АСПСП

Цитата момента



Борцы за мир не знают пощады.
Начал заботиться о людях: купил автомат.

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



– Мазукта, – спросил демиург Шамбамбукли, – а из чего еще можно делать людей?
– Кроме грязи? Из чего угодно. Это совершенно неважно. Но самое главное – пока создаешь человека, ни в коем случае не думай об обезьяне!

Bormor. Сказки о Шамбамбукли

Читать далее >>


Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/d4103/
Китай

Признаки кристаллизации команды

Есть несколько характерных признаков того, что произошла кристаллизация команды. Самый важный – низкая текучесть кадров в проектах и в ходе выполнения чётко сформулированных заданий. Участники команды никуда не собираются идти, пока не сделают работу. Вещи, имевшие огромное значение до кристаллизации (деньги, положение, перспективы повышений), после кристаллизации становятся не столь важными или же совсем неважными. Вряд ли кто-то уйдёт из такой команды из-за банальной возможности небольшой прибавки к зарплате. Как ни прискорбно, руководители часто не замечают столь серьёзного признака собственного успеха. Они не склонны обращать внимание на текучку, даже если она их губит; а когда текучка низкая, они не задумываются о ней вовсе.

Кристаллизацию команды обычно сопровождает сильное чувство индивидуальности. Команды, деятельность которых широко обсуждается по всей отрасли, выбрали себе яркие названия: «Okaie Coders» (Оклахом-ские Кодеры) в General Electric или «Gang of Four» (Банда Четырех) в Du-Pont или же «Chaos Group» (Группа Хаоса) в Gas & Electric из Цинциннати. У товарищей по команде появляются общие шутки, они произносят фразы, значение которых понятно только им. Они могут создавать командное пространство. Команда может собираться на обед или отдыхать после работы в одном и том же месте.

Участники хорошей команды испытывают ощущение элитарности. Они чувствуют, что составляют нечто уникальное, что они выше всякой заурядности. Они проявляют смелость, достойную спецназа, что может отчасти раздражать людей, не входящих в группу.

Неизбежно появляется и чувство общего владения продуктом, созданным командой, прошедшей кристаллизацию. Участникам приятно, что все их имена написаны на продукте или какой-то его части. Каждый готов к критике со стороны коллег. Командное пространство украшено видами продукта в различных стадиях готовности.

И последний признак кристаллизации – очевидное удовольствие от работы. В таких командах царит атмосфера процветания. Общение протекает легко, уверенно и тепло.

Команды и клики

Если вы неоднозначно отнеслись к тому, что прошедшие кристаллизацию команды самодостаточны и чувствуют своё лёгкое превосходство над остальным миром, вы не одиноки. Мы почти читаем ваши мысли: «Минуточку. То, что авторы называют „командой“, мы, пожалуй, назвали бы „кликой“. Командный дух – это, быть может, неплохо, но разве не следует любой ценой избегать образования группировок?»

Разница между командой и кликой такая же, как между бризом и сквозняком. Бриз и сквозняк имеют одинаковое значение – «прохладный воздушный поток». Если вы находите прохладный поток приятным, то называете его бризом, а если раздражающим, то сквозняком. Коннотации различны, хотя денотаты одинаковы. Так же нет разницы в денотатах команды и клики, однако коннотации полностью противоположны. Слово команда люди употребляют, когда тесные химические связи кристаллизовавшейся рабочей группы им приятны, а слово клика, – когда такие связи создают опасность.

Страх перед кликами – признак неуверенности руководства. Чем больше неуверенность, тем более устрашающей может показаться идея клики. Тому есть причины: часто руководитель не является действительным участником команды (об этом мы ещё поговорим в главе 23), так что его связь с командой слабее, чем связь с компанией в целом. Внутри группы связи сильнее, чем связь группы с компанией. Кроме того, руководителей посещает ужасная мысль, что тесно связанная команда может уйти сразу вся, отдать свою энергию и энтузиазм конкуренту. По этим причинам неуверенный руководитель боится клик. Он или она чувствует себя гораздо лучше, работая с единообразными пластиковыми людьми, идентичными, взаимозаменяемыми, не имеющими внутрикомандных химических связей.

Кристаллизованная рабочая группа может быть дерзкой, самодостаточной, замкнутой, может вызывать раздражение, но она делает больше для достижения целей, поставленных руководством, чем любая комбинация взаимозаменяемых частей.

19. Чёрная Команда

Польза от кристаллизации команд очевидна, если у вас имеется приятный опыт работы в такой команде. Но если такого опыта у вас нет, эта глава позволит до некоторой степени ощутить, каково это. Далее рассказывается о команде, известность которой начала формироваться в первой половине 60-х годов. Некоторые легенды, связанные этой командой, наверняка приукрашивают действительность, но придают правдивой в остальном истории особое очарование.

Материал для легенд

На заре времён (скажем так) в штате Нью-Йорк существовала компания, производившая большие синие компьютеры. Компания также выпускала программное обеспечение для этих компьютеров. Клиенты компании были весьма достойными людьми, но, говоря между нами, имели обыкновение препротивно придираться к программам с ошибками. Какое-то время компания прилагала усилия к обучению клиентов, чтобы сделать их более терпимыми к ошибкам. Но из этого ничего не получилось, поэтому пришлось проглотить пилюлю и начать избавляться от ошибок.

Простой и очевидный подход – заставить программистов удалять все ошибки перед сдачей программы. Этот подход по какой-то причине тоже работал не очень хорошо. Похоже, программисты (по крайней мере, в те времена) были в целом слишком хорошего мнения о своих программах. Как они ни старались, найти все ошибки до последней не могли, поэтому часто объявляли о готовности программ, полных изъянов.

Тяжело было обнаружить последнюю ошибку, но некоторые тестеры справлялись лучше своих коллег. Компания сформировала группу из этих особо одарённых тестеров и предоставила ей право окончательного тестирования критических приложений перед отправкой их клиентам. Так родилась легендарная Чёрная Команда.

Изначально в Чёрную Команду входили люди, проявившие себя в тестировании и превосходившие в этом качестве своих коллег. У них было больше мотивации. Они тестировали также и чужой код, поэтому были свободны от когнитивного диссонанса, сковывающего разработчика при тестировании собственных программ. В конечном итоге руководители, сформировавшие команду, ожидали хотя бы скромных улучшений качества продуктов, но не более того. А вот получили они гораздо больше.

Удивительное заключалось не в том, насколько хороша была Чёрная Команда на заре своего существования, а в том, насколько она улучшилась за последующий год. Происходило что-то волшебное: в команде началось формирование индивидуальности. Эта индивидуальность находилась под влиянием оппозиционной философии тестирования, созданной участниками группы. Философия гласила, что они должны желать и ожидать недостатков в программах.

Они вовсе даже не болели за разработчиков, но напротив находили наслаждение в том, чтобы подвергнуть программу (и программиста) испытаниям, которые были бы не просто тестом. Когда программист приносил программу на тестирование в Чёрную Команду, он чувствовал себя, как на аудиенции у Мина Беспощадного[60].

Жалкие земляне, кто вам теперь поможет?

Поначалу просто ходили шутки, что тесты Чёрной Команды подлые и скверные и что участникам группы очень нравится, когда код работает неправильно. Затем шутки закончились. Члены команды начали культивировать образ разрушителей. Они разрушали не только ваш код, но и весь ваш день. Они делали нечеловечески несправедливые вещи, чтобы добиться сбоя: перегружали буферы, сравнивали пустые файлы, набирали возмутительные последовательности на клавиатуре. Взрослые мужчины и женщины начинали плакать, когда видели ужасное поведение своих программ в руках сумасшедших врагов. Чем хуже вам приходилось, тем большее удовольствие получала группа тестирования.

Чтобы усилить неприятный образ, участники команды начали носить чёрное (отсюда и название «Чёрная Команда»). Они взяли в привычку страшно фыркать, когда программа давала сбой. Некоторые отращивали длинные усы, которые крутили, подражая Саймону Легри[61].

Они собирались, чтобы придумывать ещё более ужасные тестовые уловки. Программисты начали перешёптываться о душевнобольных из Чёрной Команды.

Что и говорить, компания была в восхищении. Каждый дефект, найденный командой, клиентам уже не суждено было увидеть. Команда стала настоящей удачей. Удачей в качестве подразделения тестирования, но, что более важно для нашего изложения, в качестве социальной ячейки. Люди в команде получали такое удовольствие от своей работы, что коллеги вне команды, несомненно, завидовали им. Чёрная одежда и по-детски глупое поведение были частью этого удовольствия, но происходило здесь и кое-что ещё. Химические процессы внутри группы стали самодостаточными.

Сноска

С течением времени участники команды время от времени покидали её, чтобы заняться другими вещами. Поскольку функция команды была весьма важна для компании, уходивших людей заменяли немедленно. И так продолжалось, пока в какой-то момент не осталось ни одного из участников первого состава. Но Чёрная Команда продолжала жить. Она пережила потерю всех основателей, но полностью сохранила свою энергию и индивидуальность.

20. Травля команд

Здесь стоило бы поместить небольшую главу под названием «Как способствовать кристаллизации команд». Такая глава включала бы пять-шесть простых рецептов, помогающих формировать команды. Этих рецептов было бы вполне достаточно, чтобы гарантировать кристаллизацию. Планируя эту книгу, мы рассчитывали написать именно такую главу. Мы были уверены в себе. Неужели так сложно добраться до сути вопроса и дать читателю практические средства, способствующие кристаллизации? Мы задействуем все свои способности, весь наш опыт, мы одолеем проблему логикой и чистым вдохновением. Вот так это выглядело на стадии планирования…

Между планом и реализацией нам пришлось несколько раз столкнуться с тревожной реальностью. Началось все с того, что мы просто не смогли придумать шесть рецептов для этой главы, застряв на цифре ноль. Мы были готовы немного умерить свои амбиции, но не настолько же. («Ноль способов способствовать кристаллизации команд?») Стало ясно, что в чем-то неправильна сама идея главы. Неверной оказалась мысль о том, что команды можно заставить кристаллизоваться. Это невозможно. Можно надеяться, что они кристаллизуются, можно стучать по дереву в надежде не сглазить, можно как-то стимулировать повышение вероятности кристаллизации, но невозможно найти универсальный катализатор. Процесс слишком хрупок, чтобы им управлять.

В ходе снижения запросов нам пришлось изменить словарь. Мы перестали говорить о построении команд и заговорили об их выращивании. Сельскохозяйственный образ показался подходящим. Сельское хозяйство нельзя до конца контролировать. Вы обогащаете почву, высаживаете семена, поливаете в соответствии с новейшими теориями, а потом ждёте, затаив дыхание. Можно получить урожай, а можно и не получить. Если он взойдёт, вы сразу почувствуете себя замечательно, но на следующий год все равно придётся попотеть. Примерно так же создаются команды.

Вернёмся в режим мозгового штурма и начнём искать «Шесть факторов, обеспечивающих возможность создания команды». Все равно было тяжело. В итоге, впав в отчаяние, мы прибегли к приёму обращения (inversion), который описан в книге Эдварда де Боно (Edward deBono) «Lateral Thinking»[62]. Если решить проблему не удаётся, деБоно предлагает прекратить поиски путей достижения поставленной цели и начать искать способы достижения диаметрально противоположной цели. В этом случае не исключено, что сознание очистится от тумана, препятствующего творческому процессу. Поэтому вместо того чтобы искать способы, способствующие формированию команд, мы принялись придумывать, как можно воспрепятствовать их формированию, сделать его невозможным. Оказалось, легко. За короткое время мы придумали множество убойных способов воспрепятствовать формированию команды и нарушить социологию проекта. Стратегию, объединяющую эти меры, мы окрестили травлей команд (teamicide). Вот наш краткий перечень методов травли:

  • оборонительная позиция руководства;
  • бюрократия;
  • физическое разделение;
  • дробление рабочего времени;
  • снижение качества продукта;
  • идиотские сроки сдачи;
  • насаждение клик.

Некоторые из методов покажутся вам до боли знакомыми. Это они постоянно применяются в компаниях.

Оборонительная позиция руководства

Для вас как руководителя идея занятия оборонительных позиций в большинстве областей, связанных с риском, наверняка привлекательна. Если вам приходится работать с механизмом, подверженным сбоям, вы обзаводитесь резервным механизмом. Если клиент проявляет нерешительность, вы прилагаете усилия, чтобы жёстко зафиксировать требования к продукту. Если подрядчик «забывает» о своих обещаниях, вы публикуете протоколы после каждого совещания.

Но есть одна область, в которой оборонительная позиция неизбежно ведёт к неприятным последствиям. Нельзя защититься от некомпетентности собственных людей. Если ваши сотрудники не подходят для выполнения работы, провал обеспечен. Разумеется, если люди плохо подходят, следует найти новых людей. Но, приняв решение действовать с набранной группой, вы совершите ошибку, если не будете доверять этим людям. Любая защитная мера, направленная на достижение успеха в обход команды, лишь усугубит положение. Вы можете достичь временного облегчения, но в долгосрочной перспективе лишите команду всяких шансов на кристаллизацию.

Однажды я произносил Речь Консультанта Номер 9Б перед коллективом проекта, критикуя их за то, что они не смогли получить от клиента одобрения только что разработанной концепции новой системы. Люди выглядели слегка смущёнными. Наконец одна сотрудница сказала: «Мы согласны, что клиенту стоит увидеть концепцию, но шеф строго-настрого запретил показывать посторонним что-либо без его разрешения». Она объяснила, что шеф настолько занят, что у него накопилось нерассмотренных вопросов уже за несколько месяцев. У них попросту не было выбора. Они корпели над работой, словно во тьме, понимая, что большая часть результатов будет отвергнута клиентами, когда те, наконец, эти результаты увидят.

Т. Д.

Этот начальник не доверял собственным людям. Его беспокоило, что они могут показать представителям клиента что-то не то. Его беспокоило, что их ошибки могут плохо отразиться на нем. Лишь его собственное суждение достаточно компетентно, всех остальных следует подозревать.

Если вы руководитель, то, конечно же, будете считать, что ваше мнение правильнее, чем мнение подчинённых. У вас больше опыта да и стандарты качества, наверное, повыше; именно так вы и стали руководителем. В любой точке проекта сотрудники, не знакомые с вашим мнением, более склонны к ошибкам. Ну и что? Позвольте им совершать ошибки. Это не означает, что вы не сможете отдавать предпочтение собственному решению (лишь время от времени) или придавать проекту определённую направленность. А вот если люди поверят, что им не разрешено совершать ошибки, они чётко осознают, что вы им не доверяете. Нет лучшего способа воспрепятствовать формированию команды.

Большинство руководителей ставят себе «отлично» за знание того, когда людям можно доверять, а когда нет. По нашему опыту в части недоверия очень многие руководители ошибаются. Они следуют исходной посылке, что люди могут работать совершенно автономно, если работают правильно. В результате никакой автономии нет. Единственная свобода, имеющая какой-либо смысл, – это свобода поступать не так, как поступил бы руководитель. Это верно и в более широком смысле: право поступать верно (в глазах руководителя или в глазах правительства) значения не имеет; свободу даёт лишь право ошибаться.

Самые очевидные уловки руководителя, занимающего оборонительную позицию, – это навязанные Методологии («Мои сотрудники слишком тупы, чтобы создавать системы без Методологий») и вмешательство в технические вопросы. И та и другая обречены на неудачу в долгосрочной перспективе. Кроме того, подобные уловки способствуют эффективной травле команды. Испытывая недоверие со стороны начальства, люди не слишком склонны объединяться в команду.

Бюрократия

В исследованиях, проведённых в 70-е и 80-е годы, Кейперс Джоунс (Capers Jones) показал стоимость разработки систем, разбив виды работы на категории. Одной из таких категорий стала бумажная работа (в главе 17 названная писаниной). То, что Джоунс называет бумажной работой, – по большей части бездумное перекладывание бумажек, поскольку время, необходимое для заполнения этих бумажек информацией, должно быть посвящено другой работе – анализу, проектированию или же планированию тестов. Иными словами, эта категория Джоунса идентична обычной бюрократии. Джоунс сделал вывод, что бумажная работа находится на втором месте по затрате времени в процессе разработки систем. Она отнимает более тридцати процентов стоимости создания продукта[63].

Существует печальная современная тенденция превращать разработчиков в бюрократов. Возможно, это признак эпидемии оборонительного менеджмента. Но хотя тенденция проявляется в глобальных масштабах, она проявляется везде по-разному. Мы знакомы как с компаниями, где группы разработки являются воплощением бюрократических кошмаров в духе Кафки, так и с компаниями, где тяготы бумажной работы минимальны.

Бессмысленное перекладывание бумаг – трата времени. С этим занятием следует воевать, потому что оно отрывает людей от работы. Впрочем, мы сейчас говорим о другом. Формированию команды мешает именно бюрократия. Команда должна поверить в цель, вокруг которой происходит формирование. Эта цель может быть любой, но она должна существовать. Должно существовать свидетельство веры руководства в эту цель. Недостаточно просто сказать людям, что цель очень важна, если к этому приходится добавить, что треть времени следует тратить на перекладывание бумажек. Люди, перекладывающие бумажки, не могут заработать в режиме команды спецназа. Они не способны упорно стремиться к успеху.

Физическое разделение

Когда мебельная полиция ратует за модульный офис, речь идёт в основном о «гибкости». Но когда доходит до необходимости что-нибудь действительно изогнуть, чтобы объединить рабочую группу, лица сразу вытягиваются. «Мы не можем нарушить гармонию и передвигать все подряд на нашем замечательном ковре только ради того, чтобы посадить этих четверых рядом. Они что, телефоном пользоваться не умеют?» В результате возможные составляющие тесно связанной команды разбрасываются по многим этажам или даже зданиям. Взаимодействие, которого требует работа, пострадает, скорее всего, не очень серьёзно, но внепланового взаимодействия не будет вовсе. Участники группы могут сильнее привязаться к не входящим в группу соседям просто потому, что чаще их видят. Итак, нет группового пространства, нет постоянной поддержки и во-одушевлённости, нет шансов на формирование групповой культуры. (Невозможно представить, чтобы участники Чёрной Команды, одетые в чёрное, сидели каждый в своём отсеке. Им постоянно приходилось бы общаться с людьми, не понимающими этой шутки. Эти люди просто считали бы их странными, и всему веселью моментально пришёл бы конец.)

Физическое разделение людей, нуждающихся в близком взаимодействии, не имеет смысла в любом случае. Соседи становятся источником шума и раздражения. Когда все соседи входят в одну команду, то, как правило, одновременно работают в тишине, поэтому поток нарушается реже. Общность пространства также даёт возможность нерабочего общения, которое так необходимо для формирования команды.

Дробление рабочего времени

Один из моих клиентов – австралийская правительственная организация. Однажды в телефонном разговоре я получил данные, указывающие на то, что средний сотрудник организации занят как минимум в четырех различных проектах. Я пожаловался на это представителю организации. Печально, сказал он, но такова жизнь. Обязанности людей фрагментированы потому, что их способности и знания делают их незаменимыми во многих предприятиях. Неизбежно, сказал он. Глупости, сказал я. И предложил ему ввести в действие правило, ограничивающее участие каждого человека одним и только одним проектом единовременно. Это правило следует зафиксировать на бумаге и распространить по организации. Через год, когда я вернулся, каждый сотрудник участвовал в среднем не более чем в паре проектов.

Т. Д.

Дробление не только препятствует формированию команды, но и отрицательно воздействует на эффективность. (Возможно, вы уже начали постигать суть вопроса.) Люди в состоянии отслеживать лишь ограниченное число взаимодействий с другими людьми. Когда они пытаются участвовать в четырех рабочих группах, количество взаимодействий возрастает в четыре раза. Они проводят все своё время, переключая передачи.

Ни один человек не может входить в несколько кристаллизованных команд. Тесные взаимодействия внутри такой команды исключают любые другие. Чуть больше дробления, и команда просто не кристаллизуется. Хуже всего то, что мы допускаем гораздо более сильное дробление, чем в действительности необходимо. Мы уступаем в этом сражении, даже не вступая в бой. Даже если просто заявить, что целью является такое распределение, при котором каждому достаётся лишь одна рабочая задача, это может привести к существенному снижению дробления, что даст командам реальные возможности для формирования.

Снижение качества продукта

Заголовок этот несерьёзен, потому что никто обычно не говорит о снижении качества. Говорят обычно о снижении стоимости. Однако результаты на практике одни и те же. Типичные шаги, направленные на ускорение сдачи продукта, обычно приводят к снижению качества. Часто конечные пользователи продукта дают своё благословение на этот компромисс (менее качественно, но зато раньше и дешевле). Но такие уступки могут быть весьма болезненными для разработчиков. Их самооценку и удовольствие от работы подрывает необходимость создавать продукт, качество которого слишком низкое для их способностей.

Ранней жертвой снижения качества становится то чувство отождествления с командой, которого группе уже удалось достичь. Коллеги, создающие низкопробный продукт, не хотят даже в глаза друг другу смотреть. Им не светит общее чувство достигнутого. Они знают, что по окончании этой работы наступит лишь общее чувство облегчения. В конце проекта каждый приложит все усилия, чтобы отделиться от других участников группы и найти себе лучшее занятие.

Идиотские сроки сдачи

В главе 3 мы говорили, что сжатые сроки сдачи могут иногда снижать мотивацию работников. Определённо существуют случаи, когда сжатые, но не запредельно, сроки могут быть для команды приятным вызовом. Но что никогда не будет полезным, так это идиотские сроки сдачи. Когда руководитель сообщает, что «без всяких компромиссов продукт должен быть готов к…», сотрудники с трудом сдерживаются, чтобы не закатывать глаза. Они это уже проходили, они в курсе вопроса.

Возможно, беспредельно сжимаемые сроки когда-то были эффективными. Возможно, когда-то существовали работники столь наивные, что верили в то, что слышали. Когда шеф говорил, что «работу действительно надо сделать обязательно к январю», они, быть может, сразу принимали это обстоятельство к сведению и энергично брались за дело. Может быть. Но теперь из этого уже точно ничего не получится. Люди в вашей команде сразу поймут, что их пытаются надуть. Если вы скажете, что продукт без разговоров должен быть готов к случайно выбранной дате, они спросят: «Почему? Вселенная перестанет существовать, если мы опоздаем? Или компания закроется? А может быть, нашу страну затопит? Или вся западная цивилизация исчезнет?»

В типичной болтовне об идиотских сроках сдачи руководитель объявляет, что работа должна быть сделана к такой-то дате. К этой дате её сделать невозможно, и всем это известно. Опоздание неизбежно (и на том можно распрощаться с идеей об абсолютно жёстких сроках сдачи). Работа ведь была переопределена таким образом, что успех становится невозможным. Работники чётко понимают, что их руководитель – просто робот, поражённый болезнью Паркинсона, не уважающий и не ценящий их. Шеф считает, что они и пальцем не шевельнут без принуждения. В этом проекте не стоит ожидать кристаллизации команды.



Страница сформирована за 0.69 сек
SQL запросов: 170