Элия М. Голдрат, Джефф Кокс. Цель. Процесс непрерывного совершенствования
Купить книгу на ЛитРес можно в аудио и бумажном формате
Предисловие ко второму изданию
Книга "Та самая цель [1]" о науке и образовании. Я считаю, что эти два слова уже давно затерты, а их смысл погребен в тумане стереотипов и допущений. Для меня, и для подавляющего большинства ученых, наука это не законы природы и ни в коем случае не истина в последней инстанции. Наука это всего лишь метод, который мы используем, чтобы попытаться сформулировать минимальное количество допущений, которые помогают нам объяснить, существование множества явлений природы.
Так Закон Сохранения Энергии не истина в последней инстанции. Это всего лишь допущение, которое успешно объясняет громадное количество явлений природы. Оно никогда не может быть доказано потому, что даже объяснение бесконечного количества явлений не доказывает его универсальности. С другой стороны оно может быть опровергнуто с помощью единственного явления, которое в него не вписывается. Это опровержение ни в коей мере не умаляет правомерность допущений. Напротив, оно лишь подчеркивает необходимость и даже существование другого допущения, которое более точно. Так Закон Сохранения Энергии был заменен Эйнштейном на более точный и более согласующийся с фактами постулированием, что энергия может превращаться в массу. Но допущение Эйнштейна не является истинным по той же причине, что и предыдущее допущение.
По какой-то причине мы всегда забываем, что наука это ограниченная модель реальных явлений. Мы ссылаемся на науку, когда мы имеем дело с физикой, химией или биологией. Но нам приходится признать, что существует множество явлений, которые не вписываются в эти категории. Например, те явления, которые мы видим в организациях, в частности в индустриальных организациях. Если эти феномены не являются явлениями природы, то это такое вообще? Неужели мы больше хотим поместить то, что мы видим в организациях в область мистики, чем в область реальности?
Эта книга - это попытка показать, что и в этой области мы можем постулировать очень небольшое количество допущений и использовать их для объяснения большого количества промышленных феноменов. И вы читатель сможете судить сами - ведет, или нет логика рассуждения этой книги от сформулированных допущений к тем явлениям, которые вы ежедневно наблюдаете на своих предприятиях. И что логика эта настолько прозрачна, что может быть названа простым здравым смыслом. К сожалению, ощущение здравого смысла не является обычным явлением, а является высшей наградой за правильную цепочку логических рассуждений. Если вы сделаете это, то сможете переместить науку из ее башни-из-слоновой-кости в место, где ей полагается находиться - в поле досягаемости каждого из нас, и сделать ее применимой ко всему, что мы видим вокруг.
Все, что я попытался показать в этой книге - это то, что для конструирования новой науки или расширения существующей не нужно дополнительной интеллектуальной мощи. Все, что для этого нужно - это смелость посмотреть в лицо несоответствиям и не убегать от них только потому, что 'так делали всегда'. Я осмелился вплести в книгу построение семейных отношений, которые, по-моему, так типичны для любого менеджера, который увлечен своей работой. Это сделано не для того, чтобы сделать книгу более популярной, а для того, чтобы на примере этих отношений подчеркнуть, что в жизни мы точно также игнорируем множество несоответствий и явлений, как непригодные для научного рассмотрения.
Я также попытался показать в книге значимость процесса образования. Я искренне верю в то, что существует лишь один способ учиться - посредством собственных умозаключений. Представление нам готовых решений - это не тот путь, с помощью которого можно чему-то научиться. Хотя это наилучший способ, чтобы натренироваться. Именно поэтому я пытаюсь построить диалоги книги по методу Сократа. В книге Иона, не смотря на знание решений, провоцирует Алекса прийти к ним самостоятельно с помощью наводящих вопросов, а не с помощью указания что делать. Я верю, что благодаря этому методу, вы, читатель, сможете найти ответ задолго до того момента, как Алекс успешно справится с этим же вопросом. Если вы найдете книгу интересной, то, может быть, согласитесь, что это именно тот способ, которым надо попытаться переписать наши учебники. Наши книги не дают набора готовых результатов, но они дают схему, как прийти к ним самостоятельно. Если мне удастся что-либо изменить в вашем восприятии науки и процесса образования, это будет моей самой большой наградой.
ПРЕДИСЛОВИЕ
Книга 'Та самая цель' о Новых глобальных принципах промышленного производства. Она о тех людях, которые пытаются понять, что движет их миром, чтобы сделать его еще лучше. Поскольку они думают о своих проблемах логично и последовательно, они способны отделить 'причину и следствие': взаимоотношения между действиями и их результатами. В процессе такого поиска они находят некоторые фундаментальные принципы, которые они используют, чтобы спасти завод от банкротства и сделать его бизнес успешным.
Я рассматриваю науку всего лишь как средство поиска пружин двигающих мир. В каждый промежуток времени наши научные знания - просто текущее состояние нашего искусства понимать. Я не верю в абсолютные истины. Я боюсь такой веры потому, что она блокирует поиск более утонченного понимания. Как только мы думаем, что нашли окончательные ответы, наука и понимание прекращается. Понимание того, что происходит вокруг это не вещь в себе, которую нужно искать только ради самого понимания. Я уверен, что знание предназначено для того, чтобы сделать наш мир лучше, чтобы сделать его совершеннее.
Существует несколько причин, по которым я выбрал форму новеллы, для изложения моего понимания промышленного производства: как оно работает (в реальности) и почему оно работает именно так. Во-первых: я хочу сделать эти принципы более понятными и показать, как они могут привнести порядок в хаос, который так часто присутствует на наших заводах. Во-вторых: я хочу проиллюстрировать силу их понимания и преимущества, которые они могут принести. Достигнутые результаты не являются вымышленными, они были и существуют на реальных заводах. Для этого западный мир не должен удваивать или утраивать промышленные мощности. Чтобы достигнуть успешных результатов на любом промышленном предприятии, достаточно всего лишь понять и применить корректно изложенные принципы. Я также надеюсь, что читатели увидят жизнеспособность этих принципов и их применимость для таких организаций, как банки, больницы, страховые компании и даже собственные семьи. Может быть, такой же потенциал развития и улучшения существует и для всех остальных организаций.
Последняя и самая важная причина: я хотел показать, что все мы можем быть выдающимися учеными. Секрет настоящего ученого не в том, насколько у него мощный интеллект. Этого у всех хватает. Просто нам нужно научиться смотреть на реальность и обдумывать логично и взвешенно все, что мы видим. Ключевым ингредиентом здесь является смелость. Смелость посмотреть в лицо несоответствиям того, что мы видим и понимаем и того, что привыкли с этим делать. Практически каждый, кто работал на заводе, ощущает беспокойство в использовании привычного учета издержек при оценке эффективности своих действий. Но очень немногие решаются пожертвовать этой священной коровой. Прогресс понимания требует бросить вызов всем нашим базовым предпосылкам, на которых основывается наше понимание мира и того, почему он именно такой. Я верю, что наша жизнь станет намного лучше, если мы сможем лучше понять наш мир и принципы, на которых он построен…
Удачи вам в вашем поиске этих принципов и в вашем понимании 'Той самой цели'.
Об авторе
Десятилетний крестовый поход Элии Голдрата за превращение управления промышленными предприятиями из искусства в науку увенчалось успехом. Репутация Элии, как иконоборца началась в 1979 году, когда он представил компьютеризированную систему составления расписаний, которая опровергла миф, что составить расписание для всего процесса производства невозможно.
Эта работа привела к пониманию того, что текущая система показателей является основным тормозом в достижении улучшений, и привела к необходимости ее полного пересмотра. Однако, когда он атаковал 'Учет издержек, как врага номер один для производительности', ему пришлось создать серьезную защиту. Несмотря на это, Элия был с пониманием принят и финансистами и производственниками. И в результате, сейчас многие компании отказались от учета издержек как основной системы для принятия управленческих решений. Сегодняшний процесс непрерывного совершенствования Элии все больше и больше принимается как мощный, жизнеспособный и целостный подход, в котором другие методы: MRP[2], точно вовремя[3], статистический контроль - дополняют друг друга.
Ничего удивительного в том, что человек, которого все называют великим оригиналом, но при этом полном здравого смысла, замаскировал 'Ту самую цель' - учебник по управлению производством в новеллу, если не сказать, что в любовную историю. И поэтому она стала подпольным бестселлером в советах директоров, университетах и промышленных предприятиях. Однако это не оттолкнуло 'Ту самую цель' на пыльные полки, а лишь повысило интерес брачных пар. Также она не вызвала раздражения в дюжине стран, читатели которых могли бы сказать, что книга именно про их заводы и их семьи.
Второе издание Элии (в соавторстве с Робертом Фоксом) более подробно рассматривает аспекты управления производством. Он также является автором книг 'Синдром стога сена: Отсеивание информации из океана данных' и 'Теория ограничений'.
Сегодня Элия посвящает все свое время Институту Авраама Голдрата (названного в честь его приемного отца), чтобы ускорить процесс генерации знаний и их распространения.
1
В это утро я проезжаю через заводские ворота в 7:30 и вижу на стоянке алый Мэрс. Он припаркован у завода рядом с административным офисом. И прямо на моем месте! Кто еще это может быть, как не Билл Пич[4]. Неважно, что стоянка практически пустая в такое время и есть места с табличками "Посетитель". Нет, Биллу надо поставить машину именно на место с моим именем. Билл любит делать тонкие намеки. Конечно, он ведь вице-президент компании, а я какой- то управляющий заводом. Поэтому, он может ставить свой проклятый Мэрс, где ему захочется.
Я паркую свой Бьюик рядом. Взгляд, брошенный на машину проходя мимо, говорит, что это действительно его машина, потому, что на госномере написано "NOMBER 1". Всем известно, что это именно так он держит марку. Он хочет попасть в совет директоров. Я тоже. После такого поворота мне уже можно не надеяться.
И все же я поднимаюсь по лестнице. В ушах стучит адреналин. Что ему понадобилось здесь? Я потерял всякую надежду что-нибудь сегодня сделать. Обычно я прихожу рано утром, чтобы успеть переговорить со всеми своими помощниками, пока не начнутся телефонные звонки и деловые встречи. Сегодня так не получится.
- Мистер, Рого, - слышу я чей-то голос.
Я останавливаюсь потому, что четыре человека врываются в дверь со стороны завода. Я вижу Дэмпси, начальника смены, Мартинеза, проверяющего компании, дежурного по смене и мастера машинного зала Рэя. Все они говорят наперебой. Дэмпси говорит, что у нас проблемы. Мартинез кричит, будто мы собираемся бастовать. Сопровождающие что-то говорят о беспокойстве. Рэй вопит, что мы не можем закончить какой-то проклятый заказ потому, что нет комплектации. Внезапно я оказываюсь в центре них. Я смотрю на них, они - на меня. А ведь я еще не выпил и чашки кофе!
Когда я наконец успокоил их достаточно, чтобы спросить что произошло, я понимаю что Билл Пич прибыл уже час назад, осмотрел мой завод и требует отчитаться о состоянии заказа номер 41427.
Да, это судьба. Оказалось, что никто не знает об этом заказе. Поэтому Пич и заставляет всех бегать. И этот заказ становится самым важным. Еще один просроченный заказ? Ничего нового! Все заказы выполняются с опозданием. По моим наблюдениям существуют четыре степени важности заказов: Срочно…Очень срочно…Очень очень срочно…и делай прямо сейчас! Мы же не можем делать все сразу.
Как только выясняется, что 41427 и близко не собирается к отгрузке, Пич начинает играть роль экспедитора. Он сметает все на своем пути, выкрикивает приказания Дэмпси. В конце концов выясняется, что почти все необходимые детали есть. Но они не могут быть собраны потому, что часть одного полуфабриката отсутствует. А поскольку у рабочих ее нет, они не могут приступить к финальной сборке, а следовательно не могут и отгружать.
Они обнаруживают части этого полуфабриката возле одной из nc[5] машин. Там, где детали ожидают своей очереди на обработку. Но когда они подходят к наладчику, обнаруживается, что он не настроил станок потому, что выпускает другую срочную продукцию.
Пич даже не обращает внимания, что другая продукция тоже срочная. Все, о чем он заботится, выполнить заказ 41427. Поэтому он говорит Дэмпси проинструктировать бригадира наладчиков забыть обо всех остальных заказах и доложить о готовности выпуска деталей для 41427. Бригадир смотрит на Рэя, на Дэмпси потом на Пича, бросает свой инструмент и говорит, что все они сошли с ума. Говорит, что это отнимет у него вместе с наладчиком полтора часа. А они ему говорят забыть обо всем и перенастраивать на что-то еще. Да черт бы все это побрал! Затем Пич, как истинный дипломат, подходит к бригадиру и говорит, что если наладчик не сделает что ему сказано, то он будет уволен. Они обмениваются еще парой фраз. Наладчик напуган потерять работу. Все обезумели. Никто не работает. Все, что я сейчас имею, это четверо расстроенных людей необычно приветствующих меня рано утром перед простаивающим заводом.
- Ну и где же сейчас Билл Пич? - спрашиваю я.
- Он в вашем кабинете, - отвечает Дэмпси.
- О'кей, будьте добры, сходить и передать ему, что я зайду через минуту.
Дэмпси благодарный торопится к офису, а я поворачиваюсь к Мартинезу и дежурному по смене, который оказывается наладчиком. Я говорю им, что, поскольку я не заинтересован в увольнениях или задержках продукции, все это всего лишь недоразумение. Мартинез совершенно не удовлетворен этим, а наладчик ведет себя так, будто хочет услышать извинения Билла. Не думаю, что это надо делать. Хотя мне известно, что Мартинез не имеет полномочий увольнять. Поэтому, если объединение захочет подшить эту жалобу, я буду рад поговорить об этом с уполномоченным президента компании Майком О'Доннелом чуть позже сегодня, чтобы расставить все точки над i. Мартинез, поняв что он не может ничего поделать до беседы с Майком, в конце концов, соглашается и отправляется вместе с наладчиком обратно на завод.
- Пусть возвращаются на работу, - говорю я Рэю.
- Хорошо, но что им делать? - спрашивает Рэй, - Ту работу, что они делали раньше или ту, которую хочет Пич?
- Делайте ту, которую хочет Пич.
- Значит мы зря делали настройку оборудования?
- Значит зря, - отвечаю я, - Рэй я даже не знаю, что происходит, но раз уж Билл здесь, значит, тому есть причины. Логично?
- Да, конечно, - говорит Рэй, - Ладно, ты лучше скажи, что делать?
- Рэй, я знаю, что ни одна из наладок не лучше другой, - Пытаюсь успокоить его, - Давай уж сделаем ту, что хочет Пич как можно быстрее.
- Отлично.
По пути мне встречается Дэмпси. Он только что покинул мой офис и, похоже, что он хочет скорее улизнуть. Он кивает мне.
- Удачи, - говорит он краешком рта.
Дверь в мой кабинет широко открыта. Я вхожу, он сидит за моим столом. Он коренастый, широкогрудый парень с редкими стальными волосами и почти незаметными глазами. Как только я ставлю портфель на стол его глаза открываются. Его взгляд хочет сказать: "Это твой промах, Рого."
- Привет, Билл, что происходит?
- Нам есть, о чем поговорить, садись.
- Было бы неплохо, но ты сел на мое место.
Может быть, я зря сказал это.
- Ты хочешь знать, почему я здесь? - говорит он, - Я здесь для того, чтобы спасти твою вшивую шкуру.
- Приговор по прибытию - все, что я имею. Я бы сказал, ты здесь, чтобы испортить мои отношения с рабочими.
Он смотрит прямо на меня и говорит:
- Если ты не умеешь работать, тогда тебе вообще нечего беспокоиться об этом. Потому что тебе вообще наплевать, что происходит с заводом. В самом деле, ты можешь потерять эту работу, Рого.
- Постой, не горячись. Давай все обсудим. Что за проблема с этим заказом?
Вначале Билл рассказывает мне, что ему звонил домой около 10 вечера старый добрый Баки Бернсайд, президент одной из крупнейших компаний-заказчиков UniCo. Похоже, что он выходил из себя, почему его заказ уже семь недель не выполнен. Он продолжал допекать Пича в течении часа. У него наверно тряслись руки, когда все ему советовали разместить заказ у кого-нибудь из наших конкурентов. Он только что отобедал с несколькими своими заказчиками, которые были одурачены им потому, что их заказы тоже не выдерживали сроков - все это из-за нас. Поэтому Баки сходил с ума (или просто немного перебрал). Биллу удалось успокоить его обещаниями, что его заказ будет выполнен к концу следующего дня чего бы это не стоило.
Я пытаюсь убедить Билла, что, да, мы были не правы, что упустили из виду этот заказ, и я персонально прослежу за ним. Но неужели он пришел сегодня утром для того, чтобы разрушить мой завод?
Он спрашивает, где я был вчера вечером, когда он пытался дозвониться мне домой. По понятным обстоятельствам я не могу сказать ему, у меня тоже есть личная жизнь. Я не могу ему сказать, что первые два раза, когда звонил телефон, я не мог подойти потому, что выяснял отношения со своей женой, которая, непонятно почему, возмущалась, как мало времени я уделяю ей последнее время. А последний раз я не ответил потому, что мы мирились.
Я решаю сказать Пичу, что меня не было дома. Он не возражает. Но вместо этого он спрашивает, как так случилось, что я не знаю, что происходит на моем заводе. Ему уже надоело слушать объяснения о срыве сроков. Почему я не могу с этим справиться.
Я могу сказать только одно, что это случилось после второго раунда увольнений и 20-ти процентного сокращения жалования теперь мы счастливы, если хоть что-то делается вовремя.
- Эл, - говорит он тихо, - Только выпускай продукцию. Слышишь?
- Тогда дай мне людей, которых мне не хватает.
- У тебя достаточно людей! Ради бога, посмотри на свою эффективность. У тебя есть, над чем работать, Эл. И не плачь, как мало у тебя людей пока не покажешь мне, как эффективно ты можешь использовать то, что есть.
Он поворачивается в дверях:
- Присядь.
Я простоял все это время на ногах. Я занимаю одно из мест для посетителей перед моим столом. Пич возвращается за стол.
- Послушай, Эл, бесполезно терять время и спорить об этом. Ты сам видишь, что получается.
- Да та прав. Во всем виноват заказ Бернсайда.
Пич взорвался
- Черт побери, заказ не при чем. Заказ всего лишь симптом проблемы, которая существует у тебя на заводе. Или ты думаешь, я приехал только для того, чтобы экспедировать один заказ? Я приехал разбудить тебя и всех остальных на заводе. Это не только вопрос обслуживания клиентов. Твой завод убыточен!
Он делает небольшую паузу, будто дает время осмыслить сказанное. Затем бац кулаком по столу, и отгибает указательный палец.
- А если ты до сих пор не научился выполнять заказы, я покажу тебе, как это делается. Но если и этого не достаточно - тебе нечего делать на заводе.
- Погоди, Билл, минуточку
- У меня нет этой минуточки, - проревел он, - У меня нет времени выслушивать извинения. Мне они не нужны. Мне нужна работа. Мне нужны поставки. Мне нужна прибыль!
- Да, Билл, я знаю.
- Ты можешь не знать, что наше объединение стоит перед лицом таких убытков, каких еще не было в истории. Мы падаем в такую глубокую дыру, из которой можем никогда не выбраться, и твой завод, как якорь, тянет нас еще дальше.
Я чувствую полное истощение. И уставшим голосом спрашиваю "Хорошо, что ты хочешь от меня. Я уже 6 месяцев работаю здесь. Да дела пошли хуже, чем они были до меня. Но делаю все, что могу."
- Если ты хочешь ясности - пожалуйста. У тебя есть 3 месяца, чтобы исправить положение.
- Я думаю, это нереальный срок.
- Затем я подаю рекомендацию в исполнительный комитет о закрытии завода.
Я сижу в безмолвии. Это намного хуже того, что я ожидал услышать сегодня утром. Я выглядываю в окно. Стоянка уже заполнена автомобилями рабочих первой смены. Когда я поворачиваюсь, Пич встает, обходит вокруг стола и садится рядом. Приходит время подбадривания.
- Эл, я знаю, что ситуация которая тебе досталась не лучшая. Но я дал тебе эту работу потому, что я думал ты единственный кто может изменить ситуацию. И я все еще так думаю. И если ты хочешь новые рабочие места, ты должен показать результат.
- Но потребуется время.
- Сожалею у тебя только 3 месяца. И если дела пойдут еще хуже, я могу не дать тебе и этого.
Я сижу, когда Бил смотрит на часы и встает - дискуссия окончена.
- Если я уеду сейчас, то пропущу только свою первую встречу, - говорит он.
Я встаю, а он направляется к двери.
Когда его рука лежит на дверной ручке он говорит:
- Сейчас, когда я помог тебе надрать здесь всем задницы, я думаю, что у тебя не будет проблем с отгрузкой заказа Бернсайда сегодня, правда?
- Мы отгрузим его, Билл, - отвечаю я.
- Отлично, - говорит он и подмигивает, открывая дверь.
Минутой позже я вижу, как он садится в свой Мерседес и выезжает из заводских ворот.
Три месяца. Это все, на что я могу рассчитывать.
Я не помню, когда я отвернулся от окна. И даже не знаю, сколько времени прошло с того момента. Я оказываюсь за своим столом и решаю, что мне будет лучше пойти и посмотреть, что сейчас творится на заводе. С полки я беру каску и защитные очки и одеваю их. Я прохожу мимо своей секретарши.
- Фрэн, я отойду ненадолго, - говорю я на ходу.
Фрэн смотрит на меня, не прекращая печатать и улыбаться.
- Нет проблем, - говорит она, - Кстати, это была машина Билла, которую я видела на стоянке.
- Да, его.
- Красивая машинка, - говорит она и смеется, - Я сначала подумала, что это твоя.
Тогда я уже смеюсь я. Она наклоняется через стол и спрашивает:
- Скажи, а сколько может стоить такая машина? - спрашивает она.
- Не знаю точно, тысяч тридцать баксов, - отвечаю я.
Фрэн сдерживает дыхание.
- Ты шутишь! Столько много? Я вообще не думала, что машины могут столько стоить. Вау. Конечно, у меня не получится выторговать такую штучку в обмен на свою Чиветту еще очень долго.
Она смеется и возвращается к печатанию.
Фрэн - женщина 'нет проблем'. Сколько ей лет? Наверно чуть за сорок. Я думаю, что с ее двумя подростками ей больше ничего не остается делать. Ее бывший муж алкоголик. Они уже давно развелись… с тех пор, она не хочет ничего от мужчин. Ну, почти ничего. Фрэн сама сказала мне все это на второй день моей работы на заводе. Мне она нравится. И мне нравится, как она работает. Мы платим ей хорошее жалование… пока платим. По крайней мере, еще три месяца она будет его получать.
Поход на завод похож на погружение мир, где дьяволы и ангелы поженились и вытворяют свою серую магию. По крайней мере, у меня это всегда вызывало такие ощущения. Всюду вокруг вещи, которые можно назвать и мирскими и волшебными одновременно. Я всегда находил завод захватывающим зрелищем, хотя бы чисто визуально. Однако немногие разделяют мою точку зрения.
С последней парой дверей, отделяющих офисы от завода, мир меняется. Над головой горят пучки распределенных по всей поверхности иодно-сульфатных ламп и все погружается в теплый оранжевый свет. Повсюду, тянутся от пола до крыши, ячейки полок, которые заполнены всеми видами материалов, которые мы потребляем. В узком проходе между двух рядов едет мужчина в корзине автопогрузчика и расфасовывает материалы по полкам. На полу лежит рулон стали, который разматывается машиной, говорящей каждые несколько секунд: 'Ка-чунк'.
Станки. Завод на самом деле это гигантская комната - гектары пространства, заполненного станками. Они организованы в блоки и разделены проходами. Большинство машин исполнены в тонах Марди Грас: желтый, пурпурный, оранжевый и голубой. За исключением нескольких машин, на всех мигают красные цифры на дисплеях. Механические руки преобразуют программы в танец роботов.
Здесь и там, часто почти скрытые среди машин, видны люди. Они выглядывают, когда я прохожу мимо. Некоторые из них машут мне - я машу им в ответ. Электрическая телега поскрипывает мимо, ведомая не в меру упитанным мужчиной. Женщина за столом что-то делает с разноцветными проволоками. Закопченный парень в бесформенной спецодежде опускает забрало и сверкает электросваркой. Очкастая полногрудая женщина барабанит по клавишам компьютерного терминала с янтарным дисплеем.
Все эти картинки смешиваются в непрерывный шум с затянутыми аккордами жужжащих лопастей, двигателей, и воздуха в вентиляторах - все это звучит как бесконечное дыхание. Со случайными 'Бум' или чем-то еще неожиданным. Позади меня звенит предупреждающий звонок мостового крана. Звучит сирена окончания смены. По громкоговорящей системе слышен бесплотный голос, который похож на голос Бога, прерывистый и непостижимый перекрикивающий все.
Даже в таком шуме, я слышу свист. Поворачиваясь, я вижу не возможную ни с кем спутать, фигуру Боба Донована, идущего вдоль прохода. До него еще далеко. Боб - тот, кого можно назвать человеком-горой, возвышающегося как глыба со своим ростом в метр девяносто. Его вес около ста двадцати килограмм, солидную порцию которого составляет пивной живот. Он не самый большой красавец… Я думаю, его парикмахер обучался у морских пехотинцев. Да и говорит он грубовато. Я подозреваю, что это придает ему гордости в собственных глазах. Но, несмотря на все эти острые углы, Боб классный парень. Он проработал главным инженером уже девять лет. Если вам надо, чтобы что-то случилось, все, что вам надо - поговорить с Бобом и если это возможно, это появится в следующий раз, когда вы вспомните об этом.
Проходит около минуты, пока мы доходим друг до друга. Когда мы достаточно близко, я замечаю, что он чем-то недоволен. Похоже, это обычное его настроение.
- Доброе утро, - говорит Боб.
- Я не уверен, что оно вообще доброе, - отвечаю я. - Ты слышал о нашем посетителе?
- Да, об этом уже слышал весь завод.
- Значит, я полагаю, ты знаешь о срочности отгрузки заказа 41427? - спрашиваю я.
Он начинает краснеть:
- Это то, о чем я хотел с тобой поговорить.
- Что? Что-то случилось?
- Не знаю, дошли ли до тебя слухи, но Тони, наш мастер-наладчик, на которого наорал Билл, уволен с сегодняшнего утра, - говорит Боб.
- Ат-черт!
- Я думаю, тебе не надо говорить, что такие ребята как он не валяются пачками на дороге. У нас будут большие проблемы в поиске замены, - говорит Боб.
- Я что мы не можем принять его обратно?
- Ну, мы можем не захотеть его обратно, - говорит Боб. - Перед тем как он уволился, он сделал настройку оборудования, которую сказал ему Рэй и поставил машину на автоматическую подачу. Штука в том, что он не учел двух тонкостей. У нас есть теперь несколько испорченных частей станка.
- А сколько мы получили брака?
- Ну, не много. Станок начал работать совсем недавно.
- У нас будет время, чтобы выполнить заказ вовремя?
- Я проверю, - отвечает он. - Но, знаешь, проблема в том, что машина сломалась и некоторое время может не работать.
- Которая? - спрашиваю я.
- NCX-10.
Я закрываю глаза. Ощущение такое, как будто холодная рука залезла внутрь меня и ухватила за желудок. Эта машина единственная в своем роде на нашем заводе. Я спрашиваю Боба, насколько серьезна поломка.
- Не знаю. У нее есть детали по полтонны. Мы звоним сейчас производителю.
Я ускоряю шаг. Я хочу посмотреть на это своими глазами. Я смотрю, что Боб держит мой шаг.
- Ты думаешь это вредительство?
- Нет, не думаю. Я думаю, что парень был жутко расстроен, и не мог думать спокойно. Вот и запорол ее.
Я чувствую, жар на лице. Холодная рука отпускает. Я настолько взбешен, что мне хочется позвонить Биллу и обложить его матом. Это его прокол! И я вижу его. Я вижу его за своим столом и слышу его голос о том, как надо отгружать заказы. Отлично, Билл. Ты действительно показал, как это надо делать.
2
Странно чувствуешь себя, когда собственный мир рассыпается на куски, а близкие тебе люди остаются в это время безучастными. И не можешь понять, почему их не трогает то, что так сильно волнует тебя. Около пол седьмого я ускользаю с завода и мчусь домой что-нибудь перекусить. Когда я вхожу, Джулия отрывает глаза от телевизора.
- Привет, - говорит она, - Как тебе моя прическа?
Она делает поворот головой. Ее тонкие прямые коричневые волосы, которые она носила раньше, теперь были копной локонов и завитушек. Местами они подкрашены светлее, чем обычно.
- Да ты выглядишь великолепно, - говорю я автоматически.
- Парикмахер сказала, что эта прическа подчеркивает мои глаза, - сказала она, хлопая своими пушистыми ресницами. У нее были большие и притягивающие голубые глаза, которые не нуждались, по моему мнению, в каком-либо 'подчеркивании', однако, я наверно, чего-то не понимаю.
- Красиво, - говорю я.
- Что-то нет никакого энтузиазма в твоем голосе.
- Прости, у меня был тяжелый день.
- Ах, бедный мальчик, - отвечает она, - Но у меня была потрясающая идея! Мы сейчас идем вместе обедать, хотя ты уже наверно забыл об этом.
- Не могу, - трясу головой я, - Мне нужно что-то быстро перекусить и бежать на завод.
Она встает и кладет свои руки на бедра. Я замечаю, что на ней новый наряд.
- Да, у тебя куча сюрпризов, - говорит она, - и это тогда, когда я пристроила наших детей. - Джулия, у меня серьезный кризис. Одна из моих самых дорогих машин сломалась сегодня утром, а мне нужно с помощью ее обработать часть деталей для срочного заказа. Это единственно важная вещь для меня сейчас.
- Хорошо. Ладно. У нас ничего нет поужинать потому, что я думала, мы пойдем в ресторан, - сказала она, - ты ведь вчера вечером обещал, что мы пойдем в ресторан.
Я вспомнил, что она права. Это было одно из моих обещаний сделанных после нашей ссоры.
- Извини, посмотрим, может я смогу выбраться на час или около того.
- Это была твоя идея провести вечер в городе? - говорит она, - Эл, ты забыл об этом!
- Послушай меня, - отвечаю я, - Бил Пич появился сегодня утром неожиданно с проверкой. Он говорил о закрытии завода.
Ее лицо изменилось. Может оно посветлело?
- Закрытии завода… Правда? - спрашивает Джулия.
- Да, дела идут очень скверно.
- Ты говорил с ним, где ты будешь тогда работать?
После секунды раздражения, я сказал:
- Нет, я не говорил с ним, где я буду работать. Мое место здесь в этом городе, на этом заводе.
- Прекрасно, если завод собираются закрыть, неужели тебе не интересно, где ты будешь жить? А?
- Он говорил только о заводе.
- Оу!
Я почувствовал, что уже начинаю грубить ей.
- Ты на самом деле хочешь убраться из этого города как можно быстрее, так ведь?
- Это не мой родной город, Эл, и у меня нет никаких сентиментальных чувств, которые испытываешь ты.
- Мы здесь всего шесть месяцев.
- Всего? Жалких шесть месяцев? - отвечает она, - Эл, у меня нет здесь друзей! Тебя никто не зовет в гости и тебя нет дома большую часть времени. Твоя семья замечательная, но после часа общения с твоей мамой я начинаю сходить с ума. Поэтому мне это совсем не кажется шестью месяцами.
- Что ты от меня хочешь? Я не выбирал сюда приезжать. Компания отправила меня сюда делать мою работу. Это был всего лишь шанс.
- Всего лишь шанс?
- Джулия, у меня нет сейчас времени с тобой на еще одну ссору.
Она начинает плакать.
- Отлично! Уезжай куда там тебе надо. А я останусь здесь одна, - плачет она, - как и каждый вечер.
- О, Джулия.
Я обнял ее. Мы стояли так молча несколько минут. После того, как она перестала плакать, она отступает назад и смотрит на меня.
- Прости, - говорит она, - если тебе нужно идти на завод, то тебе лучше собираться.
- Мы можем пойти поужинать завтра, - предлагаю я.
- Хорошо… когда-нибудь, - она поднимает руки.
Я оборачиваюсь и спрашиваю.
- Ты в порядке?
- Конечно. Я найду в морозилке, что приготовить.
Забыв к тому времени о еде я говорю.
- Хорошо, я перекушу что-нибудь по дороге на завод. Увидимся позже вечером.
В какой-то момент, когда я сажусь в машину, я понимаю, что вообще уже не хочу есть.
С тех пор как мы переехали в Берингтон у Джулии начались не лучшие времена. Всякий раз как мы говорили о городе, она жаловалась на него, а я, похоже, защищал.
Это правда, я родился и вырос в Берингтоне, поэтому чувствовал себя здесь как дома. Я знал каждую улочку. Я знал все лучшие магазины и бары, где можно посидеть, и места, где приятно погулять и прочие мелочи. У меня существовало даже какое-то чувство собственности и привязанности к этому городу. Около семнадцати лет он был моим домом.
Но я не думаю, что у меня чересчур много иллюзий по этому поводу. Берингтон - город-завод. Каждый проезжий наверняка не заметит здесь ничего особенного. Проезжая и смотря по сторонам, я подумал именно об этом. Окрестности, где мы живем, выглядят как пригород любого американского города. Суперсовременные дома. Неподалеку магазины и супермаркеты, как грязи забегайловок и маленьких ресторанов, и примыкающий бульвар между микрорайонами.
Если вы пойдете в центр города, то вам будет скучновато. Прямота улиц подчеркнутая старыми кирпичными зданиями, производит впечатление закопчености и разрушения. Бесчисленное количество фасадов магазинов сдаются, либо закрыты фанерой. А множество железнодорожных путей никогда не занято электричками.
На углу Главной и улицы Линкольна стоит небоскреб Берингтона - одинокая башня на фоне неба. Несколько десятилетий назад, когда это здание строилось, оно рассматривалось как строительство века и обросло дюжиной историй. Пожарное управление использовало его как повод закупить суперсовременные пожарные машины, только потому, что понадобилось иметь достаточно длинные лестницы, достающие до верхних этажей здания. (С тех самых пор, я думаю, они тайно ждут, когда же случится пожар, чтобы опробовать эти лестницы в действии.) Местные идеологи тотчас же объявили новый бизнес-центр символом возрождения Берингтона. Я помню, как спустя 2 года управляющие здания вывесили чудовищную рекламу на крыше этого здания, которая красными буквами говорила 'Купи меня!' и давала телефонный номер. С высоты полета это выглядело, как будто весь город продается. И это было недалеко от правды.
На моем пути на работу, который я проделывал каждый день, я проезжал мимо другого завода, похожего на наш. Он располагался позади ограды с колючей проволокой. Перед фасадом завода было вымощена большая стоянка -
Компания, которая владела этим заводом, уехала на юг. Они купили завод где-то в Северной Калифорнии. Известно, что они пытались выбраться из тяжелой экономической ситуации в своем объединении. Известно также, что они, вероятно, попытаются выкупить этот завод через пять лет или около того. Вероятно, они купят то, что продали по более низкой цене и с меньшими затруднениями в найме рабочей силы. Но пять лет выглядят как предельный срок планирования, на который способен современный менеджмент. Поэтому Берингтон имеет еще один скелет индустриального монстра на своей окраине и 2000 рабочих оказавшихся на улице.
Шесть месяцев спустя, у меня была возможность оказаться на этом заводе. Тогда мы подыскивали себе дешевое место для складских помещений поблизости от завода. Это являлось моей работой, но я прошелся с коллегами осмотреть место. (Мечтая, когда я был там впервые, что когда-нибудь у нас будет необходимость в производственных помещениях для расширения бизнеса. Как смешно вспоминать об этом сейчас.) Эта тишина определенно воздействовала на меня. Все было погружено в тишину. Наши шаги отдавались эхом. Это было знаком. Все станки были демонтированы. Все что было - это необъятное свободное пространство.
Проезжая мимо этого завода сейчас, я не мог взять в толк, как это могло случиться с нами всего 3 месяца спустя. Мне стало противно.
Я ненавижу наблюдать, как случается такое. Город терял своих лучших работодателей со скоростью примерно один в год со средины 70-х годов. Они разорялись окончательно, либо продавали свои активы и покупали что-то другое. Кажется, что этому не будет конца. И сейчас возможно наш черед.
Когда я вернулся в Берингтон управлять заводом, Берингтон Геральд разместил статью обо мне. Я знаю, что это пустышка. Однако тогда у меня был день рождения и местный издатель решил сделать его годовщиной. Это похоже на то, как школьные фантазии становятся явью. Я не могу себе представить, что следующее упоминание моего имени на страницах газеты, может быть историей о закрытии завода. Я начинаю чувствовать, что я предал всех.
Донован выглядел как нервная горилла, когда я приехал на завод. Со всеми его действиями совершенными сегодня он должен был потерять килограмма полтора. Когда я поднялся в обслуживающий проход NCX-10, то увидел Донована переваливающего свой вес с одной ноги на другую. После того как он сделал несколько шагов он остановился и замер на несколько секунд. Затем он метнулся по проходу поговорить с кем-то, затем он прервал разговор, чтобы что-то поверить. Я кричу ему и свищу сложив 2 пальца, но он не слышит. Мне приходится проследовать за ним 2 цеха, прежде чем я догоняю его с обратной стороны NCX-10. Он не ожидал увидеть меня.
- Мы собираемся сделать этот заказ?
- Пытаемся, - отвечает он.
- Понятно, я имею ввиду, можем ли мы?
- Мы делаем все возможное.
- Боб, мы собираемся отгрузить заказ сегодня ночью или нет?
- Может быть.
Я отворачиваюсь и смотрю на NCX-10. Тут есть на что посмотреть. Это целое нагромождение оборудования - наш самый дорогой станок с ЧПУ. Он покрашен в блестящий, выделяющийся на остальном фоне, бледно-лиловый цвет. (Не спрашивайте меня почему.) С одной стороны панель управления заполнена красными, зелеными и янтарными огоньками и блестящими переключателями, черной клавиатурой и компьютерным дисплеем. Выглядит, прямо скажем, сексуально. А цель всего этого оборудования выполнение металлообработки, которая расположена в центре, где патрон удерживает кусок стали. Металлические стружки отрезаются с помощью режущего инструмента. Постоянная струя бирюзовой смазки разбрызгивается по обрабатываемой детали и частью исчезает вместе со стружкой. Наконец эта дурацкая машина заработала.
Сегодня нам повезло. Поломка оказалась не такой страшной, как мы ожидали. Но наладчик не успел упаковать свой инструмент до 4:30. Таким образом, шла уже вторая смена.
Мы задержали каждого на сборке сверхурочно, хотя это было против правил объединения. Я не знаю, куда мы спрячем расходы, но нам просто необходимо было заработать этого заказчика сегодняшней отгрузкой. У меня было 4 телефонных разговора с Джонни Джонсом, руководителем нашего отдела маркетинга. Ему прожужжали уши и Бил Пич и его люди из отдела продаж и сам заказчик. Нам жизненно необходимо было уложиться в срок с этим заказом.
Поэтому я уже надеюсь, что ничего страшного не случится. Как только каждая деталь заказа закончена, а она поодиночке передается на изготовление полуфабриката, где подгоняется к другим его деталям. А после того, как это случилось, мастер передает все на окончательную сборку. Может, поговорим об эффективности? Люди, которые таскают детали по одной взад вперед… наша выработка на человека должна быть смехотворно низкой. Это идиотизм. В самом деле, я удивляюсь, где Боб взял всех этих людей.
Я медленно оглядываюсь вокруг. Все упорно трудятся в компании, которая не может организовать выполнение заказа 41427. Донован выдернул каждого, ему нужно было хватать и гнать всех на работу, чтобы сделать этот заказ. Я думаю это не тот способ, которым надо действовать.
Но заказ отгружен.
Я смотрю на часы. Двенадцатый час. Мы на погрузке. Двери фуры-тягача закрыты. Водитель поднимается в кабину. Он заводит мотор, снимает стояночный тормоз и освобождает нас от ночного напряжения.
Я поворачиваюсь к Доновану. Он поворачивается ко мне.
- Мои поздравления, - говорю я ему.
- Спасибо, только не спрашивай меня, как мы это сделали.
- Хорошо не буду. Как ты смотришь на то, чтобы пообедать?
Первый раз за весь день Донован улыбается. Вдалеке грузовик переключает скорость.
Мы берем машину Донована потому, что она ближе. Первые два кафе оказываются закрытыми. Поэтому я говорю Доновану ехать, куда я скажу. Мы переезжаем мост и едем на юг. Затем я направляю его направо, и мы петляем по разным улицам. Дома, где мы проезжаем, построены фасад к фасаду, никаких дворов, ни травы, ни деревьев. Улицы узкие и все паркуются прямо на проезжей части, так, что маневрировать трудновато. Но мы наконец-то добираемся к Шэдник Бар и Гиль.
Донован озирается вокруг.
- Ты уверен, что мы приехали туда, куда хотели?
- Да, да, спокойно. У них лучшие гамбургеры в городе.
В баре мы направляемся оба к стойке. Максин узнает меня и начинает суетиться. Мы говорим с ней минуту, а потом заказываем гамбургеры, картофель-фри и пиво.
Донован осматривается и спрашивает.
- Откуда ты знаешь об этом месте?
- Ну, здесь была моя первая пивная гулянка. Я думаю, что это было за вон тем столом, но это было давно.
- Ты начал поздно пить или ты вырос в этом городе?
- Я вырос в двух кварталах отсюда. У моего отца был бакалейный магазин. Мой брат там сейчас работает.
- Я не знал что ты из Берингтона.
- Со всеми назначениями мне понадобилось пятнадцать лет, чтобы вернуться сюда.
Принесли пиво.
- Эти два от Джо, - говорит Максин и показывает на Джо Шедника, стоявшего за барной стойкой.
Донован поднимает свой бокал.
- За победу 41427.
- Я выпью за это, - говорю я и чокаюсь с ним.
После двух глотков Донован выглядит более расслабленным. Но я все еще думаю, что же произошло сегодня ночью.
- Ты знаешь, этот заказ стал золотым, - говорю я, - Мы потеряли классного наладчика. Это наш счет за починку станка. Плюс сверхурочные.
- Плюс простой NCX-10, - добавляет Донован. После глотка он говорит, - но ты должен согласиться, что однажды у нас уже получилось, мы продвинулись. Я хотел бы, чтобы у нас каждый день получалось.
- Спасибо. Мне достаточно одного такого дня, - смеюсь я.
- Я не имел ввиду, что нам нужны ежедневные проверки Билла, - говорит Донован.
- Я целиком за отгрузку заказов, Боб, но не так, как этой ночью.
- Заказ отправлен, разве нет?
- Да, отправлен. Но мы не можем себе позволить такого.
- Я только увидел, что работа должна быть сделана и отправил всех на работу и к черту все правила.
- Боб, ты знаешь, какие будут наши показатели эффективности, если мы будем каждый день работать так? - спрашиваю я - Мы не можем посвятить весь завод выполнению одного заказа. Экономия масштаба исчезнет. Наши цены поползут вверх - они будут еще выше, чем сейчас. Мы останемся без штанов.
Донован замолчал. Наконец он сказал.
- Может я научился слишком многим плохим вещам, пока работал экспедитором.
- Послушай, ты проделал чудовищную работу сегодня. Я действительно так считаю. Но мы показали дурной пример, как достигать цели. Ты должен знать это. И позволь мне также сказать, что Билл Пич, со всеми своими неприятностями, которые он нам доставил с этим заказом, вернется в конце месяца, и будет полоскать нам мозги, если мы не сможем управлять заводом эффективно.
Он качает медленно головой и спрашивает:
- Так и что мы будем делать следующий раз, когда такое случится?
Я улыбаюсь.
- Скорее всего, то же самое, - говорю я ему, затем я поворачиваюсь и говорю, - Максин еще пару пива, пожалуйста. Нет, постой, мы сэкономим твое время, принеси лучше кувшин.
Итак, мы вышли из сегодняшнего кризиса. Мы победили. Но только на время. Сейчас, когда Донован ушел, и действие алкоголя ослабло, я увидел, что это был никакой не праздник. Мы управляли всего лишь выполнением задержанного заказа. Потрясающе.
Реальным результатом было то, что мы имеем завод в списке на закрытие. Билл дал три месяца пожить, прежде чем он нажмет на красную кнопку.
Это значит, что я имею 2 или 3 месячных отчета, чтобы изменить его мнение. После этой последовательности событий он предоставит цифры корпоративному менеджменту. Каждый за круглым столом посмотрит на Гранби. Гранби задаст пару вопросов, взглянет еще раз на цифры и покачает головой. Это действительно будет. Однажды принятое к исполнению решение будет сделано, такие вещи не изменяются.
Они дадут нам время доделать принятые заказы. И тогда 600 человек пополнят ряды безработных, где они присоединятся к своим бывшим коллегам и друзьям. Еще 600 рабочих, к 600 уже уволенным.
И объединение UniWare уйдет еще с одного рынка, на котором не смогла состояться. Это значит, что в мире больше не смогут купить наших продуктов потому, что мы не можем сделать их достаточно дешево, достаточно быстро, достаточно качественно или еще как-нибудь 'достаточно', чтобы конкурировать с японцами. Или кто-то еще может работать как они? Единственное что делает нас одним из хороших подразделений семейства компаний 'UniCo' - слияние с другой компанией, после совещания больших дядь в правлении.
Что с нами происходит?
Кажется, что каждые 6 месяцев, некая группа предлагает очередную панацею для решения всех проблем. Некоторые из них работают, ни одна из них не улучшает ситуацию. Мы хромаем из месяца в месяц и ничего не улучшается. Только хуже становится.
Ладно. Хватит себя жалеть, Рого. Попробуй прекратить ныть. Попробуй думать об этом объективно. Никого нет. Уже поздно. Я наконец-то один… здесь в заслуженном углу офиса, в тронной комнате моей империи. Никто не отвлекает. Телефон не звонит. Поэтому сядь и соберись. Почему мы не можем постоянно производить качественные продукты, в срок и по конкурентоспособной цене?
Что-то не так. Я должен знать что это, это должно быть что-то фундаментальное. Я наверно где-то запутался.
Я собираюсь вообразить какой должен быть конкурентоспособный завод. Черт, чего еще не хватает? У нас есть технология. У нас самые лучшие станки с ЧПУ, что можно купить. У нас есть роботы. У нас есть компьютерная система, которая делает все, разве что не готовит кофе.
У нас есть рабочие для каждого вида продукции. Маловато места, но наши рабочие справляются со всей продукцией, хотя мы уверены, что можем загрузить их больше. Да и у меня практически нет проблем с руководством. Они иногда дерут мне задницу, но они обязаны конкурировать. И рабочие пошли на значительные уступки. Они приняли не все, что мы хотели, но в итоге у нас есть вполне приемлемый контракт.
У меня есть машины. Есть люди. Все материалы, которые необходимы. Я знаю рыночную конъюнктуру потому, что знаю, как продается продукция конкурентов. Что не так?
Будь неладна эта конкуренция. Это то, что нас убивает. До тех пор как японцы не пришли на рынок, конкуренцией не пахло. Три года назад они соревновались с нами в качестве и в дизайне продуктов. Мы уступали им только в этом. Сейчас они побили нас и в сроках поставки и в цене. Я хочу знать, в чем их секрет.
Что я могу сделать, чтобы стать более конкурентоспособным. Я снизил цены. Никто в объединении не снижал цены так, как я. Теперь уже некуда снижать.
И несмотря на то, что говорит Пич моя эффективность достаточно высока. Другие его заводы не дают и этого, я знаю. А более эффективные не составляют такой конкуренции, как я. Может немного снизить эффективность… не знаю. Это все равно, что избить лошадь, которая бежала изо всех сил.
Нам только надо что-то делать с задержкой отгрузки. Ни один из заказов не отгружается, пока не будет экспедирован. У нас куча складов материалов. Мы отпускаем материалы со склада по графику, но при этом продукция не выходит за двери завода тогда, когда планируется.
Это невероятно. Практически любой завод, о котором я что-то знаю, имеет экспедиторов. На любом американском заводе, подобном нашему, вы найдете незавершенную продукцию в таких объемах как у нас. Я не знаю, что происходит. С одной стороны наш завод ничем не хуже остальных, с другой - мы теряем деньги.
Если бы нам только избавиться от задолженности по отгрузке. Иногда это выглядит, как будто у нас хозяйничают маленькие барабашки. Каждый раз мы начинаем делать все правильно, но эти подлые злодеи в перерыве между сменами появляются и все портят. Я клянусь, это барабашки.
Или может я чего-то не знаю? У меня, как-никак инженерное образование и степень MBA. Пич не взял бы меня на работу, если бы он не считал меня достаточно квалифицированным. Поэтому причина не во мне. Или во мне?
Раньше я думал, что если работаю много, то я добьюсь всего. Я сменил 12 работ. Я работал после школы у отца в бакалейном магазине. Затем, когда, я достаточно подрос, я работал на мельницах. И всегда я мне говорили, если упорно работаю, то в конце обязательно будет результат. Это ведь так? Посмотрите на моего брата, он пошел по легкому пути, оставшись у отца в бакалейном магазине. Сейчас у него бакалейный магазин в самом отвратительном квартале города. И посмотрите на меня. Я всегда работал. Я заработал свою профессию, отучившись в институте. Я получил работу в большой компании. Я стал путешественником вместе с женой и детьми. Я зарабатывал все деньги, которые UniCo могла мне платить, и всегда говорил: 'Мне не достаточно! Дайте мне больше!' Неужели я сейчас недоволен тем, что есть? Вот мне 38 и я пухленький менеджер завода. Это ведь замечательно. Я действительно наслаждаюсь.
Настало время уходить отсюда. Сегодня у меня было многовато развлечений для одного дня.
3
Я проснулся, от веса Джулии. К сожалению, она не отличалась ласковостью, просто она потянулась выключить будильник, который сказал, что уже 6:03 утра. Будильник звонил 3 минуты. Она стукнула по кнопке, чтобы выключить его. Показав на часы, она скатилась с меня. Мгновение спустя, я услышал, как ее дыхание успокоилось, и она заснула. Здравствуй, новый день!
Через 45 минут я выезжаю на своем Бьюике из гаража. Еще темно. Через
Конечно, каждый из нас догадался, о чем будет встреча. По крайней мере, о самом очевидном. Как пить дать, он собирается сообщить нам о том, как плохо объединение закончило первый квартал. Затем он пропоет что-то о необходимости повышать эффективность и о намеченных целях и взятых обязательствах и прочей ерунде. Я полагаю, что причиной указания собраться в 8 по струнке со всеми отчетами на руках может быть то, что Билл хочет придать большую значимость дисциплине и срочности изменений.
Самое интересное, что для того, чтобы быть здесь в такой ранний час, половине людей пришлось прилететь ночью. Это означает оплату счетов отеля и дополнительные расходы на еду. Поэтому, чтобы сообщить, как хреново идут дела, Пич собирается заплатить вдвое больше, чем мог бы, если бы назначил встречу на 2-3 часа позже.
Я думаю, что Билл уже начал терять деньги. Не то, чтобы я подозревал его в медленном сползании к банкротству, просто это то, что больше похоже на имитацию бурной деятельности, в его стиле. Он как генерал, который начинает терять преимущество и делает отчаянные попытки выиграть, забывая о стратегии.
Он был совершенно другим пару лет назад. Он был уверен в себе. Не боялся делиться полномочиями. Он давал возможность показать свою точку зрения, как только ты докажешь, что умеешь зарабатывать деньги. Он пытался быть образованным управляющим. Хотел быть открытым для новых идей. Если бы пришел какой-то консультант и сказал, что рабочие должны чувствовать удовлетворение от своей работы, чтобы быть производительными, Пич бы попытался понять его. Но это было тогда, когда продажи были лучше и деньги текли рекой.
Что он скажет сейчас?
'Мне ни к чему чтобы они себя чувствовали лучше', - скажет он, - 'Если это потребует дополнительных вложений, я не дам ни цента.'
Так было, когда какой-то агент пытался продать ему идею о строительстве спортивного центра для управляющих потому, что здоровые люди - счастливые и смогут лучше работать. Билл практически вышвырнул его вон.
А сейчас он приезжает ко мне на завод, устраивает скандалы, разрушает распорядок работы и все это под видом улучшения обслуживания клиентов. Это даже не первая стычка с Биллом. Он уже устраивал такое пару раз, хотя и не так серьезно, как это было вчера. Это меня действительно беспокоит потому, что раньше у нас с Биллом были прекрасные отношения. Было время, когда я думал, что мы друзья. Тогда я был в его штате, мы иногда оставались у него в кабинете после работы и болтали часами. В одной из таких бесед мы пошли взять чего-нибудь выпить. Все думали, что я подлизываюсь к нему. Но я думаю, что я ему нравился потому, что всегда был собой. Я просто хорошо делал для него работу. Мы делали общее дело.
Однажды, у нас была сумасшедшая вечеринка в Атланте после удачного годового отчета по продажам, когда я и Пич стащили пианино из бара и напевали песни в лифте. Остальные гости отеля, ожидали лифта и мы, увидев открывающиеся двери, оказались в середине целого хора каких-то пьяных ирландских песен, под аккомпанемент Пича, который, кстати, неплохо играет на пианино. Где-то через час, менеджер отеля поймал нас. К тому времени, компания, собравшаяся в лифте, была уже довольно приличная, и просто не помещалась в лифте, поэтому мы выгрузились на крыше и наслаждались огнями ночного города. Мне тогда следовало бы оттащить Билла от драки с двумя вышибалами, которых притащил менеджер, чтобы прекратить нашу вечеринку. Какая это была ночь! Мы закончили ее, чокаясь бокалами с апельсиновым соком, в столовой с сальными вилками на отшибе города.
Пич был одним из тех, кто дал мне понять, что у меня есть реальное будущее в компании. Он был парнем, который сделал на меня ставку, когда я был еще главным инженером, и все что я умел - это упорно трудиться. Он был одним из тех, кто представил меня управляющим. Именно он сделал так, чтобы меня отправили учиться на MBA.
Сейчас мы орем друг на друга. Я не могу в это поверить.
В 7:50 я паркуюсь в гараже под зданием UniCo. Пич и его подразделение занимают 3 этажа в этом здании. Я выхожу из машины и беру из багажника мой портфель. Сегодня он весит, наверно килограмма три потому, что он набит отчетами и распечатками. Я уже готов к тому, что день будет не из приятных. С хмуростью на лице я иду к лифту.
- Эл! - слышу я позади себя.
Я поворачиваюсь. Это Натан Шелвин направляется ко мне. Я жду, пока он подойдет.
- Как идут дела? - спрашивает он.
- Нормально. Рад тебя видеть снова, - говорю я ему. Дальше мы идем вместе, - Я видел твою фамилию в списке Пича. Поздравляю.
- Спасибо, - ответил он, - Правда, я не знаю самое ли это сейчас подходящее место, учитывая, что сейчас происходит.
- А что происходит? Билл заставляет тебя работать по ночам?
- Да, нет, - затем он сделал паузу и посмотрел на меня, - Разве ты не знаешь последние новости?
- О чем?
Он останавливается и смотрит по сторонам. Никого нет вокруг.
- О нашем объединении, - сказал он совсем тихо.
Я пожимаю плечами потому, что не знаю, о чем он говорит.
- Все подразделение скоро пойдет с молотка, - сказал он, - Все на 15 этаже уже дрожат от страха. Неделю назад Пича вызывал Гранби. У него есть время до конца года улучшить экономические показатели или все подразделение будет продано. Я не знаю, правда ли это, но я слышал, будто Гранби сказал Пичу, что если ему придется избавиться от объединения, то это же он сделает и с Биллом.
- Ты серьезно?
Натан кивает и добавляет.
- Очевидно, что пока решили об этом не объявлять всем.
Мы идем дальше.
Первое о чем я подумал: не удивительно, что Пич был так взвинчен недавно. Все кто с ним работают, почувствовали опасность. Если кто-то купит нашу компанию, то у него даже не будет работы. Новые владельцы захотят навести порядок и они, конечно же, начнут с управляющих.
А что тогда будет со мной, где я буду работать? Хороший вопрос, Рого. Перед тем как это услышать, я исходил из того, что Билл, вероятно, предложит мне какую-то другую работу, если завод придется закрыть. Так обычно и бывает. Конечно, не бывает так, как мне хочется. Я знаю, что нет ни одного завода UniCo, которому нужен был бы управляющий. Я мечтал, что Билл мог бы дать мне мою старую работу в управлении, хотя я также знаю, что эта должность тоже занята, и я слышал, что он очень доволен тем работником. Только подумать, он вчера себя так вел, держа в голове то, что я могу быть уволен.
Черт, я могу оказаться на улице через 3 месяца!
- Послушай, Эл, если тебя кто-то спросит - ты ничего не слышал от меня, - говорит Нат.
Он уходит. Я обнаруживаю, что я стою один в коридоре 15 этажа. Я даже не помню как поднимался в лифте, однако я уже здесь. Я с трудом вспомнил, что Нат говорил мне, пока мы поднимались, что кто-то уже рассылает свои резюме.
Я смотрю по сторонам, чувствую себя глупо, удивляясь, как я здесь оказался, и тогда я вспоминаю, что сейчас встреча. Я иду вперед в конферец зал, куда я вижу, уже входят остальные.
Я вхожу и занимаю место. Пич стоит в дальнем конце стола. Рядом с ним стоит слайдоскоп. Он начинает говорить. Часы на стене показывают ровно восемь.
Я смотрю на остальных. Здесь примерно 20 человек, большинство смотрят на Пича. Один из них, Хилтон Смит смотрит на меня. Он, как и я, управляющий завода и один из тех, кто мне никогда не нравился. Меня всегда раздражал его стиль - он с энтузиазмом рекламировал свои новые идеи, и что бы он ни делал, ничего не менялось. Несмотря на это, он смотрел на меня, как будто проверял меня. Это потому, что я выглядел немного потрясенным? Я пытаюсь угадать, о чем он думает. Я таращусь на него, пока он не поворачивается к Биллу.
Когда я окончательно вник в то, что говорит Пич, я заметил, что он начал дискуссию с проверяющим подразделения Этаном Фростом, старым и морщинистым парнем, который с небольшим макияжем мог бы превзойти Джека Потрошителя.
Новости этого утра походили на сообщение о стихийном бедствии. Первый квартал только закончился, но все уже было хуже некуда. Сейчас подразделение имело реальную опасность неплатежей. Все пояски должны быть затянуты до конца.
Когда Фрост закончил, Пич встал и продолжал сообщать некоторые паршивые известия о том, в каком состоянии мы сталкиваемся с такой ситуацией. Я пытался слушать, но после пары предложений мое внимание выключилось. Все, что я слышал, было обрывками.
'…первой необходимостью для нас является снизить риск убытков……согласно нашему положению на рынке……без стратегического снижения издержек……увеличение производительности на всех участках…'
Мелькают графики со слайдов. Пич обменивается безжалостными цифрами с остальными управляющими. Я пытаюсь сконцентрироваться, но у меня ничего не получается.
'…продажи первого квартала упали на 22%, по сравнению с прошлым годом……общая стоимость сырья увеличилась……отношение оплаченного рабочего времени к рабочему времени основного персонала на 3 недели больше……сейчас, если мы посмотрим на цифры, показывающие затраченное время на единицу продукции в сравнении с нормативами, мы увидим снижение эффективности на 12%…'
Я соображаю, что может мне помочь собраться. Я лезу в пиджак, чтобы достать ручку и сделать какие-то пометки.
- Ответ очевиден, - говорит Пич. - Будущее нашего бизнеса зависит от нашей способности увеличить производительность.
Но я не нахожу там ручки. Я лезу в другой карман и достаю оттуда сигару. Я таращусь на эту сигару. Я вообще не курю! Несколько мгновений я вспоминаю, как эта сигара оказалась в моем кармане.
Я вспомнил.
4
Две недели назад я одевал этот же самый пиджак. Это был конец моих чудных дней, когда я еще думал, что все будет, как я хочу. Я лечу самолетом и ожидаю следующего самолета в аэропорту О'Хара. У меня есть еще время, и я иду в зале ожидания. Там очень оживленно и толкаются такие же деловые люди, как и я. Я смотрю, куда можно присесть, вглядываясь, я замечаю три полупрозрачных полоски материи, затем женщину в строгом блейзере и что-то еще, а потом мои глаза останавливаются на яркой жилетке одетой мужчиной поверх свитера. Он сидит возле лампы и читает, держа книгу в одной руке, а в другой - сигару. Рядом с ним оказывается свободное место. Я занимаю его. Я еще не успел опуститься на место, как до меня доходит - я же его знаю!
Когда ты мчишься куда-то, невероятно встретить посреди одного из аэропортов мира человека, которого знаешь. Я даже не совсем уверен, что это он. Но он выглядит очень похожим на одного моего знакомого физика, которого я знал, Иону [6]. Как только я сел, он взглянул на меня, оторвав взгляд от книги, и я увидел на его лице немой вопрос: 'Мы знакомы?'.
- Иона?
- Да?
- Я Алекс Рого. Помните меня?
Его лицо говорит мне, что не совсем.
- Я знал вас раньше, - говорю я ему. - Я был студентом. Я тогда получил грант и изучал некоторые математические модели, которые вы разработали. Помните? Тогда я был с бородой.
Небольшая вспышка узнавания подсвечивает его.
- Конечно! Да, я помню тебя, Алекс, неужели это ты?
- Да.
Подошедшая официантка спрашивает меня, не хочу ли я что-то выпить. Я заказываю скотч с содовой и спрашиваю Иону, присоединится ли он ко мне. Он решает, что лучше не будет потому, что ему скоро вылетать.
- Ну, как ты сейчас?
- Занят, - отвечает он, - Очень занят. А ты?
- То же самое. Я сейчас лечу в Хьюстон. А ты?
- Нью-Йорк.
Мне показалось, что он немного устал от этой болтовни, и уже хочет закончить разговор. Мы на мгновение замолчали. Хорошо это или плохо, у меня есть привычка (которую мне никогда не удавалось контролировать) заполнять возникшие паузы разговора своим голосом.
- Замечательно, а после всех планов, которые я имел тогда, собираясь заняться исследованиями, я оказался в бизнесе. Я управляющий завода UniCo.
Иона кивнул. Мне показалось, что он заинтересовался. Он выпустил дым. Я продолжаю рассказывать. Для меня это привычное дело.
- Вообще, это и есть причина, почему я сейчас еду в Хьюстон. Мы принадлежим ассоциации промышленных компаний, которая пригласила нас на конференцию посвященную применению роботов в качестве членов комиссии.
- Я знаю, - говорит Иона, - это будет техническая дискуссия.
- Практически все производства, так или иначе, связаны с техникой, - отвечаю я. Потом я вспоминаю, что у меня есть, что показать ему. - Погоди секунду.
- Вот, - говорю я и читаю ему заголовок, - Автоматизация: Выход из кризиса для Американской промышленности восьмидесятых… комиссия пользователей и экспертов обсудит преимущества внедрения линий автоматизации для Американской промышленности.
Однако, когда я поворачиваюсь, Иона выглядит абсолютно равнодушным. Я вообразил, что он как человек науки совсем не интересуется бизнесом.
- Ты говоришь, что твой завод использует роботов? - спросил Иона.
- Два цеха, - ответил я.
- И это действительно повысило вам эффективность?
- А как же. Мы увеличили, - я просмотрел свои отчеты, - производительность на 36% на одном из участков.
- Неужели… 36 процентов? - спрашивает Иона. - Значит, твоя компания зарабатывает на 36% больше денег, чем до установки роботов? Неслыханно!
Мой энтузиазм поубавился.
- Да… но, - говорю я, - Мы бы тоже хотели, чтобы все так было. Но все значительно сложнее. Смотри, это только один цех, который имеет такую производительность.
Иона смотрит на свою сигару и стряхивает пепел в пепельницу.
- Значит, на самом деле ты не увеличил свою производительность.
Моя улыбка застыла.
- Я не совсем понял, - отвечаю я.
Иона наклоняется ко мне поближе и говорит.
- Позволь мне спросить… только между нами: Способен ли твой завод отгружать хотя бы на одну единицу продукции в день больше, после установки роботов?
- Ну, мне надо проверить свои цифры и посчитать…- промямлил я.
- Ты кого-то выгнал? - спросил он.
Я отодвинулся и посмотрел на него. Что он имеет ввиду?
- Ты имеешь ввиду, уволил ли кого-то я из-за того, что появились роботы? - спросил я. - Нет, потому что и мы и наш профсоюз понимаем, что никого не потребуется увольнять из-за увеличения производительности. Мы заняли людей другой работой. Конечно там, где бизнес сворачивается, мы увольняем людей.
- Так значит, автоматизация сама по себе не уменьшила стоимость рабочей силы.
- Нет, - соглашаюсь я.
- Тогда скажи мне, а запасы уменьшились?
Я засмеялся.
- Иона, скажи ты о чем?
- Ты ответь, - говорит Иона, - Твои запасы уменьшились?
- Не считал. Не думаю что так. Но мне надо посчитать.
- Считай, если тебе от этого будет лучше. Однако твои запасы не уменьшились… твои расходы на рабочих не снизились… и твоя фирма не продает больше продуктов, это очевидно, раз ты их не производишь больше. Тогда ты не можешь сказать, что роботы увеличили производительность твоего завода.
Внутри живота у меня я чувствую что-то похожее на ощущение, которое возникает, когда начинаешь резко подниматься в лифте.
- Да, я что-то понимаю из того, о чем ты говоришь, но мои цены уменьшились, когда увеличилась эффективность.
- Правда, каким образом? - спрашивает Иона и закрывает свою книгу.
- Конечно. Эффективности разных цехов усредняются, что дает в среднем около 90% затрат. И мои цены за единицу продукции уменьшились соответственно. Чтобы конкурировать сегодня мы должны делать все, чтобы увеличивать эффективность и снижать цены.
Официантка приносит мой скотч и ставит его на столик рядом со мной. Я даю ей пятерку и жду сдачи.
- С такой большой эффективностью тебе надо работать на своих роботов круглосуточно, - говорит Иона.
- Совершенно верно, - говорю я ему. - Мы просто обязаны их загрузить работой. Иначе мы потеряем экономию масштаба. И эффективность упадет. Это относится не только к роботам, но и к остальной продукции. Мы обязаны производить непрерывно, чтобы получить эффект экономии и сохранить свое ценовое преимущество.
- Да ну? - говорит он.
- Конечно, но я не говорил, что у нас совсем нет проблем.
- Понятно, - говорит Иона. - Ну же! Скажи честно. Твои запасы выше крыши, так?
Я смотрю на него. Откуда он знает?
- Ты имеешь в виду незавершенное производство?
- Все твои запасы.
- Ну, по-разному. Где-то они большие.
- И все везде задерживается? - спрашивает Иона - И ты не можешь ничего отгрузить вовремя.
- С этим я соглашусь, - отвечаю я, - это одна из серьезных проблем. И она имеет серьезные последствия для заказчиков.
Иона кивает, как будто он ожидал такого ответа.
- Погоди… откуда ты знаешь? - спрашиваю я его.
Он опять улыбается.
- Просто угадал, - отвечает Иона. - Хотя, я наблюдаю те же симптомы на разных предприятиях. Ты не одинок.
- Но разве ты не физик? - спрашиваю я.
- Я ученый, - отвечает он. - Ну, хорошо, ты бы сказал, что сейчас я занимаюсь исследованием в науке организаций - производственных организаций в частности.
- Я не знал, что есть такая наука.
- Теперь есть.
- Чем бы ты не занимался, я должен тебе сказать, ты указал на мои любимые мозоли. Как случилось…
Я прервался потому, что Иона воскликнул что-то на иврите. Он лезет в карман и достает карманные часы.
- Извини, Алекс, но я вижу, что опоздаю на самолет, если не потороплюсь.
Он встает и берет свое пальто.
- Мы неплохо поговорили, - говорю я, - я очень заинтригован тем, что ты сказал.
Иона помолчал.
- Хорошо, если ты обдумал то, о чем мы сейчас говорили, тебе, вероятно, удастся вытащить свой завод из больших неприятностей.
- Может быть, я создал тебе неверное представление, - говорю я ему. - У нас есть пара проблем, но я бы не сказал, что завод имеет серьезные проблемы.
Он смотрит мне прямо в глаза. Он знает, что происходит. Я думаю.
- У меня есть немного времени, - слышу я свой голос, - что если мы продолжим наш разговор до твоего самолета? Что ты скажешь?
- Не весь разговор, - отвечает он. - Нам нужно спешить.
Я встаю и хватаю свой портфель и пальто. Мой напиток стоит на столике. Я быстро отхлебываю и оставляю его. Иона уже выходит из дверей. Он ждет, пока я его догоню. Затем мы шагаем по коридору, где все бегут. Иона прибавляет шаг, я пытаюсь выдержать его темп.
- Я серьезно, - говорю я Ионе, - что дает тебе повод подозревать, что у меня на заводе могут быть проблемы.
- Ты сам об этом сказал.
- Не говорил.
- Алекс, мне стало понятно с твоих слов, что ты не управляешь заводом с такой эффективностью, с которой думаешь, что управляешь. А управляешь совершенно наоборот. Ты управляешь для того, чтобы повысить эффективность использования оборудования.
- Не в соответствии с моими показателями? - спрашиваю я. - Не пытаешься ли ты сказать мне, что мои люди ошибаются в своих отчетах… что они врут мне?
- Нет. Очень маловероятно, что твои люди врут тебе. Но твои показатели определенно врут.
- Допустим, мы иногда подгоняем цифры здесь и там, но все вынуждены играть в эту игру.
- Ты упустил главное. Ты думаешь, что управляешь эффективностью завода… но твои предпосылки неверные.
- Что я неправильно думаю? Мое мышление не отличается от мышления остальных управляющих заводов.
- В этом-то и беда.
- Что ты хочешь сказать? - я почувствовал, что начинаю обижаться.
- Алекс, когда ты рядом с кем-то, и думаешь как кто-то, ты принимаешь так много предпосылок, на которых строится все твои рассуждения, даже не задаваясь вопросом, верны ли они.
- Иона, я думаю все время. Это часть моей работы.
Он покачал головой.
- Алекс, скажи мне опять, почему ты уверен, что твои роботы такое великое улучшение?
- Потому, что они увеличивают производительность.
- Расскажи мне, что это такое?
Я подумал минуту, пытаясь вспомнить.
- Согласно тому, как моя компания определяет это, - отвечаю я, - есть формула, в которой прибавочная стоимость на одного работника равняется…
Иона опять покачал головой.
- Когда ты ссылаешься на то, как твоя компания определяет это, ты говоришь о чем-то другом. Забудь на минуту все формулы и скажи мне своими словами на пальцах, основываясь на своем опыте, что такое производительность?
Мы сворачиваем за угол и я вижу металлоискатели и охранников службы досмотра. Я хотел остановиться и сказать ему до свиданья здесь, но Иона даже не замедляет шаг.
- Только скажи мне, что означает производительность? - спрашивает он опять, когда проходит сквозь металлоискатель. Пройдя, он добавляет, - Что это значит именно для тебя?
Я ставлю свой портфель на конвейер и следую за ним. Я не могу вообразить, что он хочет от меня услышать.
На дальнем конце я говорю ему:
- Я думаю, что это присутствует, когда я добился чего-то.
- Точно. Но ты достигаешь чего-то в терминах чего?
- В смысле поставленной цели.
- Правильно.
Он залазит под свитер и достает из кармана рубашки сигару. Он дает ее мне.
- Мои поздравления. Когда ты говоришь о производительности, то достигаешь чего-то в терминах своей цели, правильно?
- Правильно.
Мы несемся сквозь одни двери за другими. Я пытаюсь поспеть за каждым его шагом.
- Алекс, ты пришел к заключению, что производительность это действие, направленное на то, чтобы компания приблизилась к своей цели. Каждое действие, которое приближает компанию к своей цели повышает производительность. Каждое действие, которое отдаляет от цели, уменьшает ее. Ты улавливаешь?
- Да но… это похоже на обычный здравый смысл.
- Это просто логика, вот что это.
Мы останавливаемся. Я наблюдаю, как отмечают его билет.
- Это слишком большое упрощение. Это не дает никакого понимания, что с этим делать. Я теперь знаю, что если я двигаюсь к своей цели, то я мои действия эффективны, а если нет - то нет. Ну и что с этого?
- Все, что я пытался сказать тебе, это то, что производительность не имеет никакого смысла, если ты не знаешь какова твоя цель.
Он забирает свой билет и двигается на посадку.
- Отлично, - говорю я, - Ты можешь посмотреть на это с другой стороны. Одна из целей моей компании увеличить эффективность. Поэтому, поскольку я увеличиваю эффективность, я буду увеличивать производительность. Это логично.
Иона застыл как вкопанный. Он поворачивается ко мне
- Ты знаешь, в чем твоя проблема?
- Конечно, - говорю я, - мне нужно повысить эффективность.
- Нет, не это твоя проблема, - говорит он, - Твоя проблема в том, что ты не знаешь, что такое цель. И кстати, она только одна, не имеет значения каково предприятие.
Это на мгновение поставило меня в тупик. Иона продолжал двигаться в направлении выхода. Похоже, что все уже прошли на посадку. Только мы двое оставались в зоне ожидания. Я держу его в поле зрения.
- Подожди! Что ты имеешь в виду, говоря, что я не знаю что такое цель? Я знаю.
Когда мы уже подходим к двери самолета, Иона поворачивается ко мне. Стюардесса смотрит на нас.
- Правда? Тогда скажи мне, какова цель твоей организации?
- Цель - производить товары так эффективно как мы можем.
- Неправильно. Это не то. Какова настоящая цель?
Я изумленно моргаю.
Стюардесса наклоняется через порог.
- Кто-нибудь собирается лететь этим самолетом?
- Одну секундочку, пожалуйста, - отвечает Иона и поворачивается ко мне. - Ну же Алекс! Быстрее! Скажи в чем настоящая цель, если ты знаешь.
- Влияние? - предположил я.
Похоже, он удивился.
- Ну… неплохо, Алекс. Но ты не сможешь получить его, делая что-то виртуальное.
Стюардесса рассердилась.
- Сэр, если вы не собираетесь улетать, возвращайтесь в зону досмотра.
Иона проигнорировал ее.
- Алекс, ты не сможешь понять, что такое производительность пока не поймешь что такое цель и какова она. Пока этого не произойдет, ты будешь только играть в какую-то из разновидностей игр со словами и цифрами.
- Хорошо, значит завоевание рынка, - говорю я ему, - это цель?
- Ой, ли?
Он шагнул в самолет.
- Эй! Ты не можешь сам сказать?
- Подумай об этом, Алекс. Ты можешь найти ответ в собственном жизненном опыте.
Он протянул свой билет стюардессе, посмотрел на меня и помахал рукой на прощанье. Я поднял руку и обнаружил, что все еще держу сигару, которую он дал мне. Когда я посмотрел снова, его уже не было. Беспокойный агент появился и сказал мне сухо, что он собирается закрыть дверь.
5
Хорошая сигара.
Для табачного знатока она может показалась бы немного отсыревшей, поскольку пролежала в моем кармане уже 2 недели. Но я, присутствуя на встрече Билла, ее курил с большим удовольствием и вспоминал другую странную встречу с Ионой.
Действительно ли она была более странной, чем эта? Пич стал к нам лицом и указал на центр графика длинной деревянной указкой. Табачный дым плясал в лучах слайдоскопа. Напротив меня кто-то вел счет на калькуляторе. Все, за исключением меня, слушали внимательно, либо делали пометки, либо комментировали услышанное.
'…постоянные параметры……необходимо улучшить……матрица преимуществ……достаточная норма прибыли……индикаторы процесса……доказательством этого служит…'
Я не понимаю, что здесь вообще происходит. Их слова звучат как будто на другом языке, не иностранном, но языке, который я однажды неясно понимал и совершенно забыл сейчас. Их термины кажутся мне знакомыми. Но сейчас я не уверен, что они действительно что-то значат. Это всего лишь слова.
Вы просто жонглируете цифрами и словами.
Там, в чикагском аэропорту О'Хара, за несколько минут я пытался понять, о чем говорил Иона. Почему-то он смог заинтересовать меня своими простыми фразами. Однако это звучало, как что-то сказанное мне из другого мира. Тогда мне ничего не оставалось кроме как пожать плечами. Мне нужно было лететь в Хьюстон и говорить о роботах. А сейчас настало время разработать свой собственный план.
Сейчас я удивляюсь, что Иона ближе к истине, чем я мог предположить тогда. Теперь смотря в лицо реальности, я вижу, что все наши методы не более, чем шаманство. Наше племя умирает и мы танцуем вокруг церемониального костра, чтобы изгнать дьявола, который наводит порчу.
Какова настоящая цель? Никто из присутствующих даже не задается этим базовым вопросом. Пич распевает о возможности снижения цен и необходимости увеличения производительности и чем-то еще. Хилтон Смит поет аллилуйя всему, что не предложил бы Пич. Кто-нибудь на самом деле понимает, что мы здесь делаем?
В 10 Пич объявляет перерыв. Все кроме меня выходят отдохнуть и попить кофе. Я остаюсь до тех пор, пока все не выйдут.
Какого черта я здесь сижу? Я не нахожу ничего хорошего в том, чтобы сидеть здесь ни для себя, ни для кого из нас. Неужели эта встреча (она запланирована на весь день) сделает мой завод конкурентоспособным, или сохранит мне работу, или поможет кому-нибудь сделать что-то приносящее пользу?
Я больше не могу здесь оставаться. Я даже не знаю что такое производительность. Поэтому в итоге не может получиться ничего, кроме потраченного времени. И с этой мыслью я упаковываю свои бумаги в портфель и защелкиваю его. А затем тихо поднимаюсь и выхожу вон.
По крайней мере, я счастлив. От комнаты до лифта я дошел без лишних вопросов. Однако пока я ожидаю лифта, ко мне подходит прогуливающийся Хилтон Смит.
- Эл, неужели ты нас покидаешь?
Какое мгновение я хотел проигнорировать вопрос, но потом подумал, что он может это неверно истолковать и сказать Биллу какую-нибудь гадость про меня.
- Мне пора бежать. У меня на заводе происшествие, которое требует моего присутствия.
- Что? Так срочно?
- Ты можешь это проверить вместе со мной.
Лифт открыл двери. Я вошел. Смит смотрел на меня с чудаковатым видом, как будто он всего лишь проходил мимо. Двери закрылись.
Я не поехал сразу на завод. Покружил некоторое время по городу. Затем выехал на шоссе и ехал, пока мне не надоело, затем повернул на другую дорогу. Прошло часа два. Мне было все равно, где я нахожусь, главное чтобы меня не трогали. Свобода ободряет, когда хочешь избавиться от скуки.
Пока я еду, я пытаюсь выбросить из головы все мысли о бизнесе. Я хочу очистить свою голову от всего. Солнце высоко. Тепло. Небо голубое. И хотя земля в начале весны еще выглядит неброско, сегодня отличный день, чтобы развеяться.
Я вспоминаю о времени, только когда подъезжаю к заводу. Уже час дня. Я притормаживаю, чтобы развернуться перед заводскими воротами. Мне трудно объяснить почему, просто я чувствую, что так будет лучше. Я смотрю на завод и нажимаю педаль газа. Я голоден. Я думаю, что неплохо было бы перекусить.
Хотя я догадываюсь, что настоящая причина в том, что я не хочу, чтобы меня кто-то видел. Мне нужно подумать. А если я вернусь в офис, мне никогда этого не удастся.
На милю вверх по дороге есть маленькое кафе-пиццерия. Я вижу, что оно открыто, поэтому останавливаюсь и вхожу туда. Я заказываю, как всегда, среднюю пиццу с двойным сыром, душистым перцем, соусом, грибами, зеленым перцем, красным перцем, оливками и луком, и - ммммммммммм - приправленным анчоусом. Пока я жду у стойки, я не могу удержаться, чтобы чего-нибудь не пожевать, поэтому я говорю итальянцу, чтобы он дал мне два пакетика орешков для пива, чипсов и сухариков. Сегодняшнее настроение возбуждает аппетит.
Однако, одного я не учел. Я не могу запивать орешки лимонадом. Для этого нужно пиво. И я догадываюсь, чего я хочу еще взять. Конечно, обычно я не пью посреди рабочего дня… но я все еще смотрю в сторону где освещаются холодные баночки…
- Откройте.
Я вытащил из холодильника упаковку из шести бутылок.
Сорок долларов тридцать шесть центов и я выхожу оттуда.
Не доезжая завода, на противоположной стороне шоссе есть гравийная дорога, ведущая на небольшой холм. Это дорога к высоковольтной подстанции в полумиле отсюда. Чтобы не пропустить ее, я резко поворачиваю руль. Бьюик спрыгивает с шоссе и только быстрота рук спасает мою пиццу от падения на пол. Мы поднимаем облако пыли, поднявшись на вершину холма.
Я останавливаю машину, расстегиваю рубашку, снимаю галстук и пиджак, чтобы не вымазаться где-нибудь и достаю свои угощения.
Неподалеку, внизу холма находится мой завод. Он врос в поле, своими большими серыми металлическими коробками без окон. Я знаю, что где-то внутри их, в дневную смену работают 400 человек. Их машины припаркованы на заводской стоянке. Я наблюдаю, как одна фура маневрирует между двумя другими в разгрузочном доке. Эти грузовики привозят материалы, чтобы потом люди и машины внутри использовали их для производства чего-то другого. На противоположной стороне еще больше машин загружаются тем, что мы произвели. Попросту говоря, это все, что там происходит. А я рассматриваюсь как управляющий всего этого.
Я открыл одну банку пива и принялся за пиццу.
Завод сразу бросается в глаза. Он выглядит, как будто он был здесь всегда и навсегда останется. Но я знаю, что он построен 50 лет назад и может не простоять еще столько же.
Итак, в чем цель?
Из чего мы исходим, работая здесь?
Что удерживает этот завод на плаву?
Иона сказал, что есть только одна цель. Отлично, но я не знаю как это может быть. Мы делаем множество работ в течение смены, и все они важны. Практически все они… или мы могли бы их не делать? Что за дела, они все могли бы быть целью.
Я считаю, что в первую очередь производственное предприятие должно покупать сырье. Нам необходимы эти материалы, чтобы производить, и мы должны получать их по лучшим ценам, поэтому эффективный метод закупок очень важен.
Пицца просто превосходная. Я возвращаюсь к своему второму куску, когда какой-то внутренний голос в моей голове спрашивает меня: 'И это цель?' Эффективный метод закупок это причина, по которой завод существует?
Мне нужно смеяться. Даже воздуха не хватает.
Да, конечно же. Некоторые простодушные идиоты в отделе закупок работают, так как будто, это и есть цель. Они готовы арендовать склады, чтобы складировать всякий хлам, который они купили со скидкой. И что мы имеем? Тридцать два месяца поставок медной проволоки? Семи месячный запас листов нержавейки? И так практически во всем. Они связывают миллионы и миллионы, по которым были куплены материалы - зато по хорошим ценам.
Нет, экономные закупки, определенно не являются целью этого завода.
Что мы еще делаем? Мы обеспечиваем сотни рабочих мест, и десятки тысяч обеспечивает UniCo. Мы, рабочие, рассматриваемся как 'основной актив предприятия', как выразился один говорливый пиарщик в годовом отчете. Даже если убрать все преувеличения, все равно компания не сможет работать без хороших рабочих различных квалификаций и профессий.
Я лично получаю удовольствие от предоставления работы. Можно еще много сказать о стабильных выплатах. Но обеспечение рабочих мест не та причина, по которой существует завод. В конце концов, сколько рабочих мы не уволили недавно?
В любом случае, даже если UniCo обеспечивает пожизненную занятость, как некоторые японские компании, я не скажу, что цель это рабочие места. Кажется, много людей думают и действуют так, как будто это и есть цель (менеджеры эмпайр стэйт билдинг и политиканы только две категории из них), но завод был построен не для того, чтобы платить жалование и избавлять людей от безделья.
Для чего был построен завод, в первую очередь?
Он был построен, чтобы производить продукцию. Как это не может быть целью? Иона сказал, что не может. Но я не понимаю, почему это не цель. Мы производственная компания. Это значит, что мы должны что-то производить. Неужели не так? Неужели этого недостаточно - производить продукцию? Для чего мы тогда нужны?
Тут мне приходят на ум некоторые, прожужжавшие все уши модные слова.
А как на счет качества?
Может быть это? Если вы не производите качественный продукт все, что вы имеете в итоге - куча дорогостоящих ошибок. Вы должны удовлетворить требования покупателя к качеству продукции или вам придется оставить бизнес. UniCo хорошо усвоило этот урок.
Но мы уже это проходили. Мы вложили все свои усилия в улучшение качества. Почему это не придает нам уверенности в будущем? Если бы качество было целью, то, как случилось, что компании подобные Ролс Ройсу практически на грани банкротства?
Качество само по себе не может быть целью. Это важно. Но это не цель. Почему? Из-за цен?
Если производство дешевой продукции первостепенно, тогда эффективность кажется решением загадки. Ладно, может быть они вместе: качество и эффективность? Они идут рука об руку. Чем меньше ошибок, тем меньше переделок необходимо делать, может быть это приведет к снижению цен и тому подобное. Может быть это, что имел ввиду Иона.
Эффективное производство качественного продукта - вот что должно быть целью. Конечно, это звучит здорово. 'Качество и эффективность'. Ах, эти красивые слова, прямо как 'Независимость и Американская мечта'.
Я сижу опять на вершине холма с другой банкой пива. От пиццы остались одни приятные воспоминания. Несколько мгновений я чувствовал себя удовлетворенным.
Что-то не так. И это больше, чем простой голод. Эффективно производить качественную продукцию похоже на цель. Но может ли эта цель обеспечивать жизнеспособность завода?
Мне уже надоедают некоторые примеры, которые приходят мне на ум. Если цель производить качественные продукты эффективно, то почему Фольксваген до сих пор не производит Жуков. Это был высококачественный фургон, который мог бы производиться по низкой цене. Или опять же, как случилось так, что Дуглас [7] не может больше производить DC-3 [8]. Все, что я слышал, - это прекрасный самолет. Я готов поспорить, что если бы они производили его и сегодня, то могли добиться еще большей эффективности, чем на самолетах DC-10.
Не достаточно производить качественный продукт по эффективной технологии. Целью должно быть что-то другое.
Но что?
Допивая пиво, я заметил, что я рассматриваю блестящую пивную банку. Технология массового производства это действительно что-то. Я думаю, что эта жестянка совсем недавно была куском породы в земле. Затем мы применяем кое-какие ноу-хау и оборудование и эта порода превращается в легкий обрабатываемый метал, который мы можем использовать снова и снова. Это достойно восхищения.
Минуточку, вот оно!
Технология. Мы должны использовать самые совершенные технологии. Это первостепенно для компании. Если мы не будем поспевать за технологиями, нам конец. Вот она цель.
Хорошо, задумаемся на секунду… это не так. Если бы технологии были целью производственной компании, тогда как получается, что самые ответственные позиции, не у отдела разработки. Почему получается так, что дизайнерские и исследовательские компании всегда на последних местах рейтингов. Я предполагаю, что если бы мы имели самые последние новинки техники, это бы нас не спасло. Нет, не то. Технологии тоже важны, но это не цель.
Может быть, цель в комбинации эффективности, качества и технологий? Но тогда я должен вернуться к тому, что у нас много целей. Конечно, это ничего не говорит, кроме того, что это не соответствует тому, что говорил Иона.
Не знаю, что и думать.
Я присматриваюсь к склону холма. Перед большими стальными коробками завода стоят маленькие офисы и дома из стекла и бетона. Мой офис в левом углу. Я могу догадаться, какой ворох факсов привезет на тачке моя секретарша.
Ну ладно. Я поднимаю свое пиво за хорошего длинного слизняка. И как только я наклоняю свою голову назад, он передо мной.
Сразу позади завода расположены два длинных узких здания. Это наши склады. Они забиты до крыши запчастями и безнадежно залежавшимися товарами, которые мы никак не можем продать. Двадцать девять миллионов долларов готовой продукции - качественной продукции по самой современной технологии, вся она произведена эффективно, вся разложена по своим коробкам, вся запечатана в пластиковые пакеты и снабжена сертификатами пропахшимися запахом завода - вся она ожидает, пока кто-то ее купит.
Вот оно что. UniCo конечно же не может держать этот завод, только для того, чтобы заполнять склады. Цель - продажи.
Но если это цель, почему Иона сказал, что завоевание рынка не цель? Завоевание рынка даже более важная цель, чем продажи. Если мы имеем большой объем рынка, значит у нас лучшие продажи. Захвати рынок и все. Что, не так?
Может и нет, я помню старое высказывание: 'мы теряем деньги на штуках, но мы их вернем количеством'. Компания иногда будет продавать чуть дороже стоимости, как UniCo уже делала не раз, лишь бы разгрузить склады. У вас может быть большой объем рынка, но если вы не делаете деньги, какое это имеет значение?
Деньги. Конечно… деньги главнее всего. Пич собирается закрыть наш завод потому, что завод стоит компании очень дорого. Поэтому мне нужно найти способ уменьшить те потери, которые компания несет.
Погоди. Предположим, что я совершил эту невероятную вещь и сумел уменьшить эти потери, которые не дают нам жизни. Это спасет нас? Нет, не на долго. Завод строился не для того, чтобы быть безубыточным. И UniCo в бизнесе не для того, чтобы достигать безубыточности. Компания существует, чтобы делать деньги.
Наконец-то я понял.
Цель производственной организации делать деньги. Зачем еще Варфоломей Гранби построил эту компанию в 1881 году и вышел на рынок с улучшенной угольной плитой? Из любви к удобствам? Или это было великодушным публичным жестом, чтобы принести тепло и уют в дома миллионов? Конечно, нет. Старый Варфоломей сделал это для того, чтобы создать капитал. И он преуспел в этом потому, что на тот момент плита была драгоценным товаром. И инвесторы дали ему больше денег, чтобы они могли участвовать в его деле, а он мог зарабатывать еще больше.
Неужели деньги единственная цель? Как же все остальные вещи, о которых я так беспокоился?
Я достаю из портфеля блокнот для записей и вынимаю ручку из кармана куртки. Затем я делаю список из всех пунктов, которые люди обычно считают целями: эффективные закупки, предоставление рабочих мест, современные технологии, производство продуктов, производство качественных продуктов, продажи качественных продуктов, завоевание рынков. Я даже добавляю сюда некоторые другие, например, коммуникация и удовлетворение потребителя.
Все они необходимы для успешного управления бизнесом. Но что все они делают? Они позволяют компании зарабатывать деньги. Но они не являются целями сами по себе, они всего лишь средства для достижения цели.
Как я могу быть в этом уверен?
Хорошо, не могу. Совершенно не могу. Но выбор 'зарабатывать деньги' в качестве цели выглядит очень привлекательным допущением. По одной простой причине, потому, что ни одна из перечисленных в списке целей никому не нужна, если компания не зарабатывает деньги.
Что произойдет, если компания не будет зарабатывать деньги? Если компания не зарабатывает деньги: производя и продавая продукцию, или обслуживанием контрактов, или продавая свои активы или каким-нибудь другим образом - компания закроется. Это приостановит все ее функции. Деньги должны быть целью. Ничего другого здесь не подходит. В любом случае это единственное допущение, из которого я могу исходить.
Если цель - делать деньги, тогда, используя термины Ионы, действие, которое позволяет делать больше денег - производительно, а которое удаляет нас от цели - не производительно. За последний год завод двигался скорее от цели, чем к ней. Поэтому, чтобы сохранить завод я должен сделать его более производительным. Я должен сделать завод более производящим деньги для UniCo. Это простое утверждение, о том, что происходит, но оно точное. По крайней мере, от него можно оттолкнуться в своих рассуждениях.
Сквозь ветровое стекло мир выглядит ярким и холодным. Солнце, похоже, греет еще сильнее. Я смотрю по сторонам, как будто я только что вышел из транса. Все очень просто, и знакомо, но выглядит новым для меня. Я делаю последний глоток пива и внезапно чувствую, что мне пора идти.
6
На моих часах уже полпятого, когда я паркую свой Бьюик на заводской стоянке. Одна из вещей, с которыми я сегодня удачно справился - увиливание от работы. Я достаю свой портфель и выхожу из машины. Стеклянная коробка офиса тиха, как смерть. Это засада. Я знаю, что все они там тихонько ждут меня, ждут, пока я не начну разнос. Я решаю всех разочаровать. Я решаю зайти в обход, через завод. Я всего лишь хочу взглянуть свежим взглядом на то, что там происходит.
Я прохожу к дверям завода и вхожу внутрь. Достаю из своего портфеля защитные очки, которые я всегда ношу с собой. У входа находится полка с защитными касками, я беру одну из них и прохожу дальше.
После того, как я заворачиваю за угол, я с удивлением обнаруживаю троих парней сидящих на скамейке около открытой панели приборов. Они читают газету, читают и обсуждают ее друг с другом. Один из них замечает меня. Он толкает остальных. Газета перегибается и убирается прочь с изяществом исчезающей в траве змеи. Все трое с беззаботным видом целеустремленно исчезают в разных направлениях.
В другой раз мне следовало бы проследить за ними. Но сегодня меня это выводит из себя. Постоянные рабочие знают, что завод в трудном положении. Со всеми увольнениями которые были, они должны об этом знать. Ты думаешь, они будут напрягаться, чтобы сохранить свою работу? Тут у нас трое рабочих, которые зарабатывают десять или двадцать баксов в час, просиживают свои задницы. Я иду поговорить с их мастером.
После того, как я говорю ему, что трое из его работников сидят и ничего не делают, он объясняет мне, что они только что сделали свою часть работы и теперь ожидают пока подойдут новые заготовки.
- Если ты не можешь обеспечить их работой, я найду цех, который сможет это сделать, - говорю я ему. - Найди чем их занять. Либо ты используешь этих людей, либо они у тебя больше не работают. Понял?
В конце прохода я оборачиваюсь назад. Эти трое уже заняты тем, что передвигают материалы с одного конца прохода в другой. Я понимаю, что это только имитация работы, по крайней мере, они заняты. Сколько бы они еще бездельничали, если бы я ничего не сказал.
Потом до меня дошло: эти трое что-то делают, но помогает ли это делать нам деньги? Да они заняты, но повышает ли это производительность?
На мгновение я представляю, что возвращаюсь к мастеру и говорю ему, чтобы они занялись тем, чем действительно необходимо. Однако… может им сейчас на самом деле нечем заняться? И хотя я могу перебросить их на другую работу, откуда я знаю, поможет ли это делать деньги нашей компании?
Это отрезвляющая мысль.
Могу ли я сделать вывод, что занять людей работой и делать деньги одно и то же? Мы постоянно так и поступали. Основное правило, которого придерживаются все и везде - постоянно работать, выпихнуть готовую продукцию за двери цеха. И даже когда нечего производить, что-то производится. И когда мы не можем занять людей, мы заставляем их бегать по кругу. А когда мы достаточно долго не можем занять их - мы их увольняем.
Я смотрю по сторонам - практически все работают. Бездельники не в счет. Практически все работают от начала до конца смены. Но мы не зарабатываем денег!
Какие-то лестницы поднимаются зигзагом по стене. Это лестница к крану у меня над головой. Я поднимаюсь по ней, пока, с одного из пролетов, не становится виден весь завод.
Каждый момент внизу происходит множество событий. Практически все, что я наблюдаю непостоянно. Сложность этого завода, как и любого другого, не укладывается в голове, если попытаться его осмыслить. Ситуация там постоянно изменяется. Как я могу контролировать, что там происходит? Как я могу предположить, что могу знать, приближает ли каждое из этих действий к цели или нет?
Ответ, я подозреваю, лежит в моем портфеле, который тянет мою руку. Он весь забит отчетами и распечатками, которые дал мне Лау.
У нас есть куча показателей, которые предполагается, показывают нам нашу производительность. Но что говорят нам эти цифры о том, какую часть оплаченного времени проработал рабочий. Они говорят нам только, соответствует ли реальная выработка в час нашим нормам или нет. Они говорят нам какая 'себестоимость' или 'колебания прямых затрат' или что-то в этом роде. Но как я могу решить, ведет ли какое-то действие нас к цели или нет? Или мы опять играем в бухгалтерские игры? Должна же быть связь. Но как ее определить?
Я волочу свои ноги вниз по лестнице.
Может мне надо написать гневную записку об этих читателях газеты. Думаю, это всего лишь снимет мое напряжение, но не решит проблемы.
Через некоторое время я наконец направляю свои ноги в офис. Уже больше пяти часов и все люди, которые могли меня ждать, уже ушли. Фран, скорее всего одна из первых свалила отсюда. Но она должна была оставить мне все ее сообщения. Я могу просто посмотреть их около телефона. Половина сообщений от Билла. Я догадываюсь, что он заметил мое исчезновение.
С неохотой я снимаю трубку и набираю его номер. Бог миловал. Телефон звонит две минуты - никого. Я вздыхаю с облегчением и вешаю трубку.
Сидя в своем кресле и наблюдая за вечерним небом цвета червонного золота, я думаю о показателях и всех способах, которыми мы оцениваем производительность: выполнение графика и планируемые сроки, оборачиваемость запасов, общие продажи, общие издержки. Есть здесь простой способ понять зарабатываем ли мы деньги?
Легкий стук в дверь.
Я поворачиваюсь - это Лау. Я вспоминаю, что Лау заводской контролер. Это пузатенький старикашка, которому два года осталось до пенсии. В лучших традициях бухгалтеров он в двухфокусных роговых очках. И хотя он одет в дорогой костюм, выглядит он старомодно. Он пришел из корпорации сюда 22 года назад. Его волосы белые как снег. Я думаю, что он до сих пор жив потому, что мечтает доложить на съезде коммунистической партии Америки о нашем банкротстве. Большую часть времени он вежливый и обходительный, до тех пор, пока ты не попытаешься что-то от него добиться. Тогда он превращается в Годзиллу.
- Привет, - говорит он с порога.
Я махаю ему рукой, показывая, чтобы он вошел.
- Только хотел напомнить, что после обеда звонил Билл Пич, - говорит Лау. - Разве вы были не у него на встрече?
- Что он хотел? - спрашиваю я, проигнорировав его вопрос.
- Ему нужно некоторые уточнения некоторых цифр, - говорит он. - Похоже, он рассердился, что тебя там не было.
- Ты дал ему, что он просил?
- Да, я почти все отослал ему, он должен был получить это еще утром. Практически все из этого я тебе дал.
- А что осталось?
- Несколько вещей, которые еще надо свести вместе. Я думаю, сделаю это завтра.
- Дай мне посмотреть перед тем, как отправишь это, хорошо? Чтобы я знал.
- Да, конечно.
- Послушай, ты сейчас не сильно занят?
- Да, что случилось? - он спрашивает, вероятно, ожидая, что я расскажу ему, что произошло между мной и Биллом.
- Садись.
Лау отодвинул стул.
Я на секунду задумываюсь, пытаясь правильно сформулировать. Лау терпеливо ждет.
- Это все лишь простой фундаментальный вопрос, - сказал я.
- Я такие люблю, - улыбается Лау.
- Можешь ли ты сказать, что цель компании - делать деньги?
Он взорвался от смеха.
- Ты меня разыгрываешь или экзаменуешь?
- Нет, только ответь мне.
- Конечно же, делать деньги!
- Значит цель компании - делать деньги, правильно? - повторил я ему.
- Да. Мы должны производить продукцию.
- Подожди, производить продукцию - всего лишь способ достигать цель.
Я излагаю ему основные моменты своего сегодняшнего рассуждения. Он слушает. Он чертовки умен. Мне не приходится разжевывать ему все подробно. И в конце он соглашается со мной.
- К чему ты ведешь?
- Как мы можем узнать зарабатываем ли мы деньги или нет?
- Ну, есть много способов.
Следующие несколько минут Лау пустился в объяснения об общих продажах и доле рынка, прибыльности и дивидендах выплачиваемых на акцию и так далее. В конце концов, я поднял руку.
- Избавь меня от этого, - говорю я. - Представь, что ты собираешься переписать все учебники. Представь, что у тебя нет всех этих терминов и тебе нужно разработать их по мере необходимости. Какое минимально необходимое количество показателей, даст ответ на вопрос: делаем мы деньги или нет?
Лау приложил указательный палец вдоль щеки и покосился на свою обувь.
- А, ты хотел бы получить какой-то абсолютный показатель, - говорит он. - Что-то что скажет тебе, сколько в долларах, иенах или другой валюте ты делаешь денег.
- Что-то похожее на чистую прибыль, правильно? - спрашиваю я.
- Да, чистая прибыль, - говорит он. - Но тебе нужно что-то большее, чем это. Абсолютный показатель не сможет дать тебе достаточно информации.
- Да? Если я знаю, сколько денег я сделал, зачем мне знать что-то еще? Понимаешь? Если я возьму и вычту из тех денег, которые я заработал, свои расходы, я получу чистую прибыль. Что мне еще надо знать? Я заработал 10 миллионов или 20, или сколько бы там ни было.
На некоторую долю секунды Лау взглянул мне в глаза как будто я полный идиот.
- Ладно, - говорит он, - Допустим, я скажу тебе, что ты заработал 10 миллионов… в абсолютной величине. Хотя, это выглядит как большой заработок, как ты экспромтом все обобщил. Но сколько ты вложил?
Он театрально замолчал.
- Ты понимаешь? Как много ты потратил, чтобы заработать эти 10 миллионов? Всего миллион? Тогда ты заработал в 10 раз больше, чем инвестировал. Десять к одному. Это умопомрачительные деньги. Или допустим, ты инвестировал биллион. Тогда ты заработал каких-то жалких 10 миллионов баксов. Хуже не бывает.
- Хорошо, хорошо, я только спросил, чтобы убедиться.
- Поэтому тебе нужны и относительные показатели, - продолжает Лау. - Тебе нужно что-то типа возврата на инвестиции… ROI [9], какое-то сравнение заработанных денег с вложенными.
- Отлично, но с этими двумя показателями мы уж точно должны сказать, как хорошо работает компания, или нет?
Лау почти кивнул, но потом посмотрел вдаль.
- Ну…
Я тоже задумался над этим.
- Ты знаешь, - говорит он, - компания может показывать большую прибыль и ROI и при этом быть банкротом.
- Ты имеешь в виду, что у них нет свободных денег?
- Точно. Плохой кэш-фло [10] приводит большинство компаний к банкротству.
- Значит необходимо учитывать денежный поток в качестве третьего показателя.
Он кивает.
- Да, а предположим, что у нас достаточно денег каждый месяц, чтобы покрыть все расходы, - говорю я ему, - Значит, денежный поток не важен.
- А если не хватит, то все остальное не важно, - отвечает он. - Это показатель жизнеспособности: если ты выше линии, все нормально, ушел вниз - ты уже мертв.
Мы посмотрели друг другу в глаза.
- Это происходит с нами, да? - спрашивает Лау.
Я киваю.
Лау куда-то смотрит. Он молчит.
- Я знал, что это случится. Это был всего лишь вопрос времени.
Он замолкает и смотрит на меня.
- Что будет с нами? - спрашивает он. - Пич что-нибудь говорил?
- Они думают о том, чтобы закрыть нас.
- Нас с кем-то объединят?
На самом деле он спрашивает, будет ли он работать.
- Я честно говоря не знаю. Могу предположить, что некоторых переведут на другие заводы или в другие подразделения, но мы не попадем в их число.
Лау достает сигарету из нагрудного кармана рубашки. Я наблюдаю, как он непрерывно постукивает ей о ручку кресла.
- Каких-то два года до пенсии, - причитает он.
- Эй, Лау, - говорю я, чтобы поднять ему настроение, - в худшем случае тебе грозит ранний выход на пенсию.
- К черту! Я не хочу на пенсию!
Мы оба молчим. Лау зажигает сигарету. Мы сидим молча. Наконец я говорю.
- Смотри, я же еще не собираюсь бросать все.
- Эл, если Пич сказал, что он закрывает…
- Он не говорил этого. У нас еще есть время.
- Сколько?
- Три месяца.
- Забудь об этом, Эл. Мы никогда не сможем этого сделать, - на его лице все кроме смеха.
- Я же сказал, что я еще не собираюсь бросать все, О'кей?
С минуту он не говорит ничего. Я сижу, зная, что я не уверен, что говорю ему правду. Все на что я оказался способным, это сообразить, что заводу необходимо зарабатывать деньги. Прекрасно, Рого, теперь как это сделать? Я слышу, как Лау сильно выдувает табачный дым.
Со смирением в голосе он говорит.
- Ладно, Эл, я окажу тебе любую помощь, на которую способен. Но…
Он оставляет фразу недосказанной и машет рукой.
- Мне понадобится твоя помощь, - говорю я ему, - И в первую очередь мне понадобится, чтобы ты помолчал обо всем, что мы здесь говорили до поры до времени. Если что-то просочится, у нас даже не будет возможности пошевелить пальцем, чтобы что-то изменить.
- Хорошо, но ты же понимаешь, что это не сможет долго оставаться секретом.
Я знаю, что он прав.
- Так как ты собираешься сохранить этот завод?
- В первую очередь я собираюсь составить четкую картину того, что мы должны сделать, чтобы оставаться в бизнесе.
- О, так вот почему ты так возишься с этими показателями, - отвечает он. - Послушай, Эл, не теряй на это понапрасну время. Система есть система. Ты хочешь знать, что не так? Так я тебе скажу.
И он начал и говорил около часа. Большинство сказанного я уже слышал: это все ошибки объединения; если бы все работали лучше; никто не обращает внимания на качество; посмотри на японцев - они знают, как работать, а мы забыли и так далее и тому подобное. Он даже говорит мне, какой тип самобичевания мы должны применять, чтобы покарать себя за свои пороки. На самом деле Лау выпускает пар. Поэтому я даю ему выговориться.
Но я сижу и удивляюсь. Лау, в самом деле, способный малый. Мы все не дураки. В списке UniCo достаточно способных и высокообразованных ребят. Я слушаю. Все, что говорит Лау, звучит у него как прописные истины. И я удивляюсь, почему мы не можем проснуться из своего забытья, раз уж мы действительно такие умные.
Прежде чем зашло солнце, Лау собрался уходить. Я остаюсь. После того как Лау ушел, я беру блокнот и выписываю три показателя, которые мы с Лау договорились считать основными, чтобы узнать, как компания делает деньги: чистая прибыль, возврат на инвестиции и денежный поток.
Я пытаюсь выяснить, можно ли считать один из показателей более важным, чем остальные и позволит ли это мне приблизить компанию к цели. По своему собственному опыту мне известно много игр, в которые играют топ менеджеры. Например, они могут добиться кратковременной высокой прибыли за счет урезания всех расходов (например, за счет замораживания всех исследовательских работ). Они могут хвастать очевидными и безрисковыми решениями и выставлять напоказ одни показатели в то время, когда на другие лучше не смотреть. Подобно этому, соотношение между этой тройкой показателей по важности может изменяться в зависимости от текущих нужд бизнеса.
Тогда я пересаживаюсь.
Если бы я был Бартом Гранби и сидел на верхушке корпорации и если бы я имел полный контроль над ней, я бы не захотел играть в эти игры. Я не хотел бы, чтобы один из показателей увеличивался, когда остальные игнорировались. Я бы хотел видеть увеличение и чистой прибыли и возврата на инвестиции и денежного потока - всех трех. И хотел бы, чтобы все три показателя увеличивались постоянно.
Задумайся. Мы бы действительно делали деньги, если бы все три показателя росли одновременно и всегда.
Вот она цель:
Делать деньги, увеличивая чистую прибыль с одновременным увеличением возврата на инвестиции и увеличением денежного потока.
Я записываю это и кладу перед глазами.
Я почувствовал себя как на карусели. Пасьянс сложился! Я нашел одну четко формализованную цель. Я разработал три взаимосвязанных показателя, с помощью которых можно оценить успешность достижения цели компании. И я сделал вывод, что одновременное увеличение всех показателей это то, чего мы должны добиваться. Неплохо на сегодня. Я думаю, Иона порадовался бы за меня.
Теперь я задаю себе вопрос, как связать напрямую эти показатели и то, что происходит на моем заводе? Если я найду какую-то логическую связь между нашей каждодневными операциями и всеобщей эффективностью компании, тогда у меня будет базис для того, чтобы узнать является наша деятельность производительной или нет… двигаемся мы к цели или от нее.
Я подошел к окну и посмотрел в темноту.
Через полчаса у меня в голове стало также темно, как и на улице.
В моей голове шныряют мысли о пределах прибыли и капиталовложениях и составляющей прямых затрат, и прочие шаблонности. Это обычный стиль мышления, которому следуют уже сотню лет. Если я буду делать то же самое, то приду к тем же заключениям что и все, и это означает, что у меня не будет точного понимания что происходит, и что с этим делать.
Я застрял.
Я отворачиваюсь от окна. За моим столом стоит книжный шкаф. Я беру одну книгу, открываю ее и ставлю на место, беру другую и тоже ставлю обратно.
Все, уже поздно, пора домой.
Я смотрю на часы. Вот это да! Уже 10 вечера. Я неожиданно вспоминаю, что не сказал Джулии, что не собираюсь приезжать на обед. Она обязательно будет жаловаться, как обычно это делает, когда я не звоню.
Я беру телефон и звоню. Джулия отвечает.
- Привет, - говорю я, - угадай, у кого был сегодня трудный день.
- Да? Придумал бы что-нибудь новенькое? - ответила она, - У меня было тоже не фонтан.
- Отлично, значит, у нас у обоих был трудный день. Извини, что я не позвонил. Я был занят.
Длинная пауза.
- Ладно, я все равно не вызывала няню.
Тогда я вспоминаю, о чем мы говорили прошлой ночью и о чем договаривались сегодня на вечер.
- Прости Джули. Правда. Я совсем замотался.
- Я приготовила обед. Когда ты не показался к двум часам мы ели без тебя. Твоя порция в микроволновке, если ты хочешь.
- Спасибо.
- Помнишь свою дочь? Это такая маленькая девочка, которая тебя очень любит?
- Не нужно так саркастично.
- Она ждет тебя у окна весь вечер, и я пока не кладу ее в постель.
Я закрываю глаза.
- Почему? - спрашиваю я.
- У нее есть для тебя сюрприз.
- Послушай, я приеду через час.
- Можешь не спешить.
Она вешает трубку до того момента, как я успеваю сказать 'пока'.
В самом деле, нет причин торопиться домой пока она в таком настроении. Я беру свою каску и защитные очки, чтобы навестить Эдди, моего второго диспетчер смены, и посмотреть, как все работает.
Когда я дохожу к нему, его нет в офисе. Он где-то на этаже. Я нахожу его записку. Наконец, я вижу его внизу на противоположном конце цеха. Я наблюдаю, как он возвращается. Это занимает 5 минут времени.
Что-то есть в Эдди, что меня раздражает. Он компетентный диспетчер. Не гений, но свое дело знает. Его работа меня не беспокоит. Это что-то другое.
Я смотрю, как Эдди шагает. Каждый шаг очень четкий.
Тогда до меня доходит. Точно, вот, что меня в нем раздражает: то, как он ходит. И не только. Его походка отражает его. Он немного похож на простака. Как будто он идет по идеально прямой линии. Его руки как-то деревянно двигаются в такт движениям ног. Все его движения выглядят так, как будто он выполняет инструкцию о том, как должна выглядеть правильная походка.
Когда он подходит, я думаю о том, что он, вероятно, не сделал в своей жизни ни одного неправильного действия, если от него этого не ожидали. Прямо мистер Правильность.
Мы говорим что-то о поступивших заказах. Как обычно, все неуправляемо. Эдди конечно не догадывается об этом. Для него все нормально. А если нормально, значит, все будет хорошо.
Он описывает мне в деталях, что произошло сегодня вечером. К чему это? Я чувствую, как будто хочу спросить у Эдди в терминах прибыли и связанного капитала, что он делал сегодня вечером.
Я хочу спросить: 'Скажи, Эдди, как изменялся наш возврат на инвестиции? Да кстати, что твоя смена сделала, чтобы улучшить денежный поток? Мы сделали деньги?'
Конечно, Эдди знает эти термины. Просто он не рассматривает их как часть своего мира. В своем мире он оперирует штуками за час, часами затраченного времени, количеством выполненных заказов. Он знает рабочие инструкции, он знает нормы отходов, он знает время выработки и знает даты отгрузки. Чистая прибыль, возврат на капитал, денежный поток - об этом только управляющие говорят Эдди. Абсурдно думать, что я могу измерить мир Эдди тремя показателями. Для него, существует только смутная связь между тем, что происходит в его смене и тем как компания должна делать деньги. Даже если я смогу открыть сознание Эдди для другого мира, будет очень трудно однозначно сопоставить термины, существующие в цехе завода и термины управляющих UniCo. Они очень разные.
Эдди замечает, что я смотрю на него странно.
- Что-то не так? - спрашивает Эдди.
7
Когда я подъезжаю к дому, горит только одно окно. Я пытаюсь не шуметь. Как и говорила Джулия, в микроволновке моя порция обеда. Я открываю дверцу посмотреть, что за удивительное угощение ждет меня (это похоже на какую-то смесь волшебного мяса). Я слышу шорох позади. Поворачиваюсь, на пороге кухни стоит моя маленькая девочка, Шарон.
- О, неужели это Миз Муфет! - восклицаю я. - Как поживают туфеты?
- Неплохо, - улыбается она.
- Почему ты здесь так поздно?
Она в ответ протягивает мне конверт. Я присаживаюсь за кухонный стол и сажаю ее себе на колени. Она отдает мне конверт, чтобы я его открыл.
- Это мой аттестат, - говорит она.
- Не обманываешь?
- Посмотри.
- У тебя все пятерки!
Я обнимаю ее и целую.
- Потрясающе. Шарон, очень хорошо. Я рад за тебя. И готов поспорить, что ты единственная, в своем классе, кто получил все пятерки.
Она кивает. Затем она начинает мне что-то рассказывать. Я слушаю ее, и через полчаса замечаю, что у нее уже закрываются глаза. Я отношу ее в кровать.
Немного уставший я не хочу спать. Уже за полночь. В раздумьях я ковыряюсь в тарелке. Мой ребенок получает пятерки, пока я проваливаю бизнес.
Может мне все бросить и искать новую работу? Как сказал Шелвин, в конторе уже все этим занимаются. Почему я должен поступать по-другому?
Некоторое время я пытаюсь себя убедить в том, что позвонить хедхантеру - неплохая мысль. Но, в конце концов, не могу. Работа в другой компании вынудит меня и Джулии переехать в другой город и может быть, фортуна принесет мне даже более выгодное место, чем сейчас (хотя я в этом сомневаюсь, мой послужной список управляющего заводом не блистал достижениями). Что отворачивает меня от идеи искать новую работу, так это то, что я чувствую, что просто убегаю от проблемы. Я просто не могу это сделать.
Не то чтоб я молился на свой завод или город или компанию, но я чувствую некую ответственность. И в конце концов я вложил большой кусок своей жизни в UniCo. И хочу получить дивиденды сполна. На худой конец три месяца лучше, чем ничего.
Я решил, что сделаю все, что смогу за эти 3 месяца.
Но это решение поднимает большие вопросы: а что я действительно могу сделать? Я сделал все, что я мог и все, что знал. Но воз и ныне там - ничего не изменилось к лучшему.
К сожалению, у меня нет лишнего года, чтобы вернуться в школу и переучить большую часть теории. У меня даже нет времени читать журналы, статьи, газеты и отчеты которыми завален мой офис. У меня нет ни времени ни средств, чтобы нанимать консультантов и устраивать обучение и прочую дребедень. И даже если бы у меня были время и деньги не думаю, что они дали бы мне больше понимания, чем я получил сегодня.
Я чувствую, что некоторые вещи ускользают от моего внимания. Если уж я собрался вытащить нас из этой дыры, я не могу надеться на какие-то подарки. Я собираюсь наблюдать внимательно и думать тщательно о том, что в действительности происходит… и каждый раз делать свой ход.
Я медленно начинаю понимать, что у меня есть - как бы этого не было мало - только один инструмент: мои глаза, мои руки, мой голос и моя голова. Вот так. Это все и есть я. И мысли продолжают приходить ко мне: 'Достаточно ли этого?'.
Когда я дополз до кровати, Джулия свернулась на кровати поверх покрывала. Она лежал в той же позе, что я оставил ее 21 час назад. Она спит. Я улегся рядом с ней, все еще не желая спать, я уставился в темный потолок.
В этот момент я решил попытаться найти Иону.
8
Первые два шага после скатывания с постели. Вообще не хочется шевелиться. Посредине утреннего душа мне возвращается память о вчерашних событиях. Когда у вас только 3 месяца, чтобы исправить положение, нет времени чувствовать себя уставшим. Я убегаю от Джулии, которая многое хочет мне сказать, и от детей, которые, кажется, уже чувствуют, что что-то не так, и направляюсь на завод.
Всю дорогу туда я думаю, как найти Иону. Вот в чем проблема. Прежде чем спросить у него помощи, его надо найти.
Первое, что я делаю по приезду в офис, сооружаю баррикаду от Фрэн, и сваливаю бумаги напротив двери для лобовой атаки. Как только я сажусь за стол, Фрэн жужжит, что Билл Пич на проводе.
- Потрясающе, - бормочу я.
Я беру трубку.
- Да, Билл.
- Никогда больше не уходи с моих совещаний, - громыхает Пич. - Ты меня понял?
- Да, Билл.
- А сейчас, поскольку ты отсутствовал вчера, нам нужно сделать кое-что, - сказал он.
Через несколько минут я вызвал Лау в офис, чтобы он мне помог найти ответы на вопросы. А Билл запряг Этана Фроста и мы устроили разговор на четверых.
Это был последний шанс, когда я мог подумать об Ионе за весь оставшийся день. Потом, мы вместе с Пичем приняли с полдюжины человек, с которыми договаривались на прошлой неделе.
Следующее, что я помню, я посмотрел в окно - там было темно. Солнце зашло, где-то посредине моей шестой встречи. После того, как все ушли, я вспомнил о своих документах. Был восьмой час, когда я прыгнул в машину и поехал домой.
Когда я стоял на перекрестке, ожидая зеленый свет, я, наконец, получил возможность вспомнить, как начинался день. Вот тогда, я вернулся к размышлениям как найти Иону. Проехав два квартала, я вспоминаю, свою старую записную книжку.
Я заезжаю на бензозаправку, чтобы позвонить по телефону-автомату Джулии.
- Алло, - отвечает она.
- Привет, это я. Послушай, мне надо заехать к матери, кое за чем. Я не знаю, сколько это займет времени, почему бы тебе не сходить поужинать без меня?
- В следующий раз ты захочешь обедать…
- Не ворчи, Джули, это действительно важно.
Последовала секунда молчания, пока я услышал щелчок.
Обычно немного странно возвращаться в старые кварталы. Потому, что любое место напоминает о чем-то, что раньше затерялось где-то в памяти. Я проезжаю мимо угла где дрался с Бруно Кребски. Далее вниз по улице, где мы играли каждое лето в футбол. Я вижу аллею, где у меня было первое свидание с Анжелиной. Я проезжаю мимо столба, о который я помял Шевроле моего старика (и естественно работал после этого два месяца в магазине, чтобы заплатить за ремонт). Чем ближе к дому, тем больше воспоминаний и тем больше я чувствую, что раздражаюсь и напрягаюсь.
Джулия ненавидит ходить сюда. Когда мы только переехали в этот город, мы обычно ходили сюда каждое воскресенье навестить мою маму и Дэнни с его женой - Николь. Но здесь начиналось столько склок и эмоций, что мы больше не ходим сюда.
Я припарковываю свой Бьюик около бордюра прямо перед ступеньками дома моей матери. Это тесный кирпичный дом, ничем не отличающийся от остальных на этой улице. Еще дальше вниз по улице, на углу, магазин моего отца. Свет там уже не горит - Дэнни закрывает магазин в шесть. Выходя из машины, я чувствую, что здесь сильно выделяюсь своим костюмом и галстуком.
Мать открывает дверь.
- О боже, - говорит она и складывает руки перед сердцем как в молитве, - кто-то умер?
- Никто, мам, - отвечаю я.
- Это Джулия, да? Она тебя бросила?
- Нет еще.
- О, - она запнулась, - Подожди, дай вспомнить… сегодня не восьмое марта…
- Мам, я заехал только чтобы найти кое-что.
- Найти? Что найти? - она спросила, поворачиваясь, чтобы я мог войти. - Заходи, заходи, ты запускаешь холод с улицы. Мальчик, ты меня пугаешь. Теперь ты живешь в нашем городе, но никогда не заходишь. Что случилось? Ты стал слишком большой шишкой, чтобы общаться со своей матерью?
- Нет, конечно, мам. Я очень занят на заводе.
- Занят, занят, - сказала она, идя на кухню. - Ты хочешь есть?
- Нет, послушай, я не хочу тебе причинять беспокойства.
- О, никакого беспокойства. У меня есть макароны. Я могу разогреть. Будешь салат?
- Нет, постой, чашки кофе будет достаточно. Мне просто нужно найти мою старую записную книжку. Одну из тех, что были у меня в колледже. Ты не знаешь, где она может быть?
Мы зашли на кухню.
- Твоя старая записная…, - она задумалась, наливая мне кофе. - Пирожные будешь? Дэнни принес из магазина несколько просроченных со вчерашнего дня.
- Нет, спасибо, мама. Достаточно. Он наверно с моими старыми тетрадями и прочим школьным хламом.
Она подвинула мне чашку.
- Тетрадями…
- Да, ты не знаешь, где они могут быть?
Ее глаза забегали. Она думает.
- Да… но. Да я их убрала на чердак, - говорит она.
- Отлично, я поищу там.
С чашкой кофе я поднимаюсь по лестнице на второй этаж и далее на чердак.
- А может они в подвале, - доносится до меня.
Через три часа - весь в пыли от старых рисунков, сделанных в начальных классах; от моделей аэропланов; свалки музыкальных инструментов моего брата, который мечтал стать рок-звездой; моих дневников; четырех чемоданов, забитых рецептами бакалейной лавки моего отца; старых любовных писем; старых фотографий; старых газет; старых… не будем говорить чего - старая записная книжка все еще была вне досягаемости. Мы бросаем копаться на чердаке. Мама все-таки вынуждает меня поесть макарон. Затем мы спускаемся в подвал.
- О, смотри! - говорит моя мама.
- Ты нашла его? - спрашиваю я.
- Нет, но я нашла фотографию твоего дяди Пола, до того как его арестовали за хищения. Я тебе не рассказывала эту историю?
Спустя еще час мы перерыли все, и я получил солидный курс, освежающий мою память о дяде Поле. Куда он мог деться?
- Точно, я знаю, где он может быть, - говорю я маме. - Ему негде быть кроме как в моей старой комнате.
Мы поднимаемся по лестнице в комнату, в которой я раньше жил со своим братом. В углу стоит мой стол, за которым я учил уроки. Я открываю верхний ящик. Конечно он тут.
- Мам, мне нужно от тебя позвонить.
Ее телефон расположен на лестнице между этажами. Это все тот же телефон, который был установлен в 1936 году, когда мой отец стал зарабатывать достаточно денег, чтобы позволить себе телефон. Я сел на ступеньки положил блокнот себе на колени а портфель поставил у ног. Я поднимаю трубку, она весит достаточно, чтобы обороняться от грабителей. Я набираю номер, первый из множества последующих.
Уже час ночи, но я говорю с Израилем, который находится на противоположной стороне Земли от нас. Все наоборот. Грубо говоря, наши дни - их ночи, а наше утро - их вечер, в общем, не самое плохое время для звонка.
Проходит много времени, пока я нахожу одного из своих друзей по колледжу, который знает что-то про Иону. Он дает мне другой номер телефона. В два часа ночи мой блокнот исписан номерами людей, кто работает с Ионой. Я убедил одного из них дать мне его телефон, где он сейчас находится. Три часа ночи. Я нашел его. Он в Лондоне. После еще нескольких переадресаций туда-сюда по офису компании, мне говорят, что он перезвонит, когда придет. Я не верю этому, но диктую свой телефон. Через 45 минут он звонит.
- Алекс? - это его голос.
- Да, Иона.
- Ты меня искал?
- Точно. Ты помнишь нашу встречу в аэропорту?
- Да, конечно я помню. И я догадываюсь, что у тебя есть, что мне сказать.
Я застываю на мгновение. Затем до меня доходит, что он имеет ввиду свой вопрос, что такое цель компании?
- Правильно.
- Ну?
Я стесняюсь. Мой ответ кажется, мне нелепо очевидным и я пугаюсь, что он может быть неправильным, и что он посмеется надо мной. Но я все-таки выпалил.
- Цель производственной организации - делать деньги. И чтобы мы ни делали это должно соответствовать достижению нашей цели.
Но Иона не рассмеялся.
- Очень хорошо, Алекс, очень хорошо, - говорит он тихо.
- Благодарю. Но я тебе звонил, чтобы продолжить нашу дискуссию.
- В чем проблема?
- Чтобы знать, насколько успешно моя компания зарабатывает деньги, мне нужны какие-то показатели. Так?
- Корректно.
- И я знаю их, как они выглядят наверху, в руководстве компании. У них есть показатели типа чистой прибыли, возврата на инвестиции и денежного потока, которые они применяют для управления всей организацией и оценки движения к цели.
- Да, продолжай.
- Но когда я внизу, на уровне цеховых операций, эти показатели ничего не значат. И показатели, которые я использую на заводе… ну, я не думаю, что они не отражают всю картину.
- Да, я прекрасно понимаю, о чем ты говоришь.
- Как же мне узнать, производительно или нет то, что происходит у меня на заводе?
На секунду он замолчал на другом конце линии. Затем я услышал, как он сказал кому-то: 'Скажи ему, я подойду сразу, как поговорю по телефону.'
Затем он заговорил со мной. «BR»
- Алекс, ты наткнулся на нечто очень важное. У меня есть всего несколько минут, но у меня наверно смогу предложить тебе несколько вещей, которые помогут тебе. Ты наверно понял, что существует много способов, как формализовать цель. Понимаешь? Цель остается постоянной, но может описываться различными показателями, которые означают все те же два слова - 'делать деньги'.
- О'кей, значит я могу сказать, что цель увеличивать чистую прибыль при одновременном увеличении возврата на инвестиции и денежного потока, и это будет равносильно тому, что сказать - делать деньги?
- Именно. Одно выражение равносильно другому. Но как ты уже заметил эти общепринятые показатели, которые ты используешь, не годятся для оценки ежедневных операций производственной организации. Это и есть причина, по которой я создал другую комбинацию показателей.
- Какую?
- Это показатели, которые описывают цель зарабатывания денег достаточно точны, но при этом еще позволяют построить на их основе правила, по которым возможно управлять заводом. Их три. Они называются: скорость генерации дохода [11], связанный капитал [12] и скорость операционных расходов [13].
- Звучит знакомо.
- Да, но их определения - нет. Ты наверно захочешь их записать.
Ручка в руке. Чистый лист блокнота приготовлен. Я говорю, чтобы он диктовал.
- Скорость генерации дохода - это скорость, с которой система генерирует деньги посредством продаж.
Я записываю это слово в слово.
- А как на счет продукции. Не будет ли правильнее сказать…
- Нет, не будет. Посредством продаж, а не производства продукции. Если ты производишь что-то, но не продаешь - это не производительность. Понятно?
- Да я так думаю наверно потому, что я управляющий завода и не могу заменить…
Иона прервал меня.
- Алекс, дай мне сказать. Несмотря на то, что эти определения кажутся простыми, они формулированы очень тщательно. По-другому быть не может. Показатели, которые четко не формализованы хуже, чем просто бесполезные. Поэтому я призываю тебя рассматривать их внимательно и вкупе. Запомни, что если ты изменишь один из них, ты должен будешь изменить как минимум еще один из оставшихся.
- О'кей.
- Следующий показатель - связанный капитал. Связанный капитал - это все деньги, которые вложены системой в закупленные вещи, которые могут быть проданы.
Я записываю, но очень удивляюсь потому, что это определение очень отличается от традиционного.
- А последний показатель?
- Операционные расходы - это все деньги, которые система тратит на то, чтобы превратить связанный капитал в генерацию дохода.
- Так. А как насчет трудозатрат вложенных в незавершенное производство? Или ты относишь их на операционные расходы.
- Решай исходя из принятых определений.
- Но добавленная стоимость равная трудозатратам должна быть частью связанного капитала, так?
- Может, но не должна.
- Почему ты так говоришь?
- Очень просто. Потому, что я решил не рассматривать добавленную стоимость. Это снимает путаницу: является вложенный доллар инвестицией или тратами. Именно поэтому я определил связанный капитал и операционные расходы так, как продиктовал тебе.
- Хорошо. А как могу использовать эти показатели у себя на заводе?
- Все, с чем ты имеешь дело на заводе, покрывается этими тремя показателями.
- Все? - я не верю ему. - Ладно, давай вернемся к нашему разговору, как я с помощью этих показателей могу оценить эффективность?
- Очевидно, ты должен представить свою цель в этих показателях, - сказал он, добавляя, - подожди секундочку.
Затем я услышал в трубке: 'Я сейчас подойду.'
- А как мне представить цель? - спрашиваю я с беспокойством, что разговор уже заканчивается.
- Алекс, мне уже нужно бежать. Я знаю, что ты достаточно умен, чтобы выяснить это самому. Все что тебе нужно, это подумать об этом. Только не забудь, что мы рассматриваем организацию, как целое - не как производственный департамент, или завод, или один отдел завода. Мы не рассматриваем локальные оптимумы.
- Локальные оптимумы?
Иона вздохнул.
- Я тебе объясню это как-нибудь в другой раз.
- Но, Иона этого не достаточно. Даже если я опишу цель в этих терминах, как я разверну их дальше до правил управления заводом?
- Дай мне телефонный номер, по которому я смогу тебя найти.
Я дал ему мой номер в офисе.
- О'кей, Алекс. Мне уже действительно нужно идти.
- Хорошо. Спасибо за…
Я слышу вдалеке щелчок.
- … что уделил мне время.
Я сижу на ступеньках и смотрю на эти три определения. На каком-то слове я закрываю глаза. Когда я открываю их опять, я вижу, что солнечные лучи уже на ковре холла. Я встаю и доползаю до своей кровати, на которой спал в детстве. Я досыпаю остаток утра, тщательно уложив свое тело и конечности среди подушек и матраса.
Через 5 часов я встаю помятый как вафля.
9
Когда я просыпаюсь, уже 11 часов. Начав с того, сколько время я впрыгиваю в ботинки и иду к телефону, чтобы сказать Фрэн, что я не пропал без вести и не сбежал с работы.
- Офис мистера Рого, - отвечает Фрэн.
- Это я.
- Привет, пропажа. Мы уже приготовились обзванивать все больницы. Думаю, ты займешься этим сегодня?
- Э… да, у меня тут случилось неожиданность с мамой, наверно что-то серьезное, - подхватываю я ее идею.
- А, ну я надеюсь, все будет хорошо.
- Да, будет, разбираюсь вот. Лучше или хуже. Что-то произошло, о чем мне надо знать?
- Давай посмотрим, - говорит она, проверяя (я думаю мои сообщения). - Две тестировочные машины в G-отсеке сломались и Боб Донован спрашивает, можем ли мы отгружать без тестирования.
- Скажи, что ни в коем случае.
- Хорошо, а кто-то из отдела маркетинга интересуется задержкой отгрузки.
Мои глаза закатываются.
- И вчера вечером была драка во второй смене… Лау нужны какие-то цифры для Билла Пича… корреспондент, заезжавший сегодня вечером, спрашивал, когда закрывается завод; я сказала, что ему об этом нужно говорить с тобой… женщина из отдела корпоративных связей спрашивала о съемке видеоматериала о производительности и роботах с мистером Гранби.
- С Гранби?
- Она так сказала.
- Как ее зовут и номер телефона?
Она диктует.
- Спасибо, увидимся позже.
Я сразу звоню женщине из объединения. С трудом верится, что председатель совета директоров собирается приехать на завод. Наверно какая-то ошибка. Если когда-нибудь лимузин Гранби въедет на территорию завода, весь завод закроют.
Но женщина подтверждает это, они хотят снимать материал с Гранби в середине следующего месяца.
- Нам нужны роботы в качестве фона для высказываний мистера Гранби.
- А почему вы выбрали именно Берингтон?
- Директор смотрел слайды и в одном из ваших ему понравился фон. Он думает, что мистер Гранби лучше всего будет смотреться на этом фоне.
- А, я понял. Вы говорили с Биллом Пичем об этом?
- Нет, я не думала, что это необходимо. Зачем? Какие-то проблемы?
- Вам бы следовало сделать это с его ведома, у него могут возникнуть по этому поводу свои соображения. Решать вам, но в любом случае дайте мне знать, когда согласуете дату, чтобы я мог предупредить объединение и очистить территорию.
- Прекрасно. Я буду на связи.
Я вешаю трубку и сажусь на ступеньки бормоча: 'Так… ему понравился фон.'
- О чем это ты говорил по телефону только что? - спрашивает меня мать.
Мы вместе сидим за столом. Она обещает меня покормить, прежде чем я уеду.
Я говорю ей, что приезжает Гранби.
- Похоже, ты пользуешься популярностью у этого босса, как там его?
- Гранби.
- Он притащится сюда на завод за тридевять земель, чтобы посмотреть на тебя? Это большая честь.
- Да, похоже, но на самом деле он приедет сфотографироваться на фоне моих роботов.
У мамы сверкают глаза.
- Роботов? Из других цивилизаций?
- Нет из нашей. Это промышленные роботы. Они не похожи на тех, что показывают по телевизору.
- О! У них есть лица?
- Нет пока, в основном руки… которыми они сваривают, складируют детали, наносят краску, и тому подобное. Они управляются компьютером и их можно перенастраивать для различных видов работ.
Мама кивает, все еще пытаясь представить, как они выглядят.
- Ну и зачем этот чудак Гранби хочет фотографироваться на фоне этого стада роботов, у которых даже нет лица?
- Я думаю, потому, что они самые современные, и он хочет сказать каждому в корпорации, что нам всем следует внедрять их чтобы…
Я запнулся и на мгновение вспомнил, как Иона сидел и курил сигару.
- Чтобы что?
- А… чтобы увеличить производительность, - промямлил я и отмахнулся рукой.
Иона спросил тогда: 'И что они действительно увеличили производительность на твоем заводе?' - я ответил - 'Да' - 'Как?' - 'У нас увеличилась производительность в одном цехе на 36%'. На что Иона только стряхнул пепел.
- Что-то не так?
- Да нет, я вспомнил одну вещь.
- Что, что-то плохое?
- Нет, один недавний разговор с человеком, которому я вчера звонил.
Моя мать положила свои руки мне на плечи.
- Алекс, что случилось? - спрашивает она. - Давай же, ты можешь мне рассказывать все. Я знаю, что что-то не так. Я заметила твое настроение еще, когда ты входил, потом ты звонишь кому-то издалека посреди ночи. Что случилось?
- Ну, просто наш завод не работает так, чтобы… в общем он не зарабатывает денег.
Мама нахмурила лоб.
- Твой большой завод не зарабатывает денег? Но ты же говорил, что к тебе приезжает любитель почудить Гранби, и эти штучки-роботы, чем бы там они не были? И при этом ты не зарабатываешь денег?
- Именно так, мам.
- Что эти роботы не работают?
- Мам…
- Если они не работают, может их можно сдать обратно в магазин.
- Мам, да забудь ты про этих роботов!
Она пожимает плечами.
- Я просто пытаюсь помочь.
Я взял ее за руку.
- Я знаю. Спасибо. Правда, спасибо. Ладно, но мне уже надо идти. У меня много работы.
Я встаю и иду за своим портфелем. Мама за мной. Хорошо ли я поел? Возьму ли я что-то с собой? Наконец она берет меня за рукав и останавливает.
- Послушай меня, Эл. Может у тебя есть какие-то проблемы. Я знаю есть, но если ты будешь носиться с места на место и не спать ночами, ничего хорошего этим не добьешься. Прекрати беспокоиться. Это тебе не поможет. Помнишь, что беспокойство сделало с твоим отцом. Оно убило его.
- Ну ладно, он попал под автобус.
- Если бы он не был так занят своим беспокойством, то смотрел бы по сторонам, когда переходил через дорогу.
Я вздыхаю.
- Да, ты наверно права. Но это гораздо сложнее, чем ты думаешь.
- Я знаю! Не суетись! И если этот парень Гранби тебя беспокоит, только скажи мне. Я позвоню ему и скажу, какой ты работник. Кто может знать это лучше чем мать? Оставь его мне. Я с ним разберусь.
Я улыбаюсь. Я ложу руки ей на плечи.
- Готов поспорить, ты можешь.
- Ты знаешь, что могу.
Я говорю маме, чтобы она позвонила мне, как придет счет за телефонные разговоры, а я приеду и оплачу. Я ее обнимаю и целую на прощанье и выхожу. Я иду под ярким солнцем и сажусь в Бьюик. Сначала я думаю ехать прямо в офис. Но потом, взглянув в зеркало, я замечаю складки на костюме и отросшую щетину, которые убеждают меня, что надо заехать домой и привести себя в порядок.
По дороге домой я вспоминаю голос Ионы: 'Значит, твоя компания зарабатывает на 36% больше денег после внедрения роботов? Неслыханно'. Я вспоминаю, что я тогда улыбался, думая, что это он не понимает реалии производства. Сейчас я чувствую себя полным идиотом.
Конечно же, цель зарабатывать деньги. Теперь я знаю это. Конечно же, Иона был прав, производительность не может подняться на 36% от внедрения каких-то роботов. А увеличилась ли она вообще? Неужели мы зарабатываем больше хотя бы на доллар с помощью роботов? Действительно, я не знаю. Я трясу головой.
Но я удивляюсь, откуда Иона все знает? Похоже, он точно знает, что производительность не увеличилась. Он задал три вопроса.
Первый, я помню, продаем ли мы больше продукции после инсталляции роботов? Второй - уменьшилась ли списочная численность персонала? А затем он спрашивал, уменьшилась ли наши межоперационные запасы? Три основных вопроса.
Когда я приехал домой, машины Джулии не было. Она куда-то уехала. Она наверно злится на меня. А я у меня просто нет сейчас времени ей что-то объяснять.
Когда я вхожу, то открываю свой портфель записать эти три вопроса, и замечаю список показателей, которые дал мне Иона прошлой ночью. После секундного взгляда на них это становится очевидным. Вопросы связаны с показателями.
Вот откуда Иона все знает. Он использовал тройку показателей в форме упрощенных вопросов, чтобы проверить свою догадку на счет роботов. Продаем ли мы больше продуктов? (т.е. увеличилась ли наша производительность), уволили ли мы кого-то? (т.е. уменьшились ли наши операционные расходы), и наконец, уменьшились ли межоперационные запасы? (т.е. уменьшился ли связанный капитал)?
После этих наблюдений мне не составило труда описать цель в терминах показателей Ионы. Но я все еще немного сбит с толку формой, в которой он определил их. Но, несмотря на это совершенно очевидно, что любой компании необходимо увеличивать скорость генерации дохода, а остальные два показателя уменьшать насколько это возможно. И, конечно же, лучше если все это будет одновременно, как с другой тройкой показателей, которые мы определили с Лау.
Так как же описать тогда цель?
Увеличивать скорость генерации дохода с одновременным уменьшением связанного капитала и операционных расходов.
Это означает, что если роботы дают прирост генерации дохода и снижение остальных показателей, значит, система зарабатывает деньги. Но что на самом деле произошло с тех пор, как мы их установили?
Я не знаю, какой суммарный эффект, если каждый из них изменился по-своему. Но я точно помню, что за последние 6-7 месяцев связанный капитал значительно увеличился. Хотя я не могу сказать, что в этом надо винить роботов. Роботы уменьшили наши амортизационные отчисления потому, что это новое оборудование, но они не избавили нас ни от одной из работ на заводе, мы просто переместили рабочих в другие цеха. Это значит, что новое оборудование должно увеличить операционные расходы.
Ладно, но эффективность-то увеличилась. Может быть, в этом наше спасение. Когда эффективность растет, стоимость единицы продукции падает.
Но действительно ли уменьшилась стоимость единицы продукции? Как она может уменьшиться, если итоговые операционные расходы возросли.
Между тем я подъезжаю к офису, уже час дня а я еще не нашел удовлетворительного ответа. Я все еще думаю об этом, заходя в офис. Первым делом я захожу в кабинет Лау.
- У тебя есть пара минут для меня? - спрашиваю я.
- Ты шутишь? - отвечает он. - Я все утро тебя жду.
Он достает прозрачную папку из стола. Я знаю, что это отчет, который он должен был послать в контору.
- Нет, я не хочу сейчас об этом говорить. У меня есть кое-что поважнее.
Я вижу, как его брови ползут вверх.
- Важнее отчета, который нужно предоставить Биллу?
- Бесконечно более важное, чем это.
Лау покачал головой, откинулся на спинку стула и сделал жест рукой, приглашая сесть.
- Чем могу помочь?
- После того, как установили наших роботов, что случилось с нашими продажами?
- Что это за вопрос?
Его брови опустились, он подался вперед и посмотрел на меня сквозь свои линзы.
- Умный вопрос… я надеюсь. Я хочу знать, повлияло ли это как-нибудь на наши продажи. И особенно было ли какое-нибудь увеличение, после полного переоборудования.
- Увеличение? Все продажи застыли на уровне прошлогоднего уровня спада спроса, - отвечает Лау.
Я немного рассердился.
- Ты не мог бы все-таки проверить?
Он поднял руки, как будто сдается.
- Нет не все. На это понадобится много времени.
Лау открывает ящик стола, и после пролистывания нескольких папок, достает кучу отчетов, графиков и диаграмм. Мы оба начинаем их рассматривать. И находим, что каждый раз, когда устанавливался новый робот, не была никакого увеличения продаж ни по одному из продуктов, даже малейшего всплеска на графике. Чтобы окончательно убедиться, мы проверили штучную отгрузку, но она оставалась на прежнем уровне. Единственное, что увеличилось, так это задержка отгрузок, она значительно возросла за последние девять месяцев.
Лау перевел взгляд с графиков на меня.
- Я не знаю, что ты пытаешься доказать. Но если ты хочешь поведать какую-то историю о том, как роботы спасают завод увеличением продаж, то оснований для этого нет. Данные говорят об обратном.
- Этого как раз то, чего я боялся.
- Что ты имеешь ввиду?
- Я объясню чуть позднее. Давай проверим запасы. Я хочу проверить, что случилось с нашим незавершенным производством в деталях, производимых роботами.
- Тут я тебе не могу помочь. У меня нет данных о запасах поштучно.
- Ладно, давай спросим Стаси.
Стаси Потаженик отвечает за контроль запасов на заводе. Лау звонит ей и приглашает на наше совещание.
Стаси женщина за сорок. Она высокая, стройная и с живым темпераментом. У нее темные волосы с седыми прядями и она носит большие круглые очки. Она всегда одевается в жакеты и рубашки, я никогда не видел, чтобы она одевала блузку с кружевами или ленточками. Я почти ничего не знаю о ее личной жизни. Она носит кольцо, но ни разу не упоминала о своем муже. Она редко упоминает что-нибудь о своей жизни за стенами завода. Я знаю, что она хорошо работает.
Когда она заходит я спрашиваю ее о межоперационных запасах.
- Тебе нужны точные цифры?
- Нет, нам нужно знать тенденцию.
- Я могу это сказать напамять, - запасы возросли.
- Недавно?
- Нет, это происходит с прошлого лета, почти три квартала. И вы не можете меня в этом винить - несмотря на то, что все этим и занимаются - потому, что я напоминала об этом каждый раз.
- Что ты имеешь ввиду?
- Как ты не помнишь? А тебя же не было здесь тогда. Но когда приходят отчеты, вы замечаете только, что роботы увеличили эффективность на 30 процентов. А все остальные станки работают так же. Никто этого не замечает.
Я смотрю на Лау.
- Нам нужно было что-то делать, - говорит он. - Фрост снимет мне башку, если я не буду этого говорить. Эти штуковины самые современные и дорого стоят. Они никогда себя не окупят в намеченные сроки, если мы будем использовать из на 30 процентов мощности.
- Ладно, подожди минутку, - я поворачиваюсь к Стаси. - И что ты тогда сделала?
- А что я могла сделать? Мне нужно было отпускать больше материалов в цеха, чтобы загрузить оборудование. Дать станкам больше производить, чтобы повысить их коэффициент использования. Но с того времени мы заканчивали каждый месяц с излишком каких-то полуфабрикатов.
- Но при этом самое важно то, что эффективность возросла, - сказал Лау, - никто нас не может в этом упрекнуть.
- Я в этом больше не уверен, - сказал я. - Стаси, почему оставался этот излишек? Почему мы не использовали эти полуфабрикаты?
- Ну, в основном у нас больше не было заказов, которые бы использовали эти полуфабрикаты. А когда были такие заказы, нам не удавалось набрать достаточно остальных комплектующих.
- Как это произошло?
- Об этом надо спрашивать Боба Донована, - отвечает Стаси.
- Лау, пригласи Боба, - говорю я.
Боб заходит в кабинет с масляным пятном на белой рубашке одетой поверх его пивного живота, и говорит без остановки о поломке тестировочных автоматов.
- Боб забудь сейчас об этом.
- Что-то еще стряслось?
- Да стряслось. Мы как раз обсуждаем празднование дня рождения роботов.
Боб смотрит по сторонам, удивляясь, я полагаю, о чем мы здесь говорим.
- Что о них беспокоиться? - спрашивает он. - С ними уже все превосходно.
- Мы в этом не уверены, - отвечаю я. - Стаси говорит, что у нас излишки полуфабрикатов производимых роботами. Но с другой стороны у нас нет нужных частей для того, чтобы собирать и отгружать заказы.
- Это не потому, что мы не можем взять достаточно комплектующих. Это потому, что мы не можем предсказать сколько нам понадобится. У нас есть груда полуфабрикатов С-50, которые лежат и ждут месяц контрольных ящиков. Затем, мы получаем контрольные ящики, но не хватает еще чего-то. Наконец мы получаем это что-то, собираем заказ и отгружаем его. В следующий раз мы ищем С-50 и не можем найти. У нас есть тонны С-45, С-80, но не С-50. Поэтому мы ждем. А когда опять появляются С-50, контрольных ящиков уже нет.
- И так далее, и так далее, - подтверждает Стаси.
- Но, ты же говорила, что роботы производят кучу полуфабрикатов, для которых нет заказов, - возражаю я. - Это значит, что мы производим то, что не нужно.
- Все говорят мне, что они нам могут понадобиться, - говорит она. И затем добавляет. - Это обычная игра, в которую все играют. Как бы не падала эффективность, каждый вместо того, чтобы смотреть в будущее, предпочитает создавать бурную деятельность. Если прогнозы неутешительные, начинается игра. Вот, что сейчас происходит. Мы работали впрок, а рынок не подыграл нам ни на грам.
- Я знаю, Стаси, я знаю. И я не обвиняю ни тебя, ни кого другого. Сейчас я пытаюсь выяснить, что происходит, - отвечаю я.
Нервничая, я встаю и начинаю ходить.
- Резюме такое: давая станкам больше работы, мы тратим больше сырья. - говорю я.
- Что увеличивает наши запасы, - добавляет Стаси.
- Что увеличивает наш связанный капитал, - добавляю я.
- Но стоимость единицы продукции уменьшается, - возражает Лау.
- Неужели? Как насчет увеличения затрат на складирование и транспортировку этих запасов. Это операционные расходы. А если они растут, как может уменьшаться стоимость единицы продукции?
- Погоди, это зависит от количества.
- Именно, - говорю я. - От количества продаж… вот что имеет значение. А когда у нас есть комплектующие, которые мы не можем собрать в конечный продукт потому, что у нас нет остальных комплектующих, или потому, что у нас нет заказов, тогда мы просто увеличиваем свои затраты.
- Эл, ты пытаешься сказать, что мы свихнулись на роботах?
- Мы не работали в соответствии с целью, - пробормотал я.
Лау покосился.
- Целью? Ты имеешь ввиду ежемесячные показатели.
Я посмотрел на них.
- Я думаю, что мне нужно кое-что объяснить.
10
Через полтора часа я покончил со своими объяснениями. Мы сидим в конференц-зале, куда я привел всех потому, что здесь есть доска с мелом. На доске я нарисовал график показателей цели. А сейчас я записываю их определения.
Все молчат. Наконец Лау просыпается и спрашивает.
- Откуда ты взял эти странные определения?
- Мой старый учитель по физике дал мне их, - отвечаю я.
- Кто? - спрашивает Боб.
- Твой старый учитель по физике? - спрашивает Лау.
- Да, А что не так?
- Как его зовут, - спрашивает Боб.
- Или ее, - поправляет Стаси.
- Его зовут Иона. Он из Израиля.
- Ладно, на самом деле я хочу знать, откуда в определении производительности взялись 'продажи'. Мы же производство. Я не имею никакого отношения к продажам, это дело маркетинга, - говорит Боб.
Я пожимаю плечами. В конце концов, я сам задавал этот вопрос по телефону. Иона сказал, что в его определениях подобрано каждое слово, но я не знаю, как ответить Бобу. Я поворачиваюсь к окну. Затем я вижу то, что должен был вспомнить.
- Иди сюда, - говорю я Бобу.
Он подбирается поближе. Я кладу руку ему на плечо и показываю в окно.
- Что это?
- Склады.
- Для чего?
- Для готовой продукции.
- Протянет ли долго компания, если все что она делает, - производит продукты чтобы заполнить склады?
- Ладно, ладно, - говорит Боб смущенно, видя, о чем я. - Значит, нам надо продать весь этот хлам, чтобы заработать деньги.
Лау все еще таращится на доску.
- Интересно, что каждое определение содержит слово 'деньги', - говорит он, - Генерация дохода - деньги которые приходят. Связанный капитал - деньги временно находящиеся в системе. Операционные расходы - деньги, которые мы должны заплатить, чтобы превратить связанный капитал в доход [14]. Один показатель для оценки входящего денежного потока, второй - для оценки застрявших денег, третий - для оценки выходящего денежного потока.
- Хорошо, что ты думаешь с позиции инвестора и, сидя на своем месте, можешь быть уверен, что запасы это деньги, - говорит Стаси. - Но что меня на самом деле беспокоит, это то, что я не вижу, как он предлагает учитывать добавленную стоимость к незавершенному производству, которая выражена в стоимости текущих прямых трудозатрат.
- Меня это тоже удивило, но я могу лишь повторить то, что он мне ответил, - отвечаю я.
- Что именно?
- Он сказал, что предпочитает не учитывать ее вообще. Он говорит, что это только вносит путаницу в различение, что такое вложения, а что безвозвратные расходы.
Стаси и все остальные задумались на минуту. В комнате воцарилась тишина.
Потом Стаси добавила.
- Может он считает, что добавленная стоимость не может включаться в связанный капитал, потому, что время, за которое мы платим рабочим это не то, что мы можем потом продать. Мы покупаем время только номинально, но мы не продаем это время нашему покупателю, если мы не говорим об услугах.
- Как же, подожди, - возразил Боб, - посмотри с другой стороны: если мы продаем продукт, то разве мы не продаем время, вложенное в него?
- Допустим, а как насчет простоев? - спрашиваю я.
До Лау что-то дошло и он успокоился.
- Все это, если я правильно понимаю, просто другой способ учета. Все трудозатраты, прямые или косвенные, простои или рабочее время - все включается в операционные расходы, согласно Ионе. Вы все еще считаете все это, но по-другому. Это просто более простой способ учета и не надо играть такое количество игр с цифрами.
- Игр? - выдохнул Боб, - мы выполняем операции, как честные работяги, у нас нет времени на игры.
- Точно, и ты так настолько занят, что превращаешь простои в рабочее время взмахом шариковой ручки, - сказал Лау.
- Или превращаешь работу оборудования в еще большие кучи запасов, - сказала Стаси.
Они шутили по этому поводу еще около минуты. А я тем временем думаю, что наверно есть еще какой-то смысл в этом упрощении. Иона упоминал о путанице между вложениями и расходами. Неужели мы настолько запутались, что делаем то, что не нужно? Потом я слышу голос Стаси.
- Но как мы узнаем стоимость готовой продукции?
- В первую очередь рынок определяет стоимость продукции, - сказал Лау. - Чтобы компания зарабатывала деньги, стоимость продукта - и соответственно цена, которую мы выставляем - должна быть больше, чем комбинация связанного капитала и операционных расходов на единицу продукции, которую мы продаем.
Я вижу скептицизм на лице Боба. Я спрашиваю его, в чем дело.
- Эй, парень, это безумие! - грохочет Боб.
- Почему? - спрашивает Лау.
- Это не работает! - отвечает Боб, - Как ты можешь учитывать все в этой большущей системе с помощью этих трех жалких показателей?
- Ладно, назови что-то конкретное, что не учитывается этими показателями.
- Инструменты, станки… - Боб начинает загибать пальцы. - Это здание, да весь завод.
- Они учтены, - отвечает Лау.
- Где?
- Смотри, то, что ты назвал, учитывается двумя показателями. Если у тебя есть станок, износ станка будет операционными расходами. А та часть стоимости станка, за которую ты можешь еще его продать - связанный капитал.
- Капитал? Я думал связанный капитал - это незавершенная продукция, комплектующие, и все такое.
Лау улыбнулся.
- Боб весь завод это вложение, которое может быть продано по хорошей цене при соответствующих обстоятельствах.
И может быть быстрее, чем нам того хочется, подумал я.
- Значит инвестиции и связанный капитал - одно и то же, - сказала Стаси.
- А что насчет смазочных материалов для станков? - спросил Боб.
- Это операционные расходы, - сказал я, - если мы не собираемся их продавать покупателям.
- А отходы?
- Тоже операционные расходы.
- Да? А если мы возвращаем отходы дилеру?
- Тогда по той же схеме что и со станками, - сказал Лау. - Любые деньги, которые теряем навсегда - операционные расходы, любые вложение, которые мы можем вернуть - связанный капитал.
- Значит стоимость доставки - операционные расходы, так? - спрашивает Стаси.
Я с Лау киваю в ответ.
Затем я думаю о нематериальных составляющих бизнеса. Например, знания: знания консультантов, знания, полученные от собственных разработок и исследований. Я подкидываю остальным эту идею, чтобы посмотреть, куда они их определят.
Деньги, вложенные в знания, на некоторое время сбивают всех с толку. Затем мы решаем, что это просто зависит от того, для чего они используются. Если это знания, которые, положим, дают новый технологический процесс или что-то, что позволяет нам превращать связанный капитал в доход, тогда это операционные расходы. Если же мы можем их продать, как в случае с патентом или лицензируемыми технологиями, тогда связанный капитал. А если это знание относится к чему-то связанному исключительно с продуктами UniCo и обесценивается с течением времени? В любом случае вложенные деньги, которые можно еще вернуть - связанный капитал; износ - переносится на операционные расходы.
- У меня есть кое-что, - говорит Боб, - Есть одна вещь, которая все портит: шофер Гранби.
- Что?
- Ты знаешь, старого мужика в черном костюме, который возит Гранби в его лимузине? - спросил Боб.
- Он - операционные расходы, - сказал Лау.
- Как я балерина! Скажи мне, как шофер Гранби может превратить связанный капитал в производительность, - говорит Боб и смотрит, как будто хочет сказать, что тот даже не знает, что связанный капитал и производительность существует в природе.
- К сожалению, этого не знают и некоторые секретари, - говорит Стаси.
- Тебе не нужно собственными руками производить продукцию, чтобы превратить связанный капитал в доход. Каждый день, несмотря ни на что, ты занимаешься этим. Но для людей с улицы может показаться, будто ты только ходишь взад-вперед и усложняешь им жизнь, - отвечаю я.
- Никто меня не любит, - надулся Боб, - но ты мне так и не ответил, куда мы денем шофера.
- Ну, наверно шофер помогает Гранби экономить свое время для общения с покупателями и размышлений как улучшить бизнес или что-то подобное, пока они ездят, - предполагаю я.
- Боб, почему бы тебе не пригласить мистера Гранби на ленч, и спросить у него? - спрашивает Стаси.
- Это не так смешно, как ты думаешь, - говорю я, - Гранби как раз собирается приехать сюда снимать материал о роботах.
- Гранби приезжает сюда? - спрашивает Боб.
- Если приедет Гранби, ты сможешь достать Билла Пича и всем остальным повесить приятные ярлычки, - сказала Стаси.
- Только этого нам не хватало, - проворчал Лау.
- Теперь понимаешь, почему Эл интересуется роботами. Мы должны хорошо выглядеть в глазах Гранби, - говорит Стаси Бобу.
- Мы и так хорошо выглядим, - говорит Лау, - Эффективность на приемлемом уровне, она не смутит Гранби позировать на фоне роботов.
- Да что вы все заладили, мне наплевать на этот видеоматериал, - говорю я. - Я вообще против съемки этого материала, но не в этом дело. Проблема в том, что все - включая меня до настоящего времени - думали, что эти роботы сделали большой вклад в производительность. А мы только что выяснили, что они не эффективны в терминах цели. То, как мы их используем, на самом деле - дутая производительность.
Все замолчали.
Наконец Стаси решилась спросить.
- Ну ладно, значит, нам как-то надо сделать их эффективными в терминах цели?
- Это еще не все, - говорю я и поворачиваюсь к Бобу и Стаси. - Послушайте, я уже сказал об этом Лау, и думаю сейчас самое время сказать об этом и вам. В конце концов, вы и так об этом узнаете.
- Что узнаем?
- Мы получили ультиматум от Билла - три месяца на приведение завода в порядок, либо он закроет его навсегда.
Двоих из нас как оглушило. Затем они оба завалили меня вопросами. Я потратил несколько минут, чтобы рассказать им все, что я знаю, за исключением общего положения в объединении - не хотел лишней паники.
Затем я сказал:
- Я знаю, что это не кажется достаточным временем. Времени мало. Но пока меня не выкинут отсюда, я не сдамся. То, что вы решите, будет исключительно вашим решением, но если вы захотите уйти, лучше это сделать сейчас. Потому, что следующие три месяца мне понадобится все, что вы сможете дать мне. Если мы сможем показать здесь какое-нибудь улучшение, я пойду к Биллу и сделаю все возможное, чтобы он дал нам еще время.
- Ты в самом деле думаешь, что мы сможем? - спрашивает Лау.
- Я, правда, не знаю. По крайней мере, сейчас мы уже видим, что делали не так.
- А что мы можем делать как-то по-другому? - спрашивает Боб.
- Почему бы нам не перестать кормить роботов сырьем и попытаться уменьшить незавершенное производство, - предлагает Стаси.
- Эй, я тоже за уменьшение запасов полуфабрикатов, - говорит Боб - Но если мы не загрузим роботов работой, эффективность упадет. И мы опять вернулись к тому, с чего начинали.
- Пич не даст нам второго шанса, если мы покажем низкую эффективность, - говорит Лау, - Он хочет увеличения, а не уменьшения эффективности.
Я запустил пальцы в свою шевелюру.
Тогда Стаси сказала.
- Может быть, нам попробовать поговорить с этим парнем, с Ионой? Мне кажется, у него должен быть хороший рецепт как нам разобраться, что есть что.
- Да, мы, по крайней мере, можем узнать, что у него есть сказать, - добавляет Лау.
- Я говорил с ним прошлой ночью. Тогда он дал мне все эти штуки, - говорю я, показывая на лист с определениями. - Он обещал мне позвонить.
Я посмотрел на их лица.
- Ладно, я попробую позвонить еще раз, - сказал я и достал его Лондонский номер из портфеля.
Я звоню прямо из конференц-зала, и все трое за столом ожидают, чем это закончится. Но его уже там нет. Вместо него я разговариваю с секретарем.
- А, мистер Рого, - говорит она, - Иона пытался вам дозвониться, но ваша секретарша сказала, что вы на совещании. Он хотел поговорить с вами до того, как сегодня улетит из Лондона, но я боюсь, вы его уже потеряли.
- Куда он собирался ехать?
- Он полетел на Конкорде в Нью-Йорк. Возможно, вы его застанете в отеле.
Я записал название отеля и поблагодарил ее. Затем я беру телефон в администрации отеля и жду, что мне удастся оставить сообщении для него. Коммутатор переключает меня на него.
- Алло? - слышу я заспанный голос.
- Иона? Это Алекс Рого. Я тебя разбудил?
- Именно так.
- Прости, я постараюсь быть краток. Мне на самом деле нужно поговорить с тобой более детально, о чем мы с тобой вчера ночью беседовали по телефону.
- Вчера ночью? - спрашивает он. - А, я понял, 'прошлой ночью' это по твоему времени.
- Может, мы можем договориться о встрече, чтобы ты приехал на мой завод и встретился со мной и моим персоналом, - предлагаю я.
- Дело в том, что я плотно занят ближайшие три недели, а потом улетаю в Израиль.
- Но ты знаешь, я не смогу ждать долго, у меня очень серьезные проблемы и совсем нет времени. Я понимаю сейчас то, что ты говорил о роботах и производительности. Но я и мой персонал не знает, что делать дальше и… может, я объясню тебе пару вопросов.
- Алекс, я бы хотел помочь тебе, но мне нужно немного поспать. Я очень устал. Но у меня есть предложение: если твой график позволяет, мы можем встретиться завтра в семь утра за завтраком у меня в отеле.
- Завтра?
- Да, у нас будет час времени и мы сможем поговорить. Иначе…
Я смотрю на остальных, все смотрят на меня. Я прошу Иону подождать секунду.
- Он хочет, чтобы я приехал в Нью-Йорк завтра, - говорю я им. - У кого-нибудь есть причины, по которым я не должен ехать?
- Ты шутишь? - говорит Стаси.
- Езжай, - говорит Боб.
Я убираю руку с микрофона трубки.
- О'кей, я буду завтра.
- Отлично! Тогда до завтра.
Когда я возвращаюсь в свой кабинет, Фрэн отрывает удивленные глаза на меня от своей работы.
- Вот ты где! - говорит она и достает пачку сообщений, - Этот мужчина звонил из Лондона дважды. Он не сказал насколько это важно.
- У меня есть для тебя работа: найди способ как мне улететь в Нью-Йорк сегодня вечером.
11
Однако Джули этого не понимала.
- Спасибо, что предупредил, - говорит она.
- Если бы я узнал раньше, то сказал тебе.
- Последнее время у тебя все неожиданно.
- Разве я тебе раньше не предупреждал о своих поездках, когда знал о них?
Она взволнованная двигается к двери спальни. Я пакую сумку, которая лежит открытая на кровати. Мы одни: Шарон пошла к друзьям, а Дэви на практике.
- Когда это закончится? - спрашивает она.
Я останавливаюсь на полпути к шкафу, чтобы взять нижнее белье. Меня начинает раздражать ее вопросы потому, что пять минут назад мы все уже обсудили. Неужели ей так тяжело понять?
- Джули, не знаю. У нас много проблем, которые надо решить.
Опять нервничает. Она этого не любит. До меня доходит, что она может, не верит мне или что-то в этом роде.
- Ну что ты, я позвоню тебе, как только приеду в Нью-Йорк. О'кей?
Она поворачивается, как будто собирается уходить.
- Ладно, звони, но меня может не быть здесь.
- Что ты хочешь сказать?
- Я могу быть где-то еще.
- Хорошо, я подозреваю, ты хочешь сказать, что мне понадобится тебя завоевывать?
- Я подозреваю, что понадобится, - говорит она сердито и выходит из спальни.
Я хватаю еще одну чистую рубашку и закрываю шкаф. Когда я заканчиваю паковаться, то иду искать ее. Она в гостиной. Она стоит возле окна, кусая себя за палец. Я беру ее руку и целую ее палец. Затем я пытаюсь обнять ее.
- Послушай, я знаю, что последнее время пропадаю на заводе, но это очень важно. На заводе…
Она трясет головой, и отстраняется. Я иду за ней на кухню. Она стоит спиной ко мне.
- Опять ты о работе. Ты только о ней и думаешь. Я тебя не вижу даже на обед. А дети меня спрашивают, почему ты стал такой…
В углу ее глаза появляется слеза. Я тянусь, чтобы вытереть ее, но она отмахивается от моей руки.
- Нет! Иди, выполняй свой план или что ты там делаешь.
- Джули…
Она поворачивается и уходит.
- Джули это не справедливо! - кричу я.
Она поворачивается ко мне.
- Правильно. Ты перестал быть справедливым со мной и своими детьми.
Она поднимается по лестнице, не оглядываясь. А у меня даже нет времени успокоить ее, я уже опаздываю на самолет. Я забираю свою сумку, забрасываю ее на плечо, хватаю свой портфель и выхожу из дома.
7:10 следующего утра. Я жду Иону в вестибюле отеля. Он опаздывает на несколько минут, но я думаю не об этом, проходя по ковровому покрытию. Я думаю о Джулии. Я беспокоюсь о ней… и о нас. После того как я поселился в отеле, я пытался дозвониться домой. Никого. Даже никто из детей не подошел к телефону. Я полчаса ходил по комнате, пиная, что попадалось под ноги. Потом пытался еще раз - никого. Потом я звонил до двух часов ночи через каждые 15 минут. Никого не было дома. Было даже время, когда я хотел улететь обратно, но в то время не было рейсов. Потом я захотел спать. Мой будильник поднял меня с постели в 6 часов. Я пытался дозвониться дважды, прежде чем покинул комнату.
- Алекс!
Я поворачиваюсь. Иона идет ко мне. Он одет в белую рубашку без галстука и пиджака, и отутюженные брюки.
- Доброе утро, - говорю я, и мы пожимаем друг другу руки. Я замечаю, что его глаза отекшие, как бывает, когда долго не высыпаешься. У меня наверно такие же.
- Прости, я опоздал, - говорит он. - у меня был ужин вчера вечером с компаньонами, и мы втянулись в дискуссию, которая закончилась наверно в три ночи. Давай возьмем столик и позавтракаем.
Я захожу с ним в ресторан, и администратор отводит нас к столику с чистой наглаженной скатертью.
- Как ты разобрался с показателями, которые я дал тебе прошлой ночью? - спрашивает он, когда мы садимся за стол.
Я переключился на бизнес и описал ему, как я описал цель в этих показателях. Иона, кажется, был доволен.
- Превосходно, - сказал он, - ты прекрасно поработал.
- Да, спасибо, но я боюсь, что мне надо, что-то большее, чем цель и несколько показателей, чтобы спасти свой завод.
- Спасти завод?
- Ну, в общем, это то, почему я здесь. Я думаю, что мы с тобой говорили не только чтобы пофилософствовать.
Он улыбается.
- Нет. Я не думаю, что ты примчался сюда из большой любви к мудрости. Ладно, Алекс, расскажи мне, в чем дело.
- Это конфиденциально, - говорю я ему и объясняю текущую ситуацию на заводе и трехмесячный срок до его закрытия. Иона слушает внимательно. После того, как я заканчиваю, он откидывается назад и спрашивает.
- Чего ты ожидаешь от меня?
- Я даже не знаю, чего ожидать, но я хотел бы, чтобы ты мне помог найти ответы на вопросы, которые позволят мне сохранить завод и рабочие места.
Иона на мгновение посмотрел в сторону.
- Я тебе скажу, в чем моя проблема. У меня очень напряженный график. Именно по этой причине мы с тобой встречаемся внезапно в такой ранний час. Со всеми встречами, которые уже запланированы, у меня просто нет времени, чтобы дать тебе то, что ты наверно ожидаешь от меня, как от консультанта.
Я разочарованно вдохнул и сказал.
- Ладно, если ты очень занят…
- Подожди, я еще не закончил. Это не значит, что ты не сможешь спасти свой завод. У меня нет времени, решать твои проблемы за тебя. Но для тебя лучшей ситуации и не придумаешь.
- Что ты хочешь сказать? - перебиваю я.
Иона поднимет руку и говорит:
- Дай же мне закончить! Исходя из того, что я услышал, я думаю, что ты сможешь решить свои проблемы. Что я буду делать, так это дам тебе некоторые основные принципы и правила их применения. И если ты и твои люди, будут их выполнять с умом, я думаю, ты спасешь свой завод. Достаточно честно?
- Но Иона, у меня только три месяца.
Он закивал.
- Знаю, знаю, три месяца это больше, чем достаточное время, чтобы показать улучшение… если ты будешь стараться и исследовать. А если нет, то никакие советы тебя не спасут.
- О, ты можешь рассчитывать на мою прилежность.
- Тогда начнем?
- Честно говоря, я не знаю чем еще можно заниматься, - говорю я и улыбаюсь. - Я догадываюсь, что должен спросить, сколько это будет стоить. У тебя есть какие-то стандартные расценки или что-то в этом роде?
- Нет. Но я заключу с тобой сделку. Только заплати мне стоимость того, чему от меня научился.
- Откуда я узнаю, чему именно?
- У тебя должен появиться ощутимый результат после того, как мы закончим. Если твой завод будет продан, тогда, скорее всего, ценность твоего знания будет небольшой и ты мне ничего не должен. Если, напротив, ты узнаешь достаточно, чтобы зарабатывать миллиарды, тогда ты и заплатишь мне соответственно.
Я засмеялся. Что я теряю?
- Идет, - говорю я наконец.
Мы пожимаем друг другу руки через стол.
Официант прерывает нас, спрашивая, что мы будем заказывать. Никто из нас еще не открывал меню. Оказывается, что оба мы хотим кофе. Он нас предупредил, что у них пятидолларовый минимум, для находящихся в обеденной комнате. Поэтому Иона ему говорит принести нам целый кофейник и пакет молока. Он презрительно смотрит на нас и исчезает.
- Итак, - говорит Иона, - с чего мы начнем?
- Я думаю, наверно надо сфокусироваться на роботах.
Иона трясет головой.
- Алекс, забудь пока о своих роботах. Они все лишь некая новая индустриальная игрушка, в которую играется каждый. Тебе нужно рассматривать более фундаментальные вещи.
- Но ты не учитываешь, как они важны для нас. Это самое дорогое оборудование, которое у нас есть. Нам просто необходимо поддерживать его производительность.
- Какую именно производительность? В отношении чего? - спрашивает он с сарказмом в голосе.
- Ладно, правильно… мы должны поддерживать и производительность в терминах цели. Но мне необходимо высокая эффективность, чтобы они могли себя окупить. А я могу ее добиться, только если они что-то производят.
Иона опять трясет головой.
- Алекс, ты говорил мне на прошлой встрече, что твой завод увеличил свою эффективность. Если твоя эффективность настолько хороша, почему твой завод закрывается?
Он достает свою сигару из кармана рубашки и откусывает ее кончик.
-- Я вынужден о ней заботиться потому, что мое руководство о нем заботится.
- А что более важно для твоего руководства: эффективность или деньги?
- Деньги, конечно. Но разве эффективность не является гарантией денег?
- То, что ты все время сражаешься за эффективность, уводит тебя совершенно в противоположном направлении от цели.
- Я не понимаю. Даже если я и понимаю, то мое руководство - нет.
Иона зажигает свою сигару и говорит сквозь клубы дыма.
- Ладно, давай посмотрим, помогу ли я тебе прояснить несколько фундаментальных вопросов и ответов. В первую очередь скажи: если ты видишь, что твои рабочие ничего не делают, хорошо это или плохо для компании?
- Конечно, плохо.
- Всегда?
Я почувствовал, что вопрос с подвохом.
- Ну, нам нужно делать обслуживание…
- Нет, нет, нет, я говорю об основном персонале, кто не работает потому, что в данный момент нечего производить.
- Да, это всегда плохо.
- Почему?
-Я засмеялся.
- Это же очевидно. Потому, что мы теряем деньги. Что ты нам предлагаешь делать? Платить им, чтобы они бездельничали? Мы не можем себе позволить простоев. Наши затраты слишком высоки, чтобы позволить себе это. Это неэффективно, это низкая производительность - все равно как ее считать.
Он подвинулся ко мне, как будто он собирается прошептать мне великую тайну.
- Позволь мне сказать тебе кое-что. Завод, на котором все постоянно работают, чрезвычайно неэффективен.
- Извини?
- Ты все слышал.
- Но как ты это докажешь?
- Ты уже доказал это на своем примере. Это происходит прямо у тебя на глазах, но ты этого не видишь.
Теперь уже я трясу головой и говорю.
- Иона, я не думаю, что мы друг друга понимаем. У меня нет достаточно людей на заводе. Поэтому единственный способ выпускать продукцию, загрузить всех постоянной работой.
- Скажи, Алекс, у тебя есть излишки запасов?
- Да, есть.
- А есть горы излишков?
- Ну… есть.
- А есть немереные горы излишков?
- Да у нас есть немереные горы излишков, но на что это указывает?
- Ты не догадываешься, что ты можешь создать эти излишки только с помощью сверхзанятости людей.
-Больше минуты я думаю об этом. Я вынужден с ним согласиться. Машины сами по себе не настраиваются и не работают. Люди должны создавать излишки запасов.
- Что ты предлагаешь мне делать? Уволить еще множество людей? У меня и так практически только скелет рабочей силы.
- Нет, я не предлагаю тебе увольнять людей. Но я хочу тебе предложить подумать, как ты управляешь мощностями своего завода. И позволю себе заметить, что это не согласуется с твоей целью.
-Официант поставил между нами два элегантных серебряных кофейника, из которых выходил пар. Затем он поставил кувшин со сливками и разлил кофе. Пока он это делал, я уставился в окно. После нескольких секунд я почувствовал, что Иона трогает меня за рукав.
- Вот что здесь происходит. Где-то в окружающем мире есть какой-то спрос на то, что ты производишь. А внутри твоей компании, есть избыток ресурсов, каждый из которых имеет некую избыточную мощность, чтобы удовлетворить эту потребность. А сейчас, прежде чем я продолжу, расскажи, что ты знаешь о сбалансированном заводе.
- Ты имеешь ввиду сбалансированную цепочку оборудования?
- Сбалансированный завод, это основа, которую каждый управляющий завода в западном мире пытается достигнуть. Это завод где мощность каждого ресурса сбалансирована со спросом на рынке. Ты знаешь, почему они так хотят этого?
- Потому, что если у нас нет достаточных мощностей, мы упускаем потенциальную возможность, заработать деньги. А если у нас более чем достаточно мощностей, то мы не окупаем свои вложения. Мы упускаем возможность снизить операционные расходы.
- Да, это в точности то, что думает каждый. И тенденция каждого управляющего срезать мощности там, где это возможно так, чтобы никакая мощность не простаивала, и каждый что-то делал.
- Точно, я знаю, о чем ты говоришь. Мы делаем то же самое на своем заводе. И на самом деле каждый завод, который я видел, делает то же самое.
- А ты управляешь сбалансированным заводом?
- Ну, мы балансируем его как можем. Конечно, у нас есть простои, но в основном это устаревшее оборудование. Что касается людей, мы сокращаем свои мощности насколько это возможно. - объясняю я. - Но никто никогда не управлял идеально сбалансированным заводом.
- Забавно, но я тоже не знаю ни одного идеально сбалансированного завода. Как ты думаешь, почему никто до сих пор, затратив столько усилий на это, не преуспел в управлении сбалансированным заводом?
- Я могу назвать множество причин. Причина номер один - условия постоянно меняются.
- Нет, это не причина номер один.
- Я уверен. Посмотри на то, что у меня происходит с поставщиками, например. Мы наполовину выполнили горящий заказ и тут обнаружили, что получили некачественное сырье. Или посмотри на постоянные колебания присутствующих на работе, на рабочих которых не волнует качество, или на текучесть кадров, да ты сам знаешь. В конце концов, колебания спроса. Рынок постоянно меняется. Поэтому не удивительно, что у нас избыток мощностей в одной области и недостаток их - в другой.
- Алекс, настоящая причина того, что ты не можешь достичь идеального баланса, намного более фундаментальна, чем те, которые ты назвал. Все остальные - относительно незначительны.
- Незначительны?
- На самом деле, настоящая причина в том, что чем ближе ты состоянию идеального баланса, тем ближе ты к банкротству.
- Да ну! Ты меня разыгрываешь.
- Посмотри на эту одержимость в срезании мощностей в терминах цели. Когда ты увольняешь людей, ты увеличиваешь продажи?
- Нет, конечно, нет.
- Ты уменьшаешь свой связанный капитал?
- Нет, не с помощью увольнений. Единственное, что мы делаем с помощью увольнений - уменьшаем операционные расходы.
- Вот именно. Ты улучшаешь только один показатель - операционные расходы.
- Этого недостаточно?
- Алекс, цель не в том, чтобы улучшить один единственный показатель, без учета остальных. Цель - уменьшить операционные расходы с одновременным увеличением производительности.
- Прекрасно. Я с этим согласен. Но если мы уменьшаем операционные расходы, а связанный капитал и производительность остаются неизменными, разве мы не улучшаем ситуацию?
- Да, если ты не увеличиваешь при этом связанный капитал и/или уменьшаешь производительность.
- Да, правильно. Но балансирование мощностей не влияет на эти показатели.
- Да ну? Не влияет? Откуда ты знаешь?
- Мы только что сказали…
- Я не говорил ничего подобного. Я спрашивал тебя. И ты сделал допущение, что если мы срезаем мощности согласно рыночному спросу, то это не влияет на производительность и на связанный капитал. Но в действительности, это допущение - практически во всех западных компаниях - совершенно неверное.
- Откуда ты знаешь, что неверное?
- По одной простой причине, существует математическое доказательство, которое ясно показывает, что когда мы снижаем мощности, точно подгоняя их под требования рынка, производительность падает, а запасы возрастают до небес. И именно потому, что возрастает связанный капитал, возрастает стоимость хранения и транспортировки запасов, которая является операционными расходами. Поэтому это еще спорный вопрос, добьешься ли ты уменьшения операционных расходов, пытаясь улучшить только один этот показатель.
- Как такое может быть?
- По причине комбинации двух феноменов, которые существуют на каждом заводе. Один называется 'взаимозависимость событий'. Ты знаешь, что он значит? Я имею ввиду, что событие, или последовательность событий, может произойти прежде, чем начнется другое событие… последовательность событий зависит от того, что будет вначале. Понимаешь?
- Да, конечно. Но что в этом такого необыкновенного?
- А необыкновенное появляется тогда, когда это явление сочетается с другим, которое называется - 'статистические отклонения'. Ты знаешь что это?
- Статистический разброс значений, так?
- Я объясню. Ты знаешь, что некоторые типы информации могут быть описаны однозначно. Например, если ты захочешь узнать вместимость ресторана, мы можем ее определить, посчитав количество стульев за каждым столом.
Он обвел рукой столы стоящие вокруг.
- Однако существует другой вид информации, который мы не можем предсказать однозначно. Например, как долго мы будем ожидать, пока официант принесет счет. Или как долго повар будет готовить омлет. Или сколько понадобится сегодня яиц. Эти виды информации изменяются каждый раз. Они как раз и являются предметом статистических отклонений.
- Поясни на примерах, что с этим делать.
- Только в общих чертах. Последний раз официант принес счет через 4 минуты 42 секунды. Перед этим через 2 минуты. А сегодня? Никто не знает? Может быть три, четыре часа, - он посмотрел по сторонам. - Куда он подевался?
- Да, но если администратор знает, что будет банкет и сколько людей придут и что все будут есть омлет, он сможет посчитать, сколько яиц ему понадобится.
- Точно? - спрашивает Иона. - Предположим, он уронит одно на пол.
- Хорошо, значит, он должен взять еще 2 запасных.
- Большинство факторов критичных для управления твоим заводом невозможно предсказать точно заранее.
Появилась рука официанта и положила счет на стол между нами. Я пододвинул его к себе.
- Все правильно, я согласен, но если рабочий делает одну и ту же работу день ото дня, эти отклонения усредняются за какой-то период времени. Честно говоря, я никак не пойму как, даже один из этих двух феноменов, влияет на что-то.
Иона встает, и готовится уйти.
- Я не говорил об одном или другом феномене порознь, - говорит он. - я говорил об их суммарном эффекте. Вот о чем я хочу, чтобы ты подумал потому, что мне уже пора идти.
- Ты уходишь?
- Мне уже пора.
- Иона, ты не можешь убежать посреди разговора.
- Меня ждут клиенты.
- Иона, у меня нет времени разгадывать ребусы. Мне нужны ответы.
Он положил руку мне на запястье.
- Алекс, если я просто скажу тебе готовые ответы, ты уже проиграл. Тебе нужно заработать свое понимание, чтобы сделать эти правила рабочими для себя.
Он трясет мою руку.
- Увидимся, Алекс. Позвони мне, когда у тебя будет что сказать мне о взаимосвязи этих двух явлений на твоем заводе.
Затем он поторопился уйти. Я помахал официанту, сквозь клубы дыма и вручил ему счет и деньги. Не ожидая сдачи, я двинулся в том направлении, куда пошел Иона.
Я забираю мою сумку у посыльного, за стойкой, где я ее оставил, и закидываю ее на плечо. Когда я поворачиваюсь, то вижу Иону, до сих пор без галстука и пиджака разговаривающего с представительным мужчиной в синем дорогом костюме возле входа в отель. Они выходят вместе на улицу, а я несколько шагов тащусь за ними. Мужчина подводит Иону к черному лимузину, стоящему у входа. Когда они подходят, шофер открывает им заднюю дверь.
Я слышу, как мужчина в синем костюме говорит, садясь за Ионой в лимузин: 'После обеда мы встретимся с председателем совета директоров и несколькими членами правления…'. В лимузине их ожидал седой мужчина, который пожимает Ионе руку. Шофер закрывает дверь и садится за руль. Я вижу только их значительные силуэты сквозь темные стекла, когда машина y вливается в транспортный поток.
Я беру такси.
- Куда едем, командир? - спрашивает шофер.
12
У меня был один знакомый в UniCo, который, придя ночью с работы, сказал: 'Дорогая, я дома.' Его встретило эхо из пустых комнат его дома. Его жена забрала все: детей, собаку, драгоценности, мебель, ковры, столовые приборы, шторы, картины, зубную пасту - все. Кстати обо 'всем', она оставила ему две вещи: его одежду (которая была свалена в кучу, на полу в ванной возле унитаза, она даже забрала вешалки) и записку, написанную помадой на зеркале в ванной: 'Прощай, козел!'
Когда я подъезжаю к моему дому, подобная версия кружится у меня в голове. Перед тем как заехать я смотрю на следы, которые остаются от колес минивэна. Трава не примята.
Когда я вхожу, она сидит за кухонным столом, спиной ко мне.
- Привет, - говорю я.
- Что ты делаешь дома? - спрашивает Джулия.
Я смеюсь раздраженным смехом.
- Что я делаю дома? Я ищу тебя.
- Ну, я здесь. Наслаждайся, - ворчит она.
- Да, ты сейчас здесь. Но я хочу знать, где ты была прошлой ночью.
- Меня не было дома.
- Всю ночь?
Она приготовилась к этому вопросу.
- Гии, Я удивляюсь, что ты вообще знаешь, что меня не было дома.
- Джули, не мели чепухи. Я звонил вчера наверно раз сто. Я волновался за тебя. Я пытался дозвониться утром, но никто не отвечал. Поэтому я знаю, что тебя не было дома всю ночь. А кстати, где были дети?
- Они остались у друзей.
- В ночной школе? А ты? Ты была с другом?
Она приложила свой палец к губам.
- Да, на самом деле я была с другом.
- Мужчиной или женщиной?
Ее глаза холодно на меня посмотрели. Она пошла в наступление.
- Тебе безразлично, что я делаю дома с детьми каждый день. Но если я ухожу на ночь, ты внезапно хочешь знать, где я была и что делала.
- Я просто чувствую, что тебе следует это объяснить.
- Сколько раз ты приходил поздно, или был за городом или вообще черт знает где?
- Но это моя работа. И я всегда говорю тебе, где я был, когда ты спрашиваешь.
- Тут нечего говорить. Я все лишь уезжала к Джейн.
- Джейн? - минуту я вспоминаю кто это. - Ты имеешь ввиду твою подругу, где мы раньше жили?
- Мне нужно было с кем-то поговорить. Когда мы закончили, уже было поздно. И я слишком много выпила, чтобы ехать домой. В любом случае, я знала, что за детей нечего беспокоиться до утра. Поэтому я осталась у Джейн.
- О'кей, но почему? Что с тобой вдруг случилось?
- Со мной? Вдруг? Алекс, ты уходишь и оставляешь меня каждую ночь. Ничего удивительного, что мне одиноко. С тех пор как ты стал управляющим, твоя карьера стала для тебя на первое место, все остальное только, если остается время.
- Джули, я просто пытаюсь обеспечить жизнь тебе и своим детям.
- И все? Тогда почему ты продолжаешь принимать повышения?
- А что ты предлагаешь, отказываться от них?
Она не ответила.
- Послушай, я это делаю потому, что должен, а не потому, что хочу.
Она опять ничего не ответила.
- Ну ладно, я обещаю, что буду больше времени проводить с тобой и детьми. Честно, я буду больше уделять времени дому.
- Эл, это не работает. Даже если ты дома, ты все равно на работе. Иногда я замечаю, что дети спрашивают тебя два или три раза, прежде чем ты услышишь их.
- Больше так не будет. Когда я разбираюсь с суетой, я в порядке.
- Ты сам слышишь что говоришь? 'Когда я разбираюсь с суетой, я в порядке.' Ты думаешь, что-то изменится? Ты уже говорил это все раньше, Эл. Ты знаешь, сколько раз мы уже вели такие разговоры?
Она посмотрела вверх на небо и сказала.
- Твоя работа постоянно тебя занимает. Постоянно. Если ты такой вечнозанятый работник, почему они тебе дают повышения и прибавляют зарплату?
Я помассировал переносицу.
- Как тебе это объяснить. Я работаю не для очередного повышения или прибавки к зарплате. Сейчас все по-другому. Джули, ты даже представления не имеешь, какие проблемы у меня на заводе.
- А ты не имеешь представления, какие проблемы дома.
- Послушай, я бы хотел проводить больше времени дома, но проблемы на заводе отбирают все это время.
- Мне не нужно все твое время. Но мне нужно немного твоего времени, и детям тоже.
- Я знаю. Но чтобы спасти завод мне потребуется отдать все, что я могу ближайшие пару месяцев.
- Ты можешь хотя бы приходить домой на обед каждый день? И вечерами, когда я больше всего по тебе скучаю. Все мы скучаем. Вокруг пусто без тебя, даже когда дети с компанией.
- Приятно слышать, что меня ждут. Но иногда мне нужны и вечера. Мне не хватает времени в течении дня, чтобы поработать с документами.
- Почему бы тебе не взять их домой? Работай с ними тут. Если ты будешь здесь мы хоть будем тебя видеть. И может быть я смогу чем-то помочь.
- Я не знаю, могу ли я здесь сосредоточиться… ладно давай попробуем.
Она улыбнулась.
- Ты думаешь?
- Конечно, если не получится, мы сможем что-то придумать. Договорились?
- Договорились.
Я наклонился к ней и спросил.
- Закрепим договор поцелуем или рукопожатием?
Она обошла вокруг стола, села мне на колени и поцеловала.
- Ты знаешь, я скучал по тебе прошлой ночью.
- Правда? Я тоже по тебе скучала. Я даже не представляла себе, насколько клубы знакомств могут быть скучными.
- Клубы знакомств?
- Это была идея Джейн, честно.
Я затряс головой.
- Я об этом не хочу слышать.
- Но Джейн показала мне несколько новых танцев. И может быть на этих выходных…
Я чмокнул ее.
- Если ты, хочешь что-нибудь на этих выходных, дорогая, я в твоем распоряжении.
- Отлично. - сказала она и прошептала мне в ухо. - Ты знаешь сегодня пятница… почему бы нам не начать их пораньше?
Она опять меня поцеловала.
- Джули, с удовольствием, но…
- Но?
- Мне нужно проверить, что на заводе.
Она встала.
- Хорошо, но пообещай, что ты поторопишься домой вечером.
- Обещаю. У нас будет хорошие выходные.
13
Я открываю свои глаза субботним утром и вижу какое-то зеленое пятно. Пятно вырисовывается в моего сына, Дэви, одетого в зеленую форму бойскаута. Он трясет мою руку.
- Дэви, что ты здесь делаешь?
- Папа, уже семь часов.
- Семь часов? Дай мне поспать. Или ты хочешь посмотреть телевизор или что-то еще?
- Мы опоздаем.
- Мы опоздаем? Куда?
- На ночное путешествие. Помнишь? Ты обещал мне, что я могу взять тебя в качестве добровольного помощника проводника группы.
Я проворчал что-то о том, что я не могу больше слышать про бойскаутов. Но Дэви это не расстроило.
- Идем. Только прими душ, - сказал он и стянул меня с кровати. - Я упаковал твой рюкзак еще вечером. Все уже в машине. Нам нужно добраться туда к восьми утра.
Я направил взгляд на Джули, ее глаза были еще закрыты.
Через час и десять минут мы подъезжаем к опушке леса. Нас ожидает группа из пятнадцати мальчиков в кепках, бойскаутских галстуках, и со знаками отличия, которые они заработали.
Прежде чем у меня появляется возможность спросить: 'Кто руководитель группы?', другие родители, которые уже высадили своих детей из машин, нажимают на педаль газа. Осмотревшись вокруг, я замечаю, что я здесь единственный взрослый,
- Наш руководитель не сможет прийти, - отвечает один из ребят.
- Что так?
- Он заболел, - говорит другой ребенок.
- Да, его мучает геморрой, - сказал первый, - так что, похоже, вам придется его заменить.
- Что вы собираетесь делать, мистер Рого? - спрашивает другой парень.
Поначалу меня немного возмутило, что этих детей спихнули на меня. Но потом, мысль о том, что мне придется повозиться с бандой сорванцов, совсем меня успокоила. В конце концов, я делаю на заводе это каждый день. Я осмотрел всех вокруг. Мы смотрим на карту и обсуждаем цели предстоящего путешествия с подробностями опасностей, которые были до нас.
План, который я понял, заключался в том, чтобы группа прошла через лес, следуя живописным маршрутом к 'Дьявольскому ущелью'. Там мы расположимся на ночь. Утром мы собираем лагерь и идем обратным маршрутом к исходному пункту, где мамы и папы, как запланировано, ожидают своих маленьких Фредди и Джонни и их друзей путешествующих по лесам.
Сначала мы должны добраться до Дьявольского ущелья, которое располагается в
Погода просто замечательная. Солнце сияет сквозь верхушки деревьев. Голубое небо. Веет легкий ветерок, но как только мы заходим в лес, он прибавляет удовольствие от прогулки.
Маршруту следовать очень легко потому, что есть метки (отметки желтой краской) на стволах деревьев через каждые
Я предполагаю, что двигаюсь со скоростью
После нескольких минут прогулки я оборачиваюсь и смотрю назад. Колонна скаутов растянулась практически до того места, с которого мы стартовали. Вместо метрового интервала, между ребятами сейчас большее расстояние, чем было. Я иду дальше.
Но, посмотрев на колонну, через следующие
Я решаю, что лучше мне идти в хвосте. Так я смогу следить за всей колонной и никого не потерять по дороге. Поэтому я подзываю первого идущего за мной и спрашиваю, как его зовут.
- Рон, - отвечает он.
- Рон, я хотел бы чтобы ты вел колонну, - говорю я ему, вручая карту, - следи за метками и не слишком торопись. Ладно?
- Хорошо, мистер Рого.
И он перешел на приемлемый темп.
- Держитесь все за Роном! - крикнул я остальным. - Не обгоняйте его потому, что у него карта.
Все кивнули или помахали. Все поняли.
Я ожидаю на краю тропы, пока пройдет группа. Мой сын Дэйви, идет разговаривая со своим другом, который идет вплотную к нему. Теперь, когда он рядом с приятелем, он даже не обращает на меня внимание. Он слишком занят для этого. Пятеро или шестеро еще проходят мимо меня, ни у кого из них нет никаких проблем. Затем следует большой промежуток и еще двое. После их появляется еще больший промежуток. Я смотрю дальше по тропе. Передо мной толстячок. Он немного запыхался. За ним идет остальная часть группы.
- Как тебя зовут? - спрашиваю я, когда толстячок приближается.
- Герби. - отвечает толстячок.
- Ты в порядке, Герби?
- О, конечно мистер Рого, жарко сегодня, однако.
Герби идет дальше, и остальные следуют за ним. Некоторые из них, похоже хотели бы идти побыстрее, но они не могут обогнать Герби. Я становлюсь за самым последним парнем. Вся группа оказывается у меня перед глазами, и большую часть времени, подымаемся ли мы на холм или резко поворачиваем, я вижу каждого. Колонна, похоже, уже вошла в удобный ритм.
Но то чтобы происходящее совсем наскучило мне, но после некоторого времени я начинаю думать о других вещах. Например, о Джулии. Я действительно хотел провести с ней выходные. Но я совершенно забыл о походе Дэйви. 'Обычно ты так и поступаешь' - угадываю я ее ответ. Я не знаю, откуда я собираюсь выцарапать время, чтобы общаться с ней. Одно только успокаивало, что она должна понять, что мне надо было быть с Дэйви.
И еще этот разговор с Ионой в Нью-Йорке. У меня не было даже времени, чтобы подумать об этом. Меня больше интересовало, как учитель физики разъезжает с бизнесменами-тяжеловесами в лимузине. Также я не понимал, что он пытался объяснить этими двумя феноменами. Я помню, 'зависимые события' и… 'статистические отклонения' - ну и что? Они оба общеизвестны.
Очевидно, у нас на заводе есть зависимые события. Это значит, что одна операция может начаться после того, как закончится другая. Партии обрабатываются последовательностью операций. Станок А должен закончить операцию 1, чтобы рабочий Б смог обработать его деталь на операции 2. Все операции должны быть закончены, до финальной сборки, а прежде чем отгрузить партию, мы должны провести финальную сборку. И так далее.
Но зависимые события присутствуют в любом процессе, и не только на заводе. Вождение машины требует последовательности зависимых событий. То же и в походе, который сейчас у нас. Чтобы добраться до Дьявольского ущелья весь маршрут должен быть пройден. Прежде чем Дэйви сможет пройти, сначала должен пройти Рон. А чтобы прошел Герби, Дэйви должен пройти и освободить дорогу ему. Для того, чтобы мне пройти, парень впереди меня должен пройти. Это простейший случай зависимых событий.
А статистические отклонения?
Я смотрю вперед и замечаю, что парень впереди меня прибавил шагу. Минуту назад он был на несколько шагов ближе ко мне. Поэтому я делаю несколько более быстрых шагов, чтобы догнать его. Я догоняю его, теперь пора замедлиться.
Вот оно: если бы я измерял свою скорость, то обнаружил бы статистические отклонения. Но опять же, что с этим делать?
Предположим, я иду со скоростью
Тоже самое происходит на заводе. За какое время можно припаять провода трансформатора? Если засечь с секундомером каждую операцию, то реальное время каждой отдельной операции может колебаться в пределах: от 2,1 до 6,4 минуты. Одна будет составлять 2,1 минуты, а другая 5,8. И никто не может предсказать этого.
Ну и что тут необычного? Я ничего не вижу. В любом случае мы это не можем изменить. Что нам мешает использовать 'среднее арифметическое' или другую 'оценку'.
Я замечаю, что почти наступаю на пятки идущему впереди. Мы где-то застряли. Это потому, что мы поднимаемся на длинный и крутой склон. Все мы столпились за Герби.
- Давай, Герпес? - говорит один бойскаут.
Герпес?
- Эй, Герпес, шевелись! - говорит другой.
- Молодцы, хватит вам, - говорю я обидчикам.
Затем Герби забирается на вершину. Он поворачивается назад. Его лицо красное от восхождения.
- Молодец, Герби, - говорю я, чтобы подбодрить его, - Давай и дальше так.
Герби исчезает за вершиной холма. Остальные продолжают карабкаться вверх, затем и я забираюсь на вершину. Небольшая остановка, я смотрю вниз по тропе.
Боже мой! Где Рон? Он наверно уже в километре от нас. Я вижу только двух парней перед Герби. Я складываю ладони рупором и кричу.
- Эй! Давайте побыстрее. Штрафное время, штрафное время.
Герби дышит через рот. Ребята за ним начинают переходить на бег. Рюкзаки, консервные банки, спальные мешки болтаются и трясутся при каждом шаге. Я не знаю, что несет Герби, но его рюкзак так гремит, как будто там куча мусора. После пары сотен метров мы все еще отстаем. Герби сбавляет шаг. Сзади него кричат, чтобы он шел быстрее. Я, сопя и фыркая, бегу вперед. Наконец я вижу Рона впереди.
- Эй, Рон! - кричу я. - Подожди!
Мой крик повторяется дальше по цепочке. Рон, услышав, вероятно, мой крик поворачивается и смотрит назад. Герби с облегчением переводит дыхание после быстрого марша. Когда мы приближаемся, все головы поворачиваются к нам.
- Рон, я думал, что ты будешь придерживаться умеренного шага.
- Я так и делаю, - протестует он.
- Хорошо, давай тогда в следующий раз держаться поплотнее.
- Мистер Рого, как насечет привала? - спрашивает Герби.
- Хорошо, давайте отдохнем, - говорю я всем.
Герби падает прямо на тропинке и вываливает язык. Все достают консервы. Я нахожу удобный пень и сажусь на него. Через пять минут ко мне подходит Дэйви и садится рядом со мной.
- У тебя хорошо получается, - говорит он.
- Спасибо. Сколько мы прошли?
- Около пяти километров, - говорит он.
- И все? - спрашиваю я. - Я чувствую, что нам уже пора прийти на место. Мы должны были пройти большее расстояние, чем пять километров.
- По карте только пять, - говорит Рон.
- О, - говорю я, - Тогда нам лучше поторопиться.
Мы стартуем опять. Тропа прямая, так что я могу видеть всю колонну. Мы не проходим и тридцати метров, как я замечаю, что происходит то же самое. Колонна вытягивается, а расстояния между идущими увеличиваются. Так мы будем стартовать и останавливаться целый день. Половина группы вообще может потеряться, если мы не будем держаться вместе.
Пора положить этому конец.
Первым делом я проверяю Рона. Но он в самом деле, идет стабильно со 'средней скоростью' группы, такой шаг без проблем может выдержать каждый участник. Я смотрю дальше по цепочке - все идут с той же скоростью что и Рон. А Герби? С ним больше нет проблем. Может быть он почувствовал ответственность за последнюю задержку потому, что сейчас он похоже делает сверхусилия, чтобы поддерживать темп. Он идет след в след за мальчиком впереди него.
Если мы все идем с одной скоростью, почему увеличиваются промежутки?
Статистические отклонения?
Не может быть. Отклонения должны усредняться. Мы все двигаемся с одной скоростью. Поэтому дистанция между нами будет колебаться, но должна, в конце концов, компенсироваться. Расстояние между мной и Роном должна также увеличиваться и сокращаться, но точно также должно усредняться на протяжении всего похода.
Но этого не происходит. Сколько бы мы не поддерживали нормальный умеренный темп, длина колонны только увеличивается. Расстояния между нами удлиняются.
Везде за исключением промежутка перед Герби.
Но как он этого добивается? Я наблюдаю за ним. Каждый раз, когда Герби отстает, он делает дополнительный шаг. Это значит, для того, чтобы поддержать ту же скорость, он тратит больше энергии, чем Рон или остальные впереди него. Я не представляю, сколько он сможет продержаться в своем стиле шага-бега.
Т-а-ак… а почему мы должны оставаться вместе если идем с одной скоростью?
Я наблюдаю за колонной, пока мое внимание за что-нибудь не зацепится. Я замечаю, как Дэйви останавливается на несколько секунд поправить лямки. Рон при этом продолжает идти, естественно. Образуется интервал десять… пятнадцать… двадцать метров. Это значит, что общая длинна колонны увеличилась на
Тогда я начинаю понимать, что происходит.
Рон задает темп. Каждый раз, когда кто-то идет медленнее колонна удлиняется. Это не было бы так очевидно, если бы я не видел, как остановился Дэйви. Когда кто-то делает шаг меньше, чем Рон, это может повлиять на всю колонну.
А что случается, когда кто-то идет быстрее, чем Рон? Неужели более длинные и быстрые шаги не компенсируют замедления? Почему не происходит отклонение от среднего в сторону увеличения?
Предположим я иду быстрее, Могу ли я уменьшить длину всей колонны? Только в пределах двух метров - того расстояния, которое есть передо мной. Если он продолжает идти с той же скоростью, а я иду быстрее, то я могу уменьшить свой интервал, и может быть длину всей очереди, в зависимости от того, что произойдет впереди. Но я могу это делать только до тех пор, пока не стукнусь о рюкзак мальчика спереди. Поэтому мне придется сбавить темп.
Как только я уменьшаю промежуток между нами, я уже не могу идти быстрее, чем впереди идущий. А он в свою очередь быстрее, чем тот, кто впереди него. И так далее вплоть до Рона. Это значит, что скорость каждого, за исключением Рона, зависит от того, кто идет впереди него.
Все начинает проясняться. Наш поход - цепь зависимых событий. Каждый из нас меняет свою скорость. При этом невозможно идти быстрее, чем впереди идущий. А это зависит от всех, кто впереди меня. И даже если я могу идти со скоростью семь километров в час, я не смогу идти в полную силу, если мальчик впереди меня идет только со скоростью
Итак, у меня есть ограничения ускорения темпа, как мои собственные, так и накладываемые остальными участниками похода. Зато нет ограничений, снижать темп. Или у кого-то другого. Вплоть до остановки. И если кто-то остановится, колонна будет удлиняться до бесконечности.
Вот почему колебания разных скоростей не компенсируются, а накапливаются. И в основном накапливаются замедления. Потому, что зависимость ограничивает возможность отклонений ускорения. И именно поэтому линия удлиняется. Мы сможем укоротить линию только в том случае, если каждый в конце будет идти значительно быстрее, чем средняя скорость Рона.
Смотря вперед, я замечаю, дистанция каждого из нас зависит от местоположения в колонне. У Дэйви накапливается только его собственные отклонения замедления. Но Герби приходится бороться, с отклонениями не только своих замедлений, но и всех, кто идет впереди него. А я иду в самом конце. Чтобы укоротить длину всей очереди, мне надо идти быстрее средней скорости на такую величину, чтобы успевать проходить дополнительно длину всей очереди, которая складывается из всех интервалов нашей колонны. Мне приходится компенсировать отставание, накопленное всеми.
Тогда я начинаю интересоваться, а что же это может значить у меня на заводе. Конечно, там есть и зависимые события, и статистические отклонения. И в походе мы имеем эту же пару. Что если бы я мог представить эту группу ребят, как аналогию производственной системы… как некую модель. В самом деле, группа производит продукт - 'пеший поход'. Рон начинает производство, потребляя не пройденный участок пути, которой находится перед ним, некий эквивалент сырья. Затем Рон обрабатывает тропу, идя по ней, следующий за ним процесс проводит Дэйви, следующий за ним, и так далее к Герби и другим, оканчивая мной.
Каждый из нас подобен операции, которая должна быть сделана, чтобы произвести продукт. Имеет ли значение, в каком порядке мы идем? Ну, кто-то должен идти впереди, кто-то сзади. Таким образом, мы являемся последовательностью зависимых событий и не имеет значения, в каком порядке мы расставим колонну.
Я - завершающая операция. Только после того, как прошел по тропе, можно сказать, что продукт 'продан'. И это будет являться нашей производительностью - не та скорость, с которой идет Рон, а та, с которой иду я.
Как насчет расстояния между мной и Роном? Это похоже на связанный капитал. Рон потребляет сырье, поэтому дорога для всех остальных идущих - связанный капитал до тех пор, пока она не покажется у меня за спиной.
А что будет операционными расходами? Это то, что позволяет нам превратить связанный капитал в производительность, которые в нашем случае будут энергией необходимой на преодоление маршрута. Я конечно не могу точно подсчитать ее для модели, за исключением того, что я точно почувствую, когда начну уставать.
Если дистанция между мной и Роном увеличивается, это означает, что связанный капитал возрастает. Производительность - это моя скорость, которая зависит от колебаний скоростей остальных участников. Та-ак. Значит отклонения в сторону уменьшения от средней скорости накапливаются и переходят все ко мне. Это значит, что я должен сбавлять темп. Это значит, что при этом увеличивается связанный капитал, а производительность всей системы падает.
А как операционные расходы. Я не уверен. Для UniCo, когда связанный капитал увеличивается, стоимость транспортировки возрастает. Транспортировка является частью операционных расходов, поэтому этот показатель также возрастает. А здесь, в походе, операционные расходы увеличиваются каждый раз, когда приходится торопиться, чтобы догнать товарища и не увеличивать свой интервал.
Связанный капитал возрастает. Производительность падает. И операционные расходы, скорее всего, возрастают.
Вот что происходит у меня на заводе.
Да, точно.
Только тогда я замечаю, что иду почти впритык к мальчику впереди.
Ага! Вот! Наверно это доказательство того, что я что-то упустил в своей аналогии. Вся колонна впереди меня сокращается быстрее, чем растягивается. Все, в конце концов, должно компенсироваться. Я собираюсь нагнуться в сторону, чтобы увидеть Рона, идущего со средней скоростью
Но Рон не идет в своем темпе. Он стоит на краю тропы.
- Почему мы остановились?
- Время обедать, - отвечает он.
14
Но мы не собирались здесь обедать, - говорит один из рябят, - мы не собирались есть пока, не дойдем до Бурной речки.
- По плану, который дал нам вожатый, мы собирались обедать в 12:00, - говорит Рон.
- А сейчас как раз полдень, - говорит Герби и указывает на часы. - Поэтому нам пора поесть.
- Так мы собираемся сейчас идти к Бурной речке или нет?
- Кого это волнует? - говорит Рон, - Тут классное место для обеда. Посмотрите вокруг.
Рон указывает на окрестности. Тропа проходит сквозь парк, и так случилось, что наш путь идет через место для пикников. Здесь есть столы, водяная скважина, мусорные баки и мангалы.
- О'кей, - говорю я. - Давайте проголосуем, кто хочет обедать прямо сейчас. Все кто проголодался, поднимите руки.
Все поднимают руки - единогласно. Мы останавливаемся пообедать.
Я сажусь за стол и помечаю некоторые мысли, пережевывая бутерброд. Что меня сейчас больше всего беспокоит, что у меня нет способа управлять заводом без статистических отклонений и зависимости событий. Я не могу избавиться от этой комбинации. Но должен быть способ укротить эту парочку. Я знаю, что мы все обанкротимся, если связанный капитал будет увеличиваться, а генерация дохода постоянно падать.
Что если у меня будет сбалансированный завод, который, как говорил Иона, пытается построить каждый менеджер. Завод, в котором каждый ресурс точно соответствует рыночному спросу. Почему это не может быть это решением проблемы? Если я смогу достичь пропускной способности своего оборудования достаточной для соответствия рыночному спросу, исчезнет ли мой связанный капитал? Исчезнут ли мои дефициты? Или, в конце концов, как Иона может быть прав, а все остальные ошибаться? Менеджеры снижают пропускную способность, чтобы уменьшить расходы и увеличить прибыль; такая вот игра.
Я начинаю сомневаться, не отбросить ли мне эту модель нашего похода. Я уверен, что она показывает мне эффект статистических отклонений и зависимых событий в комбинации. Но сбалансированная ли это система? Предположим, что наш спрос двигаться со скоростью
Проблема в том, как я могу реально выровнять пропускную способность каждого из 15 человек. Может привязать к их лодыжкам веревку, чтобы все шагали с одной скоростью? Это уже небольшой перебор. Или я могу клонировать себя 15 раз, и тогда у меня будет группа из 15 Алексов, которые все имеют одну скорость. Но это решение можно отложить пока генная инженерия не достигнет такого уровня. Или может быть я смогу создать другую модель, более управляемую, которая позволит мне разрешить все мои сомнения?
Я ломал себе голову над этим, когда заметил, что дети грают за одним из столов в кости. Я предположил, что они наверно готовятся к новому маршруту в Лас-Вегас или что-то в этом роде. Мне было все равно, хотя я уверен, что никто из них не приобретет ничего полезного, просто кидая кости. Но эти кубики подкинули мне идею.
- Ты не против, если я возьму их на некоторое время?
Мальчик пожал плечами и протянул мне кости.
Я сел за стол снова и бросил их пару раз. Да, конечно: статистические отклонения. Каждый раз, кидая кубики, я получал случайные номера, предсказуемые только в определенном диапазоне, от одного до шести. Теперь у меня есть инструмент для моделирования зависимых событий.
После некоторого копания в округе, я нашел коробок спичек, и несколько алюминиевых туристических тарелок. Я выставил тарелки в линию и положил спички на один конец стола. Это и была модель идеально сбалансированной системы.
Пока я расставлял все это и обдумывал детали, как будет работать эта модель, Дэйви и его друзья заинтересовались, что я делаю. Они стали возле стола и смотрели, как я выбрасываю кубик и передвигаю спички.
- Что ты делаешь? - спрашивает Дэйви.
- Я изобретаю некую игру.
- Игру? Правда? - спрашивает его друг. - Можно нам поиграть, мистер Рого?
Почему нет?
- Конечно, можно, - отвечаю я.
Вдруг Дэйви заинтересовался.
- А можно я тоже поиграю? - спросил он.
- Да, я думаю, что можно. А почему бы нам не найти еще двоих ребят, чтобы они помогли нам.
Пока искали остальных, я обдумываю детали. Система, которую я придумал будет обрабатывать спички. Это будет происходить перемещением спичек из коробки в тарелку и далее в следующие тарелки. Кубик будет определять количество спичек, которые можно переложить с одной тарелки в другую. Кость определит мощность ресурса, который в данном случае будет тарелкой, т.е. сколько спичек можно передвинуть с одной тарелки в другую. А последовательность тарелок будет определять зависимость событий, как стадии производства на моем заводе. Каждая стадия имеет такую же пропускную способность, как и у остальных, но она у всех постоянно колеблется.
Чтобы оставить колебания минимальными, я решаю, что хватит одного кубика. Он определит колебания от одного до шести. Так, при выпадении кости, я смогу передвинуть с первой тарелки в следующую то количество спичек, которое укажет цифра на кубике: от одной до шести.
Производительность в этой системе будет равняться скорости, с которой спички будут выходить из последней тарелки. Связанным капиталом будет количество спичек, находящееся во всех тарелках в каждый момент времени. При этом я предполагаю, что рыночный спрос равен среднему значению, которое может обрабатывать система. Пропускная способность оборудования и рыночный спрос идеально сбалансированы. Поэтому у меня есть модель идеально сбалансированной производственной системы.
Пятеро ребят решают играть. Кроме Дэйви это: Энди, Бен, Чак и Эван. Каждый из них садится напротив одной из тарелок. Я нахожу кусок бумаги и карандаш, чтобы записывать результаты. Затем я объясняю, что они будут делать.
- Идея заключается в том, чтобы передвинуть столько спичек, сколько вы сможете в тарелку справа от вас. Когда приходит ваш ход вы кидаете кость и передвигаете столько спичек, сколько выпадет на кубике. Понятно?
Они все закивали.
- Но вы можете перекладывать только то количество спичек, которое есть в вашей тарелке. Поэтому если вам выпадет пять, а у вас будет только две спички, вы можете переложить только две. А если придет ваш ход и у вас не будет спичек, то вы ничего не сможете переложить.
Они опять кивнули.
- Скажите, сколько спичек можно будет переложить за каждый раз в течение одного хода? - спрашиваю я.
На их лицах появляется смущение.
- Ладно, если вы можете передвигать максимально шесть спичек а минимально одну, какое среднее число спичек вы сможете передвинуть?
- Три, - говорит Энди.
- Нет, будет не три, - говорю я им. - Посредине между шестью и единицей будет три с половиной.
Я рисую несколько цифр на бумаге.
- Смотрите, - и показываю им это.
1 2 3 4 5 6
Я объясняю, что посредине находится три с половиной.
- Так по сколько спичек каждый должен передвигать за ход, в среднем за всю игру?
- Три с половиной, - говорит Энди.
- А за 10 ходов?
- Тридцать пять, - говорит Чак.
- А за 20 ходов?
- 70, - отвечает Бен.
- Хорошо, давайте посмотрим, что получится, - говорю я.
Затем я слышу долгий вздох на конце стола.
- Можно я не буду играть, мистер Рого? - говорит Эван.
- Что так?
- Потому, что я думаю, что это скучная игра.
- Да, - говорит Чак, - только двигать спички по кругу. Как идиоты.
- Я лучше пойду учиться завязывать узлы, - говорит Эван.
- Вот что я вам скажу, - говорю я, - чтобы сделать игру интересней мы назначим награду. Путь у каждого будет норма 3,5 спички за ход. У кого получится больше - освобождается от мытья посуды. У кого будет меньше - моет за остальных.
- Да, давайте, - говорит Эван.
- Поехали, - говорит Дэйви.
Теперь всем интересно. Они практикуются в выкидывании шестерок, А я тем временем, расчерчиваю лист результатов. Я собираюсь записывать каждое отклонение от среднего. Все начинают с нуля. Если выпадает 4, 5 или 6 тогда я запишу отклонения 0,5 1,5 или 2,5 соответственно. А если выпадет 1, 2 или 3, то я запишу отклонения -2,5 -1,5 и -0,5. Отклонения конечно должны накапливаться если у кого-то получится 2,5, то в следующий ход он начнет с этой цифры, а не с нуля. Так происходит и на заводе.
- Так, все готовы? - спрашиваю я.
- Все.
Я даю кость Энди.
Он выкидывает двойку. Поэтому он берет две спички из коробки и перекладывает их в тарелку Бена. Энди выбросил на 1,5 меньше своей нормы и я записываю результат в таблицу.
Бен кидает следующий и выбрасывает четверку.
- Эй, Энди, мне нужно еще пару спичек.
- Нет, нет, нет, - говорю я, - Мы так не играем. Ты можешь взять только то количество спичек, которое в твоей тарелке.
- Но у меня только две, - говорит Бен.
- Значит, ты можешь преложить только две, - отвечаю я.
- О, - вздыхает Бен.
Он перекладывает их в тарелку Чака, а я так же записываю отклонение -1,5 для него.
Чак выбрасывает пять, но опять он может двигать только две спички.
- Так не честно, - говорит Чак.
- Конечно, - отвечаю я, - это же игра по перекладыванию спичек. Если бы Энди и Бен выбросили пятерки, ты бы смог двинуть пять спичек. Но они не выбросили. Значит, и ты не можешь.
- В следующий раз выбрасывайте больший номер, - говорит Чак Энди и Бену.
- Эй, это не от меня зависит! - отвечает Энди.
- Не переживай, - говорит Бен, - мы наверстаем.
Чак передвигает свои жалкие 2 спички к Дэйви и я записываю ему также отклонение -1,5. Мы смотрим, как Дэйви бросает кубик. У него единица. Он перекладывает одну спичку Эвану. Затем Эван тоже выбрасывает единицу и выкладывает свою спичку на стол. Обоим я записываю отклонение -2,5.
- Ладно, давайте посмотрим, что получится в следующий раз, - говорю я.
Энди трясет кубик в своих руках, похоже, целый час. Все кричат ему, чтобы он бросал. Кубик начинает перекатываться по столу. Мы смотрим. Шестерка.
- Прекрасно!
- Давай Энди!
Он берет шесть спичек и кладет их к Бену. Я записываю результат +2,5 и отмечаю его счет 1,0 на графике.
Бен берет кубик и тоже выбрасывает шестерку. Все довольны. Он перекладывает все спички Чаку. Я записываю ему такие же результаты, как и Энди.
Но Чак выбрасывает тройку. Поэтому он перекладывает только половину своих спичек. И я записываю его отклонение -0,5.
Теперь Дэйви бросает камень. Ему выпадает шесть. Но он может двигать только 4 спички, три из которых только что подложил ему Чак. Я записываю результат для него +0,5.
У Эвана тройка, поэтому к одиноким спичкам в конце стола присоединяются еще 3 спички. А у Эвана продолжает лежать в тарелке еще одна спичка. Его результат -0,5.
После двух раундов у меня получается вот такая таблица.
Мы продолжаем. Кубик катается по столу и переходит из рук в руки. Спички перекладываются из одной тарелки в другую. Энди выбрасывает - почему бы и нет? - стабильно большие номера и имеет все шансы выполнить свою норму. А на другом конце стола совершенно другая история.
- Эй, следи, чтобы к тебе попадало достаточное количество спичек.
- Нам нужно больше.
- Выбрасывай шестерки, Энди.
- Это не Энди, это Чак, смотри, он выбросил пятерку.
После четырех кругов, я добавляю еще несколько цифр - отрицательных строчек - в свою таблицу. Не для Энди, Бена или Чака, а для Дэйви и Эвана. Для них, похоже нет дна в этой таблице.
После пяти раундов таблица выглядит так.
Что у меня получается, мистер Рого? - спрашивает Эван.
- Ну… слышал историю про Титаник?
Он выглядит разочарованным.
- Мы сыграли только 5 раундов, - говорю я ему, - может ты сможешь выкарабкаться.
- Да, помнишь закон среднего? - спрашивает Чак.
- Если мне потребуется мыть тарелки только от того, что вы мне не даете достаточно спичек… - говорит Эван и грозит кулаком.
- Я всего лишь делаю свою работу, - говорит Энди.
- Что у вас там не так? - спрашивает Бен.
- У меня сейчас достаточно спичек, - говорит Дэйви, - а раньше мне было нечего двигать.
В самом деле, часть спичек, которые лежали в первых трех тарелках, перекочевали к Дэйви. Пара больших номеров выпала ему вначале. Сейчас, когда есть спички, ему выпадают только маленькие.
- Давай же Дэйви, дай мне спичек, - говорит Эван.
Дэйви выбрасывает единицу.
- Дэйви! Одна спичка!
- Энди, ты слышал, что у нас будет на ужин? - спрашивает Бен.
- Я думаю, спагетти.
- Надо будет как-то отмывать это месиво.
- Я рад, что мне не придется этого делать.
- Ты только подожди, когда Дейви выкинет несколько больших камней.
Но ничего не происходит.
- Какие результаты, мистер Рого? - спрашивает Эван.
- Я думаю, что у тебя будет бриллиантовая табличка с твоим именем.
- Ура! Никаких тарелок сегодня, - кричит Энди.
После десяти раундов я смотрю, как выглядит график.
Я смотрю еще раз на график. Я все еще не могу поверить в это. Это была сбалансированная система. Производительность упала. Связанный капитал возрос. А операционные расходы? Если бы необходимо было платить за перекладывание спичек, операционные расходы бы тоже возросли.
А что если бы это было на реальном заводе с реальными покупателями? Сколько штук мы смогли отгрузить? Всего 20. Почти половина, того, что требовалось. И я никогда не использую максимальный потенциал каждой стадии. Если так же происходит и на заводе, половина наших заказов, или больше, будут опаздывать. Мы никогда не сможем выполнить заказы к обещанным срокам. А если это произойдет, то наше кредит доверия у покупателей сравняется с землей.
Да и все возгласы звучат знакомо.
- Эй, мы не можем сейчас останавливаться! - кричит Эван.
- Да, бросайте лучше кости, - говорит Дэйви.
- Ладно, ты, что хочешь прыгнуть выше головы? - Я тебе дам такую возможность.
- Давайте играть на то, кто будет готовить ужин, - говорит Бен.
- Отлично, - говорит Дэйви.
Они катают кубик еще 20 раундов, но я опять обнаруживаю, что отметки Эвана и Дэйви внизу графика. Вначале он был от -6 до +6. Я ожидал, что регулярные большие и маленькие кости дадут в итоге стабильную кривую. Но этого не происходит. Вместо этого, график выглядит, как будто я падаю в Дьявольское ущелье. Связанный капитал в системе идет совершенно не управляемым потоком, волнами. Кучка спичек переходит наконец от Дэйви к Эвану и начинает новую волну накопления. А вся система опять не соответствует намеченному 'среднему' графику.
- Хочешь еще сыграть? - спрашивает Энди.
- Да, только в этот раз я буду сидеть на твоем месте, - отвечает Эван.
- Никогда! - говорит Энди.
Чак в середине тоже кивает своей головой, уже приготовившись защищаться. В любом случаем нам уже пора выходить.
- Есть некоторые игры, в которые невозможно выиграть - говорит Эван.
- Правильно, невозможно выиграть, - бормочу про себя я.
15
Некоторое время я наблюдаю, что происходит впереди меня. Как обычно, интервалы удлиняются. Если я не могу разобраться с тем, что происходит в походе, как я смогу справиться с проблемами на заводе.
В чем причина постоянного разбалансирования? Почему сбалансированная система не работает? Около часа я трачу на размышления, что происходит. Дважды приходится останавливаться, чтобы собрать нас вместе. В какой-то момент после второй остановки у меня складывается картинка, что же происходит.
У ситуации нет обратного хода. Когда ребята, теряют скорость в сбалансированной системе, у них нет достаточно сил, чтобы нагнать эти потери. А поскольку отрицательные отклонения все время накапливаются, ситуация становится все хуже и хуже.
Затем мне приходит в голову из каких-то отдаленных уголков памяти обучение в математическом классе школы. Здесь необходимо иметь дело с ковариацией, воздействием одной случайной величины на другую в одной группе. Математическая теория говорит, что при линейной зависимости одной или нескольких случайных переменных, отклонения в цепочке зависимых событий происходит с разбросом, который больше наибольшего значения разбросов всех переменных. Это объясняет происходящее в сбалансированной системе.
Прекрасно, но что я могу с этим сделать?
В походе, когда я вижу, как сильно мы растянулись, я могу сказать каждому: прибавить шаг. Или я могу сказать Рону, чтобы он шел медленнее или совсем остановился. Тогда мы догоняем остальных. На заводе, когда разные операции графика отстают, а межоперационные запасы начинают увеличиваться, привлекаются дополнительные работники, сверхурочные работы, мастера подгоняют рабочих, продукт отгружается, и связанный капитал потихоньку уменьшается. Да, точно, мы начинаем бежать изо всех сил. (Мы всегда бежим, никогда не останавливаемся, существует стереотип, что незанятые работники - табу.) Вот почему мы никогда не можем делать отгрузки вовремя. Мы прикладываем столько усилий, что полностью выбиваемся из сил.
Я смотрю на тропу. Новые промежутки не только появляются, но и растягиваются еще больше, чем раньше. Затем я замечаю нечто странное. Больше никто не наступает на пятки другому. За исключением меня. Я иду вплотную к Герби.
Герби? Как ты здесь оказался?
Я наклоняюсь в сторону, чтобы увидеть, что творится в колонне. Рон больше не ведет группу, он идет третьим по счету. Впереди него идет Дэйви. Я не знаю, кто идет во главе. Так далеко не видно. Прямо следопыт - сын охотника. Маленькие бестолочи поменяли мой порядок.
- Герби, как ты здесь оказался? - спрашиваю я.
- А, мистер Рого, я просто подумал, что мне лучше идти в конце. Тогда я никому не мешаю идти быстрее.
Пока он говорил это, то отстал еще больше.
- Как заботливо с твоей стороны. Посмотри!
Герби цепляется за корни и падает на спину. Я помогаю ему встать.
- Ты как? - спрашиваю я.
- Нормально, мне наверно лучше пойти вперед? - говорит он, - хотя об этом даже трудно думать.
- Хорошо, Герби, просто получай удовольствие. Я пока не уверен надо ли это.
Это правда. Потому, что Герби дал мне кое-какую идею. Моя догадка, что Герби самый медленный в группе, как я думал до обеда, несмотря на то, что он старается изо всех сил, подтвердилась. На самом деле он очень добросовестный, но самый медленный в группе. (Кто-то же должен быть самый медленный, правильно?) Поэтому, когда Герби идет, я не назвал бы его темп 'оптимальным'. Темп, который удобен ему, задерживает всех, кто идет за ним.
Сейчас он не ограничивает ничью скорость, за исключением меня. На самом деле ребята сами выбрали места в колонне (преднамеренно или случайно, я не знаю как) так, что никто не ограничивает ничью скорость. Когда я смотрю вперед, то не вижу, что кто-то уперся в спину своего соседа. Порядок, который они выбрали такой, что самые быстрые идут впереди, а самые медленные сзади. В конечном итоге, каждый из них, как и Герби, выбрал сам оптимальный для себя темп. Если бы так было на моем заводе, то каждый был бы обеспечен неограниченной работой - никаких простоев.
Но посмотрим, что происходит: длина группы увеличивается быстрее, чем раньше. Интервалы увеличиваются. Чем ближе к хвосту группы, тем больше промежутки и тем быстрее они растягиваются.
А с другой стороны Герби двигается со своей скоростью, которая меньше чем моя. Но благодаря зависимости, моя максимальная скорость это скорость Герби. А моя скорость - это общая производительность. Скорость Герби управляет моей. Поэтому в действительности Герби определяет максимальную производительность.
С меня как гора свалилась.
Я увидел, что на самом деле не имеет значения, с какой скоростью может идти или идет отдельный участник. Кто-то впереди, кто ведет группу идет со средней скоростью, допустим, семь километров в час. Ну и что? Неужели его скорость помогает всей группе, как целому двигаться быстрее, чтобы добиться большей производительности? Как бы не так. Каждый в группе идет чуть быстрее, чем тот, кто позади него. Но помогает ли кто-то из них группе двигаться быстрее. Совсем не помогает. Герби идет со своей собственной медленной скоростью. И он один, кто определяет скорость всей группы.
В самом деле, тот, кто идет медленнее всех и определяет производительность. И это будет не всегда Герби. До обеда он шел быстрее. И было неочевидно, что он самый медленный. Поэтому роль Герби - самого большого ограничения производительности - преходяща, это зависит от того, кто в данный момент времени самый медленный. Но сейчас у Герби самая низкая скорость. Его скорость однозначно определяет скорость группы. Это значит…
- Эй, смотрите сюда, мистер Рого, - говорит Герби.
Он показывает на бетонный столб рядом с тропинкой. Я поворачиваю голову. Так, я… это же указатель! Как много разговоров я слышал об этом, пока кто-то не показал мне его? И это первый указатель, который я когда-нибудь пересекал. На нем написано: '
Сколько время?
Я смотрю на часы. О, уже полтретьего. Вышли мы в 8:30. Вычитаем час, который мы потратили на обед. Это означает, что мы прошли
Но мы не идем со скоростью
К тому времени будет уже СОВСЕМ темно.
А Герби стоит тут рядом со мной и задерживает всю группу.
- Ладно, идем! Пошли! - говорю я ему.
- Хорошо, хорошо, - отвечает Герби, прыгая.
Что мне делать?
Рого, (говорю я сам себе) ты - неудачник! Ты не можешь справиться даже с группой бойскаутов. На переднем крае у нас мальчик-спринтер, который хочет установить новый рекорд, а здесь самый медленный в окрестных лесах Толстяк Герби. После часа ходьбы, если он действительно идет со скоростью
Если бы такое было на моем заводе, Пич не дал бы мне и трех месяцев. Я уже был бы на улице. Наша потребность покрыть
Могу ли я что-нибудь сделать с Герби? Может его поместить где-то в другом месте группы, но он не собирается идти быстрее? Поэтому не предвидится никакого изменения.
Или нет?
- Эй! - кричу я - Скажите ведущему, чтобы он остановился!
Ребята повторяют эту фразу дальше по цепочке.
- Всем оставаться в линии, пока мы не догоним! Оставайтесь на своих местах в колонне!
Через 50 минут мы стоим плотной шеренгой. Я вижу, что Энди один из претендентов на роль лидера. Я напоминаю ему, чтобы он оставался на том же месте, где был, пока мы шли.
- Все взялись за руки.
Они все смотрят друг на друга.
- Чего смотрите, ну же! - говорю я им. - И стойте пока на месте.
Затем я беру Герби за руку и как волочащаяся цепочка перетягиваю всех вперед. Рука в руке, остальная группа тянется за мной. Я прохожу Энди и продолжаю идти. И когда все вытягиваются в линию, я останавливаюсь. Теперь все стоят в противоположном порядке.
- Теперь слушайте! - говорю я. - Это порядок, которого вы должны придерживаться, пока мы не дойдем до ночевки. Понятно? Никто никого не обгоняет. Все только пытаются придерживаться впереди идущего. Герби поведет.
Герби выглядит удивленным и шокированным
- Я?
Все тоже против.
- Вы хотите, чтобы он вел? - спрашивает Энди.
- Но он же самый тормоз! - говорит кто-то еще.
Тогда я говорю:
- Цель этого похода не в том, чтобы выяснить, кто добежит быстрее. А цель прийти всем вместе. Вы здесь больше не сборище индивидуалистов. Вы - команда. А команда не дойдет до лагеря пока самый медленный не придет туда.
Мы опять трогаемся. Это работает. Честное слово. Все идут вместе за Герби. Я ухожу на свое место, чтобы следить за группой и ожидаю пока появятся промежутки, но их нет. В середине группы я вижу, что кто-то останавливается поправить рюкзак. Но как только он двигается дальше, мы просто идем чуть быстрее, чем раньше, и догоняем. Никто не выбился из сил. Совсем другое дело!
Конечно, проходит немного времени, прежде чем в хвосте не начинают ворчать.
- Эй, Герпес! - кричит один, - Я скоро засну. Не можешь чуть побыстрее.
- Он идет, как может, - говорит сосед Герби, - отстаньте от него.
- Мистер Рого, вы не можете поставить кого-нибудь побыстрее вперед? - спрашивает мальчик впереди меня.
- Послушайте, если вы хотите идти быстрее, то вы должны для этого помочь Герби идти быстрее.
На минуту все замолкают. Затем один мальчик впереди говорит.
- Эй, Герби, что там у тебя в рюкзаке?
- Не твое дело!
- Подожди, минутку, - говорю я.
Герби останавливается и поворачивается назад. Я говорю ему, чтобы он подошел в конец колонны и помогаю снять ему рюкзак. Когда он снимает его, я почти роняю его на землю.
- Герби, да он весит тонну! - говорю я. - Что у тебя там?
- Ничего особенного.
Я открываю его и достаю содержимое. Появляются шесть пакетов соды. Затем банка спагетти. Затем банка леденцов, куча рассолов и две консервы тунца. На дне рюкзака дождевик, резиновые сапоги и чехол со стойками для палатки. Я достаю большую железную кастрюлю. И складную саперную лопату.
- Герби, почему ты решил все это нести один? - спрашиваю я.
- Вы знаете, что нам это понадобится.
- Хорошо, давай разделим это добро на всех.
- Я могу нести сам.
- Герби, ты уже проделал достаточно работы, неся снаряжение до этого места. Но нам нужно идти быстрее. Если мы разгрузим тебя, ты сможешь лучше делать свою работу в голове колонны.
Герби, похоже начинает понимать. Энди берет железную кастрюлю. А остальные разбирают оставшиеся снаряжение, которое я выбросил из его рюкзака. Я забираю самый большой предмет потому, что я сам самый большой. Герби пакует рюкзак и возвращается на свое место.
Мы опять идем. Но сейчас Герби действительно может идти. С облегченным больше чем на половину рюкзаком, он просто летит. И мы тоже летим, делая вдвое большую скорость, чем раньше. И все вместе. Связанный капитал упал. Производительность возросла.
Дьявольское ущелье прекрасно в вечерние часы. Внизу бурлит Бурная речка, выбрасывая брызги пены и отполировывая камни на своем пути. Золотые лучи солнца зажигают блестками кроны деревьев. Щебечут птицы. И вдалеке слышен хорошо знакомый гул автомагистрали.
- Смотрите, - кричит Энди стоя на выступе скалы, - там внизу супермаркет!
- Там делают Королевские Бутерброды? - спрашивает Герби.
Дэйви жалуется.
- Это не настоящие дикие места.
- Давайте мы не будем разводить дикости, как это было раньше, - говорю я, - нам нужно разбить лагерь.
Время - пять вечера. Это значит, что после разгрузки Герби мы покрыли
Тенты натянуты. Ужин из спагетти приготовлен Дэйви и Эваном. Чувствуя вину за их порабощение, я помог им в мытье посуды.
Мы с Дэйви лежимся в одной палатке. Мы лежим оба уставшие. Некоторое время Дэйви молчит.
- Знаешь, папа, я горжусь тобой.
- Правда? Почему?
- Потому, что ты разгадал, что нужно сделать, чтобы мы держались вместе и поставил Герби в начало. Мы наверно до сих пор бы шли, если бы не ты. Никто из других родителей не делали ничего, а ты сделал.
- Спасибо, на самом деле я сам научился сегодня многому.
- Да?
- Штука, которую я придумал, должна помочь мне на заводе.
- Правда? А как?
- Тебе, правда, интересно?
- Конечно, интересно, рассказывай, - потребовал он.
Мы не спали некоторое время пока не поговорили обо всем. Он все понял и даже задавал вопросы. Когда мы закончили, все, что мы могли услышать, было храпение из других палаток, несколько сверчков… и несколько пронзительных визгов какого-то идиота менявшего запаску на автомагистрали.
16
Мы с Дэйви подъезжаем к дому в полпятого воскресного дня. Мы оба устали, но чувствовали себя превосходно, несмотря на пройденные километры. Когда я поворачиваю, Дэйви выпрыгивает открыть ворота. Я с легкостью въезжаю и обхожу машину, чтобы открыть багажник и достать наши рюкзаки.
- Странно, что мамы нет, - говорит Дэйви.
Я смотрю по сторонам и замечаю, что ее машины нет.
- Наверно поехала по магазинам или куда-то еще, - говорю я Дэйви.
Дэйви возится с нашим снаряжением, пока я иду и занимаюсь переодеванием. Горячий душ придает абсолютно потрясающее ощущение своего тела. После того как я смываю полследствия большой прогулки, мне приходит в голову идея пригласить кого-нибудь на обед, чтобы отпраздновать триумфальное возвращение отца и сына.
Дверь в гардеробную комнату была открыта. Когда я подошел закрыть ее, то заметил что большей части одежды Джулии нет. Я стою с минуту и смотрю на пустые вешалки. Дэйви подходит сзади.
- Па?
Я поворачиваюсь.
- Это было на кухонном столе. Наверно мама оставила.
Он передает мне запечатанный конверт.
- Спасибо, Дэйви.
Я жду, пока он выйдет, чтобы открыть конверт. Внутри небольшая записка.
'Эл,
Я не могу больше быть для тебя последней в списке твоих интересов. Мне нужно больше твоего внимания, и сейчас ясно, что ты не изменишься. Меня не будет некоторое время. Нужно кое-что обдумать. Прости, что я так поступаю. Я знаю, что ты очень занят.
Твоя, Джули.
P.S. Я оставила Шарон у твоей мамы.'
Когда я могу двигаться, я кладу записку в карман и иду искать Дэйви. Я говорю ему, что мне надо съездить за Шарон и пока он должен побыть дома. Если позвонит его мама, то он должен спросить, откуда она звонит и спросить номер телефона, по которому я смогу ей перезвонить. Он интересуется, не случилось ли чего. Я говорю, чтобы он не беспокоился и обещаю все объяснить, когда я вернусь.
Я пулей лечу за Шарон. Когда я открываю дверь, мама начинает говорить о Джулии, что я даже не успеваю сказать ей привет.
- Алекс, ты знаешь, твоя жена очень странная особа, - говорит она, - я готовила вчера обед, когда зазвонил звонок. Когда я открыла дверь Шарон стояла уже на пороге со своей маленькой сумкой. А твоя жена сидела в машине пристегнутая ремнем, и даже не вышла из машины. Когда я подошла поговорить с ней, она развернулась и уехала.
Я уже захожу. Шарон машет мне рукой из гостиной, где она смотрит телевизор. Я беру ее на руки, и она целует меня в щеку. Мама все еще говорит.
- Что с ней такого случилось?
- Я тебе потом расскажу.
- Я просто не понимаю что…
- Я же говорю потом.
Затем я смотрю. Ее лицо застыло. А глаза кажутся немного отсутствующими. Она потрясена.
- Ну… тебе понравилось у бабушки? - спрашиваю я ее.
Она кивает, но ничего не говорит.
- Что ты скажешь, если мы сейчас поедем домой?
Она смотрит в пол.
- Ты не хочешь домой?
Она пожимает плечами.
- Тебе было хорошо здесь? - моя улыбающаяся мама спрашивает ее.
Шарон начинает плакать.
Я беру Шарон и ее сумку в машину. Мы едем домой. После того, как я проезжаю пару кварталов, я смотрю на нее. Она сидит, как маленькая статуя, уставившись красными глазами в одну точку перед собой. На следующем светофоре, я беру ее на колени.
Она сидит очень тихо, а потом поворачивается ко мне и спрашивает.
- А мама до сих пор на меня злится?
- Злится на тебя? Он не злится на тебя, - говорю я ей.
- Злится. Она со мной не разговаривает.
- Нет, Шарон, твоя мама расстроилась не из-за тебя. Ты не сделала ничего плохого.
- Тогда почему?
- Давай ты подождешь, пока мы доедем домой. Я там все объясню и тебе и твоему брату.
Я думаю, что объяснение ситуации обоим сразу будет легче для меня, чем для них. Я уже стал достаточно опытным в создании внешней иллюзии контроля среди полного хаоса. Я говорю им, что Джулия уехала на некоторое время, может быть на день или два. Она вернется. Она просто должна уладить кое-какие дела, которые расстраивают и смущают ее. Я даю им все стандартные заверения, что их мама любит их и я их тоже люблю и все скоро наладится. Все время они оба сидят, как маленькие изваяния. Может, они отражают то, что я им говорю.
Мы идем в ресторан и берем пиццу на обед. Обычно, это приносит массу шума и удовольствия. Этот вечер проходит в тишине. Все молчат. Мы механически жуем, и уходим.
Когда мы приходим домой я сажу обоих за уроки. Я не знаю, делают они их или нет. Я иду к телефону и после долгих дебатов с самим собой делаю несколько звонков.
У Джулии нет друзей в Берингтоне. Никого, кого я бы знал. Поэтому бесполезно спрашивать у соседей. Они все равно ничего не знают, а история о том, что у нас есть какие-то проблемы, распространится со скоростью ветра.
Вместо этого я звоню Джейн, ее подруге, которой она уезжала поплакаться прошлый раз. Никто не отвечает.
Я звоню ее родителям. Подходит ее отец. После некоторых разговоров о погоде и детях мне становится ясно, что он не собирается делать никаких заявлений. Я делаю вывод, что родители не знают, что происходит. Но как только я собираюсь закончить разговор и избежать объяснений, ее отец спрашивает:
- А Джули не подойдет к телефону?
- А, это, кстати, причина, по которой я звоню.
- Я надеюсь, ничего не случилось?
- Боюсь, что случилось. Она ухала вчера, пока я был в походе с Дэйви. Я думал, что вы что-то о ней слышали.
Он, немедленно распространяет сигнал тревоги к матери Джулии. Она берет трубку.
- Почему она уехала?
- Я не знаю.
- Я знаю, какую дочь мы вырастили, и она не может так поступить, если нет какой-то причины, - говорит она.
- Она только оставила мне записку, что ей нужно уехать на некоторое время.
- Что ты с ней сделал? - орет она.
- Ничего! - защищаюсь я, чувствуя себя, как лжец при обвинении.
Затем ее отец опять подходит к телефону и спрашивает, не звонил ли я в полицию. Он предполагает, что ее могли похитить. Я говорю ему, что это маловероятно, потому, что моя мать видела ее, уезжающую на машине и никто не приставлял пистолет к ее голове. Наконец я говорю.
- Если вы, что-то от нее услышите, перезвоните мне, пожалуйста. Я очень беспокоюсь.
Через час, я звоню в полицию. Но, как я и ожидал, они ничем не могут мне помочь. Я ложу детей спать.
Где-то посреди ночи я смотрю на потолок и слышу, как подъезжает машина. Я выскакиваю из постели и смотрю в окно. Через некоторое время фары разворачиваются в другую сторону. Нет, это был всего лишь заезжий, который свернул на нашу улицу. Машина исчезает в темноте.
17
Утро понедельника - сплошное бедствие.
Оно началось с того, что Дэйви пытался приготовить завтрак. Прекрасное и нужное занятие, но он его совсем провалил. Пока я был в душе, он пытался сделать оладьи. Я уже наполовину побрился, когда слышу, крики на кухне. Я бегу на кухню и вижу, что Шарон и Дэйви толкаются. Сковородка с комком масла лежит на полу, а оладьи с одной стороны черные а с другой сырые валяются рядом.
- Что случилось? - кричу я.
- Это все она, - визжит Дэйви показывая пальцем на Шарон.
- Ты их спалил, - отвечает Шарон.
- Это не я!
Дым поднимается от плиты, где было разлито тесто. Я переступаю и счищаю с плиты то, что пригорело.
Шарон жалуется мне.
- Я только пыталась помочь. Но он мне не дал, - она повернулась к Дэйви, - даже я знаю, как делать оладьи.
- Ладно, раз вы оба хотели помочь, помогите теперь все убрать, - говорю я.
Когда все было восстановлено и приведено в порядок, я разогрел холодную кашу. Мы еще раз поели в тишине.
После всех разрушений и задержек Шарон опоздала на школьный автобус. Я стою с Дэйви на пороге и жду Шарон, чтобы отвезти ее в школу. Она лежит на постели.
- Ты готова? Где ты там?
- Я не пойду в школу.
- Почему?
- Мне не хорошо.
- Шарон, тебе надо идти в школу.
- Но мне плохо.
Я сажусь на край кровати.
- Я знаю, что ты расстроилась, я тоже. Но есть факты: мне нужно на работу, и я не могу остаться дома с тобой, а оставить тебя одну я не могу. Тебе нужно либо поехать к бабушке, либо идти в школу.
Она села на кровать. Я обнял ее.
- Лучше я пойду в школу.
Я чмокаю ее и говорю.
- Хорошая девочка, я знал, что ты поступишь правильно.
Я отвожу детей в школу и еду на работу. Девять утра. Как только я вхожу, Фрэн машет пачкой сообщений. Я хватаю их и читаю. Это от Хилтона Смита, отмечена 'срочно' и дважды подчеркнуто.
Я звоню ему.
- Время, однако, - говорит Хилтон, - я звонил тебе час назад.
Я закатываю глаза.
- В чем проблема, Хилтон?
- Твои люди сидят на сотне полуфабрикатов, которые мне нужны.
- Хилтон, мы не сидим нигде.
Он повышает голос.
- Тогда почему они до сих пор не у меня? У меня заказ, который я не могу отгрузить потому, что твои люди катают шары!
- Дай мне детали, я отправлю кого-нибудь посмотреть.
Он дает мне несколько цифр и я записываю их.
- О'кей, тебе перезвонят.
- Тебе придется сделать не только это, приятель - говорит Хилтон, - я должен быть уверен, что мы получим эти полуфабрикаты до конца дня. Я имею ввиду все 100 штук, не 87 и не 99, а всю партию. Я не собираюсь, чтобы мои люди дважды настраивали оборудование.
- Хорошо, я сделаю, что смогу. Но я ничего не обещаю.
- Оу? Давай так. Если мы не получим 100 штук полуфабрикатов, я звоню Пичу. Я слышал у тебя уже много проблем с ним.
- Послушай, приятель, мой статус с Биллом не твоё собачье дело. Что позволяет тебе думать, что ты можешь мне угрожать?
Пауза была такая длинная, что я думал, что он повесит трубку. Затем он сказал.
- Может тебе стоит почитать почту?
- Что ты хочешь сказать?
Я почувствовал, что он улыбается.
- Просто дай мне полуфабрикаты к концу дня, - сказал он сладко, - Пока-пока.
Я повесил трубку.
- Зануда, - проворчал я.
Я говорю с Фрэн. Она вызывает Боба Донована ко мне, а затем извещает персонал, что в 10 будет совещание. Когда приходит Донован, я прошу его посмотреть, как экспедитора, что задерживает заказ Смита. Почти скрипя зубами, я говорю ему, что заказ должен быть отправлен сегодня. После того, как он уходит, я пытаюсь забыть об этом разговоре, но не могу. Я иду и спрашиваю Фрэн, приходила ли какая-нибудь почта с упоминанием Хилтона Смита. Она задумывается и достает папку.
- Это письмо пришло в пятницу. Похоже, мистер Смит пошел на повышение.
Я беру письмо, которое она держит. Оно от Билла. В нем говорится, что он назначил Хилтона на новую должность менеджер по производительности объединения. Назначение вступает в силу с конца этой недели. Описание должностных обязанностей говорит, что все управляющие заводов должны отчитываться Смиту, который будет 'уделять особое внимание улучшению производственной производительности с акцентом на снижение издержек.'
Я запел: 'О, какое замечательное утро…!'
Того энтузиазма, который я ожидал от моего персонала, в ответ на мое обучение всего, что я узнал в эти выходные… я не получил. Наверно я ожидал, что все, что мне надо будет сделать, это пройтись с открытым ртом и озвучить свои открытия, и они в ответ будут поражены моей очевидной правотой. Но так не получается. Мы: Лау, Боб, Стаси и Ральф Накамура, который отвечает за сбор данных на нашем заводе - в конференц-зале. Я стою возле доски, на которой висят большие листы бумаги. Лист за листом покрыт небольшими диаграммами, которые нарисовал в ходе своих объяснений. Я потратил два часа, чтобы все объяснить. Но, несмотря на то, что уже почти обеденный перерыв, они сидят в полном безразличии.
Смотря на доску и на их лица, я замечаю, что они не знают, что с этим всем делать. Я вижу слабый проблеск понимания в глазах Стаси. Боб Донован сомневается; похоже, он интуитивно догадывался до некоторых вещей. Ральф не уверен, что все так, как я говорю. Лау дуется на меня. Один симпатизирующий, один сомневающийся, один сбитый с толку и один скептик.
- Ну, что не понятно? - спрашиваю я.
Они переглядываются.
- Давайте, - говорю я, - похоже, что я только что доказал, что дважды два - четыре, а вы до сих пор не верите, - я смотрю прямо на Лау. - Что у тебя за проблемы?
Лау сидит вдалеке и качает головой.
- Я не знаю. Эл, просто… ты сказал, что понял это, наблюдая за компанией ребят во время похода в лесу.
- Ну, и что не так?
- Ничего. Но откуда ты знаешь, что эти вещи будут работать на заводе?
Я перелистываю несколько страниц на доске назад и открываю ту, на которой написаны два феномена Ионы.
- Смотри, у нас есть статистические отклонения на заводе? - спрашиваю я, указывая на эти слова.
- Да, есть.
- А зависимые события не заводе есть?
- Да.
- Тогда что еще надо сказать, чтобы доказать что я прав?
- Минутку, - говорит Боб, - У роботов нет статистических отклонений. Они всегда работают в одном ритме. Это одна из причин, по которой мы купили эти отродья - их постоянство. И я думаю, что основная причина, по которой ты ездил к этому Ионе, найти, что делать с роботами.
- Правильнее будет сказать, что отклонения во времени обработки для роботов будет практически незаметной за время изготовления одной партии. - говорю я им. - Но у нас ведь не одна операция с роботами. У нас есть другие операции, которые имеют оба этих феномена. И запомните, цель не в том, чтобы сделать роботов производительными, а в том, чтобы сделать всю систему производительной. Так, Лау?
- Да, Боб прав, у нас множество автоматизированного оборудования и время обработки должно быть практически постоянным.
- А что он говорит… - поворачивается Стаси к ним.
В этот момент дверь открывается. Фред, один из наших экспедиторов, просовывает свою голову и смотрит на Боба.
- Тебя можно на секундочку? - спрашивает он Боба. - Это на счет заказа для Хилтона Смита.
Боб встает, чтобы выйти, но я приглашаю Фреда войти. Хочется мне того или нет, я интересуюсь, в чем причина этого 'кризиса' для заказа Смита. Фред, объясняет, что заказ должен выполняться еще двумя цехами, чтобы полуфабрикаты были готовы для отгрузки.
- Мы их можем отгрузить сегодня? - спрашиваю я.
- Это будет очень трудно, но мы можем попробовать, - говорит Фред, - Тягач-челнок уезжает в пять вечера.
Тягач обслуживается частной компанией, которая осуществляет все перевозки для нашего объединения.
- Пять вечера это самый поздний срок сегодня, когда мы можем сделать перевозку на завод Хилтона, - говорит Боб, - Если мы не успеем к пяти, следующий челнок будет только завтра.
- Что необходимо сделать? - спрашиваю я.
- Цех Питера Шнила должен сделать металлообработку. Затем детали будут сварены, - говорит Фред, - нам нужно настроить один из роботов для сваривания швов.
- Ах, да эти роботы, - говорю я, - Ты думаешь, мы сможем успеть?
- Согласно нормам, которые люди Пита обещают обеспечить, они дают 25 штук в час, - говорит Фред, - а роботы, я знаю, могут обеспечить 25 сварных швов в час на таком полуфабрикате.
Боб спрашивает о доставке деталей с металлообработки к роботу. В нормальной ситуации, комплектующие из цеха Пита приходят раз в день либо по окончании изготовления всей партии. Но мы не можем ждать так долго. Робот должен начать работать, как только будет возможность.
- Я договорюсь, чтобы транспортировщик материалов останавливался каждый час в цехе Пита, и забирал готовые детали, - говорит Фред.
- Отлично, - говорит Боб, - Когда Пит сможет начать?
- Он может начать в полдень, у нас будет 5 часов.
- Ты же знаешь, что рабочие Пита работают до четырех.
- Я же говорю, что времени у нас будет впритык, - говорит Фред, - Но все что я могу, это попробовать. Ты же этого хочешь?
Мне приходит идея. Я говорю остальным.
- Вы не знаете, как в действительности работает то, что я рассказал сегодня утром. Но если то, что я сказал вам правильно, то мы сможем увидеть, как эти феномены проявляются у нас на заводе. Правильно?
Головы закивали.
- А если бы мы знали, что Иона прав, мы были бы настоящими тупицами, если бы управляли заводом, как и раньше. Правильно? Поэтому, я собираюсь показать вам, что происходит. Ты говоришь, что Пит может начать в полдень.
- Да, - говорит Фред, - каждый в этом цехе сейчас на обеде. Они уходят в 11:30. Поэтому начать они могут в 12:00. А робот мы настроим к часу дня, когда транспортировщик материалов сможет привезти первую партию.
Я беру лист бумаги и набрасываю простое расписание.
- В итоге мы должны получить 100 штук к пяти часам вечера и не меньше. Хилтон сказал, что он не примет частичной поставки. Поэтому, если мы не сможем сделать всю работу, то нам не стоит отгружать, - говорю я, - Предполагается, что цех Пита будет производить свою часть работы со скоростью 25 штук в час. Но это не значит, что они будут иметь 25 деталей в конце каждого часа. Иногда они выдадут на несколько деталей меньше иногда больше.
Я оглянулся на остальных, все слушают.
- Поэтому у нас появятся статистические отклонения. Но мы предполагаем, что к четырем часам цех Пита выдаст 100 штук, и таким образом выйдет на среднее число 25 штук в час. Роботы в свою очередь, будут работать с большим постоянством. Они будут настроены выпускать строго 25 штук в час. Здесь мы имеем зависимые события, потому что роботы не могут начать, прежде чем транспортер доставит им детали из цеха Пита.
- Роботы не могут начать раньше 13:00, - продолжаю я, - но к 17:00, когда подъедет тягач, мы хотим отгрузить последний полуфабрикат в его кузов. Поэтому согласно диаграмме вот что мы хотим получить…
Я показываю законченное расписание, которое выглядит так:
- Я хочу, чтобы Пит записывал какое количество он отгружает каждый час, - говорю я, - а Фред проводил тот же самый учет для робота. И пожалуйста, не мошенничать. Нам нужны реальные цифры. О'кей?
- Конечно, нет проблем, - говорит Фред.
- Кстати, вы думаете, что мы действительно сможем отгрузить 100 штук сегодня? - спрашиваю я.
- Я полагаю, что это зависит от Пита, - говорит Боб, - раз он говорит, что может сделать 100 штук, я не вижу причин почему мы не сможем их отгрузить.
- А что ты скажешь, - говорю я Бобу, - если я поставлю 10 баксов на то, что мы не отгрузим сегодня.
- Ты серьезно?
- Конечно, серьезно.
- Я, согласен, - говорит Боб, - 10 баксов.
Пока все на обеде я звоню Хилтону Смиту. Он тоже обедает, но я оставляю ему сообщение. Я говорю его секретарю, что его заказ скорее всего будет завтра, это все, что мы можем сделать, если Хилтон не готов заплатить за специальную ночную доставку. (Зная, его страсть к снижению расходов, я уверен, что он не захочет этого делать.)
После этого разговора, я сажусь и пытаюсь подумать о семье, и что мне с этим делать. Скорее всего, от Джулии нет никаких известий. Я очень разозлился, что она сбежала, но я очень переживаю за нее. А что я могу сделать? Я не могу ездить по всем улицам и искать ее. Она может быть где угодно. Мне нужно успокоиться. Со временем, она объявится. Или ее адвокат. А пока надо присматривать за двоими детьми. Хорошо, что их не трое.
Фрэн заходит ко мне в кабинет с еще одним сообщением.
- Одна из секретарш только что принесла, когда я пришла с обеда. Пока вы звонили по телефону, вам звонил Дэвид Рого. Это ваш сын?
- Да, что случилось?
- Он говорит, что беспокоится, как он попадет домой после школы. У вас ушла жена?
- Да, она уехала из города на несколько дней. Фрэн у вас двое детей, как вы управляетесь с ними и с работой?.
- Это не легко, - засмеялась она, - с другой стороны, я никогда не остаюсь так долго на работе. Я бы на вашем месте попросила у кого-нибудь помощи пока жена не приедет.
Когда она уходит, я опять звоню.
- Привет, мам, это Алекс.
- Джулия еще не объявилась?
- Нет, пока. Послушай, ты не могла бы пожить у меня, пока Джулия вернется?
В два часа еду забрать свою маму и отвезти ее к себе домой, пока дети не пришли из школы. Когда я подъезжаю к ее дому, она стоит с двумя чемоданами и четырьмя картонными коробками, в которых спрятана половина ее кухни.
- Мам, у меня есть все эти чайники и кастрюли дома.
- Они не такие как мои.
Мы грузим их в багажник. У дома я помогаю их выгрузить и отношу все на кухню. Она остается ждать детей, а я уезжаю на завод.
Около четырех часов, когда оканчивается первая смена, я иду в кабинет Боба Донована выяснить, как выполняется заказ Смита.
- Добрый день, заходи, заходи, - говорит Боб, когда я открываю его дверь. - Как мило с твоей стороны проиграть.
- Чему ты так радуешься?
- Я всегда радуюсь, когда те, кто спорит со мной, проигрывают мне деньги.
- Неужели это правда? Тебе кто-то должен деньги?
Боб поднимает руку и покачивает пальцем.
- Конечно! Только не говори, что ты забыл, о нашем споре. 10 баксов, помнишь? Я только, что говорил с Питом, его люди в самом деле собираются сделать все 100 штук. Поэтому с роботом не будет никаких проблем, чтобы отгрузить заказ Смиту.
- Да? Если это так, то я не буду жалеть потерянных денег.
- Значит, ты допускаешь, что проиграешь?
- Нет. Не допускаю, пока этот заказ не будет отгружен пятичасовым рейсом.
- Как хочешь.
- Давай посмотрим, что на самом деле происходит, - говорю я.
Мы идем в кабинет Пита. По пути мы проходим мимо робота, который сверкает искрами от сварки. Рядом, в зоне сварки, проходят двое рабочих они останавливаются и показывая пальцем на сварку скандируют.
- Мы победили робота, мы победили робота.
- Наверно из цеха Пита, - говорит Боб.
Мы улыбаемся, когда проходим мимо них. Они, конечно, никого не победили, но в чем дело? Они выглядят очень счастливыми. Мы продолжаем идти в кабинет Пита, который похож на небольшую металлическую хибару среди станков.
- Всем привет, - говорит Пит, когда мы входим, - мы сделали этот срочный заказ.
- Замечательно, Пит. А у тебя есть запись результатов в течение каждого часа, - спрашиваю я.
- Да, я сейчас как раз этим и занимаюсь.
Он сортирует бумаги на столе, говоря так, как будто он на охоте.
- Вам надо было видеть, как работали мои люди. Они сделали героический рывок. Я ходил вокруг них и говорил им, какой важный заказ они выполняют. И они действительно полностью выложились. Вы знаете, как обычно в конце смены все замедляют темп. Но сегодня они сражались. Они уходили сегодня с гордостью.
- Да, мы заметили, - сказал Боб.
Он положил фактическое расписание на стол перед нами.
- Вот оно, - сказал он.
Мы смотрим.
Итого 100 штук
- О'кей, значит, вы сделали только 19 штук в первый час, - говорю я.
- Да, организация заняла немного больше времени, чем мы рассчитывали, один парень задержался на обеде, - говорит Пит, - но к часу у нас уже было 19 штук, и робота можно было запускать работать.
- А в следующий час вы недовыполнили норму на 4 штуки, - говорит Боб.
- Да, ну и что, посмотри, что было в следующий час. Мы перевыполнили норму на 3 штуки. Затем, когда я увидел, что мы еще опаздываем, я переговорил со всеми и сказал как важно нам сделать этот заказ до конца смены.
- И все забегали быстрее, - говорю я.
- Правильно, - отвечает Пит, - И мы нагнали задержки вначале.
- Да, 32 штуки за последний час, - говорит Боб, - что ты скажешь, Эл?
- Давай посмотрим, что творится у робота.
В пять минут шестого робот все еще переворачивает свариваемую деталь. Донован ходит взад-вперед. Фред подходит.
- А водитель не может подождать? - спрашивает Боб.
- Я его спрашивал, он говорит, что не может. У него есть еще другие маршруты, и если он подождет, то везде будет опаздывать, - говорит Фред.
Боб поворачивается к машине
- Что за дурацкий робот? У него было все, что ему надо.
Я хлопаю его по плечу.
- Смотри, вот почему.
Я показываю ему лист бумаги, который записал Фред по результатам работы робота. Из кармана рубашки я вытаскиваю еще один лист, который заполнил Пит. И складываю их вместе.
Вместе они выглядят так.
Итого = 90 штук.
- Ты видишь, что в первый час Пит поставил 19 штук, - говорю я. - А робот мог сделать 25, но Пит поставил только девятнадцать, поэтому 19 и было реальной пропускной способностью робота.
- Тоже самое в следующий час, - говорит Фред. - От Пита пришло двадцать одна штука, и робот смог проварить только двадцать одну штуку.
- Каждый раз отставание Пита, повторялось роботом, - сказал я. - А когда Пит сделал 28 штук, робот смог сделать только 25. Это значит, что когда пришла заключительная партия в тридцать две штуки, у робота было еще необработанные 3 штуки с прошлого часа. Поэтому он не смог начать сразу выполнять последнюю партию.
- О'кей, я все понял, - сказал Боб.
- Ты знаешь самое большое отставание Пита, - сказал Фред, - было в 10 штук, это и есть то количество, которое мы имеем в конце пятого часа у робота.
- Этот эффект математически я пытался объяснить сегодня утром, - говорю я, - Максимальное отклонение одной операции будет начальным отклонением для следующей операции.
Боб полез в кошелек.
- Ну, я думаю, что должен тебе 10 баксов.
- Знаешь что, - говорю я, - вместо того, чтобы платить мне, лучше дай деньги Питу, чтобы он мог купить кофе или что-то еще для своих молодцов. Это будет способ сказать спасибо за их работу.
- Да, классная идея, - говорит Боб. - Мне жаль, что мы не смогли отгрузить этот заказ сегодня. Я надеюсь, что у нас такого не повторится.
- Мы не можем об этом беспокоиться сейчас, - говорю я. - Результат, который мы имеем сегодня - мы чему-то научились. Но я хочу тебя тебе сказать одну вещь: смотри внимательно за тем, что поощряешь.
- Что ты имеешь ввиду?
- Разве ты не видишь? Не имеет значения сделал Пит эту сотню или нет потому, что мы так и не отгрузили заказ, - говорю я. - А Пит со своими людьми думает, что они герои. Обычно и мы так думали. Но это не так.
18
Когда я приезжаю домой, дети встречают меня у двери. Мама в своей стихии, пар на кухне поднимается струями. Я делаю заключение, что скоро будет ужин и все под контролем. Шарон сияет от радости.
- Угадай, что было! - говорит она.
- Сдаюсь, - отвечаю я.
- Мамочка звонила, - говорит Шарон.
- Правда!
Я смотрю на мать. Она качает головой.
- Дэйви говорил с ней по телефону, - говорит мама, - я с ней не разговаривала.
Я смотрю на Шарон.
- И что сказала мамочка?
- Она сказала, что любит меня и Дэйви, - ответила Шарон.
- И она сказала, что ее еще не будет некоторое время, - добавил Дэйви, - но чтобы мы о ней не беспокоились.
- Ты взял номер телефона, куда я могу перезвонить ей? - спросил я.
Он отводит взгляд и смотрит в пол.
- Дэвид! Ты же должен был спросить у нее номер телефона, если она позвонит.
- Я спрашивал…- пробубнил он, - но она сказала, что она не хочет давать его мне.
- О!
- Извини, пап.
- Ладно, Дэйв. Хорошо, что спросил.
- Пора за стол, - радостно сказала мама.
Этот раз мы кушали не в молчании. Моя мама делала все, что могла, чтобы развеселить нас. Она рассказывала истории о Великой Депрессии и о том, как прекрасно, что у нас есть все на столе.
Утро вторника было более спокойным. Присоединяясь к стараниям своей мамы я отправил детей в школу а себя на работу. В 8:30 Боб, Стаси, Лау и Ральф в моем кабинете. Мы обсуждаем случившееся вчера. Я замечаю, что сегодня они более внимательны. Может потому, что они убедились, что идея работает у них на глазах, поэтому я говорю.
- Эта комбинация зависимости и вариаций то, с чем мы сталкиваемся каждый день, - говорю я, я думаю, что это объясняет, почему у нас так много просроченных заказов.
Лау и Ральф рассматривают вчерашнюю таблицу.
- Я что если бы вторую операцию выполнял не робот, а кто-то из людей? - спрашивает Лау.
- У нас бы была еще одна последовательность отклонений, которая еще более усложнила бы ситуацию, - говорю я, - Не забывайте, что у нас было только две операции. Вы можете себе представить, что было бы, если бы у нас была последовательность из десяти или пятнадцати операций, каждая со своим распределением случайностей, на изготовление одной детали. А некоторые из наших операций включают сотни деталей.
Стаси в замешательстве. Она спрашивает.
- И как тогда мы сможем управлять всем, что здесь происходит?
- Это вопрос на миллион долларов: как мы можем управлять пятидесятью тысячами или - кто знает? - пятидесятью миллионами отклонений, которые существуют на нашем производстве.
- Нам нужно будет купить новый сервер, чтобы следить за всеми вариациями, - говорит Ральф.
- Новый компьютер нас не спасет. Сбор данных сам по себе не даст нам возможность лучше управлять.
- Как на счет увеличения цикла поставки? - спрашивает Боб.
- Ты на самом деле думаешь, что более длинный цикл поставки гарантирует нам выполнение заказа Хилтона Смита? - спросил я его. - Что мы знали про этот заказ до вчерашнего дня, Боб?
- Да я что? - заерзал Боб, - я говорю, что нам нужно иметь больший запас времени, чтобы покрыть всякие задержки.
- Длинный цикл поставки увеличивает связанный капитал, - говорит Стаси, - а это не то, что ведет нас к цели.
- Конечно, я знаю, - говорит Боб. - Я- не против. Причина, почему я упомянул о цикле поставки, я хочу знать, а что в данном случае можно со всем этим сделать?
Все поворачиваются ко мне.
- Единственное, что мне понятно, нам надо изменить способ учета пропускной способности оборудования. Мы не можем измерять ее отдельно. Реальная пропускная способность оборудования зависит от того, в каком месте завода оно находится. Любая попытка выровнять пропускную способность по правилу снижения издержек все рушит. Нам не следовало бы делать этого вообще.
- Но все остальные делают, - говорит Боб.
- Да, делают. Или жалуются на это. Как мы можем увидеть сами это самая глупая вещь, которую можно придумать.
- А как же другие производители выживают?
Я сказал им, что сам удивляюсь. Я подозреваю, что чем ближе завод к состоянию сбалансированного, с помощью неправильных усилий менеджеров и инженеров, тем больше события ведут к кризису и завод очень скоро разбалансируется потому, что необходимо привлекать рабочих с других участков, требовать работать сверхурочно или нанимать только что уволенных рабочих. Инстинкты выживания перевешивают ложные убеждения.
- Хорошо, но опять же, что нам с этим делать? - спрашивает Боб, - мы не можем нанимать рабочих без согласия объединения. И мы уже имеем распоряжение запрещающее работу сверхурочно.
- Может быть, сейчас самое время позвонить Ионе? - спрашивает Стаси.
- Я думаю, что ты права, - говорю я.
Фрэн тратит час на то, чтобы найти, где сейчас находится Иона. Еще час проходит, прежде чем он перезванивает. Как только он звонит, я говорю секретарю собрать персонал у меня в кабинете, чтобы они могли слышать, о чем мы говорим. Пока они собираются, я рассказываю ему походе с Герби, где я обнаружил значение того, что он мне говорил и что я понял о последствиях двух феноменов на моем заводе.
- Мы знаем сейчас, что не должны наблюдать каждое место изолировано от остальных и пытаться урезать в нем расходы. Мы должны оптимизировать систему в целом. Некоторые ресурсы должны иметь большую пропускную способность, чем другие в начале последовательности операций, кое-где намного большую. Правильно?
- С тебя причитается, - говорит Иона.
- Отлично. Приятно слышать, что мы немного продвинулись. Единственная причина, по которой я звоню, нам нужно знать, что делать с тем, что мы имеем?
- Следующее, что тебе нужно сделать, научиться различать два типа ресурсов на своем заводе. Один тип, как я его называю - узкое звено [15]. Другой, конечно же, не узкое звено.
Я шепчу остальным, чтобы они начали делать пометки.
- Узкое звено, - продолжает Иона, - это любой ресурс, чья пропускная способность равна или меньше потребности в нем. А не узкое звено - любой ресурс, чья пропускная способность больше, чем потребность в нем. Понятно?
- Да.
- Как только ты научишься различать эти два типа ресурсов, - говорит Иона, - у тебя появится простор для дальнейших аналогий.
- Но, Иона, где здесь должен появиться рыночный спрос? - спрашивает Стаси. - Должно быть какое-то соотношение между ним и пропускной способностью оборудования.
- Да, но как вы уже поняли, вам нет необходимости балансировать мощности оборудования со спросом. Вместо этого вам надо балансировать весь поток создания продукта с рыночным спросом. Это, на самом деле, первое правило, которое описывает соотношение между критическими и некритическими ресурсами и как надо управлять заводом. Поэтому я повторюсь: балансировать весь поток, а не единичную пропускную способность.
Стаси до сих пор озадачена.
- Не совсем поняла, откуда должны появиться узкие и неузкие звенья?
- Ответьте мне на вопрос: какой из двух ресурсов определяет эффективную производительность завода? - говорит Иона.
- Наверно, узкие звенья, - говорит она.
- Правильно, - говорю я. - Точно так же как, Герби, в моем походе на последних выходных. Он имел наименьшую производительность, и он был одним, кто действительно определял, с какой скоростью может двигаться группа.
- Так что будет основанием для балансирования?
- А, понятно, - говорит Стаси, - Нужно сделать поток через узкое звено равным рыночному спросу.
- В основном, да ты говоришь правильно, - отвечает Иона, - На самом же деле, поток должен быть чуть-чуть меньше чем спрос.
- Почему это? - спрашивает Лау.
- Потому, что если поддерживать его равным спросу, когда спрос упадет, вы будете терять деньги, - говорит Иона, - но это уже тонкости. Говоря по существу, поток через узкое звено должен быть наравне со спросом.
Боб Донован издает различные шумы, пытаясь включиться в обсуждение.
- Извините, но я думаю, что узкие звенья это плохо, - говорит Боб, - Они должны быть устранены, где это возможно, так?
- Нет, узкое звено не обязательно плохо или хорошо, - говорит Иона, - они просто есть. Я предлагаю оставить их там, где они есть, но вы должны использовать их, чтобы управлять всем потоком в системе и на рынке.
Я понимаю, что это имеет смысл потому, что я вспоминаю, как я использовал Герби для контроля группы в походе.
- Мне уже пора, - говорит Иона, - вы меня застали в десятиминутном перерыве на презентации.
- Иона, пока ты не ушел! - вскакиваю я.
- Да?
- Какой следующий наш шаг?
- Ну, в первую очередь нужно узнать: есть ли на твоем заводе узкие места.
- Мы не знаем.
- Значит, это и есть твой следующий шаг, - отвечает Иона, - Тебе нужно найти их потому, что от этого сильно зависит, как управлять твоими ресурсами.
- А как найти узкие звенья? - спрашивает Стаси.
- Это очень просто, - говорит он, - но объяснение займет несколько минут. Посмотрите, и попытайтесь выяснить это сами. Это действительно просто, если вы сперва об этом подумаете.
- Хорошо, но…, - говорю я.
- На сегодня все, - говорит он. - Позвони мне, когда найдешь узкое звено.
Спикерфон выдает щелчок и шипение.
- Ну… что теперь? - спрашивает Лау.
- Я думаю, что нам нужно посмотреть наши ресурсы, - говорю я, - и сравнить их с рыночным спросом. Если мы обнаружим, что спрос больше, чем пропускная способность этого ресурса, значит это узкое звено.
- И что если мы найдем одно? - спрашивает Стаси.
- Я думаю, что самое лучшее, что я могу сделать это то, что я сделал в походе. Мы должны согласовать пропускную способность так, чтобы узкое звено было впереди.
- Один вопрос, - говорит Лау, - а что если наименьшая пропускная способность какого-то оборудования окажется большей, чем требует рынок?
- Тогда у нас будет бутылка без горлышка [16], - говорю я.
- Но все равно будут ограничения, - говорит Стаси, - У бутылки все равно есть стенки. Но они будут больше, чем спрос.
- А если это так? - спрашивает Лау.
- Я не знаю, - говорю я, - наверно сначала надо найти это бутылочное горлышко.
- Значит, мы ищем Герби, - говорит Ральф, - Если его нет…
- Да, быстрее, давайте делать, пока мы не заговорили друг друга до смерти, - заключает Боб.
Я захожу в комнату для совещаний через несколько дней: бумаги валяются везде. Большой стол покрыт компьютерными распечатками и скрепками. В углу установлен компьютер и принтер вываливает новые порции бумаги. Мусорные корзины полные. То же творится в пепельницах. Свалка одноразовых стаканчиков, пустые пакеты от сахара и сливок. Конфеты и крекеры - все разбросано. Это место было превращено в штаб- квартиру по поимке Герби. Мы его еще не нашли. Но ищем.
В конце большого стола сидит Ральф Накамура. Он его люди и системная база данных - основные инструменты поиска.
Когда я захожу, Ральф выглядит недовольным. Он шарит своими узловатыми пальцами по редеющей черной шевелюре.
- Мы так не договаривались, - говорит он Стаси и Бобу.
- О, точный учет, - говорит Ральф и смотрит на меня, - Ты знаешь чем мы только что занимались?
- Вы нашли Герби? - переспрашиваю я.
- Нет, мы только потратили два с половиной часа на вычисление пропускной способности оборудования, которого не существует, - говорит Ральф.
- Зачем?
Ральф начинает тараторить. Но Боб его останавливает.
- Погоди, минуточку. Дай объяснить, - говорит Боб. - Они использовали в качестве исходных данных маршрутную карту, в которой на одной из операций были описаны старые прессы, которые раньше использовались в производстве. Мы и уже не используем…
- Не только не используем, но мы только что обнаружили, что продали их год назад, - говорит Ральф.
- Каждый в этом цехе знает, что это оборудование больше не используется, поэтому не для кого это не было проблемой, - отвечает Боб.
Так происходит. Мы пытаемся вычислить потребность в каждом ресурсе, каждой единице заводского оборудования. Иона сказал, что узкое звено это любой ресурс, который производит меньше, чем требуется на рынке. Чтобы найти его мы сделали вывод, что в первую очередь необходимо узнать общую потребность в продукции, которую необходимо выпустить. А затем, необходимо подсчитать, сколько времени каждый ресурс используется, чтобы заполнить эту потребность. Если количество рабочего времени ресурса (за исключением времени на обслуживание, перерывы и т.п.) равно или меньше потребности в его использовании, тогда мы нашли своего Герби.
Чтобы получить общий рыночный спрос на использования нашего оборудования, нам понадобилось сопоставить вместе данные, которые и так были известны: очередь заказов с учетом новых продуктов внешним потребителям и продаж внутри объединения. Это полный набор выпускаемой продукции всего завода, включая то, что мы продаем заводам и объединениям нашей компании.
Сделав это, вычисляем вклад рабочего времени каждого 'рабочего центра'. Мы определили центром любую группу одинаковых ресурсов. Десять сварочных аппаратов с одинаковыми характеристиками - рабочий центр. Четыре одинаковых машины - другой центр. Разделив общую выработку рабочего центра на количество ресурсов в этом центре, мы получаем относительную нагрузку на ресурс, который мы можем сравнивать с другими значениями.
Вчера например, мы обнаружили, что потребность в формовочном прессе около 260 часов в месяц, доступное время 280 часов. Значит, у нас есть запас по использованию этого ресурса.
Но чем больше мы занимаемся этим, тем больше обнаруживаем, что точность наших данных оставляет желать лучшего. Мы обнаруживаем, что используемые материалы не соответствуют используемым спецификациям, а маршрутные карты указывают неверное время использования оборудования и так далее.
- Мы так долго жили в страхе перед руководством, что большинство обновлений остались незафиксированными, - говорит Стаси.
- Это все из-за технологических изменений и постоянного перемещения рабочих, это мартышкин труд выкапывать непонятно что, - говорит Боб.
Ральф качает головой.
- С такой двойной перепроверкой каждой цифры нам понадобятся месяцы!
- Или года, - бормочет Боб.
Я сажусь и закрываю свои глаза на секунду. Когда я открываю глаза, они смотрят на меня.
- Значит, мы не будем тратить время на это, - говорю я, - у нас есть только десять недель, чтобы что-то сделать, прежде чем Билл свистнет. Я знаю, что мы на правильном пути, но пока хромаем. Нам нужно смириться, что у нас нет абсолютно точных данных.
- Тогда я должен напомнить старый афоризм обработки данных, - говорит Ральф. - Мусор на входе - мусор на выходе.
- Минуточку, - говорю я, - может, мы слишком методичны. Искать информацию в базе данных - это не единственный способ найти ответы. Неужели мы не можем найти более быстрый способ выделить узкое звено, или хотя бы указать кандидатов? Когда я вспоминаю наш поход, очевидно, кто из детей был самым медленным. Неужели ни у кого нет подозрения, где можно найти Герби на заводе?
- Но мы даже не знаем, есть ли он вообще, - говорит Стаси.
Боб прикладывает свой палец к губе. Его рот наполовину приоткрывается прежде, чем он может сказать что-то. Наконец, он решается.
- Черт, я на заводе уже двадцать лет. После такого срока я могу сказать, где в основном появляются проблемы, - говорит он, - Я думаю, мне надо составить список, в каких областях возникает дефицит мощностей, по крайней мере, это сузит зону поиска. И может сэкономить нам некоторое время.
Стаси поворачивается к нему.
- Ты знаешь, ты только что подкинул мне идею. Если мы поговорим с экспедиторами. Они наверно скажут нам, каких деталей обычно не хватает, и какие цеха их выпускают.
- Что в этом хорошего? - спрашивает Ральф.
- Детали, которые чаще всего в дефиците, вероятно, проходят через узкое звено, - говорит она, - а цех, в котором они выпускаются, скорее всего, и есть место, где мы найдем нашего Герби.
- Да, это логично, - говорю я и сажусь на свое место.
Я встаю, и начинаю шагать.
- И я скажу еще кое-что о чем я вспомнил, - говорю я, - Там, в походе, самого медленного можно было обнаружить по интервалу. Чем медленнее шел ребенок, тем больший интервал образовывался перед ним. Если следовать аналогии, эти промежутки соответствуют связанному капиталу.
Боб, Ральф и Стаси уставились на меня.
- Неужели не понятно? - спрашиваю я. - Если у нас есть Герби, то вероятнее всего у него будет громадная куча необработанных деталей перед ним.
- Да, но у нас большие кучи перед любым оборудованием, - говорит Боб.
- Значит, будем искать самую большую, - говорю я.
- Правильно, это будет еще одним показателем узкого звена, - говорит Стаси.
- Что ты скажешь? - поворачиваюсь я к Ральфу.
- Все это кажется заслуживающим внимания, - говорит он, - тогда мы сможем сузить поиск до трех-четырех рабочих центров, и проверка наших предположений не займет у нас слишком много времени, даже если перепроверять все данные, чтобы быть полностью уверенными.
Боб смотрит на Ральфа и говорит юморным тоном:
- Да, теперь, мы все увидели, насколько это хорошо, для нас.
Но Ральф не поддерживает его шутку. Он выглядит скорее озадаченным.
- Эй, я могу работать только с тем, что у меня есть, - говорит он, - чего ты хочешь от меня?
- Ладно, важно то, что теперь мы можем попробовать новый метод, - говорю я, - Давайте не будем терять время на тыканье пальцем и обвинение недостоверные данные. Давайте работать.
Наполненные энергией новой идеи, мы идем работать, и поиск приносит быстро результат… настолько быстро, что наше открытие похоже на взбегание по отвесной стене вверх.
- Вот оно. Привет, Герби, - говорит Боб.
Перед нами NCX-10.
- Ты уверен, что это узкое звено? - спрашиваю я.
- Есть некоторые доказательства, - говорит он и указывает на недельный запас ожидающих обработки деталей, согласно отчету Ральфа и Стаси, который мы видели час назад.
- Мы поговорили с экспедиторами, - говорит Боб, - Они говорят, что все время ожидают детали именно от этого станка. Мастера говорят то же самое. А парень, который его обслуживает, носит наушники, чтобы не оглохнуть от ругательств в его сторону.
- Но это считается самым эффективным оборудованием не нашем заводе, - говорю я.
- Это так, - отвечает Боб, - он требует меньше всего затрат на единицу продукции и имеет самую большую скорость.
- Тогда почему оно - узкое место?
- Потому, что оно единственное в своем роде, - говорит он.
- Да, я это знаю, - говорю я и смотрю на робота, пока он объясняет.
- Смотри, эта машина здесь всего 2 года. Перед тем, как мы его установили, мы использовали другие машины, чтобы сделать то, что он делает один. Он может делать те операции, которые раньше делали 3 станка.
Он рассказывает мне, как они обрабатывали раньше заготовки, используя три различных станка. На одном среднее время обработки деталей составляло 2 минуты, 8 минут - на второй, и 4 минуты - на третьей. А новый NCX-10 делает все три процесса за 10 минут.
- Значит, ты хочешь сказать, что мы экономим 4 минуты на одной детали. Значит ли это, что мы производим больше деталей в час, чем раньше? И почему так много запасов перед этим станком?
- Раньше у нас было больше машин, - говорит он, - две первого типа, пять второго типа и три третьего.
- Значит, ты мог делать больше деталей, даже несмотря на то, что одна деталь делалась дольше. Тогда зачем мы купили NCX-10?
- Каждая старая машина требовала оператора, чтобы управлять ими. NCX-10 требует только двух наладчиков, чтобы перенастраивать ее. Как я уже сказал, для нас это самый дешевый способ производить единицу продукции.
Я медленно обхожу вокруг этого станка.
- И мы эксплуатируем эту штуку в три смены? - спрашиваю я Боба.
- Да, мы только что ее опять запустили. У нас займет некоторое время подыскать замену для Тони, настройщика из третьей смены, который уволился.
- Ах, да…, - вспоминаю я. Пич действительно сделал нам большой подарок, - Боб, а сколько времени потребуется чтобы обучить нового оператора?
- Около шести месяцев.
Я покачал головой.
- Это большая проблема, Эл. Мы тренируем кого-нибудь и через пару лет он уходит куда-то, где зарабатывает на пару долларов больше, чем у нас. И мы не можем нанять нормальных людей за ту зарплату, которую предлагаем.
- Ну хорошо, а почему мы не платим больше для операторов такого оборудования?
- Профсоюз, - говорит Боб. - Если мы получим хоть одну жалобу, профсоюз захочет увеличить жалование для всех остальных наладчиков.
Я делаю последний взгляд.
- Ладно, хватит для первого раза, - говорю я.
Но это еще не все. Мы идем вдвоем на противоположный конец завода, где Боб представляет мне следующие явление.
- Встречай Герби номер два: цех термообработки, - говорит Боб.
Оно выглядит более похожим на то, что можно представить себе в качестве индустриального Герби. Оно грязное. Оно горячее. Оно уродливое. Оно примитивное. И совершенно не поддающееся удешевлению.
Термообработка это в основном две печи… пара закопченных обшарпанных металлических коробок, выложенных изнутри огнеупорным кирпичом. Газовая горелка увеличивает температуру внутри до 8000С.
Определенные детали после машинной или какой-нибудь еще обработки при обычной температуре не может обрабатываться опять, пока не побудет продолжительное время прокаленной. Очень часто нам необходимо размягчить металл, который после обработки становится очень твердым и хрупким, чтобы его можно было обрабатывать на другом оборудовании.
Поэтому операторы печи закладывают от десятка до пары тысяч деталей и прокаливают их там от шести до шестидесяти часов. И наконец детали должны быть охлаждены до обычной температуры снаружи печи. Мы теряем кучу времени на этом процессе.
- Что тут за проблема, нам нужна более вместительная печь? - спрашиваю я.
- Ну… и да и нет. Большую часть времени эти печи работают вползагрузки
- Как так?
- Похоже экспедиторы создают такие проблемы. Они всегда куда-то торопятся и закладывают пять или десять деталей, чтобы у них была возможность начать делать финальную сборку. Поэтому пятьдесят деталей дожидаются, пока предыдущая партия не будет обработана. Я думаю, что эта операция выполняется как в парикмахерской, взял номерок и вся очередь ждет.
- Значит, мы загружаем не всю партию?
- Да, иногда, не полностью. Но иногда мы загружаем ее полностью и этого все равно недостаточно, чтобы заполнить всю печь.
- Партии такие маленькие?
- Или очень большие, тогда нам нужно два раза загружать печь потому, что в один раз все не входит. Похоже, всегда так и получается. Ты знаешь, пару лет назад было предложение добавить третью печь в список текущих потребностей.
- И что произошло?
- Оно было отклонено на уровне объединения. Они не захотели его авторизовать по причине низкой загрузки. Они сказали использовать те мощности, которые у нас есть. Затем, они, может быть, подумают о расширении. Между тем было много шума о том, как мы должны экономить энергию, и что еще одна печь удвоит наши расходы на топливо.
- Хорошо, но если мы будем заполнять печь каждый раз, мы сможем соответствовать требованиям? - спрашиваю я.
Боб смеется.
- Мы никогда не делали этого.
Однажды я уже думал, как организовать работу на заводе, когда я управлял ребятами в походе. Я думал, что самое необходимое - это реорганизовать работу таким образом, чтобы самый критический ресурс стоял первым в очереди. А все другие ресурсы должны последовательно увеличивать пропускную способность, чтобы обеспечить компенсацию отклонений всех предшествующих процессов.
Я вместе с персоналом понял, когда мы вдвоем с Бобом вернулись в офис, и было совершенно очевидно, что мой великий план по созданию несбалансированного завода с Герби вначале технологического цикла, просто не осуществим.
- С точки зрения технологии мы не можем так сделать, - говорит Стаси.
- Просто невозможно переставить даже одного Герби в начало технологической цепочки, я уж не говорю о двух, - говорит Боб. - Последовательность операций должна оставаться неизменной. Мы с этим ничего не можем сделать.
- О'кей, я уже понял, - говорю я.
- Мы уперлись в последовательность зависимых событий, - говорит Лау.
Пока я слушаю их, мне приходит старое знакомое ощущение, которое бывает когда, сколько бы не тратил усилий, все они уходят как в трубу. Похоже на то, как наблюдаешь за спускающейся шиной.
- Хорошо, - говорю я, - если мы ничего не можем сделать с изменением их позиции, может, мы можем увеличить их мощность? Мы превратим их в некритичные ресурсы.
- А как на счет последовательного повышения пропускной способности от начала до конца? - спрашивает Стаси.
- Мы реорганизуем… мы уменьшим пропускную способность вначале и увеличим ее на каждом последующем шаге, - предлагаю я.
- Эл, мы говорим не о простом перемещении рабочей силы. Как мы можем увеличить пропускную способность без установки оборудования? - спрашивает Боб. - А если мы говорим об оборудовании, то вовлекаем себя в какие-то большие вложения. Вторая печь в цех термообработки и возможно второй станок с ЧПУ… братец, это миллионы долларов.
- В конце концов, у нас нет денег, - подытожил Лау, - Если мы думаем, что мы можем пойти и попросить у Билла дополнительные мощности для завода, который не делает деньги в середине своего худшего года за историю компании… ну, простите за мой паршивый французский, но мы совсем, черт возьми, выжили из ума.
19
Я, моя мама и дети ужинаем вместе.
- Почему ты не ешь горошек, Алекс? - спрашивает мама.
- Мам, я уже взрослый. И сам решу, что мне есть.
Это ее обижает.
- Прости. Я немного вымотался вечером.
- Что случилось? - спрашивает Дэйви.
- Ну… это сложно объяснить, - говорю я, - давай сначала поужинаем. Мне нужно ехать в аэропорт через несколько минут.
- Ты уезжаешь? - спрашивает Шарон.
- Нет, мне нужно встретить кое-кого.
- Мамочку? - спрашивает Шарон.
- Нет, не мамочку. Я бы сам хотел, чтобы это была она.
- Алекс, скажи своим детям, что тебя беспокоит, - говорит мама, - это их тоже беспокоит.
Я смотрю на маму и понимаю, что мама права.
- Мы нашли некоторые проблемы на заводе, которые не в состоянии решить, - говорю я.
- А тот мужчина, которому ты звонил? - спрашивает она, - Ты не можешь с ним поговорить?
- Ты говоришь про Иону? Я за ним и еду в аэропорт. Но я не уверен, что даже Иона сможет нам чем-то помочь.
Услышав это, Дэйви потрясен.
- Ты говоришь… все, что мы поняли в походе, что Герби определяет скорость всей группы и все остальное - это неправда?
- Конечно это правда, - говорю я ему, - проблема в том, что мы нашли двух Герби на заводе, и они как раз там, где нам этого меньше всего хочется. Это похоже на то, как если бы мы не могли перестроить ребят в походе, а Герби имел брата близнеца и они оба задерживают всех в середине колонны. Мы не можем сдвинуть их. У нас накапливаются кучи и кучи запасов перед ними и мы не знаем, что с этим делать.
- Ну, если они не могут работать, тебе нужно просто их уволить, - говорит мама.
- Это не люди, это оборудование, - объясняю я, - Мы не можем уволить машины. Тем более, что они необходимы. Мы не можем производить большинство своих продуктов без использования этих двух операций.
- А почему ты не сделаешь их быстрее? - спрашивает Шарон.
- Конечно, пап, - говорит Дэйви, - Помнишь, что случилось в походе, когда ты разобрал рюкзак Герби? Может тебе нужно сделать что-то похожее на заводе?
- Да, но это не так то просто.
- Алекс, - говорит мама, - я знаю, что ты делаешь все, что можешь. Если эти две копуши задерживают всех, тебе нужно просто присматривать за ними, и быть уверенным, что они не теряют время больше, чем им необходимо.
- Да, мне уже пора бежать, Не ждите меня. Увидимся утром.
Ожидая у выхода, я наблюдаю, как автобус от самолета Ионы подъезжает к терминалу. Я звонил ему в Бостон сегодня в обед, перед тем как он вылетал в Лос-Анджелес. Я сказал ему, что хотел бы поблагодарить его за его советы, но ситуация на заводе оказалась настолько безнадежной, что мы даже не могли себе такого представить.
- Алекс, откуда ты знаешь, что она безнадежная? - спросил он.
- У нас осталось только 2 месяца, прежде чем мой босс пойдет в совет директоров со своими рекомендациями. Если бы у нас было больше времени, может мы и смогли бы что-то сделать, но за два месяца…
- Два месяца достаточный срок, чтобы показать улучшения. Но тебе нужно еще научиться управлять своим заводом с помощью этих ограничений.
- Иона, мы проанализировали ситуацию очень тщательно…
- Алекс, существуют два случая, когда мои идеи, которые я тебе даю, не работают. Первый - если в продукции твоего завода никто не нуждается.
- Нет, у нас есть спрос, несмотря на то, что наши цены упали и обслуживание никудышнее, у нас еще внушительная очередь заказов.
- Я также не смогу помочь тебе, если ты не собираешься изменяться. Ты собираешься ничего не делать и позволить закрыть завод?
- Это не наш вариант. На это мы не можем согласиться ни при каких условиях.
- Тогда все в порядке. Ты пытался разгрузить узкие звенья с помощью использования других ресурсов? - спросил он.
- Ты имеешь ввиду разгрузку? Мы не можем. Эти ресурсы единичные на нашем заводе.
- Хорошо, тогда еще один вопрос. В Берингтоне есть аэропорт?
Теперь он здесь, выходит через выход номер два. Он изменил свой рейс в Лос-Анджелес, сделав остановку здесь на вечер. Я иду навстречу и пожимаю ему руку.
- Как долетел?
- Ты когда-нибудь был в бочке с сардинами? - говорит он, а потом добавляет, - Я не жалуюсь, просто передаю впечатления.
- Ну спасибо что приехал. Я благодарен, что ты изменил свои планы, но я до сих пор не верю, что ты сможешь помочь нам.
- Алекс, нашел узкое звено?
- Два, узких звена, - напомнил я ему.
- Наличие двух узких звеньев не означает, что ты не можешь зарабатывать деньги. На деле, совсем наоборот. Большинство производств не имеют узкого звена. У них громадный запас мощностей. Но они должны содержать их, по одному станку на каждую деталь, которую они производят.
Он видит изумление на моем лице.
- Ты не понимаешь, но поймешь позже, - говорит он. - Сейчас я хочу, чтобы ты рассказал мне все, что можешь о своем заводе.
Всю дорогу из аэропорта я говорю без остановки о наших затруднениях. Когда мы приезжаем на завод, я ставлю машину прямо у офиса. Внутри нас ожидают Боб, Стаси и Ральф. Они стоят около пустого стола в приемной. Все искренне радуются, и после того, как я всех знакомлю, я могу заметить, что персонал, ожидает увидеть что Иона - который совершенно не похож ни на одного из консультантов, которых они видели, - знает что делает. Иона становится перед ними и начинает прохаживаться, говоря:
- Алекс, сказал мне сегодня, что вы ощутили всю сложность проблем с узкими звеньями, которые вы обнаружили на своем предприятии. На самом деле вы столкнулись с комбинацией нескольких проблем. Но давайте начнем с главного. Как сказал мне Алекс, вам необходимо немедленно увеличить производительность и улучшить свой денежный поток. Я прав?
- Это было бы ощутимая помощь, - говорит Лау. - Как вы думаете, мы смогли бы добиться этого?
- Ваши узкие звенья не обеспечивают поток, достаточный для удовлетворения спроса и зарабатывания денег, - говорит он. - Поэтому можно сделать только единственную вещь. Вам нужно найти дополнительные мощности.
- Но у нас нет денег для увеличения мощностей, - говорит Лау.
- Или времени, чтобы установить их, - говорит Боб.
- Я не говорю об увеличении мощностей от одного конца завода до другого, - говорит Иона. - Чтобы увеличить пропускную способность завода, необходимо только увеличить пропускную способность узких звеньев.
- Вы имеете ввиду превратить их в не узкие звенья? - говорит Стаси.
- Нет, - говорит он, - ни в коем случае. Узкие звенья остаются узкими звеньями. То, что вам необходимо сделать, это найти достаточно мощности для каждого из узких звеньев, чтобы их мощность более соответствовала потребности в них.
- Где мы собираемся искать ее? - спрашивает Боб. - Вы говорите так, как будто она просто валяется под ногами?
- На самом деле так и есть, - говорит Иона. - Если вы похожи на большинство промышленных предприятий, вы найдете дополнительные мощности, которые скрыты от вас потому, что некоторые их ваших допущений некорректны. Поэтому я предлагаю, в первую очередь, пойти на завод и посмотреть самим, как вы управляете двумя узкими звеньями.
- Почему бы и нет? - говорю я. - В конце концов, никто из посещающих завод не избегал экскурсии.
Вшестером мы надеваем защитные очки и каски. Я с Ионой иду впереди. Сейчас середина второй смены и чуть тише, чем в дневную смену. Это хорошо потому, что мы можем друг друга слышать. Я показываю различные стадии производства Ионе, пока мы идем. Я замечаю, что глаза Ионы начинают подсчитывать кучи материалов разбросанных везде. Я пытаюсь идти быстрее.
- Это наш NCX-10, станок с ЧПУ, - говорю я Ионе, как только мы подходим к этой большой машине.
- И это ваше узкое звено, так? - спрашивает Иона.
- Одно из них, - говорю я.
- Скажите, а почему он сейчас не работает? - спрашивает Иона.
В самом деле, NCX-10 сейчас остановлен.
- Ну…, - говорю я, - это хороший вопрос. Боб, почему станок не работает?
Боб смотрит на часы.
- Наверно потому, что настройщики ушли на обед около десяти минут назад, - говорит Боб. - Они должны вернуться через двадцать минут.
- Это пункт контракта в нашем объединении, который оговаривает, что после каждых четырех часов работы должен быть перерыв на полчаса, - объясняю я Ионе.
- Но почему они идут на перерыв сейчас, а не когда машина работает? - спрашивает Иона.
- Потому, что сейчас восемь часов и…, - говорит Боб.
Иона поднимает руки и говорит.
- Минуточку. Для любого не критического ресурса вашего завода - без проблем. Потому, что некоторый процент этого ресурса все равно должен простаивать. Поэтому кому какое дело, когда рабочие идут на перерыв? Это не существенно. А на узком звене? Все наоборот.
Он указывает на NCX-10 и говорит.
- У вас доступно всего… сколько? 600? 700 часов рабочего времени в месяц для этой машины?
- Около 585 часов в месяц, - говорит Ральф.
- Сколько бы там ни было, потребность все равно больше, - говорит Иона, - если вы потеряете хотя бы полчаса, вы потеряете его навсегда. Вы не сможете его наверстать нигде в системе. Ваша производительность будет меньше настолько, сколько узкое звено может произвести за эти полчаса. И это делает безумно дорогим ваш перерыв.
- Но нам приходится иметь дело с объединением, - говорит Боб.
- Значит, поговорите с ними, - отвечает Иона. - Они заинтересованы в поддержке этого завода. Они - не враги себе. Но вам придется им это доходчиво объяснить.
Да, думаю я. Это проще сказать, чем сделать.
Иона проходит вокруг NCX-10, но он не смотрит только на него. Он смотрит на другое оборудование завода. Он возвращается обратно.
- Вы сказали, что это единственное оборудование на заводе своего типа, - говорит Иона, - но оно достаточно новое. Где старые машины, которые были здесь раньше? Они у вас есть?
- Ну некоторые из них, да - говорит Боб туманчиво, - от некоторых мы уж избавились. Они были совершенно устаревшими.
- У вас есть хотя бы по одному типу каждого оборудования старого типа, чтобы произвести то, что производит эта NCX-10? - спрашивает Иона.
- Простите, - вставляет Лау, - но не предлагаете ли вы использовать нам это старое оборудование?
- Если оно работоспособное, то да. Я могу предложит это, - говорит Иона.
Глаза Лау сверкают.
- Ну, я не уверен, что это возможно при нашем состоянии расходов. Я должен заметить, что это старое оборудование намного более дорогое в эксплуатации.
- Мы рассмотрим этот вопрос подробно. Сейчас я хочу знать есть у вас это оборудование или нет?
За ответом мы поворачиваемся к Бобу, который посмеивается.
- Я сожалею, но мне придется разочаровать вас всех. Мы уже избавились от всего класса этого оборудования потому, что нам было необходимы дополнительные площади для NCX-10.
- Почему мы сделали такую глупость? - спрашиваю я.
- Нам нужно было дополнительно пространство, чтобы было, куда складывать незавершенку.
- О! - говорю я.
- Сейчас это выглядит особенно остроумно, - говорит Стаси.
Проходя по цеху термообработки, мы вытягиваемся вдоль печи.
В первую очередь Иона осматривает стопку деталей и спрашивает:
- Вы уверены, что все эти детали требуют термообработки?
- О, непременно, - говорит Боб.
- И не существует альтернативы способа обработки предыдущих операций, который не потребует дальнейшей термообработки, - спрашивает он.
Мы переглядываемся.
- Я думаю, что нам нужно проконсультироваться с технологами, - говорит Боб.
- Так в чем дело? - спрашиваю я.
- Скажем так, наши друзья в технологическом отделе не настолько отзывчивы, как того требуется, - говорит он. - Они будут очень недовольны, если придется менять какие-то режимы обработки. Их обычная позиция: делайте так потому, что мы так сказали.
- Я боюсь, что он прав, - говорю я Ионе, - даже если мы сможем уговорить их сотрудничать, нам понадобится целый месяц выходных, чтобы уговорить их.
- Хорошо, а позвольте мне спросить: существуют ли поставщики, которые могут делать для вас термообработку?
- Да, - говорит Стаси, - но обработка на стороне увеличит нашу стоимость единицы продукции.
Выражение на лице Ионы говорит, что он немного устал от повторения одного и того же. Он указывает на гору деталей, ожидающих в очереди обработку.
- Сколько стоит эта куча? - спрашивает он.
- Я не знаю, может быть десять или пятнадцать тысяч долларов, - говорит Лау.
- Нет, не тысяч долларов, нет, если это узкое звено, - говорит Иона, - подумайте еще. Это значительно больше.
- Я могу пойти покопаться в записях, но стоимость не может быть намного больше, чем сказал Лау, - говорит Стаси, - я думаю, что там не больше двадцати тысяч долларов.
- Нет, нет, - говорит Иона, - я не говорю только про стоимость материалов. Сколько вы собираетесь заработать денег, если продадите всю кучу материалов?
Я и персонал совещаются несколько секунд.
- Это будет трудно сказать, - говорит Боб.
- Мы не уверены, что все эти детали будут превращены немедленно в продажи, - говорит Стаси.
- Вот как? Значит, вы обрабатываете на узком звене детали, которые не приносят деньги? - спрашивает Иона.
- Ну… некоторые из них становятся запасными частями, или попадают на склад готовой продукции и лежат пока их не купят. Иногда они превращаются в доход [17], - говорит Лау.
- Иногда, - повторяет Иона, - А скажите, какой длины у вас очередь просроченных заказов?
Я объясняю ему, что иногда мы удлиняем очередь, чтобы повысить эффективность.
- Скажи мне еще раз, как это влияет на эффективность? - говорит Иона.
Я чувствую, что начинаю краснеть, вспоминая предыдущие разговоры.
- Хорошо, забудем пока об этом, - говорит Иона. - Давайте рассмотрим подробно производительность. Я поставлю свой вопрос чуть-чуть по-другому: сколько продуктов вы не можете отгрузить потому, что задерживаете детали в этой куче?
Это просто определить потому, что я знаю длину нашей очереди заказов. Я говорю ему, сколько потенциальных миллионов мы имеем в этой задолженности, и какой приблизительный процент того, что мы задерживаем на узких звеньях.
- И если вы сможете обработать детали из этой кучи, вы сможете сделать сборку и отгрузить продукцию? - спрашивает он.
- Конечно, без проблем, - отвечает Боб.
- А какая стоимость каждой единицы продукции, - спрашивает Иона.
- Около тысячи долларов в среднем за штуку, - отвечает Лау, - хотя конечно это только среднее.
- Тогда вы имеете дело не с десятью или пятнадцатью или даже двадцатью тысячами долларов, здесь - говорит Иона. - Потому, что… Какое количество деталей в куче мы имеем?
- Наверно тысяча, - говорит Стаси.
- И каждый отгруженный продукт стоит тысячу долларов, - говорит Иона, - тысяча штук по тысяче долларов сколько будет?
Одновременно наши головы поворачиваются к этой куче.
- Один миллион долларов, - говорю я со страхом.
- Но при одном условии! - говорит Иона. - Если заказчик не устанет ждать пока вы сделаете свою термообработку и не найдет другого производителя где-то еще!
Он смотрит на нас. Его глаза перемещаются с одного лица на другое.
- Вы можете себе позволить отказаться от такой возможности, - спрашивает он, - особенно, если изменить это так же просто как поменять процедуру?
Все молчат.
- Кстати, я даже скажу вам больше о том, сколько стоит момент на узком звене. Но сейчас я хочу знать еще одну вещь, - говорит Иона. - Я хочу узнать, где находится ваша служба качества, которая проверяет детали, обрабатываемые на узком звене.
Я объясняю, что основная проверка производится на финальной сборке.
- Покажите мне, - говорит Иона.
Итак, мы идем туда, где проводится технический контроль. Иона спрашивает об обрабатываемых на узком звене деталях, которые мы забраковали. Боб сразу показывает на ровную стопку блестящих деталей. Сверху на нем лежит красный лист бумаги, который показывает отклонение контролем качества этой партии. Боб достает листок и читает.
- Я не вижу, что с ними что-то не так, но они могут быть забракованы по разным причинам, - говорит Боб.
- А они проходят через узкое звено? - спрашивает Иона.
- Да, проходят, - отвечает Боб.
- Вы понимаете, что отклонение контроля качества означает для вас? - спрашивает Иона.
- Это означает, что мы выбросили тысячу деталей, - говорит Боб.
- Нет, подумайте еще, - говорит Иона, - это детали узкого звена.
До меня доходит, о чем он говорит.
- Мы потеряли время на узком звене, - говорю я.
Иона разворачивается ко мне:
- Именно! А что означает потерянное время на узком звене? Это значит, что вы потеряли скорость генерации дохода.
- Но вы же не говорите, что мы должны игнорировать качество, - говорит Боб.
- Конечно, нет. Вы не можете долго зарабатывать деньги на некачественной продукции, - отвечает Иона. - Но я предлагаю использовать контроль качества по-другому.
- Ты говоришь, что мы должны поставить контроль качества перед узким звеном? - спрашиваю я.
Иона поднимает свой палец:
- Ты очень догадливый. Убедитесь, что узкое звено работает только с качественными деталями. Если вы забракуете деталь до того, как она пройдет через узкое звено, все, что вы потеряете, это забракованная деталь. А если вы забракуете ее после узкого звена, вы потеряете время, которое не сможете восполнить никогда.
- Предлагаете разработать стандарты качества для деталей, проходящих через узкое звено? - спрашивает Стаси.
- Это другой аспект той же самой идеи, - говорит Иона. - Убедитесь, что управление процессом на узком звене превосходное, и эти детали не станут дефектными после завершения процесса. Вы понимаете?
- Еще один вопрос, - говорит Боб. - Где мы возьмем инспекторов?
- А что если вы переместите некоторых, из имеющихся, на узкое звено?
- Мы об этом можем подумать, - говорю я.
- Отлично, идемте в офис, - говорит Иона.
Мы идем обратно в офис и встречаемся в конференц-зале.
- Я должен быть абсолютно уверен в том, что вы понимаете важность узких звеньев, - говорит Иона. - Каждый раз, когда узкое звено заканчивает деталь, вы имеете возможность отгрузить готовую продукцию. А сколько это значит для вас в продажах?
- В среднем это тысяча долларов за единицу, - говорит Лау.
- И вы беспокоитесь о расходах в доллар-два на узком звене, чтобы сделать его более производительным, - спрашивает Иона. - Для начала скажите, сколько вы думаете, стоит удивительная машина Х в час?
- Это уже посчитано. Это стоит 32,5 доллара в час, - отвечает Лау.
- А термообработка?
- 21 доллар в час.
- Обе эти цифры неправильные, - говорит Иона.
- Но наши данные расходов…
- Цифры врут, не потому что вы ошиблись в расчетах, а потому, что расходы на них определяются, как будто они существуют изолированно, - говорит Иона. - Я объясню. Когда я был физиком то каждый раз, ко мне приходили люди, с проблемами в математике, которые они не могли решить. Они хотели, чтобы я проверил их расчеты. Но затем я научился не терять время на проверку цифр потому, что цифры всегда правильные. Однако, когда я проверял допущения, которые они сделали при расчетах, те всегда оказывались неверными.
Иона вытащил сигару из кармана и зажег ее спичкой.
- Тоже самое происходит и здесь, - сказал он между затяжками, - вы вычислили стоимость работы этих двух рабочих центров, опираясь на стандартные бухгалтерские процедуры… исключая тот факт, что оба они - узкие звенья.
- Как этот факт изменит их стоимость? - спрашивает Лау.
- Как вы уже поняли пропускная способность завода, это пропускная способность узкого звена, - говорит Иона. - Сколько бы узкое звено не производило в час, это будет эквивалентно производству всего завода в час. Поэтому… час, потерянный на узком звене, это час, потерянный для всей системы.
- Правильно, это понятно, - говорит Лау.
- Тогда сколько стоит час простоя всего завода? - спрашивает Иона.
- Я не могу сказать, но должно быть очень дорого, - согласился Лау.
- Скажите мне, - спрашивает Иона, - Каковы затраты в месяц на управление заводом?
- Общие операционные расходы около 1,6 миллиона долларов.
- Давайте возьмем машину Х, для примера, - говорит Иона. - Сколько часов в месяц она может работать?
- Около 585, - говорит Ральф.
- Реальная стоимость узкого звена равна общим расходам, деленным на количество часов, которые может работать узкое звено, - говорит Иона, - сколько получается?
Лау берет калькулятор и нажимает на клавиши.
- Это 2 735 долларов, - спрашивает Лау, - но подождите, неужели это правда?
- Да, правда, - говорит Иона. - если узкое звено простаивает, то вы теряете не 32 или 21 доллар. Настоящая стоимость, это стоимость часа всей системы. А это 27 сотен долларов.
Лау поражен.
- Это значительно меняет дело, - говорит Стаси.
- Конечно, меняет, - говорит Иона, - И становится ясным, как надо оптимизировать использование узкого звена? Существуют две принципиальные темы, на которых вы должны сконцентрироваться.
- Первая: вы должны быть уверены, что рабочее время узкого звена используется на сто процентов, - говорит он. - Как может теряться время узкого звена? Один путь - простои во время обеденного перерыва. Другой - обработка деталей, которые уже дефектные, из-за небрежности оператора, или слабого контроля качества. Третий - потеря рабочего времени узкого звена производством деталей, которые не нужны.
- Вы имеете в виду производство на склад? - спрашивает Боб.
- Я имею ввиду все, что не нужно в текущий момент, - отвечает он. - Что случается, если вы производите прозапас? Вы жертвуете сегодняшними доходами в угоду завтрашним. Тогда вопрос: а позволяет ли денежный поток такие трюки? В вашем случае - нет.
- Он прав, - соглашается Лау.
- Тогда сделайте узкое звено выполняющим работу только для того, что будет превращено в деньги сегодня… а не через девять месяцев, - говорит Иона. - Это один способ увеличить пропускную способность узкого звена. Другой способ увеличить ее - переложить работу узкого звена на не узкие звенья.
- Да, но как это сделать? - спрашиваю я.
- Именно поэтому я задавал те вопросы, когда мы были на заводе, - говорит он. - Действительно все детали должны проходить через узкое звено? Если нет, то они должны быть обработаны на другом оборудовании. А в результате вы получаете прирост пропускной способности вашего узкого звена. Другой вопрос: есть ли у вас другие машины для выполнения той же самой работы, которую выполняет узкое звено. Если у вас есть такое оборудование или поставщик, который его имеет, вы можете разгрузить свое узкое звено. И опять же, повысить производительность.
На следующее утро я захожу на кухню позавтракать и сажусь возле большой кастрюли с овсянкой… которую я ненавидел в детстве. Я пялюсь на овсянку (а она на меня) когда мама-бабушка спрашивает.
- Как прошел вчерашний вечер?
- Ну, на самом деле, у тебя и детей был правильный обед.
- У нас? - спрашивает Дэйви.
- Нам нужно заставить Герби бежать быстрее, - отвечаю я, - И вчера Иона показал несколько способов как это сделать. Так что мы многому научились.
- Разве это не хорошая новость? - спрашивает мама.
Она наливает себе чашку кофе и садится за стол. Затем я замечаю, что мама и дети переглядываются.
- Что-то не так? - спрашиваю я.
- Их мама вчера вечером опять звонила, пока тебя не было, - говорит моя мама.
Джули звонила детям регулярно с тех пор как уехала. Но по каким-то только ей понятным причинам она так и не сказала им, где она находится. Я подумал, может нанять детектива, чтобы найти, где она скрывается.
- Шарон говорит, что она что-то слышала, пока говорила по телефону, - говорит мама.
Я смотрю на Шарон.
- Ты знаешь эту музыку, которую всегда слушает дедушка? - говорит она.
- Ты говоришь про дедушку Барнета?
- Ага, ты знаешь, эта музыка, от которой хочется спать, как она называется?
- Скрипки, - говорит Дэйви.
- Точно, скрипки, - говорит Шарон. - Когда мама не говорила, я слышала их по телефону вчера вечером.
- Я тоже, - говорит Дэйви.
- Правда? - говорю я. - Это очень интересно. Спасибо обоим, что заметили это. Может, я позвоню бабушке и дедушке Барнетам сегодня вечером.
Я допил кофе и встал.
- Алекс, ты даже не притронулся к овсянке, - говорит мама.
Я наклонился и поцеловал ее в щеку.
- Извини, я уже опаздываю в школу.
Я помахал ей и детям и схватил свой портфель.
- Хорошо, я поставлю ее в холодильник, чтобы ты мог поесть ее завтра.
