УПП

Цитата момента



Трудное — это то, что можно сделать сразу; невозможное — то, на что потребуется некоторое время.
Джордж Сантаяна

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



Если животное раз за разом терпит неудачу, у него что-то не получается, то дальнейшее применение программы запирается при помощи страха. Теперь всякий раз, когда нужно выполнить не получавшееся раньше инстинктивное действие, животному становится страшно, и оно пытается как-нибудь уклониться от его выполнения. Психологи хорошо знают подобные явления у человека и называют их фобиями…

Владимир Дольник. «Такое долгое, никем не понятое детство»

Читать далее >>


Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/s374/
Мещера-2009

Тайный смысл Методологии

В наших организациях более всего раздражает, что они хороши лишь настолько, насколько хороши люди, набирающие в них сотрудников. Но ведь было бы здорово выйти за обозначенные рамки и создавать хорошие организации несмотря на то, что сотрудников набирают посредственные или некомпетентные люди. Нет ничего проще – нам нужна лишь (фанфары, пожалуйста) Методология.

Методология – это общесистемная теория того, как следует выполнять весь класс задач, требующих напряжения мысли. Она воплощается в толстые книги, подробно описывающие, какие шаги следует предпринимать в каждом конкретном случае, независимо от того, кто выполняет работу, когда и где. Авторы Методологии умны. Люди, использующие её, могут быть глупыми. Им никогда не приходится включать свой мозг. Они просто открывают Методологию на первой странице, после чего идут по Дороге из Жёлтого Кирпича, подобно маленьким довольным Жевунам, от начала работы до её успешного завершения. Методология принимает все решения, а люди не принимают решений вовсе. Организация становится полностью детерминированной.

Подобно всякой другой системе, по мере роста детерминированности команда из людей все более теряет свойства самоизлечения. В результате может сложиться ситуация, когда все участники работают в направлениях, не имеющих для них никакого смысла, – верный признак, что дело не идёт на лад. Несколько лет назад мы проводили посмертный анализ провалившегося проекта. По нашей просьбе каждый участник проекта наговорил около часа своих соображений на плёнку, причём каждый занимался этим у себя дома. Мы заверили всех, что лишь мы двое будем иметь доступ к записям. Один из участников подарил нам такое наблюдение:

«К марту у нас уже был двухмесячный стаж [56]. Я не мог понять, в чем тут для нас польза, но Джордж постоянно уверял меня, что она есть. Он сказал, что мы должны верить в Методологию, и в конечном итоге все получится».

Конечно, не получилось. Именно участники проекта лучше всех знакомы с предметом. Если полученные указания кажутся им бессмысленными, то они таковыми и являются.

Существует большая разница между Методологией и методологией. Методология с маленькой буквы – это базовый подход, используемый для выполнения работы. Он не требует толстой книги, а обитает в головах людей, выполняющих работу. Такая методология состоит из двух частей: простого плана (подходящего для данной задачи) и набора умений, необходимых для реализации плана. Едва ли можно отвергать методологию – без неё не начать работу. Но Методология – это нечто отдельное.

Методология с большой буквы – это попытка централизации мышления. Все осмысленные решения принимаются создателями Методологии, а не сотрудниками, которым поручено работу выполнить. Люди, выступающие в поддержку Методологии, долго перечисляют её предполагаемые преимущества, включая стандартизацию, документальное единообразие, управленческий контроль, а также современные методы. Таков явный смысл Методологии. Тайный же смысл проще и грубее: участники проекта недостаточно умны, чтобы думать.

Безумие Методологии

Разумеется, если ваши люди недостаточно умны, чтобы подумать и выполнить работу, работа сделана не будет. Никакая Методология здесь не спасёт. Хуже того, Методологии способны наносить непоправимый ущерб предприятиям, в которых участвуют совершенно компетентные люди. Как? Они пытаются навязать всем единый шаблон, гарантирующий:

  • болото писанины;
  • ограниченное число методов;
  • отсутствие ответственности;
  • общая потеря мотивации.

Далее о каждом из этих эффектов рассказано подробнее.

Писанина: Методологии сами по себе огромны и становятся все больше (они вынуждены расти, вбирая в себя «возможности», необходимые для новых ситуаций). Методология часто занимает чуть ли не полметра пространства книжной полки. Что ещё хуже, она поощряет людей создавать документы, а не работать. Одержимость документированием в таких Методологиях, похоже, происходит от параноидального мышления в стиле «В последнем проекте исписали тонну бумаги, и он все равно провалился, так что в этом проекте испишем две». Последние десять лет в тех секторах нашей экономики, которые основываются на технологии, очень любят думать, что писанина, писанина и ещё больше писанины – это решение всех проблем. Похоже, настало время представить новую концепцию, противоположную до ереси:

Объёмная документация – часть проблемы, а не часть решения.  

Методы: Основу большинства Методологий составляют стандартизированные методы. Если бы существовала тысяча различных, но одинаково хороших способов выполнить работу, возможно, имело бы смысл выбрать один в качестве стандарта. Но при нашей технологической недоразвитости в большинстве случаев не так уж много конкурирующих способов выполнить одну и ту же работу. Если существуют реальные альтернативы, люди должны узнать о них и овладеть ими. Выбор какого-то способа в качестве стандарта означает исключение другого. Если говорить коротко, получается, что знание бесценно, и потому мы будем применять его экономно.

Ответственность: Если что-то идёт не так в предприятии, использующем Методологию, виновата Методология, а не люди. (В конце концов, ведь именно Методология принимала все решения.) Работа в такой среде практически освобождает от ответственности. Люди хотят принимать ответственность, но не станут, если не получат определённую степень свободы в управлении собственным курсом на успех.

Мотивация: Смысл решения о применении Методологии ясен всем. Ничто не может лишить сотрудников мотивации настолько эффективно, насколько это сделает осознание ими того факта, что руководство считает их некомпетентными.

Умышленное повиновение

Создателям Методологий не даёт покоя мысль, что думающие люди попросту не будут обращать на Методологии внимания. Именно это происходит во многих организациях. А ещё более прискорбен противоположный вариант: люди не станут игнорировать Методологию, а будут вместо этого делать буквально то, что она приказывает, даже если знают, что это приведёт к потере времени, созданию неработающего продукта и бессмысленной документации. Именно это наш единомышленник Кен Орр (Ken Orr) называет «умышленным повиновением»[57]. Когда Методология призывает создать руководство оператора в восемнадцати частях, разработчики могут и написать его, даже если продукт столь глубоко запрятан в недра двигателя или спутника, что никакой оператор до него не доберётся. Если Методология обязывает вас заполнить форму базы данных по каждому элементу данных, разработчики могут выполнить это требование буквально, даже если в системе нет базы данных.

В Австралии, где забастовки отнимают примерно половину рабочего времени, существует очаровательная форма протеста – «работа по правилам». Вместо того чтобы уходить с работы, сотрудники открывают толстую книгу рабочих процедур и заявляют: «Будем работать по букве инструкций, пока вы не выполните наши требования». К примеру, когда авиадиспетчеры начинают работать по правилам, они могут посадить лишь один самолёт в семь минут. У врача при таком подходе к работе вырезание аппендицита занимает неделю. Введение Методологии открывает возможность «работы по правилам» во многих других областях экономики. Люди могут строго следовать букве Методологии, и работа в этом случае практически остановится.

Как не выплеснуть ребёнка с водой

Преимущества, приписываемые Методологиям, в действительности являются преимуществами конвергенции методов. Реальные преимущества могут наблюдаться, если люди делают похожую работу и применяют похожие методы. Технический персонал в этом случае получает возможность быстрее осваивать новые продукты, разработчики – быстрее начинать новые проекты; кроме того, появляется возможность единообразно определять численные показатели для различных проектов, а конкретные виды ошибок обнаруживать быстрее. Конвергенция методов – вещь хорошая. Но её можно достигнуть и без помощи Методологий.

Методологии пытаются навязать конвергенцию посредством устава. Здесь неминуем ответный удар, частично как следствие тяжести руки полицейского, а частично – склонности работника к независимости и ковбойским умонастроениям, столь распространённым среди первопроходцев новых неизведанных территорий. Вот лучшие способы достигнуть конвергенции методов:

Обучение: Люди делают то, что умеют делать. Если дать им базовый набор методов, они станут применять эти методы.

Инструменты: Набор автоматизирующих вспомогательных средств для моделирования, проектирования, реализации и тестирования даст большую конвергенцию методов, чем любой устав.

Рецензирование: В организациях, где принято рецензирование результатов коллегами (группы качества, совместные обсуждения, критические рассмотрения, презентации технологий), существует естественная склонность к конвергенции.

Лишь после такого рода осторожных шагов навстречу конвергенции можно подумать о публикации стандарта. На самом деле нельзя провозглашать что-либо стандартом, пока это ещё не стало стандартом де-факто. Это основа теории стандартизации, скажем, в DuPont. В этой компании руководство по стандартам определяет стандарт как «испытанный метод решения задач определённого рода». Далее руководство уточняет, что «испытанный» следует читать как «успешно и широко применявшийся в компании DuPont». Вот, по нашему мнению, здравый смысл, хотя он противоречит отраслевой мании искать новые подходы и скоропалительно провозглашать их стандартами, прежде чем кто-либо в организации успеет эти подходы опробовать.

И снова иллюзия высоких технологий

Одержимость Методологиями на рабочих местах – ещё одно проявление иллюзии высоких технологий. Оно происходит от веры в то, что лишь технология имеет значение. Даже лучшая из всех возможных Методологий, описывающая действительно подходящие методы для всех возможных задач, не даст серьёзного улучшения в плане технологии. В конце концов, даже без руководства люди не смогут принимать только неверные решения. Каким бы ни было технологическое преимущество, его можно достичь лишь ценой существенного ухудшения социологической обстановки в команде.

Противоположный подход: каждое новое предприятие сначала выполняется как пилотный проект. И если существует определённый способ выполнения работы, негласный стандарт, именно этот способ нельзя будет использовать. И по меньшей мере одну часть проекта следует выполнить нестандартным способом. (Таково, похоже, негласное правило в некоторых отделениях Fujitsu.)

Весной 1932 года эксперты по производительности провели ряд испытаний в Hawthorne Western Electric Company, чтобы определить влияние различных параметров среды на производительность. Они пробовали увеличивать освещённость и заметили, что производительность увеличилась. Затем они попробовали снизить освещённость и заметили, что производительность увеличилась ещё больше. Они предположили, что если отключить свет совсем, производительность выбьет потолок. Было похоже, что влияние оказывает не изменение, но сам его факт. Людям было приятно, что на них обращали внимание, их интриговала новизна. Явление получило название эффекта Готорна (Hawthorne Effect)[58]. Грубо говоря, люди работают лучше, когда пробуют что-то новое.

Внимательное изучение литературы по улучшению производительности может убедить вас, что всякое улучшение происходит вследствие эффекта Готорна. В рекламе замечательных достоинств средства для улучшения производительности X неизменно присутствуют цифры, полученные при первом применении этого X. Редко когда можно встретить исследование, анализирующее «улучшения» десятилетней давности на предмет их теперешнего статуса. Вероятно, статуса уже никакого нет. Лишь с малой толикой цинизма мы подписываемся под воззрением, что именно эффект Готорна является причиной улучшения производительности в большинстве случаев.

Чтобы эффект Готорна помог и вам, следует применять только нестандартные подходы. Существующие стандарты должны быть краткими и мягкими. Общий объём стандартов для ваших людей не должен превышать 10 страниц. (Это не причуды; во многих организациях, распрощавшихся с подходом «Методология – это Закон», в конечном итоге стандарты ограничиваются 10 страницами.) Будьте готовы делать исключения даже для правил на этих 10 страницах. И тогда ваша среда разработки станет сообразна взглядам знаменитого мудреца бизнеса Мао Цзе-Дуна:

Пусть расцветают сто цветов,

И пусть состязаются сто школ мысли.

Мао, конечно, лукавил, а вот мы говорим всерьёз.

IV. СОЗДАНИЕ ПРОДУКТИВНЫХ КОМАНД

Вспомните о каком-нибудь особенно приятном переживании, связанном с работой. Что делало его настолько приятным? Упрощённый ответ – вызов. С хорошим опытом работы всегда связана определённая доля сложностей.

А теперь остановитесь на одном приятном воспоминании того периода. Прокрутите его мысленно, как видеоплёнку. Возможно, это было собрание, или разговор в курилке, или ночное бдение, или последовавший за ним завтрак. Если вы похожи на многих из нас, такие воспоминания красочны и удивительно подробны. Вы сможете вспомнить звуки и отдельные голоса, увидеть выражения лиц, вспомнить обстановку. А теперь сделайте стоп-кадр и изучите внимательно изображение. Где здесь вызов? Мы готовы поспорить, что он в ваших воспоминаниях не фигурирует вовсе, а если и фигурирует, то лишь на самом далёком плане.

На переднем же плане среди всех наших ценных воспоминаний о работе – командное взаимодействие. Когда группа людей сплавляется в значимое целое, полностью изменяется характер работы. Вызов в работе важен, но не сам по себе. Он важен потому, что позволяет нам сфокусироваться на чем-то всем вместе. Вызов – это инструмент, объединяющий нас. В тех рабочих группах, где люди получают наибольшее удовлетворение от работы и действуют на пределе своих возможностей, командное взаимодействие – это все. Именно благодаря взаимодействиям люди терпят все, выкладываются на полную катушку, преодолевают чудовищные трудности.

Люди лучше работают и получают большее удовлетворение, когда команда объединяется. Часть IV посвящена понятию кристаллизованной команды и действиям, помогающим формированию таких команд.

18. Целое больше суммы его частей

В деловой среде мы весьма вольно обращаемся со словом команда, называя так любую группу людей, которым поручено совместно выполнить ту или иную задачу. Но многие подобные группы совсем не похожи на команды. У них нет общего определения успеха или проявленного командного духа. Чего-то не хватает. Не хватает того, что мы назвали явлением кристаллизации.

Понятие кристаллизации команды

Команда, прошедшая кристаллизацию, – это группа людей, столь сильно связанных, что целое становится больше суммы составляющих его частей. Производительность этой команды выше, чем производительность тех же людей, не перешедших порог кристаллизации. И, что столь же важно, удовольствие от работы также выше, чем можно было бы ожидать, учитывая природу работы. В некоторых случаях кристаллизованная команда может замечательно себя чувствовать, работая над задачей, которую другие посчитали бы откровенно скучной.

Как только начинается кристаллизация команды, вероятность успеха очень резко возрастает. Команда может стать неумолимой силой, стремящейся к успеху. Управлять этой стихией – одно удовольствие. Вы проводите большую часть рабочего дня, убирая препятствия с их пути, расчищая тропинку, чтобы зевак случайно не затоптали: «Так, народ, минуточку внимания. Сделайте шаг назад и придержите свои шляпы». Управление в традиционном смысле этого слова им не нужно и уж точно не нужны дополнительные стимулы. Они уже обладают собственным импульсом.

Причины такого явления не столь сложны: команды по природе своей склонны формироваться при наличии целей. (Скажем, спортивная команда. Может ли она вообще существовать без цели?) До кристаллизации команды её участники, возможно, имели различные цели. Однако в процессе кристаллизации каждый поверил в общую цель. Эта корпоративная цель обретает особую важность по причине её значимости для группы. И хотя сама по себе цель может казаться участникам команды выбранной наудачу, они стремятся к её достижению с невероятным напором.

Управление посредством истерического оптимизма

Некоторых руководителей беспокоит настрой предыдущего абзаца. Они считают неприятным предположение, что какой-то ловкостью нужно заставлять сотрудников принимать корпоративные цели. Зачем создавать ещё какие-то специальные отделы? В конце концов, предполагается, что профессиональные разработчики принимают цели своего нанимателя как одно из условий работы. Это и значит быть профессионалом.

Вера в то, что сотрудники автоматически принимают цели организации, – признак наивного оптимизма руководителя. Механизмы вовлечения отдельных личностей в планы организации гораздо более сложны. Скажем, вряд ли вас удивит, что человек, известный вам своими познаниями в базах данных, более склонен считать себя отцом, предводителем бойскаутов, а также членом местного школьного комитета. На этих ролях он постоянно делает вдумчивые субъективные оценки. Но было бы удивительно, перестань он выполнять такие оценки, приходя на работу. Он не перестаёт этого делать. Находясь на рабочем месте, он пользуется любым поводом для проявления личной энергии и преданности. Цели организации постоянно критически рассматриваются сотрудниками этой организации, и большинство этих целей оценивается как ужасный бред.

Дилемма здесь в том, что в качестве руководителя вы, вероятно, приняли корпоративную цель (завершить проект к следующему апрелю и уложиться в бюджетные $750 000), причём приняли чистосердечно. Если ваши люди не проявляют такого же энтузиазма, появляется разочарование. Их недостаточный интерес может показаться вам почти предательством. Но постойте-ка, возможно ли, что ваше собственное принятие этой корпоративной цели имеет иные корни, нежели простой профессиональный интерес? Разве нельзя сказать, что искусные действия вашего шефа и вышестоящих сил сделали так, что корпоративная цель находится на одной прямой с вашей собственной? Достижение корпоративных целей определённо добавит вам веса и ответственности: «Сегодня проект Сисбумба, а завтра весь мир!» В верхних эшелонах организации удивительные в своей изобретательности умы заботятся о том, чтобы у каждого руководителя были сильные личные стимулы принять корпоративные цели. Лишь в самом низу, где выполняется реальная работа, этой изобретательности не хватает. Здесь приходится полагаться лишь на «профессионализм», который позволит всем работать в нужном направлении. Что ж, флаг в руки.

Если вы работаете в обществе защиты дартеров-моллюскоедов[59], или в Церкви Непорочного Зачатия, или же в любой иной организации, все сотрудники которой связаны общими убеждениями, то можете рассчитывать на их природное тяготение к целям организации. В противном случае – даже не надейтесь. Исполнительный комитет может бегать и суетиться в ожидании повышения прибылей, но та же цель для людей, находящихся внизу пирамиды, яйца выеденного не стоит. ПРИБЫЛЬ MEGALITHIC INC. УВЕЛИЧИЛАСЬ НА МИЛЛИАРД ДОЛЛАРОВ. Как скучно. РЕКОРДНЫЙ ДЛЯ КОМПАНИИ КВАРТАЛ. Раздаётся посапывание.

Однажды мне пришлось руководить телекоммуникационным проектом в крупной кредитной компании. Эта организация давала деньги в долг бедным людям под невероятно высокие проценты, короче говоря, занималась деятельностью, объявленной вне закона в двадцати трех штатах. Увеличение и без того чудовищных прибылей компании не сильно трогало среднего работника, но руководство считало, что все обстоит иначе. Однажды в пятницу, ближе к вечеру, меня посетила делегация. В наших руках шансы на лучший второй квартал в истории компании, заявили они. И попросили поделиться этим фактом с другими участниками команды, чтобы «сфокусировать их усилия». Мне никогда ещё в жизни не приходилось работать с такой сфокусированной командой, но на следующее утро (они так загорелись, что даже в субботу утром на рабочих местах оказались все до единого) я покорно передал эти слова сотрудникам. Энергия вдруг исчезла из команды, словно ветер из парусов. Главный программист озвучил общее мнение: «Да нам плевать на их второй квартал». Полчаса спустя они все уже разошлись по домам.

Т. Д.

Создание системы было целью произвольной, но команда приняла эту цель. Эта цель объединила людей. С момента кристаллизации подлинным центром притяжения их энергии стала сама команда. Они участвовали в процессе ради общего успеха, ради удовольствия от достигнутой цели. Перефокусировка их внимания на интересы компании в этом проекте ничего не дала. Она лишь сделала успех незначительным и бессмысленным в их глазах.

Пушки острова Наварон

Цели корпораций всегда будут казаться людям выбранными случайно (как и сами корпорации), но случайность цели не означает, что её никто никогда не воспримет. Будь это верно, у нас не было бы спорта. Цели в спорте всегда абсолютно произвольны. Вселенной нет дела до того, что белый шарик перемещается между воротами команды Аргентины на одной стороне поля и воротами команды Италии на другой. Но многие люди увлекаются процессом и болеют за результаты. Их вовлеченность – функция ячеек общества, к которым они принадлежат.

Вне команды люди могут проявлять умеренный интерес к её поражению или победе, но их интерес ничтожен в сравнении с интересом членов команды. Люди в кристаллизованных командах часто настолько вовлечены в процесс, что готовы штурмовать при необходимости остров Наварон, лишь бы только третья версия системы управления пенсионными фондами прошла приёмку. Вам приходится напоминать им, что они участвуют вовсе не в психологическом эквиваленте военных действий.

Несмотря на полезную энергию и энтузиазм, наблюдаемые в командах после кристаллизации, руководители не особо заботятся о создании подобных команд. Отчасти причина в недостаточном понимании важности команды. Руководитель, всерьёз ориентированный на достижение цели, вероятно, обратит внимание, что цель достигается не командами, а их участниками. Практически все компоненты задачи, необходимые для получения результатов, выполняются отдельными людьми, входящими в состав команды. Причём большую часть работы выполняют люди, работающие в одиночестве.

Действительно командная работа не так уж часто оказывается востребованной в нашей отрасли. Но команды все равно имеют большое значение, поскольку служат средством направления усилий отдельных людей.

Назначение команды не в достижении цели, но в выстраивании целей на линии огня.  

Когда команда выполняет своё предназначение, её участники работают более эффективно, поскольку чётко видят направление.



Страница сформирована за 0.67 сек
SQL запросов: 170