АСПСП

Цитата момента



Если вы долго будете хорошо себя вести, мы начнем вас любить.
Ваши дети. С приветом!

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



Есть в союзе двух супругов
Сторона обратная:
Мы — лекарство друг для друга,
Не всегда приятное.
Брак ведь — это испытанье.
Способ обучения.
Это труд и воспитанье.
Жизнью очищение.
И хотя, как два супруга,
Часто нелюбезны мы,
Все ж — лекарства друг для друга.
САМЫЕ ПОЛЕЗНЫЕ.

Игорь Тютюкин. Целебные стихи

Читать далее >>


Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/s374/d4330/
Мещера-2009

Четвёртый шаблон: общее пространство

Традиционный шаблон закрытого пространства характеризуется свойством постепенного увеличения уединённости по мере продвижения вглубь. Периметр – это пространство, куда могут проникать посторонние (курьеры, коммерсанты, коммивояжёры). Далее начинается пространство, зарезервированное за своими (рабочая группа или семья), и наконец, пространство, предназначенное для единственного человека. Этот шаблон применим к вашему дому – уединённость повышается по мере перемещения из прихожей в гостиную, в кухню, в спальню, в ванную комнату. Подобные свойства должно проявлять хорошее рабочее место.

В районе входа должна быть зона, принадлежащая всей группе. Это нечто вроде домашнего очага. Далее по шкале уединённости следует пространство, принадлежащее тесно связанным группам, – здесь они могут взаимодействовать и проходить социализацию. Наконец, есть защищённое и тихое пространство для размышлений, где человек может работать в одиночестве.

В пространстве группового взаимодействия должны быть столы и сидячие места для всех участников группы, а также доски для объявлений и схем в нужном количестве. В идеальном варианте присутствует и общая столовая:

Без совместного приёма пищи никакая группа людей не может держаться вместе. Дайте каждой  [51] место, где люди могут поесть все вместе. Сделайте общую трапезу регулярным событием, в частности организуйте общий обед, чтобы искренняя трапеза за общим столом (не из коробочек, автоматов или пакетов) стала важным, приятным и ежедневным событием… В нашей собственной рабочей группе, в Центре, мы обнаружили, что лучше всего при этом готовить обед по очереди. Обед стал событием – собранием, в которое каждый из нас вложил свою любовь и энергию.

A Pattern Language (Язык шаблонов) [52]

Шаблон шаблонов

Шаблоны успешного рабочего пространства проявляются вновь и вновь и существуют потому, что находятся в фундаментальной гармонии с характером человеческого существа. Они позволяют человеку быть человеком. Они подчёркивают его существо – он становится одновременно и индивидуумом, и участником группы. Шаблоны поддерживают как его индивидуальность, так и его склонность работать в команде. Они позволяют быть самим собой.

Общее свойство всех шаблонов, как наших, так и разработанных Александером, – ориентация на неповторимые формулы. Никакие два человека не должны работать на одинаковых местах. Никакие два кафетерия не должны быть одинаковыми, равно как никакие две библиотеки или два конференц-зала. Строение, форма и организация пространства – это вопросы, вызывающие глубокий интерес людей, занимающих это пространство. Пространство должно соответствовать выполняемой в нем работе. И на любом уровне людям требуется возможность оставить свой след на рабочем месте.

Возвращение в реальный мир

Итак, какое же отношение все это имеет к вам? Если вы работаете на крупную организацию, то вряд ли сможете убедить руководителей признать ошибочность их путей и разрешить всем создавать рабочие места на века. И при этом, возможно, вы не хотите работать на маленькую компанию, для которой вполне естественно наличие очаровательных и уникальных рабочих мест.

Тем не менее, есть способ разместить своих людей в полном жизни пространстве, способствующем повышению производительности труда. Возможность эта существует потому, что пространство, построенное по генеральному плану, почти всегда заполнено до предела, так что постоянно приходится искать место для новых проектов. Если вы стоите во главе одного из таких проектов и место для проекта ещё не найдено, обратите свой взор во внешний мир. Ходатайствуйте о переводе проектной группы за пределы корпоративного монолита. Вам могут отказать, но ведь поскольку в компании для вас нет подходящего места, могут и дать согласие. Дайте своим людям задание найти и обустроить собственное рабочее пространство. Не грустите, что там может не оказаться таких же пластиковых корзин или отсеков с вельветовой обшивкой, как в головном офисе. Если вам удастся арендовать заброшенный дом какого-нибудь общества или дом с участком, из которого получится недорогое, неповторимое и прекрасное пристанище для ваших людей, – что ж, значит, ваши люди будут пристроены не так, как остальные сотрудники компании. Кому какая разница, если это устраивает ваших сотрудников?

Нет необходимости решать проблему рабочего пространства в масштабах всей организации. Если вы сможете решить её для своих людей, то уже окажетесь впереди. А если ваша группа более производительна и проявит меньшую текучесть кадров, это лишь подтвердит ваши достоинства как руководителя.

Вывод проекта или рабочей группы из корпоративного пространства имеет смысл практически всегда. Работа в непринуждённой обстановке происходит с большей энергией и имеет больше шансов на успех. Люди меньше подвержены шуму, вмешательствам и раздражению. Необычная природа рабочего места способствует формированию групповой личности. Если вы принадлежите к высшему менеджменту, решайте, какие проекты имеют наибольшее значение. Перемещайте лишь ключевые проекты. Суровая правда такова, что важные проекты зачастую лучше себя чувствуют вне «дома». Обратите эту правду себе во благо.

III. ПОДХОДЯЩИЕ ЛЮДИ

Результат любого предприятия скорее зависит от того, кто делает работу, а не от того, как она делается. Однако современная теория управления почти не обращает внимания на поиск и сохранение подходящих людей. На какие бы курсы по управлению вы ни пошли, вы мало что услышите об этом.

Теория управления намного больше интересуется ролью начальника как главного стратега и тактика предприятия. Вас учат, что руководить – все равно что играть в военную настольную игру. В такой игре нет необходимости считаться с личностями или отдельными талантами; победа или поражение зависит от ваших решений, где и когда расставить свои безликие пешки.

В следующих четырех главах мы попытаемся возместить ущерб от принципа «руководитель-стратег», заменив его подходом, поощряющим вас добиваться успеха при помощи следующей формулы:

  • найдите подходящих людей;
  • сделайте так, чтобы они были счастливы и не хотели уходить;
  • дайте им волю.

Разумеется, вам придётся координировать усилия даже лучших участников команды, чтобы вклад отдельных людей объединялся в целое. Но это более или менее техническая часть руководства. Для большинства предприятий исход определяется судьбой в тот момент, когда создаётся команда и выбираются начальные направления. Имея талантливых сотрудников, руководитель может добиться результатов без особого труда.

14. Фактор Хорнблауэра

В серии романов Форестера о наполеоновских войнах действует офицер британского флота Гораций Хорнблауэр. В какой-то мере эти книги представляют собой чисто приключенческие истории, происходящие в контексте хорошо изученной исторической эпохи. С другой стороны, их можно читать как серьёзные книги о менеджменте. Управление фрегатом с четырехугольными парусами или линкором не так уж отличается от управления подразделением компании или проектом. Вопросы набора и подготовки персонала, распределения задач, составления расписания и тактической поддержки знакомы каждому, кто сегодня связан с руководством.

Хорнблауэр – совершённый руководитель. Он сделал карьеру от курсанта до адмирала посредством того сочетания ума, отваги, политической подкованности и удачи, что не раз помогало людям, забравшимся на самую вершину карьерной лестницы. Каждое решение Хорнблауэра содержит ценный урок для руководителя.

Прирождённые против обучившихся

Красной нитью через все романы проходит печальная предубеждённость Хорнблауэра в том, что успешные люди рождаются таковыми, успешности нельзя обучиться. Многие из доставшихся ему по воле случая подчинённых ненадёжны или глупы. Он знает, что в критический момент они его подведут. (Так оно и происходит.) Он также знает, что может полагаться лишь на немногих настоящих мужчин. Умение находить надёжных людей и полагаться на них – вот два истинных таланта Хорнблауэра.

Мы живём в эпоху равноправия, когда почти невозможно себе представить, что кого-то спишут со счётов за врождённую некомпетентность.

Предполагается, что каждому человеку присуща определённая ценность. И руководители должны использовать своё мастерство лидера, чтобы открыть эти невидимые качества в каждом из подчинённых. Вот эта лепка из человеческого материала и считается сущностью руководства.

Такой подход может быть более приемлемым, чем суровое мнение Хорнблауэра, и уж конечно, он сильнее льстит руководителям, но нам он кажется не очень реалистическим. Родители за много лет действительно умудряются оказывать влияние на развитие своих детей, а отдельные люди, несомненно, способны многое в себе изменить. Однако маловероятно, что руководителю удастся осмысленно изменить своих сотрудников. Люди обычно не остаются надолго на одном месте, а у руководителя просто нет подходящих рычагов воздействия, чтобы изменить их природу. Поэтому люди, проработавшие на вас какое-то время, в конце этого периода будут такими же, как в начале. Если они изначально не подходят для такой работы, то такими и остаются навсегда.

Очевидно, поиск подходящих людей в начале проекта имеет первостепенное значение. К счастью, вы не должны полностью полагаться на случай. Вы можете сыграть значимую роль в наборе новых людей или отборе имеющихся сотрудников для новой команды. Если так, ваше мастерство в этой области в значительной степени определит успех предприятия.

Пластиковый человек установленной формы

Даже начинающий руководитель, впервые проводящий набор персонала в команду, знает кое-что о принципах квалифицированного найма. Скажем, что нельзя нанимать человека на основании его внешнего вида. Идеальная внешность кандидата вовсе не говорит о том, что он сможет создать продукт более качественный, чем другой кандидат, с виду невзрачный.

Это общеизвестно, однако, что странно, большая часть ошибок при найме вызвана излишним вниманием к внешним особенностям кандидата и недостаточным вниманием к его способностям. И это происходит не из-за невежества или ограниченности человека, осуществляющего найм. Эволюция заложила в каждого из нас определённое беспокойство в отношении людей, слишком отличающихся от среднего человека. Вполне очевидно, каким образом эта тенденция служит целям эволюции. Вы можете пронаблюдать эту защитную реакцию в себе – например, в собственном восприятии фильмов ужасов. Почти человеческое «создание» гораздо страшнее, чем километровая безглазая капля, медленно пожирающая Детройт.

Каждый индивидуум по мере взросления учится преодолевать заложенную склонность к норме при выборе друзей и развитии близких отношений. И хотя вы, возможно, выучили этот урок давным-давно из личного опыта, вам придётся выучить его заново, чтобы повысить своё мастерство в найме.

Вероятно, вам совсем не кажется, что вы безвольно нанимаете привлекательных или просто «нормальных» людей. Так почему же тогда мы это обсуждаем? Потому что на найм влияет не только ваша личная склонность к норме, но и лежащее ниже порога восприятия давление норм корпоративных. Каждый нанятый человек становится частичкой вашей маленькой империи, а также частичкой империи вашего начальника и так далее до самого верха. Вы нанимаете от имени и по поручению целой корпоративной лестницы. Проявления норм руководителей высшего звена воздействуют на вас всякий раз, когда вы раздумываете, предложить ли человеку работу. Это почти неощутимое давление склоняет вас к усреднённым нормам, поощряет найм людей, которые выглядят, говорят, думают так же, как все остальные. В здоровой корпоративной культуре этот эффект может быть пренебрежимо мал. Однако когда культура здоровьем не отличается, сложно или невозможно нанять именно такого человека, который нужен, – человека, думающего не как все.

Потребность в единообразии – признак неуверенности со стороны руководства. Для сильного руководителя не имеет значения, как стригутся участники команды или носят ли они галстуки. Гордость такого руководителя связана только с достижениями сотрудников.

Униформа

Единообразие настолько важно для ненадёжных авторитарных режимов (к примеру, для приходских школ и армий), что они вводят ещё и правила для одежды. Различная длина юбок или различные цвета рубашек – это угроза, все подобное запрещается. Ничто не должно нарушать гармонии длинных рядов практически идентичных пехотинцев. Достижения имеют смысл лишь тогда, когда их совершают внешне стандартные люди.

И некоторые компании вводят стандарты одежды. Не столь строгие, чтобы требовать определённой униформы, но все же серьёзно ограничивающие свободу выбора. Когда это происходит впервые, вред поистине огромен. Люди не могут говорить и думать ни о чем другом. Всякая полезная работа прекращается. Наиболее ценные сотрудники начинают понимать, что их действительные достижения никто не ценит, что их вклад в общее дело не так важен, как стрижки и галстуки. В конечном итоге они уходят. Компания же плетётся дальше, пытаясь доказать, что найм подходящих людей, как выяснилось, не так уж важен.

На страницах этой книги мы предлагали лекарства от некоторых болезней, поражающих организации. Но если заболевание принимает форму пропаганды формального стандарта внешности, пиши пропало. Лечить уже слишком поздно. Организация находится на последних стадиях разрушения коры головного мозга. Труп упадёт не сразу, поскольку очень многие его поддерживают. Но поддерживать труп – работа, не приносящая удовлетворения. Найдите себе другую.

Кодовое слово: Профессионализм

Когда я сослался на неуверенность руководства как причину любой стандартизации, участники одного закрытого семинара едва сдерживались. Их всех распирало от историй. Один из самых глупых случаев – реакция компании на использование микроволновки в кафетерии для приготовления попкорна на обед. Понятно, что попкорн оставляет характерный запах, и кто-то из верхних слоёв руководства его учуял. «Попкорн, – написал он, – проявление непрофессионализма. Чтобы впредь этого не было».

Т. Д.

Стандарт, запрещающий попкорн или рекомендующий определённую одежду, можно понять, если вы работаете в отделе поддержки клиентов или в отделе сбыта. Но в любой другой области подобные стандарты не имеют смысла. Редко когда у таких компаний вообще есть клиенты. Эти «стандарты» не имеют ничего общего с предназначенным для посторонних имиджем организации. Здесь значение придаётся внутреннему имиджу, для своих. Свои – это, как правило, не уверенные в себе руководители второго и третьего уровней. Им неловко иметь дело с поведением, отличающимся от среднего. Им необходимо распространить стерильные, гомогенизированные нравы на своих подчинённых, чтобы продемонстрировать, «кто тут главный».

Слово непрофессиональный  часто употребляется для обозначения неожиданного и угрожающего поведения. Все, что может обеспокоить слабого руководителя, непрофессионально почти по определению. Так что попкорн – это непрофессионально. Длинные волосы – непрофессионально, если растут на мужской голове, но совершенно приемлемо, если на женской. Плакаты любого вида – это непрофессионально. Удобная обувь – непрофессионально. Танцы вокруг стола, когда происходит что-то хорошее, – непрофессионально. Хихикать и смеяться – непрофессионально. (Улыбаться можно, но не слишком часто.)

И наоборот, профессиональный  – значит, предсказуемый. Вас станут считать профессионалом настолько, насколько вы выглядите, действуете и думаете, как все остальные, как все идеальные пчелы.

Разумеется, это извращённое чувство профессионализма патологично. В более здоровых культурах людей считают профессионалами, оценивая их познания и компетенцию.

Корпоративная энтропия

Энтропия – это равномерность или одинаковость. Чем больше энтропия, тем меньше потенциала для применения энергии или выполнения работы. В корпорации или иной организации энтропию можно рассматривать как единообразие мнений, внешности и мыслительных процессов. Корпоративная энтропия подобна термодинамической, которая во Вселенной непрерывно увеличивается:

ВТОРОЙ ЗАКОН ТЕРМОДИНАМИКИ МЕНЕДЖМЕНТА: Энтропия в организации постоянно увеличивается.  

Именно поэтому в более старых организациях теснее и не так весело работать, как в энергичных молодых компаниях.

С этим явлением вряд ли можно бороться в глобальном масштабе, однако в своей собственной области вы должны ему противостоять. Наиболее успешный руководитель будоражит локальную энтропию, нанимая подходящих людей и разрешая им быть собой, пусть даже приходится отступать от корпоративных норм. Когда у вашей организации начнётся трупное окоченение, орган, находящийся под вашим контролем, будет ещё жив и здоров.

15. Как нанять жонглёра

Менеджер: «Как давно вы жонглируете?» Кандидат: «Ну, примерно шесть лет».

Менеджер: «Тремя, четырьмя, пятью шарами умеете жонглировать?» Кандидат: «Да, да и да».

Менеджер: «Работаете с горящими предметами?» Кандидат: «Конечно».

Менеджер: «…ножами, топорами, открытыми коробками с сигарами, мягкими широкополыми шляпами?» Кандидат: «Мне все равно, чем жонглировать».

Менеджер: «А какую-нибудь весёлую скороговорку знаете?» Кандидат: «Онабесподобна».

Менеджер: «Что ж, мне нравится. Думаю, мы вас возьмём». Кандидат: «Аааа… Не хотите посмотреть, как я жонглирую?» Менеджер: «Хм, мне как-то это не пришло в голову».

Нелепо брать на работу жонглёра, не увидев сперва, как он жонглирует. Это просто здравый смысл. И все-таки, когда вы принимаете решение нанять инженера, проектировщика, программиста или руководителя группы, правила здравого смысла часто отходят на второй план. Вы не просите показать проект, или программу, или что-то ещё. По сути дела это просто «собеседование».

Вы нанимаете человека, чтобы создавать продукт, предположительно подобный тому, что он или она уже создавали в прошлом. Вам требуется изучить образцы тех продуктов, чтобы оценить качество работы кандидата. Это может показаться очевидным, но руководители проектов по разработке почти всегда упускают это из виду. На собеседовании существует некая поверхностная сдержанность в отношении примеров выполненных работ. Словно неписаное правило, разрешающее интересоваться прошлыми проектами, но не требовать у кандидата образцы работы. А ведь если спросить, большинство кандидатов будут рады что-нибудь показать.

Портфолио

Весной 1979 года, когда мы занимались преподавательской работой на западе Канады, позвонил преподаватель информатики одного местного университета. Он предложил как-нибудь вечерком угостить нас пивом в обмен на идеи. От таких предложений мы редко отказываемся. То, что мы узнали от него в тот вечер, стоит определённо больше, чем то, что он узнал от нас.

Этот преподаватель честно объяснил, что ему нужно признание в своей области, а для этого необходимо, чтобы его ученики получили хорошие предложения, много хороших предложений. «Диплом Гарварда ценен сам по себе, а вот наш диплом не стоит ничего. Если выпускники этого года быстро не найдут работу, то работы не будет и у меня.» Поэтому он разработал формулу, позволяющую сделать его выпускников как можно более привлекательными на рынке рабочей силы. Разумеется, он преподавал им современные методы конструирования систем, включая структурный анализ и основанное на данных проектирование, сокрытие информации, структурное программирование, командное рецензирование и метрики. Он также предоставлял им работу над реальными проектами в местных компаниях и агентствах. Однако важнейшим в этой формуле стало портфолио. В портфолио каждый учащийся собирал примеры своей работы.

Он объяснил учащимся, как следует представлять портфолио на интервью:

«Я принёс образцы выполненных работ. Вот, к примеру, подпрограмма на Паскале из одного проекта, а вот фрагмент на КОБОЛЕ из другого. Как видите, здесь мы использовали цикл с условием выхода, рекомендованный Кнутом, но в остальном это чистый структурный код, в большой степени соответствующий требованиям вашей компании. А вот проект, по которому этот код был создан. В иерархиях и для анализа сцепления используется нотация Майерса. Вот эту подсистему я полностью спроектировал сам, плюс вот этот небольшой раздел, где мы применили некоторые методы Орра, потому что структуры данных очень хорошо коррелировали со структурой процессов. А вот это направленные диаграммы потоков данных, существенная часть нашей спецификации, и ещё словарь предметной области…»

В последующие годы мы ещё часто слышали об этом малоизвестном университете и этих портфолио. Нам доводилось видеть агентов по найму аж из Северной Каролины и Флориды, регулярно совершавших набеги на далёкий канадский учебный городок в надежде заполучить его выпускников.

Конечно, со стороны преподавателя было умно придумать такой способ придавать своим выпускникам дополнительное ускорение, но в тот вечер нас больше всего поразило, что интервьюеров всегда удивляли портфолио. Это означало, что они не имели привычки предлагать кандидатам приносить портфолио на собеседования. Но почему нет? Что может быть разумнее, чем попросить каждого кандидата принести на собеседование примеры своих работ?

Тесты на профпригодность

Если так важно, чтобы новый сотрудник хорошо владел различными навыками работы, почему не спроектировать тест на пригодность, чтобы измерить его квалификацию? В нашей отрасли идеей тестирования на профпригодность интересуются давно и с переменным успехом. В шестидесятые годы эта идея была весьма популярной. Сегодня же, вероятно, вы и ваша организация уже распрощались с ней. Но если нет, мы знаем одну важную причину, по которой распрощаться все же стоит: тесты измеряют не то, что нужно.

Тесты на профпригодность почти всегда ориентированы на задачи, которые человек будет решать непосредственно после найма. Эти тесты определяют, насколько вероятно, что человек будет хорош в роли аналитика или программиста, или в том, что требуется для данной конкретной должности. Легко можно ознакомиться с тестами практически для любой технической области, и все они весьма тщательно опробованы в плане предсказания того, насколько хорошо будет работать новый человек. Ну и что? Успешный новый сотрудник может успешно выполнять эти задачи в течение нескольких лет, а затем стать лидером команды, или возглавить проект, или продвигать продукты. Этот человек в конечном итоге может потратить два года на задачи, определённые тестом, а потом двадцать – на совершенно другие.

Известные нам тесты на профпригодность в основном ориентированы на левое полушарие мозга. Дело в том, что новые сотрудники, как правило, выполняют задачи, связанные с левым полушарием. А вот то, чем они будут заниматься в своей дальнейшей жизни, в гораздо большей степени связано с правым полушарием. Руководство в частности требует целостного мышления, эвристических суждений, а также основанной на опыте интуиции. Поэтому тест на профпригодность может выявить людей, более полезных на короткой дистанции, но в будущем вряд ли успешных. Возможно, проводя тест на профпригодность, следует нанимать тех, кто его провалит.

Читая эти строки, вы вряд ли сделаете вывод, что авторы одобряют идею найма по результатам тестов на профпригодность. Из этого не следует, однако, что тесты никуда не годятся или что вам вообще не следует их применять. Тем не менее применять их следует, но не для найма. Типичный купленный или созданный вами тест на профпригодность может стать для ваших людей замечательным средством самооценки. Частая возможность оценивать себя – обязательное условие труда в жизнеспособной организации. (К этому мы ещё вернёмся в главе 24.)



Страница сформирована за 0.77 сек
SQL запросов: 170