что вы должны изменить или создать за следующие месяцы или годы? Все эти открытые вопросы находятся в вашем подсознании, несмотря на то, что требуются глубокие процессы самоанализа, чтобы выудить из него более крупные цели и трудноуловимые стремления.

В настоящем есть что-то магическое. Меня всегда поражает сила ясного обзора и понимания истинного положения дел — того, что происходит в настоящий момент. Выяснение точных деталей вашего текущего финансового положения, прояснение исторических особенностей развития компании, которую вы собираетесь купить, получение фактов о том, кто кому что сказал в конфликтной ситуации могут быть весьма конструктивными действиями, если не сказать излечивающими.

Выполнение задач в состоянии спокойствия за них предполагает желание распознавать, изучать и управлять всеми делами, которые занимают ваше сознание. Это обязательное условие мастерства бесстрессовой продуктивности.

Самое лучшее место для того, чтобы вам преуспеть — там, где вы сейчас и находитесь, и с тем, что у вас сейчас есть.
Чарльз

Работа снизу вверх

Равнение на продуктивный образ жизни, вполне разумно было бы начать с прояснения состояния дел способом "сверху вниз". Решите, какая вообще цель вашего существования на нашей Земле. Постарайтесь понять, какая жизнь, работа, стиль жизни соответствовали бы лучшего всего достижению этих целей. Какая работа и какие взаимоотношения могли бы способствовать этому? Каких ключевых вещей вам надо добиться прямо сейчас, и что вы могли бы физически сделать как можно быстрее для того, чтобы дать делу первый толчок?

Фактически вы можете достигать своих приоритетов любого уровня в любой момент. У меня всегда есть нечто, что я могу сделать, чтобы расширить свою осведомлённость и кругозор по каждому из уровней. Я никогда не испытываю недостатка в образах, которые необходимо конкретизировать, в целях, которые мне надо переоценить, в проектах, которые надо развить или создать, и в действиях, относительно которых надо принять решения. Хитрость заключается в том, чтобы научиться уделять внимание именно тому, что вам нужнее всего в данный момент, и поддерживать тем самым всю систему управления в сбалансированном состоянии.

У вас всегда есть прекрасная возможность прояснить свои приоритеты любого уровня. Уделяйте внимание тому уровню, который требует этого.

Так как, в конечном итоге, всё направляется приоритетами более высокого уровня, очевидно, что формулировать приоритеты наиболее эффективно "сверху вниз". Например, если вы потратите время на то, чтобы расставить приоритеты по определённой работе, потом может обнаружиться, что эту работу вообще не стоит делать, а ваше время и энергия уже "выброшены" впустую, хотя могли бы быть потрачены на планирование действительно полезных проектов. Проблема заключается в том, что без чувства контроля на исполнительных уровнях (текущие проекты и действия) и без внутренней веры в свою способность осуществлять управление на этих уровнях должным образом, все попытки самоорганизации "сверху вниз" приводят к чувству неудовлетворённости.

Вместо этого я рекомендую двигаться снизу вверх — с практической точки зрения это лучше. Я обучал людей с использованием обоих направлений и могу честно сказать, что способ, при котором сначала налаживался контроль над мелкими деталями, а потом уже над более общими понятиями, никогда не подводил.

Главной причиной использования подхода "снизу вверх" является возможность сначала снять психологический груз текущих забот, чтобы потом позволить вашему творческому вниманию сконцентрироваться на более значимых и тонких задачах, которые вы захотите решить. Кроме того, этот метод обладает высокой степенью гибкости и свободы, и включает в себя мыслительную и организаторскую практику, которая эффективна безотносительно объекта вашей концентрации. Неважно, над чем вы работаете в данный момент, изучить этот метод всё равно стоит. Измените способ своего мышления — это поможет привести всё в порядок с максимальной скоростью. А осознание того, что это возможно, поможет вам играть по-крупному. Это делает вас сильнее.

Несмотря на то, что на уровне "50'000 футов и выше" расстановка приоритетов очевидно наиболее важна, опыт показывает, что когда мы понимаем и учитываем все уровни работы, в которую мы вовлечены, и особенно уровень моря и "уровень 10'000 футов", мы получаем большую свободу и ресурсы, необходимые для более масштабной работы, к которой мы все стремимся. Несмотря на то, что подход к управлению снизу вверх не является ключевой методикой, с практической точки зрения он является критичным фактором достижения продуктивности, сбалансированности и жизненного комфорта.

Попытки управления методом "сверху вниз", когда нижний уровень не подконтролен — это, пожалуй, наименее эффективный способ управления.

Уровень моря. Во-первых, проверьте, закончены ли ваши списки следующих конкретных действий, что само по себе уже является задачей непростой. Те, кто сосредотачивается на этой задаче, могут обнаружить, что они многое забыли, перепутали или не анализировали.

Если не считать ваш ежедневник, то у вас должно быть не менее пятидесяти следующих конкретных действий, а также дел, выполнения которых вы ожидаете, включая "повестки дня" для других людей и собраний. Если же это не так, то я сильно сомневаюсь, что вы действительно собрали всё. Если же вы аккуратно следовали советам и рекомендациям второй части книги, то скорее всего, вам удалось охватить всё. Если это не так, но вы хотите это сделать, тогда выделите время и реализуйте на практике указания, рассмотренные с четвертой по шестую главу.

Если вы завершили работу над этим уровнем системы управления, то вы автоматически приобрели более устойчивую способность определять приоритеты на любой момент времени, которую почти невозможно получить никаким иным путём.

Уровень 10'000 футов. Завершите ваш список проектов. Содержит ли он полный перечень ваших обязательств, которые требуют более одного действия, чтобы довести их до конца? Это позволит определить "еженедельные" границы ваших действий, и даст вам возможность расслабиться, чтобы обдумать более длительные промежутки времени.

Если вы составите полный список того, что вы хотели бы добиться в вашей жизни и работе на этом уровне, то вы обнаружите, что и не представляли, что имеется так много действий, которые вам надо сделать. Создание такого списка даст вам твёрдый фундамент, на основе которого можно будет принимать решения по поводу того, чем заняться в освободившееся время. В любом случае, когда люди завершают обновление своего списка проектов, они обнаруживают, что для продвижения некоторых проектов имеются вещи, которые можно легко сделать прямо сейчас.

Очень немногие располагают этими ясными и понятными им самим данными, представленными в удобной форме. Эта информация должна быть под рукой до того, как начнётся составление плана на день.

Инвентаризация всей вашей текущей работы на всех уровнях поможет вам лучше сконцентрироваться и выработать чувство приоритетов.

И опять же, если вы строго следуете методологии GTD, ваши "Проекты" окажутся именно там, где им следует находиться. Большинству моих клиентов требуется от десяти до пятнадцати часов для того, чтобы осуществить сбор, обработку и организацию так, чтобы созданной системе можно было доверять.

Уровень 20'000 футов. Это уровень "ответственностей вашей текущей позиции". Какие обязанности на вас возложены? В профессиональном отношении, ответственность будет относиться к вашей должности. В личном плане, подразумевается ответственность ролей, которые вы выполняете в своей семье, в обществе и, конечно, по отношению к себе, как к личности.

Возможно, какие-то из этих ролей вы уже идентифицировали и выписали. Если же вы недавно заняли новую позицию и заключили соглашение или контракт, оговаривающий ваши обязанности, то неплохо бы начать как раз с уровня 20'000 футов. Если когда-то вы уже занимались установкой личных целей и ценностей, то вы можете добавить наработанный тогда материал в общий список.

Далее я рекомендую вам завести список вроде "Области концентрации". Возможно, вам захочется разделить его на подсписки "профессиональное" и "личное", в этом случае придётся постоянно просматривать их оба. Это один из самых полезных контрольных списков, которые вы можете составить в рамках самоорганизации. Он не потребует еженедельного пересмотра и поправок, которые требуются списку проектов, наиболее вероятно, что он будет актуален на длительном промежутке времени. В зависимости от скорости изменений в некоторых наиболее важных областях вашей работы и жизни, его можно будет использовать как некий напоминатель о новых потенциальных проектах, скажем, раз в один, два или три месяца.

Если вы до конца не уверены, в чём заключается ваша работа, она всегда будет казаться вам невыполнимой.

Скорее всего, у вас есть от трёх до семи сфер ответственности на работе и столько же в личной жизни. Ваша работа может включать такие сферы, как работа с персоналом, разработка систем, долгосрочное планирование, административная поддержка, маркетинг, составление расписаний, ответственность за оборудование, выполнение, качество контроля, управление активами и так далее. Если же у вас собственный бизнес, то ваше внимание будет приковано к гораздо большему числу областей, чем если бы вы были просто специализированным сотрудником большой компании. Остаток свободного времени может ограничиваться такими сферами как воспитание детей, супружество, религия, здоровье, работа по дому, финансы, саморазвитие, творческое самовыражение и так далее.

Практическая цель списка "Области концентрации" — предоставить вам уверенность в том, что вы определили все ваши проекты и следующие конкретные действия по каждому из них и теперь можете должным образом управляться со своими обязанностями. Если бы вы создали их список и объективно оценили их с точки зрения того, что вы делаете, и что должны бы делать, то вы наверняка обнаружили бы проекты, которые надо добавить в свой список "Проекты". В ходе обзора вы можете решить, что некоторые сферы не нуждаются в каких бы то ни было изменениях. И напротив, вы можете заметить, что в одной из сфер вас что-то не удовлетворяет, и что надо бы создать новый проект в поддержку этой сферы. "Области концентрации" — это на самом деле просто более абстрактная и утончённая версия списка "Напоминаний", о котором мы говорили ранее.

Каждый клиент, которого мне приходилось обучать за последние двадцать лет, обнаруживал на этом уровне как минимум одну существенную недоработку. Например, типичная обязанность, за которую отвечает менеджер — это "работа с персоналом". В отношении её, большинство из них осознают, что в этой сфере им надо добавить один или пару проектов типа "Усовершенствовать контроль за процессом выполнения".

Расстановка приоритетов должна учитывать интересы всех этих уровней текущих соглашений между вами и остальными. Если вы введёте в игру этот контрольный список "описание вашей работы" и будете его поддерживать в актуальном состоянии, то вы, вероятно, будете обладать большими спокойствием и контролем, чем большинство людей нашей культуры. Конечно, пройдёт немало времени, прежде чем вы "налету" сможете с уверенностью принимать необходимые решения о том, что надо делать.

От 30'000 до 50'000 футов и выше. Тогда как три нижних уровня оперируют текущим состоянием дел — вашими действиями, проектами и областями ответственности — для четвёртого уровня и всех следующих выше первичны факторы вашего будущего, ваши намерения и направления. На этих уровнях тоже придётся делать некоторую инвентаризацию, но она будет носить более обобщённый характер. Нечто вроде "куда именно я решил двигаться, и верные ли я предпринимаю действия для движений в этом направлении?". Это может варьироваться от годовых целей вашей работы (30'000 футов) и трёх-годичного видения вашей карьеры и личного имущества (40'000 футов) и до постижения вашей жизненной цели и её максимизации (50'000 футов и выше).

Я смешиваю три верхних уровня, потому что часто ситуации сложно отнести к одной или другой категории. Эта книга в большей степени является руководством по выполнению задач, нежели по целепологанию, поэтому в этой области я не буду устанавливать каких бы то ни было чётких правил. По своей природе это исследование может охватывать довольно обширные области, такие как бизнес-стратегии, организационное развитие, планирование карьеры, жизненные цели и ценности.

Для наших целей достаточно сконцентрироваться на реальной мотивации, которая определяет вашу работу прямо сейчас. Стоит ли изменить ваши стремления и цели — всё это должно основываться на глубоком обдумывании, анализе и интуиции — и всё это тема отдельной беседы. Наверняка существуют несколько вещей, которые вы можете идентифицировать прямо сейчас и которые помогут вам в детальном анализе вашей работы и её важных частей.

Если бы вас попросили обрисовать чем вы будете заниматься через 12—18 месяцев, или описать характер вашей работы на тот момент, о чём вы подумаете? На этом более тонком уровне могут оказаться дела, ход которым необходимо дать лично вам, или/и люди или системы, которые должны пройти развитие для того, чтобы дать этим делам ход. И так как работа сама по себе представляет собой движущуюся цель среди зыбучих песков, может понадобится определить некоторые проекты для того, чтобы обеспечить жизнеспособность результатов в этой области.

Если вы не знаете, куда вы движетесь, вы никогда не узнаете и когда надо остановиться.

В личном плане это может быть размышление: "Моя карьера заморозится, если я не буду более твердо отстаивать мои интересы перед начальством". Или "Чем ещё новым собираются заняться мои дети в следующем году, и что особенного для этого должен сделать я сам?". Или "Какие приготовления я должен сделать, чтобы решить эту проблему со здоровьем, которую я недавно обнаружил?".

Вы должны с высоты оценить: как движется ваша карьера? Как дела в личной жизни? Что предпринимает ваша компания относительно изменений в окружающей обстановке, и как это повлияет на вас? Это вопросы одно-пятилетних перспектив, ответы на которые выявляют различные важные вещи.

Не так давно я обучал сотрудника одного крупного банка, который через несколько месяцев применения этой методологии взял под контроль все ежедневные дела и решил, что пришло время инвестировать в открытие своей собственной фирмы в области высоких технологий. Поначалу мысль эта была для него пугающей, но применение подхода "снизу вверх" заставила её выглядеть гораздо более доступной.

Если вы участвуете в чём-то длительностью больше года (замужество, дети, карьера, бизнес, искусство), то неплохо было бы обдумать, что надо сделать, чтобы управлять делами на всей продолжительности временного отрезка.

Вот вопросы, которые вы должны задать себе:

  • Каковы далекоидущие цели моей компании, и какие проекты я должен реализовать, чтобы выполнить мои обязанности?
  • Какие далекоидущие цели я поставил перед собой, и что мне надо сделать, чтобы добиться их достижения?
  • Какие ещё существенные события, происходящие сейчас, могут повлиять на мой выбор по отношению к тому, что я делаю?

Вот примеры некоторых пунктов, которые всплывают на этом уровне обсуждения:

  • Природа вашей работы склонна к изменениям, так как приоритеты компании меняются. Вместо того, чтобы управлять доморощенным производством, лучше заключить субдоговор на выполнение работ с внешними фирмами.
  • Направление, в котором, как вы чувствуете, должна развиваться ваша карьера. Вы видите себя на другой должности не далее чем через год, и вы должны приложить усилия, чтобы подняться до этой позиции.
  • Направление развития организации — глобализация и экспансия. На горизонте замаячила перспектива крупных международных командировок, и, принимая во внимание ваши предпочтения насчёт стиля жизни, вы должны решить, как видоизменить ваши карьерные планы в соответствии с этой перспективой.
  • Предпочтения в стиле жизни и необходимые изменения. Так как ваши дети подрастают и требуют всё меньше внимания, растут и ваши интересы относительно инвестирования и планов ухода на отдых.

На самом верхнем, самом важном уровне анализа вы должны задаться самыми основными вопросами. Зачем существует ваша компания? Зачем существуете вы? Что направляет ваши решения? Это и составляет "общую картину", помочь разобраться с которой призваны сотни книг, гуру и моделей управления.

"Зачем?": это сложный вопрос, которым озадачены все. Вы можете аккуратно организовать и структурировать все остальные уровни вашей жизни, и, тем не менее, если вы хотя бы немного пренебрежительно относитесь к более глубинным целям и тому, что вы на самом деле хотите или призваны сделать, вы будете чувствовать себя неуютно.

Избавляемся от необходимости постоянного размышления над приоритетами

Уделите по крайней мере несколько минут на то, чтобы набросать мысли, которые пришли к вам во время чтения этой главы, если, конечно, вы этого ещё не сделали. Чтобы ни всплыло в вашем сознании на этих высших уровнях за это время, запишите это и перестаньте об этом постоянно думать.

Потом обработайте эти заметки. Подумайте, действительно ли вы хотите продвигать то, что вы записали. Если нет, то выкиньте этот листок или положите его в папку "Когда-нибудь/Может быть" или "Мечты, которые я может быть когда-нибудь и задумаю осуществить, если придёт время". Возможно, вы захотите продолжить аккумулировать ваши далекоидущие планы и идеи и решите проделать это упражнение с соблюдением всех формальностей — например, набросать бизнес-план со своими партнёрами, придумать и описать идеальную семейную жизнь, создать более подробную карьерную карту на следующие несколько лет, или просто пригласить персонального консультанта, который поможет вам решить для себя все эти вопросы. Если так, то занесите результаты этих измышлений в ваш список проектов и примите решения насчет следующих конкретных действий. А потом сделайте это или поставьте себе напоминание, чтобы сделать это позже.

Когда вы справитесь с этим, вы, возможно, захотите переключиться на разработку конкретных проектов, которые вы определили, но ещё не продумали до конца во всех деталях. Вам следует убедиться, что вы готовы к такого рода "вертикальной" обработке.

Глава 10. Контроль над проектами

В главах 4—9 представлены все хитрости и методы, которые пригодятся вам для того, чтобы добиться кристально чистого сознания и возможности интуитивного принятия решений относительно того, что и когда делать. Это, так называемый, горизонтальный уровень, который требует вашего внимания и действий лишь на горизонтальном жизненном ландшафте. Последняя же часть мозаики нашей методики — это вертикальный уровень — обдумывание того самого журавля, который в небе, которое может вывести ваш творческий потенциал на новый уровень. Вернёмся к усовершенствованию процесса планирования проектов.

Необходимость более неформализованного планирования

Годы практической работы с тысячами специалистов убедили меня в том, что каждый из нас теоретически мог бы планировать наши дела и наши жизни более неформализованно и более часто. Если бы мы делали это, мы освободили бы себя от излишнего психологического давления, и могли бы достичь более качественных творческих результатов, прикладывая к этому минимальные усилия.

Я обнаружил, что наибольшая возможность для улучшения планирования состоит не в использовании тщательно разработанных и сложных видов техник для организации проектов, которые иногда используют менеджеры-профессионалы (например графики Ганта). Большинство тех, кому они могут понадобиться, уже используют их или же имеют возможность обучения работе с ними и их программным обеспечением. Реальная необходимость же состоит в максимальной активизации и использовании творческого потенциала, который мы используем или который мы могли бы использовать.

На срединной стадии разработки каждый успешный проект выглядит как катастрофа.
Розабет Мосс

Основная причина недостатка творческого мышления — это нехватка систем управления потенциально бесконечным количеством деталей, которые появляются в качестве его результата. Вот почему я рекомендую подход снизу вверх. Если вы ощущаете потерю контроля над текущими делами, вы и планировать не станете. Произойдёт неосознанный откат. Однако, как только вы начнёте использовать подобные системы, вы обнаружите, что они высвобождают огромное количество креативного и конструктивного мышления. Если у вас будут такие системы, а также полезная привычка их использования, то ваша продуктивность может возрасти экспоненциально. В третьей главе я подробно описал пять фаз планирования проекта, которые превращают абстрактную идею в нечто осязаемое.

Далее последует компиляция практических хитростей и техник, призванных облегчить естественный, неформальный процесс планирования, который я и рекомендую. Несмотря на то, что все эти рекомендации базируются на здравом смысле, им следуют не так часто, как следовало бы. Всегда используйте их вместо того, чтобы откладывать обдумывание до больших официальных собраний.

Вам следует использовать такие системы и хитрости, которые заставляли бы вас как можно чаще, как можно проще и как можно глубже обдумывать ваши проекты.
Какие проекты вам следует планировать?

Большинство проектов, которые вы описали в вашем списке "Проекты" не нуждаются в каком бы то ни было предварительном планировании помимо того, которое вы самым естественным образом осуществляете в уме, и в ходе которого принимаете решение насчёт следующего конкретного действия. Например, для проекта "Техосмотр автомобиля" единственное, что можно запланировать, так это поиск в телефонном справочнике номера ближайшего сервис-центра, и согласование там времени. Существует два типа проектов, которые требуют как минимум некоторого подобия планирования: (1) проекты, которые занимают ваше внимания даже после того, как вы назначили следующее конкретное действие, и (2) проекты, насчёт которых у вас появились потенциально полезные идеи и сопутствующие этому детали.

Первый тип — проекты, которые включают в себя вещи, требующие дополнительной организации и решений по ним — они требуют более детального подхода, нежели простое определение следующего конкретного действия. Для них вам придётся применить одну или более из четырех ступеней естественной модели планирования: цель и принципы, видениерезультат, мозговой штурм иили организация.

Второй тип — проекты, по которым вам только что пришла идея — на пляже, в машине или во время собрания — у вас должно быть подходящее место для сохранения подобных идей с целью их последующего использования.

Проекты, которые требуют следующих действий по планированию

Наверняка, прямо сейчас у вас имеется несколько проектов, которые вы хотите конкретизировать, прояснить более тщательно и взять под контроль. Например, приближается важная встреча, и вы знаете, что вы должны набросать план и подготовить материалы по ней. Или вам только что поручили координацию ежегодной конференции, и вы должны всё организовать как можно скорее для того, чтобы начать перепоручать какие-то существенные её части. Или вы должны составить описание обязанностей новой вакансии вашей команды, чтобы передать их в отдел кадров. Если вы ещё не сделали этого, прямо сейчас примите решение насчёт следующего конкретного действия, которое начнёт процесс планирования по каждому подобному вопросу, и запишите их в подходящие списки дел. Потом уже продолжайте планирование.

Типичные шаги планирования

Наиболее привычные виды планирования — это мозговой штурм и процесс организации, назначение собраний и сбор информации.

Мозговой штурм. Некоторые проекты, занимающие сейчас ваше внимание, потребуют от вас простого обдумывания; особенно это относится к тем проектам, по которым вы сомневаетесь в правильности выбранного вами следующего конкретного действия. По таким проектам следующим конкретным действием должно быть что-то вроде "Набросать идеи по проекту Х".

Вы должны решить, когда и как вам лучше выполнить это, для того, чтобы знать, в какой список следующих конкретных действий его поместить. Вам удобнее делать такие наброски на компьютере или вручную? Лично я при выборе инструмента, руководствуюсь интуицией, поэтому такое действие у меня попадёт либо в список "На компьютере", либо в список "Где бы то ни было" (потому что я могу рисовать карты памяти, где бы я ни находился, только бы ручка и бумага были под рукой).

Организация. Возможно, у вас есть такие проекты, по которым вы уже собрали заметки и сопутствующий материал, и теперь вам надо отсортировать и структурировать собранное. В таком случае вашим следующим действием будет "Организовать заметки по проекту Х". Если вы вынуждены делать это в офисе (потому что именно там и лежат все документы, и вы не собираетесь таскать их с собой), тогда это действие должно оказаться в списке "В офисе".

Если же вы носите все сопутствующие проекту материалы с собой в папке или в электронном виде на ноутбуке, то тогда это действие следует внести в список "Где бы то ни было" — если вы собираетесь обрабатывать информацию вручную, и в список "На компьютере" — если вы собираетесь работать в текстовом редакторе или в другом специализированном программном обеспечении.

Назначение собраний. Частенько прогресс в процессе обдумывания проекта наблюдается после того, как вы назначите встречу или собрание с людьми, которых вы хотели бы вовлечь в мозговой штурм. Это значит, что надо будет разослать всем приглашения по электронной почте или обзвонить всех, чтобы согласовать и запланировать время.

Одним из основных препятствий для достижения организационной продуктивности является нехватка решений ответственного лица относительно необходимости проведения собрания с нужными людьми для продвижения важных элементов проекта.

Сбор информации. Иногда следующим действием по обдумыванию проекта является сбор дополнительной информации. Возможно, вам надо поговорить с кем-то, чтобы получить от него информацию ("Позвонить Биллу, спросить, что он думает по поводу собрания менеджеров"). Или вам надо просмотреть документы, оставшиеся с прошлогодней конференции ("Просмотреть архивные документы Конференции"). Или покопаться в Интернете на предмет актуальной информации по интересующей вас теме ("Поиск сайтов фирм, занимающихся научно-исследовательскими работами").

Случайное обдумывание проектов

Никогда не теряйте потенциально полезные идеи. Вы будете постоянно думать о том, что вы не хотите забыть, пока будете находиться в местах, никоим образом с вашим проектом не связанных. Например, вы едете в магазин и думаете при этом, как вы бы начали следующее собрание персонала. Или вы, стоя на кухне, взбалтываете соус для спагетти и тут вам в голову приходит замечательная мысль: презентовать всем участникам надвигающейся конференции сумки с корпоративной символикой. Или вечером за передачей теленовостей вы неожиданно вспоминаете о ещё одном важном человеке, которого стоило бы пригласить в совет, состав которого вы формируете.

Если подобные идеи не являются сами по себе следующими конкретными действиями, которые можно сразу внести в списки действий, то их всё равно нужно будет где-то собирать и организовывать. Конечно, самыми важными инструментами, дающими вам возможность ничего не растерять — являются корзинка входящих материалов, блокнот, бумага (или эквиваленты этого) на работе и дома, а также их портативные версии на случай, если вы в пути. Важно не растерять все идеи до того, как вам представится возможность решить, что с ними делать дальше.

Инструменты и структуры в помощь обдумыванию проектов

Неважно на какой стадии разработки проекта у вас появились новые идеи, важно, чтобы инструменты для их обработки всегда были у вас под рукой. Как только вы их (идеи) зафиксируете, полезно было бы иметь возможность непосредственного доступа к ним в любой момент.

Инструменты для обдумывания

Один из самых важных секретов возникновения идей и увеличения продуктивности — это использование феномена формы, обуславливающей функции — классные инструменты являются причиной появления классных идей. (Некоторые из моих самых удачных идей пришли мне в голову, когда я игрался со своим Palm-органайзером, ожидая рейса в аэропорту!)

Если вы ничего не записываете, то довольно трудно сосредоточиться на чём-то дольше, чем на несколько минут. Особенно трудно, если вы работаете над этим в одиночестве. Если же вы постоянно фиксируете ход мыслительного процесса, вы можете конструктивно мыслить по нескольку часов непрерывно.

Удача влияет на всё. Пусть ваш крючок всегда будет заброшен — в ручье, в котором, казалось бы, ничего нет, может оказаться крупная рыба.
Письменные принадлежности

Пусть у вас всегда будут под рукой необходимые инструменты для записи. Это нужно для того, чтобы у вас не было подсознательного барьера для обдумывания по причине невозможности сохранения его результатов. Если у меня нет нужных инструментов, я ощущаю дискомфорт, когда размышляю над проектами и сопутствующими им ситуациями.

И наоборот, у меня временами здорово получалось мыслить и планировать только потому, что мне хотелось использовать свою новенькую красивую шариковую ручку! Конечно, вас может не так вдохновлять крутизна инструментов, как меня, однако, если мы с вами в этом похожи, то сделайте себе одолжение и инвестируйте в качественные инструменты для записи.

Я также рекомендую держать хорошие шариковые ручки там, где у вас может возникнуть желание или необходимость сделать заметку — особенно дома у телефонов.

Форма часто влияет на действие. Создайте себе условия для фиксации мыслей, и они появятся сами собой.
Бумага и блокноты

В дополнение к пишущим принадлежностям рекомендуется всегда иметь под рукой блокнот и достаточное количество бумаги. Блокноты хороши тем, что вы можете записать идею на листке, вырвать его и положить в лоток с входящей информацией, где он и дождётся своей обработки. Возможно, вам захочется хранить некоторые из ваших неформальных карт памяти, вы можете складывать эти отдельные листы бумаги в специально выделенные для этого папки без необходимости переписывать их.

Где ваш блокнот? Держите его поблизости.
Планшеты и доски

Если у вас достаточно места, то доски, на которых можно писать маркером и планшеты время от времени являются достаточно функциональными инструментами процесса мышления. Они предоставляют много места для записи идей, а их иногда полезно держать перед глазами на протяжении некоторого времени, до тех пор, пока вы работаете над одной темой. Доски, на которых можно писать маркером, хорошо вешать на стены офиса или в конференц-зале, и чем больше они будут, тем лучше. Если у вас есть дети, я рекомендую вам повесить такую доску в детской (я бы очень хотел расти и иметь столько идей, сколько вообще возможно!). Позаботьтесь и о том, чтобы у вас всегда были новые маркеры; очень обидно бывает подойти к доске и обнаружить, что все маркеры высохли и бесполезны.

Как я узнаю, что я думаю, пока не услышу, что я говорю?
Е.М. Форстер

Всякий раз, когда двое или более человек собираются для обсуждения, один из них должен начать фиксировать ход беседы, но должен делать это так, чтобы видели остальные. Даже если вы стираете написанное через несколько минут, сам факт фиксации мысли способствует конструктивному мыслительному процессу, как ничто другое. (Мне, например, очень иногда помогают пометки и записи на бумажных скатертях стола, подстилках или даже на салфетках в кафе, если под рукой у меня нет блокнота).

Компьютер

Я люблю думать, сидя за ноутбуком, открыв текстовый редактор. Имеется так много вещей, которые я могу захотеть в дальнейшем использовать в электронном виде, что оказывается замечательно уже их иметь в электронной форме, готовыми к последующему редактированию, копированию или перемещению в другие программы. Как только я оказываюсь перед готовым к работе компьютером, процесс мышления начинается автоматически. Это ещё одна хорошая причина, по которой следует научиться хорошо печатать на клавиатуре, чтобы максимально облегчить работу с компьютером, если не сделать её приятной.

Используйте ваш компьютер как площадку для организации мыслительного процесса.
Вспомогательные структуры

В дополнение вездесущим инструментам, существенно повысить продуктивность способны форматы хранения информации, полученной при обдумывании проектов. Так же как бумага и ручка способствуют мозговому штурму, точно так же хорошие места хранения и инструменты для организации деталей по проектам помогают осуществлению более чёткого линейного планирования, необходимого во многих проектах.

Заведите папки или блокноты, из которых можно легко вырывать листы

Наличие хорошей системы хранения материалов общей направленности под рукой критично не только при управлении обычным рабочим процессом, но и при обдумывании проектов. Часто проект начинает проясняться только тогда, когда он подкреплён подходящими данными, заметками и сопутствующими материалами, по этой причине вам следует создавать папку по какому-то вопросу сразу же, как только у вас появится, что туда поместить. Если же ваша система хранения — лишь формальность (или же её вообще нет), вы, вероятно, упустите много возможностей раннего формирования точки зрения на проект. Сразу после того, как вы вернулись с собрания с первичными материалами по забрезжившему на горизонте проекту, заведите под эти заметки отдельную папку и сложите их туда (конечно, после того, как вы примите решение насчёт следующих конкретных действий).

Обучая многих людей, я неоднократно замечал, что такое пустяковое дело, как заведение папки под отдельную тему, папки, в которой вы могли бы собрать случайные заметки и потенциально относящиеся к делу материалы, существенно усиливает чувство контроля. Это способ физически, визуально и психологически "приложить к этому делу руки".

Если вы предпочитаете работать с блокнотом, в котором листы держатся на металлических кольцах (такие листы можно и вынимать и вставлять), то держите под рукой запасную чистую пачку листов, чтобы при возникновении новой информации по теме или проекту их можно было бы вставлять в нужный раздел. Даже если какие-то из проектов позже потребуют отдельной пачки листов или даже отдельного блокнота, то на начальной стадии их развития это не так, и большинству ваших проектов понадобится только один-два листа для того, чтобы хранить несколько идей по ним.

Если у вас нет системы для хранения плохих идей, то, наиболее вероятно, что у вас нет и системы для хранения хороших.
Программное обеспечение

В каком-то смысле разнообразие программного обеспечения представляет из себя просто-таки неизведанную чёрную дыру, в которой найти хорошие инструменты для "управления проектами" не так-то просто. В большинстве своём, приложения, разработанные специально для организации проектов, слишком навороченные и сложные для того, чтобы адекватно функционировать с 98 процентами типичного контента большинства людей. Они предназначены для очень небольшого процента мира профессионалов. Остальные же используют упрощённые и менее формализованные программы, которые имеют более дружественный интерфейс. Я заметил, что мне не приходилось ещё сталкиваться с любыми двумя проектами, требующими одинаковой степени детализации и структуризации для взятия их под контроль. Поэтому-то очень сложно создать такое приложение, которое подходило бы всем.

Наброски в электронном виде. Большая часть того, что нужно структурировать при обдумывании проектов, можно найти в любом приложении, имеющем простую функцию построения иерархии. Раньше я постоянно пользовался программой Grandview фирмы Symantec, а сейчас использую Microsoft Word для такого же рода планирования. Вот часть наброска, который я сделал в процессе планирования:

 



Страница сформирована за 0.55 сек
SQL запросов: 170