УПП

Цитата момента



Твоя жизнь движется к финишу со скоростью 24 часа в сутки.
А мы ее — обгоним!

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



Наблюдение за детьми в моей школе совершенно убедило меня в правильности точки зрения – непристойности детей есть следствие ханжества взрослых.

Бертран Рассел. «Брак и мораль»

Читать далее >>


Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/d4103/
Китай
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ — СПРОСИТЕ СЕБЯ:
  • Какие привычки из числа моих повседневных рабочих привычек положительно сказываются на интенсивности моего труда?
  • Какие привычки из числа моих повседневных рабочих привычек отрицательно сказываются на интенсивности моего труда?
  • Какие новые привычки я мог бы развить у себя с тем, чтобы повысить интенсивность моего труда?

Советы по осуществлению изменений в области привычек

  • Старайтесь думать о привычке, выработкой которой вы занимаетесь в настоящее время, в положительном плане. Пусть она ассоциируется у вас с положительными результатами, например: возможностью высвободить время для творческой и приятной работы вместо того, чтобы сосредотачиваться на изучении скучной и приземленной природы самой задачи.
  • Пусть ваши новые привычки ассоциируются у вас с положительными аспектами вашего собственного представления о себе. Они являются важными фактора ми вашего творческого и решительного подхода к работе, в отличие от рутинных привычек, демонстрирующих ваши бюрократические наклонности.
  • Не колеблясь, меняйте среду, в которой процветают привычки, которые бы вы хотели изменить. Например, постарайтесь совместить по времени изменения на вашем рабочем столе с генеральной уборкой вашего рабочего места.
  • Помните, что немедленное положительное под крепление — это именно то, что помогает закреплять новые привычки. Оно может выражаться в различных формах, например: в зачеркивании очередного пункта в вашем списке «Что надо сделать?», тем самым вы как бы вознаграждаете себя за достижение желаемого результата, то есть вы со спокойной совестью можете пойти домой или на обед. Эта поддержка может даже просто заключаться в чувстве удовлетворения, которое вы испытываете, поздравляя самого себя с успешным завершением той или иной задачи. Каждый раз, когда вы занимаетесь выработкой нового стереотипа поведения, старайтесь найти в этом положительные элементы, что само по себе будет служить вам подкреплением.
  • Постарайтесь сразу же определить место своим новым привычкам в расписании вашего рабочего дня, например: сразу же по прибытии на работу, буквально перед обедом, немедленно после обеда, незадолго до ухода домой. Постарайтесь связать их с постоянными ориентирами, что позволит вам не упускать их из виду.
  • Продолжайте работу по закреплению и контролю за новым стереотипом поведения до тех пор, пока он полностью не укоренится в вашей жизни. В течение не скольких недель постарайтесь на постоянной основе включать новые рабочие привычки в ваш список «Что надо сделать?» и соответствующим образом вознаграждайте себя за их неукоснительное соблюдение.
  • Не старайтесь объять необъятное, двигайтесь вперед постепенно. Перед тем как приступить к выработке очередной привычки, убедитесь, что предыдущая закрепилась в новом стереотипе вашего поведения достаточно прочно.

Отточите ваше мастерство в области принятия решений

На протяжении всего рабочего дня нам постоянно приходится принимать те или иные решения: что делать с каждой бумажкой, проходящей через ваш рабочий стол; к решению какой следующей задачи вам следует приступить; где искать необходимую информацию. В данной главе нас интересуют только те мелкие решения, которые могут вступить в противоречия с решениями более крупного масштаба. Если вы будете суетиться по незначительным вопросам или решениям, принятие которых можно перепоручить другим лицам, то у вас неизбежно останется меньше времени и энергии для решения поистине важных проблем.

Здесь нас интересуют те более или менее важные решения, относящиеся к нашей работе, которые влекут за собой серьезные рассуждения, вызывающие, в свою очередь, приверженность тому или иному образу действий, который необходимо строго контролировать от начала до успешного завершения. Если вы желаете достичь эффективности при решении тех или иных вопросов, вам следует руководствоваться системным и организованным подходом. Ниже приводятся факторы, которые могут помешать данному процессу:

  • страхи и опасения;
  • отсутствие информации и других ресурсов;
  • конфликтующие масштабы времени;
  • поведенческий стереотип других лиц.

Опасения

Как мы уже видели, опасения приводят к различного рода отсрочкам. Принятие решений часто откладывается или же полномочия для принятия решений передаются в рабочие группы из-за опасения совершить ошибку. Беспокойство за процесс исполнения того иного решения может являться таким же важным моментом, как и выбор правильного образа действий. Возможно, вы знаете, как правильно приняться за дело, но перспектива его выполнения пугает вас. Вполне вероятно, что принятое решение может повлечь за собой неприятную конфронтацию с другими лицами. По этой причине желающих принимать решение по таким трудным вопросам, как дисциплинарные, зачастую не находится.

Информация

Информация является причиной так называемого «аналитического паралича». С одной стороны, этот «аналитический паралич» может быть вызван недостатком информации для принятия взвешенного решения, зачастую этим пользуются, чтобы оправдать всякого рода отсрочки. С другой стороны, избыток информации может привести к тому, что лицо, отвечающее за принятие того или иного решения, теряется в ее непрерывном потоке. Здесь также возникает элемент страха. С одной стороны, появляется опасение, что обретение дальнейшей информации может привести к дополнительным осложнениям. С другой стороны, возникает не менее зловредное опасение, что если вы прекратите сбор информации, то упустите что-либо важное, что может указать вам правильный путь к решению стоящей перед вами задачи. Сбор данных должен осуществляться с учетом важности решаемого вопроса. Здесь вам следует научиться определять тот момент, когда данных, собранных вами, достаточно для принятия взвешенного решения; когда нет нужды прибегать к дополнительным действиям, ведущим, как правило, к отрицательным последствиям.

Расчет времени

Я не думаю, что вам следует напоминать об удобных моментах. Принятие правильного решения в неудобный момент может быть не менее вредным, чем принятие неверного решения в удобный момент. Некоторые решения должны приниматься быстро, колебания при их принятии могут привести к тому, что удобный момент будет упущен. Но имейте в виду, что спешка при принятии решений, требующих тщательного размышления по причине того, что задача, по которой принимается решение, является многоступенчатой или же потому, что выполнение данной задачи влияет на другие виды деятельности, здесь не нужна. Не следует забывать, что рамки проблемы, над которой вы размышляете, могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными. Если вы приняли долгосрочное решение, то вам следует неукоснительно следовать ему, не пытаясь при затруднениях хвататься за краткосрочные решения, как за соломинку.

Поведение других лиц

Решения, как вы понимаете, принимаются не в вакууме. Зачастую они будут оказывать сильное воздействие на окружающих вас лиц, имеющих полный набор своих предубеждений и предпочтений, обладающих своим политическим багажом и имеющих собственное мнение по поводу своего статуса, роли и репутации. Их следует убедить в выгодах того или иного решения, а, возможно, даже в принятии ответственности за него на себя. Если вы будете игнорировать вышеупомянутые факторы, то можете вообще забыть о принятии решений.

Джилл Брук является директором не самой крупной средней школы. Перед ней стоит задача по приобретению компьютеров для учеников. В прошлом школьной администрации посоветовали приобрести машины, которые оказались несовместимыми с современными персональными компьютерами, но которые по каким-то причинам считались хорошо оснащенными с точки зрения учебного программного обеспечения. В результате на настоящий момент в школе имеется большое число устаревших компьютеров, которые не пригодны для работы с тем программным обеспечением, которое школьники могут найти в самой школе или у себя дома. Данная школа обладает ограниченными финансовыми возможностями и поэтому может за каждый отдельно взятый год провести замену только части компьютеров. Если Джилл отдаст предпочтение такой программе частичной замены аппаратных средств, то в течение нескольких последующих лет в ее школе параллельно будут существовать компьютерные системы и программное обеспечение двух видов. Если она пойдет по пути приобретения старых, бывших в употреблении машин, то ей удастся заменить большую часть своих древних, снятых с производства компьютеров, но вновь приобретенные машины скоро сами устареют как морально, так и физически, и, кроме того, им, что вполне возможно, будет требоваться более частое техническое обслуживание. Если же она сделает выбор в пользу приобретения новых компьютеров, то ей придется выбирать между моделями, соответствующими бюджету школы, и более мощными машинами, цена которых, естественно, будет выше. Решение, перед принятием которого она стоит, пересекается и с другими проблемами, например: приобретение программного обеспечения, подготовка квалифицированных кадров.

Так что — не все так просто. Такого рода решения требуют очень взвешенного подхода.

Систематический подход к принятию решения

Принятие любого серьезного решения, как правило, включает в себя пять основных этапов:

Осознайте сами, чего вы хотите добиться Лучший способ выполнения этого этапа заключается в ответе самому себе на некоторые вопросы:

  • Почему мне следует принять именно это решение?
  • Каких целей я хочу добиться?
  • Какой информацией я должен обладать, чтобы принять именно это решение?
  • Что случится, если я вообще ничего не буду предпринимать по этому поводу?
  • Какие средства я должен задействовать?
  • Каков мой расчет времени?
  • Какими ресурсами я обладаю?
  • Определите существующие варианты.

Именно на этом этапе часто появляются препятствия. В процессе определения вариантов внезапно по является один, который, на первый взгляд, кажется очень привлекательным и фокусирует на себе все ваше внимание в ущерб исследованию других возможностей. Вы инстинктивно сосредотачиваетесь на поиске доводов в пользу принятия именно этого варианта. В этом и заключается ваша ошибка. Мой вам совет, даже когда вы имеете дело с решениями, требующими быстрой ответной реакции, стоит все же немного подумать, все ли возможные варианты вы определили, и только затем вы можете приступить к их оценке.

  • Взвесьте все «за» и «против» для каждого отдельного варианта

Простейший способ решения данной задачи заключается в составлении балансовой таблицы. Возьмите лист бумаги. Напишите название варианта. Расчертите лист пополам. Все достоинства того или иного варианта запишите на одной половине листа, а все недостатки на другой. Имейте в виду, что достоинства и недостатки не могут иметь одинакового веса. Здесь вам следует применить творческий подход. Вы можете оценить все достоинства и недостатки того или иного метода по десятибалльной шкале. Однако помните, что вы не можете принять решения относительно правильности того или иного варианта путем простого назначения или добавления баллов. Некоторые пункты вашей таблицы могут иметь абсолютное, а не относительное значение. Один какой-нибудь пункт «против» может перевесить все пункты «за». Особенно внимательны будьте тогда, когда пункты «за» значительно перевешивают пункты «против». Погоня за новизной в некоторых вариантах может привести к тому, что недостатки того или иного варианта будут исследованы неадекватно.

  • Отбраковывайте варианты до тех пор, пока вы не будете в состоянии сделать выбор в пользу одного

Некоторые варианты могут быть отброшены сразу по причине их неспособности соответствовать поставленным целям или же из-за подавляющего преимущества недостатков над достоинствами. Варианты, оставшиеся после этого, следует подвергнуть анализу на предмет риска, сопутствующего их применению. Например: насколько вероятно, что факторы, выходящие за пределы вашего влияния, могут воздействовать на успешное осуществление вашего решения? Каков баланс между потенциальным риском и потенциальным выигрышем? Кроме того, вам следует уделить особое внимание тому, как подать ваше решение тем, кто будет заниматься его осуществлением.

  • Подача результата

Фактически, на принятии решения работа не заканчивается, с принятием решения она, скорее, только начинается. Таким образом, теперь дело заключается в способе доведения решения и завоевании приверженности ему со стороны тех лиц, которые будут участвовать в его воплощении в жизнь. Здесь-то как раз и проваливаются многие не самые худшие решения. Доведение решения — это, по сути дела, рекламная работа, требующая дара убеждения. Давайте рассмотрим основные принципы эффективного убеждения, применяемые в этой области:

  • Подходите к задаче с учетом точки зрения вашей аудитории. При этом делайте упор на их стремления и опасения.
  • Добейтесь установления атмосферы доверия путем демонстрации четкого плана по воплощению в жизнь конкретного решения.
  • Вместо того чтобы расписывать причины принятия того или иного решения, особо остановитесь на выгодах, которые повлечет за собой воплощение в жизнь данного решения.
  • Старайтесь предвосхитить любые возможные возражения, а в случае их возникновения будьте готовы убедительно их опровергнуть.

Давайте двигаться вперед

Признайтесь, что вам никогда не удавалось справиться с этим, особенно когда в процессе участвовали и другие люди. Хотя вы принимаете решение в настоящем, исполняться оно должно в будущем. Некоторые обстоятельства по причинам, о которых вы не могли иметь понятия во время принятия решения, могут измениться, и поэтому вам следует осуществлять постоянный контроль над последствиями принятых решений. Но единожды избрав лучший из вариантов, вы должны взяться за его осуществление и двигаться вперед в выбранном направлении, даже мысленно не возвращаясь к обсуждению других вариантов и отбросив все сомнения относительно правильности вашего выбора.

Анализ, эмоции или интуиция

Принимая решения, мы используем не только наши рациональные аналитические способности, но и эмоции, ценностные отношения и интуицию. Не следует относиться к ним поверхностно, ведь игнорируя их, мы можем упустить из виду важные догадки и внутреннее озарение. Нет никакого сомнения в том, что наши эмоции — гнев, страх, симпатии и антипатии — могут встать на пути принятия и выполнения правильного решения; но в то же время эти отношения и эмоции могут помочь нам понять, какое влияние то или иное решение может оказать на других людей, и вследствие этого помочь нам успешно воплотить его в жизнь. Я уверен, что вам не раз приходилось сталкиваться с ситуацией, когда вы интуитивно понимали, что тот или иной образ действий правилен или неправилен, но не могли точно сформулировать причину, почему это именно так. Последствия полного игнорирования своего негромкого внутреннего голоса в пользу рационально-аналитического подхода могут вернуться к вам бумерангом.

Передача полномочий на принятие решения другим лицам

Задайтесь как-нибудь вопросом, правильно ли вы осуществляете передачу полномочий на принятие решения? В соответствие с общепринятым по данному вопросу мнением считается, что ответственность за принятие решения должна возлагаться на исполнителей того уровня, которые ближе всего стоят к процессу исполнения. К этому добавляется условие, что лицо, которого касается данный вопрос, имеет в своем распоряжении достаточное количество ресурсов и полномочий для воплощения решения в жизнь. Во всех вопросах, связанных с передачей полномочий, зачастую ощущается некое нежелание расставаться с ними, что в результате может привести к снижению эффективности производственной деятельности. Если вы имеете право на передачу полномочий по принятию решений, пользуйтесь такой возможностью, но не забывайте при этом об основных принципах решения данного вопроса, изложенных в главе 5.

Если вы действительно увязли в принятии какого-либо решения

Вы прилагаете огромные усилия, работая над неподатливым решением, и никак не можете определиться относительно окончательного, полностью вас устраивающего метода решения. Что же вам делать в таких случаях?

Отложите его принятие, а затем снова вернитесь к нему. Это не предлог, не компромисс, и это совершенно не значит, что вы откладываете принятие решения по данному вопросу на какое-то неопределенное время. Если существует возможность отложить принятие решения на день или два без возникновения катастрофических для дела последствий, вы обнаружите, что повторное возвращение к отложенным вопросам позволит вам найти способ преодолеть трудности.

Постарайтесь выяснить, как другие справляются с подобными проблемами. Вполне возможно, что даже в вашей организации или профессиональной группе могут находиться люди, способные помочь решить этот вопрос. Чтобы добиться результата со 100-процентной уверенностью, следует подумать и о том, чтобы в поисках ответов на ваши вопросы использовать Интернет (Internet). He ограничивайтесь только всемирной сетью (World Wide Web), загляните и в пользовательскую сеть (Usenet). Пользовательская сеть представляет собой тысячи сетевых служб, рассылающих информацию по различным областям знаний. Пользуясь данной сетью, люди могут обмениваться мнениями по вопросам, представляющим для них общий интерес. Эти сетевые службы практически ничем не отличаются от электронных досок объявлений; здесь вы можете посылать вопросы и получать на них ответы и советы от лиц, прочитавших ваше первоначальное сообщение. В основном пользовательская сеть забита различными эксцентричными сетевыми службами и группами фанатов тех или иных знаменитостей, но, несмотря на это, в ней остается место и для сотен сетевых групп, связанных профессиональными интересами. Поэтому вполне возможно, что вам удастся найти сетевые службы, непосредственно связанные с той областью знаний, которой занимаетесь вы. Некоторые профессиональные ассоциации в настоящее время имеют свои собственные сетевые службы, открытые только для посвященных.

Привлечение других для участия в процессе принятия решения

Групповой подход к принятию решения может способствовать выдвижению большего количества вариантов, чем это было бы при индивидуальном подходе. Он также способствует более тщательному рассмотрению всех достоинств и недостатков всех предлагаемых вариантов. Люди, с которыми проводятся консультации, скорее всего, будут чувствовать сопричастность к тому решению, которое было принято при их участии, и, таким образом, будут действовать с гораздо большей отдачей на пути его воплощения в жизнь. Но не следует думать, что вовлечение других людей в этот процесс, автоматически будет расцениваться положительно. В группах зачастую вырабатывается такая атмосфера, когда предположения достаточно глубоко не анализируются и не ставятся под сомнения, а неудобные варианты просто не обсуждаются. Такая тенденция, носящая название «групповое мышление», почти неизбежно ведет к принятию недостаточно взвешенных решений и характеризуется крайне поспешным достижением единого мнения. Кроме того, здесь мы можем также столкнуться с таким явлением, как групповая тенденция к принятию более рискованных решений, по сравнению с решениями, принимаемыми одним лицом. Данная тенденция возникает из-за ошибочного ощущения прямо пропорциональной зависимости уровня безопасности того или иного принятого решения от количества участвующих лиц. В некоторых группах укореняется по-детски восторженная атмосфера, когда тратить больше пяти минут на обсуждение какого-либо вопроса, независимо от его сложности, считается чуть ли не дурным тоном.

Другой вид порочной практики при принятии решений заключается в том, что решения принимаются коллективно лишь с той целью, чтобы отдельные лица, входящие в группу, могли оправдаться в случае, если что-то пойдет не так. В особенности ярко это проявляется в тех организациях, где существует атмосфера взаимных претензий, где большие деньги и ценное время тратятся только на то, чтобы группа людей, уполномоченных принимать решения, подолгу занималась обсуждением вопросов, решения по которым следовало бы принимать в индивидуальном порядке. Вы можете наблюдать такого же рода тенденцию «перестраховки», когда лица, имеющие право на принятие самостоятельных решений, обращаются за помощью к своим менеджерам. Если у вас имеется подозрение, что люди, за которых вы несете ответственность, перестраховываются при принятии того или иного решения, подумайте, можете ли вы что-либо сделать для того, чтобы они почувствовали себя свободней. Даже в организации, в которой преобладает политика перестраховки, всегда возможно что-то изменить к лучшему. Попытайтесь всячески демонстрировать, что вы довольны работой вашего персонала в области принятия решений, что в случае ошибок с их стороны никто не будет выставлять их на посмешище, если они в действительности работали над принятием решения, основанного на разумных критериях. Иногда людям достаточно точно очертить диапазон их полномочий или снять с них тот груз защитных привычек, которые они приобрели, работая с другими начальниками, чтобы они стали проявлять самостоятельность.

Диапазон демократии в области принятия решений

Так называемый «континуум лидерства», авторами которого являются Танненбаум и Шмидт, — это способ, с помощью которого вы можете оценить уровень демократичности в принятии решений. Диапазон стилей принятия решений, начиная с автократического и заканчивая демократическим, можно классифицировать следующим образом:

  • Сообщение. Менеджер принимает решение в одиночку и просто передает его тем лицам, которые связаны с его выполнением.
  • Подача. Менеджер принимает решение самостоятельно, но объясняет его содержание, причины и выгоды.
  • Проверка. Менеджер выбирает предпочтительный образ действий, но внимательно наблюдает за реакцией подчиненного личного состава перед воплощением решения в жизнь и в случае необходимости вносит изменения в свое решение.
  • Консультации. Менеджер излагает проблему и возможные методы ее решения перед принятием самого решения. Мнения и предложения всех лиц, которых может затронуть данная проблема, выслушиваются и учитываются, но все же менеджер оставляет за собой право на принятие самостоятельного решения.
  • Присоединение. Менеджер излагает проблему и присоединяется к обсуждению возможных методов ее решения. В результате этого может быть достигну то единство взглядов, но в области принятия решения последнее слово все же остается за менеджером.
  • Участие. Менеджер участвует в коллективном обсуждении проблемы на равных со всеми участниками обсуждения. Коллективное решение принимается по достижению единства взглядов или голосованием по методу простого большинства.

Подход, используемый вами, частично будет зависеть от атмосферы, царящей в организации, на которую вы работаете, вашей собственной личности и отношений, сложившихся у вас с командой, работающей на вас. Но наиглавнейшим определяющим фактором должно служить решение, которое предстоит принять. Несомненно, будет ошибкой пользоваться предпочтительным со всех точек зрения методом консультаций, не учитывая того, какая проблема находится в стадии обсуждения. Настоящий менеджер всегда подумает о возможности консультации, соответствующей данным конкретным обстоятельствам. Сообщение может считаться правильным подходом для таких решений, где ничего не выиграешь путем вовлечения большего количества народа в принятие решения или же, где по соображениям срочности или конфиденциальности такое расширенное вовлечение просто невозможно. Присоединение и участие применяется при принятии таких решений, где чувствуется огромное стремление к участию в процессе и полная самоотдача всего коллектива. Помните, что применение метода консультаций ради них самих может привести к гораздо худшим последствиям, чем в том случае, если бы этих консультаций вообще не проводилось.



Страница сформирована за 0.89 сек
SQL запросов: 169