УПП

Цитата момента



Кто полюбил тебя ни за что, может также и возненавидеть без всякого повода.
В любом случае ты будешь ни при чем.

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



Нормальная девушка - запомните это, господа! - будет читать любовные романы и смотреть любовные мелодрамы. И это не потому, что она круглая дура, патологически неспособная к восприятию глубоких идей. Просто девочка живёт в своей нормальной системе ценностей, связанных с миром эмоций и человеческих отношений. Такое чтиво (или сериалы) обеспечивают ей хороший жизненный тонус и позитивное отношение к миру.

Кот Бегемот. «99 признаков женщин, знакомиться с которыми не стоит»

Читать далее >>


Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/d4097/
Белое море

Упражнение 4

  • 1. Закройте диском круг задачи.

Если коллектив не справляется с задачей, это усиливает присутствующие в коллективе дезинтеграционные тенденции и уменьшает степень удовлетворения индивидуальных потребностей.

После смены руководства машиностроительная компания «Полимоторс Лтд.» с численностью 50 работников постоянно срывала выполнение заказов. Менеджер по продажам винил в этом начальника производства, и наоборот. Они перестали разговаривать друг с другом. Моральный дух коллектива резко упал. Некоторые уволились. В конечном итоге фирма разорилась, и все 50 человек оказались на улице в период высокой безработицы в стране.

Приведите подобный пример из собственного опыта.

  • 2. Закройте диском круг коллектива.

Отсутствие единства и гармоничных отношений в коллективе негативно влияет на результаты работы и на удовлетворение индивидуальных потребностей.

Отдел опытно-конструкторских разработок крупной бостонской фирмы, специализирующейся на выпуске электроники, стал жертвой разобщенности. Столкновение отдельных личностей и соперничество превратили работу в настоящий кошмар. Из-за плохой внутренней коммуникации коллектив не уложился в сроки. Творческие возможности коллектива упали до нуля. Вскоре участились прогулы, поскольку работники ощущали, что их социальные потребности абсолютно игнорируются на работе. В конечном итоге отдел пришлось разделить на два самостоятельных подразделения.

Приведите подобный пример из собственного опыта.

  • 3. Закройте диском круг индивидуума.

Если человек испытывает разочарование и чувствует себя несчастным, он не в состоянии вносить максимальный вклад ни в выполнение общей задачи, ни в жизнь коллектива.

Генри служил клерком в юридической конторе. Он работал здесь уже более двадцати лет, и все считали его присутствие само собой разумеющимся. Никто не сообщал ему об успехах и перспективах фирмы. Он считал, что должен был получить повышение еще несколько лет назад, но должность досталась более молодому сотруднику. Генри также ощущал скуку и разочарование, потому что его предложения по совершенствованию работы остались без внимания. Постепенно он замкнулся в себе. Он отдавал минимум сил своей работе и старался уходить домой ровно в пять часов. Он больше не обедал вместе с коллегами. «Я просто жду пенсии», — признался он мне. Но до пенсии ему оставалось еще десять лет!

Приведите подобный пример из собственного опыта.

Круги также влияют друг на друга в случае позитивных изменений в одном из них.

  • 1. Успех в достижении общей цели обычно формирует чувство общности и единства в коллективе. Победа сглаживает трения между людьми, и моральное состояние коллектива существенно улучшается.
  • 2. Хорошие взаимоотношения между людьми и развитый командный дух, основанный на предыдущих достижениях, значительно повышают вероятность успеха в круге задачи и одновременно формируют более благоприятный климат для каждого отдельного человека.
  • 3. Человек, потребности которого учитываются и который чувствует, что может внести особенный и ценный вклад в выполнение задачи и в жизнь коллектива, обычно достигает успеха в этих двух областях.

Позвольте привести всего лишь один пример этих трех взаимосвязанных процессов. Далее вы можете найти другие примеры, исходя из собственного опыта или наблюдений. Успех в выполнении задачи приводит к изменениям в областях коллектива и индивидуума.

Следующий пример я взял из собственного опыта. Во время прохождения военной службы я командовал взводом шотландских гвардейцев, расквартированных в зоне Суэцкого канала в Египте. Мы были частью сил охраны Суэцкого канала, что предполагало несение дежурства неподалеку от Порт-Саида. В течение шести месяцев взвод был распределен по различным постам, собираясь вместе лишь для тренировочных занятий или инструктажа. Летом весь батальон перевели на юг для охраны крупного полевого склада с амуницией, расположенного в пустыне. Моему взводу была поставлена задача соорудить плотное заграждение из колючей проволоки вокруг одной из площадок склада. На место нас и все необходимое оборудование доставили на грузовике, и мы начали работу с того, на чем закончили наши предшественники. Территория склада была настолько велика, что мы практически не видели других зданий.

В первый день мы установили около 200 ярдов проволоки. Было ужасно жарко, и солдаты выглядели не очень веселыми. На следующий день я снял рубашку и стал работать вместе с остальными, скручивая проволоку и прибивая ее к столбам. К концу дня мы установили 300 ярдов заграждений. Вечером я придумал несколько способов, как ускорить работу — в частности, делать предварительные запасы материалов — и на следующий день мы установили еще больше проволоки. На четвертый день со взводом произошло чудесное превращение: солдаты были веселы, бодры, полны идей, не испытывали желания бросить работу и стремились поставить себе еще более трудную задачу на пятый день. Так продолжалось в течение десяти дней.

Я заметил значительные перемены, произошедшие с рядовым Маккласки, который доставлял мне много неприятностей в казармах. Здесь он проявил себя как лидер бригады. Когда пришла пора уступить вахту другому взводу, он с энтузиазмом рассуждал о том, что мог бы устанавливать больше проволоки, если бы у него было необходимое оборудование. «Вам никогда не установить 700 ярдов заграждений за день», — говорил Маккласки солдатам, прибывшим нам на смену. И они не смогли этого сделать! Шрамы от проволоки на моих руках были видны еще несколько лет, но я вспоминаю эти дни под палящим солнцем не только как одни из самых счастливых, но как период, очень важный для формирования моих взглядов на лидерство.

Между прочим, я выполнял ту же работу с подразделением бедуинов, когда служил в Арабском легионе. На этот раз работа проходила в более опасных условиях. Бедуины откликались с не меньшей готовностью. Как говорил Лоуренс Аравийский, «бедуина трудно заставить, но легко повести за собой». Не относится ли это ко всем нам?

Упражнение 5

1. Приведите пример из собственного опыта, когда круг коллектива был необыкновенно успешным — настоящий командный дух, единение, прекрасные отношения между людьми и хорошая коммуникация — и позволял справляться с факторами задачи, которые явились препятствием для менее сплоченного коллектива. Как повлиял коллектив на входящих в его состав людей? Приведите конкретный пример.

Небольшая фирма «Техком Лтд.» с персоналом 150 человек, расположенная в графстве Суррей, сумела добиться превосходных взаимоотношений в своем коллективе. Руководство и рядовые работники доверяли друг другу, и им нравилось работать вместе; они верили, что у фирмы есть будущее, и стремились к ее расширению. В 1981 году они оказались под ударом тяжелейшего экономического спада и столкнулись с жесткой конкуренцией со стороны южнокорейских фирм. Работники добровольно пошли на сокращение заработной платы, а руководство пообещало не проводить увольнений. Все удвоили свои усилия. Вскоре дела поправились, и фирма вновь заработала прибыльно.

2. Теперь приведите пример того, как круг индивидуума эффективно воздействовал на круг задачи, что также благоприятно сказалось на коллективе в целом.

Яркие случаи воздействия круга индивидуума на два других часто иллюстрируются на примере двух типов членов коллектива — лидеров и творческих личностей. Эти два качества могут сочетаться в одном человеке, которого называют предприимчивым, или являться особенностью разных людей. В каждом коллективе должны быть свои творческие личности независимо от того, являются они лидерами или нет.

«ЭТО ВСЕГО ЛИШЬ ВОПРОС ЗДРАВОГО СМЫСЛА»

«Компания «Плесси» обладала патентом на производство самоуплотняющегося соединения, разработанного американцами, и я предложил разработать свою собственную конструкцию. Мне ответили, что они не заинтересованы в этом». Разочарование заставило Майкла Мура основать собственную компанию.

Субконтракты обеспечивали поступление финансовых средств, пока Мур совершенствовал свое соединение. «Если в гидравлическую систему попадет вода, у вас будут проблемы, но если туда попадет воздух, то проблемы будут еще серьезнее. Поэтому, когда вы перед полетом проверяете гидравлическую систему при помощи наземного силового модуля, очень важно не допустить туда воздух», — говорил Мур.

Несмотря на то, что во время работы в «Плесси» Мур познакомился со многими авиационными специалистами, добиться признания новой идеи ему было тяжело. Первым его клиентом был «Хоукер Сэддли», использовавший идею в «Бьюкенере». Впоследствии устройство применялось в «Конкорде», «Торнадо», «Ягуаре» и серии вертолетов.

Следующим изобретением Мура было гибкое металлическое сочленение, которое большинство людей по определению считали невозможным. «Это была безумная идея, которая мне пришла в голову, когда со мной поделились сомнениями по поводу проблем, возникающих при взлете у истребителя «Харриер» с вертикальным взлетом и посадкой», — говорил он. Гибкое сочленение должно было работать при высоких температурах (580°С) и давлениях (380 фунтов на квадратный дюйм). Мур признает, что никто не верил, что это возможно. «Мы могли так точно обрабатывать металл, что стенки становились достаточно тонкими, чтобы гнуться. Мы остаемся единственными, кто умеет это делать». Это устройство применяется в европейском самолетостроении.

Репутация Мура как человека, умеющего достичь почти невозможного, привела к разработке приводных клапанов. «Четырнадцать лет назад, когда начались разработки «Ягуара», они пришли к нам и спросили, можем ли мы снизить габариты и стоимость клапанов. В то время они платили 280 фунтов за каждый клапан, который весил от двух с половиной до трех с половиной фунтов. Мы снизили цену до 70 фунтов, а вес до полутора».

Важно было понять, что если клапан можно привести в движение меньшей силой, то размер приводного двигателя можно уменьшить. «Это всего лишь вопрос здравого смысла, — пожимает плечами Мур, — но никто об этом не подумал. Теперь мы крупнейшие в Европе производители приводных клапанов».

Делались попытки скопировать клапан, но Мур говорит, что из-за больших объемов выпуска никто не может конкурировать с ними по цене. Он никогда не надеялся только на сложность своих устройств, чтобы защитить свой бизнес. «Производство должно нам обходиться в пенсы, а продавать мы должны за фунты», — говорит он.

Каждый человек обладает определенным влиянием в коллективе. Это означает, что он способен помочь в формировании хороших взаимоотношений и позитивного климата на работе. С другой стороны, каждый человек вольно или невольно может использовать свое влияние и в негативных целях. Враждебные слухи, к примеру, в конечном итоге разъедают хорошие отношения, как капли кислоты разъедают металл. Сами по себе слухи и сплетни являются отражением нашего интереса к людям и по большей части безвредны. Однако злые и необоснованные слухи разрушают доверие в рабочем коллективе. Позитивно настроенные члены коллектива могут выступить в качестве заслона таким слухам. Для этого необязательно быть лидером.

Положение лидера

Для того чтобы удовлетворить три области потребностей, необходимо, как вы уже убедились, выполнять определенные функции, но не все из них требуются постоянно. Вам требуются:

  • 1. осознание того, что происходит в коллективе (групповые процессы и лежащее в их основе поведение, а также верхушка айсберга — содержание дискуссии);
  • 2. понимание того, какая функция требуется в данный момент;
  • 3. навыки выполнения этой функции, обеспечивающие достаточную эффективность. Их оценивают по реакции коллектива или изменению его поведения.

Но чьи это функции — рядового члена коллектива или лидера? Традиционная теория, как мы уже убедились, не дает четкого ответа на этот вопрос. В целом она больше говорит о лидерстве, а не о лидерах. Лидерство присуще функциям, а не личности. Таким образом, коллектив может распределять лидерство среди своих членов.

Если кто-то выполняет определенную функцию — например, обобщения, — которая принимается коллективом, то на этот момент эта функция становится функцией лидерства. Если коллектив не согласен, эта функция остается функцией рядового члена коллектива. Таким образом лидерство переходит от одного человека к другому, как мяч на футбольном поле. Конечно, некоторые коллективы могут избирать лидеров, но основная задача этих избранных лидеров заключается в подстраховке, когда они берут на себя функции, которые не способны выполнить другие члены коллектива.

Как уже говорилось выше, эти допущения частично обусловлены системой ценностей, и особенно неприятием идеи о существовании элиты прирожденных лидеров, имеющих превосходство над своими товарищами. Кроме того, в них отражены особенности групповых лабораторий: 16 или 18 человек примерно одинакового уровня развития собираются вместе, но им не ставится никакой задачи, кроме анализа собственной жизни. Такие группы очень полезны для целей обучения или исследования, но они существенно отличаются от реальных рабочих коллективов в промышленности или любой другой области человеческой деятельности.

Прежде всего перед рабочими коллективами стоит более конкретная, или объективная задача.

Коллективы, которые формируются для выполнения ими самими выбранной задачи, такие, как профсоюзы или спортивные клубы, обычно избирают своих лидеров, которые несут полную ответственность перед всем коллективом. В тех случаях, когда задача ставится перед группой, лидер назначается руководством и является как бы частью многостороннего соглашения.

щелкните, и изображение увеличится

Рис. 3.4. ЧТО должен делать лидер

В этом случае лидер в первую очередь подотчетен назначившему его органу и только во вторую — если вообще подотчетен — коллективу. Он отвечает за все три круга потребностей.

Разумеется, это не значит, что лидер выполняет все функции, требующиеся во всех трех областях: это непомерная нагрузка для одного человека, и особенно в больших коллективах. Если он должным образом проявляет свое искусство лидера, то ему удается формировать у всех членов коллектива чувство ответственности, чтобы они естественным образом откликались на три области потребностей.

Однако за конечный результат отвечает он один. Именно лидер уходит в отставку, если задача не выполнена, если коллектив распался на враждующие группы, если люди впали в апатию. Именно поэтому лидерам платят больше, чем рядовым сотрудникам.

Очень важно понимать свое положение как лидера в связи с тремя кругами задачи. Вы должны быть одновременно снаружи и внутри. Между вами и остальным коллективом должна существовать определенная дистанция, но не слишком большая.

Причина сохранения этого элемента дистанцирования заключается не в том, чтобы поддерживать таинственность, а в необходимости жестких действий в области задачи, которые могут вызвать негативную реакцию со стороны коллектива или отдельных людей, столкнувшихся с нежелательными для них переменами. Вы ослабите свою позицию, если будете поддерживать слишком дружеские отношения с коллективом и подвергнетесь давлению — «мы от тебя этого не ожидали», — справиться с которым будет нелегко.

ПРАКТИЧЕСКИЕ УРОКИ

Дуглас Макгрегор был известным представителем школы «человеческих отношений», когда его вдохновили идеи «групповой динамики». Он работал преподавателем и консультантом во многих организациях, в том числе и в Великобритании, а в 1948 году его назначили президентом Антиохийского колледжа в Америке. У него хватило мужества признаться, что он делал ложные предположения относительно лидерства.

До Антиохийского колледжа я работал советником руководителей высшего звена во многих организациях и имел возможность наблюдать за ними. Я полагал, что знаю, как они относятся к своим обязанностям и что лежит в основе их действий. Я даже полагал, что смогу придумать для себя такую роль, которая позволит мне избежать некоторых трудностей, с которыми им приходилось сталкиваться. Я заблуждался!

Потребовался непосредственный опыт руководства и личное столкновение с этими проблемами, чтобы научиться тому, что невозможно усвоить путем наблюдения за другими людьми.

Я был убежден, к примеру, что лидер может успешно функционировать в качестве своего рода советника для своей организации. Я считал, что смогу не быть «боссом». Видимо, подсознательно я надеялся уклониться от неприятной обязанности принимать трудные решения, брать на себя ответственность за определенный курс, теряющийся среди множества туманных альтернатив, а также совершать ошибки и отвечать за последствия. Мне казалось, что я смогу действовать таким образом, чтобы понравиться всем, и что хорошие «человеческие отношения» устранят все разногласия и споры.

Как сильно я ошибался. Мне понадобилось на это пару лет, но в конечном итоге я стал осознавать, что лидер не может избежать испытания властью, а также уклониться от ответственности за то, что происходит с его организацией. На самом деле основная функция высшего руководства состоит в том, чтобы нести на своих плечах ответственность за устранение неопределенностей, которые всегда присутствуют в важных решениях. Более того, поскольку важное решение никогда не удовлетворит всех членов организации, он также должен принимать на себя неудовольствие, а иногда и враждебность тех, кто не согласен с выбранной стратегией.

Один мой коллега недавно так обобщил то, что я узнал на собственном опыте: «Хороший лидер должен быть достаточно жестким, чтобы победить в борьбе, но он не должен бить лежачего». Это замечание не противоречит понятию гуманного и демократического лидерства. Хорошие человеческие отношения развиваются на основе силы, а не слабости».

В. Г. Беннис; и E.X. Шейн

«Эссе о Дугласе Макгрегоре», 1966

Особые проблемы возникают у лидеров, которые избираются или назначаются из числа членов коллектива и остаются работать среди коллег. Им нелегко изменить дружеские отношения с коллегами на отношения начальника и подчиненных.

Люди испытали это еще много веков назад. Когда в римской армии назначали центуриона (нечто среднее между командиром роты и главным сержантом) , его всегда ставили командиром центурии из 100 человек из другого легиона. Этот разумный принцип сегодня широко используется в промышленности.

Возможно, вы уже начинаете понимать, почему лидер должен обладать определенной самостоятельностью. Лидерство не имеет ничего общего с популярностью, хотя человеку свойственно желать любви других. Лидеры обычно общительны, и поэтому им нелегко переносить критику, с которой им неизбежно приходится сталкиваться.

Однако в долговременном плане важно не то, сколько аплодисментов заработает лидер, а уважение, с которым к нему будут относиться. Этого уважения нельзя добиться «мягкостью» или «слабостью» в областях задачи, коллектива и индивидуума. Некоторые взаимоотношения между лидером и коллективом приведены в таблице 3.5.

Социальные потребности лидера отчасти могут быть удовлетворены его взаимоотношениями с коллективом, однако на вершине всегда одиноко. Он никогда не сможет в полной мере разделить весь груз ответственности с теми, кто работает под его началом, или открыть им свою душу и поделиться страхами и сомнениями. Это лучше делать с другими лидерами своего уровня. Если вышестоящий руководитель выполняет свои обязанности, он предоставит возможность для таких встреч (часто они называются курсами повышения квалификации руководителей!). Еще важнее, чтобы вышестоящий начальник сам был источником силы, опорой и — иногда — плечом, на котором можно выплакаться, если возникнет такая необходимость.

Таблица 3.5. положение лидера по отношению к группе

Поведение

Полезно

Вредно

Лидер подчеркивает

дистанцию

Когда коллектив хорошо знал его до того, как он стал лидером. Когда коллектив стремиться к излишней фамильярности. Когда приходится принимать непопулярные решения. Когда нужно возглавить вновь созданный коллектив.

Когда у коллектива сложилась стойкая традиция в отношении дистанцирования от лидеров. Когда людям можно полностью доверять, и при этом они не становятся излишне фамильярными.

Лидер

Минимизирует

дистанцию

При недостатке доверия и плохой коммуникации между руководством и рядовыми работниками. Когда все примерно равны с точки зрения знаний и опыта.

Когда благодаря стилю предшественника дистанция и так минимальна. Когда такое поведение может быть ошибочно принято за фамильярность.

Лидер стремиться к балансу между близкими отношениями и дистанцией.

Большинство ситуаций в рабочих коллективах.

Когда требуется изменить отношения в коллективе после слишком отстраненного лидерства или чрезмерно близких отношений.

Резюме

Третий подход к лидерству сосредоточивается на третьей составляющей любого вопроса лидерства — коллективе. Наиболее полезной для практического лидера является теория, что коллективы похожи на людей — каждый из них уникален, но в то же время все они имеют общие черты.

Согласно этой теории, общими у них, как и у людей, являются потребности. Эти потребности связаны с задачей, коллективом и индивидуумом. Труды Маслоу представляют собой важный трамплин, позволяющий нырнуть в глубокие воды понимания того, «что заставляет людей действовать». Три области (или круга) потребностей накладываются друг на друга. В противоположность допущениям теории «групповой динамики» здесь роли лидера и рядовых членов коллектива не смешиваются между собой.

В реальных ситуациях — в отличие от «лабораторных» — лидеры назначаются, избираются или выдвигаются сами. Обычно имеет место сочетание каких-либо двух методов. Все члены коллектива разделяют ответственность за все три области, но только назначенный или избранный лидер отвечает за результат. Выполняя функции лидера, он направляет коллектив к

ВЫПОЛНЕНИЮ ОБЩЕЙ ЗАДАЧИ.

КОЛЛЕКТИВНОЙ РАБОТЕ,

УВАЖЕНИЮ ОТДЕЛЬНЫХ ЧЛЕНОВ КОЛЛЕКТИВА И ИХ РАЗВИТИЮ

до тех пор пока вы не справитесь с этой важной работой, ваше назначение не будет принято коллективом.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: МОДЕЛЬ ТРЕХ КРУГОВ

Можете ли вы привести примеры из собственного опыта, как взаимодействуют между собой три области потребностей — задачи, коллектива и индивидуума?

Да

Нет

Можете ли вы определить свою естественную склонность:

На первое место вы ставите задачу и мало внимания уделяете коллективу и отдельным людям.

Для вас важнее всего коллектив; вы цените хорошие взаимоотношения больше, чем эффективность работы и удовлетворенность отдельных людей.

Для вас важнее всего люди; вы всегда на первое место ставите людей, а потом уделяете внимание задаче или коллективу. Вы склонны излишне идентифицировать себя с людьми.

Вы можете честно сказать, что поддерживаете необходимый баланс и получаете обратную связь от начальства, коллег и подчиненных для его проверки.

Да

Да

Да

Да

Нет

Нет

Нет

Нет

Вы изменяете дистанцию по отношению к коллективу в соответствии с реалистичной оценкой ситуации?

Да

Нет

Можете ли вы проиллюстрировать это примером?

Да

Нет

ГЛАВА 4. НЕКОТОРЫЕ ОБОБЩЕНИЯ

Три подхода к лидерству, рассмотренные в предыдущих главах — теория черт личности, ситуационный и групповой подходы, — могут рассматриваться как тропинки, ведущие к вершине горы. Поднимаясь по одной из них, вы постепенно приближаетесь к другим.

Иными словами, эти теории следует воспринимать не как альтернативные, а как взаимодополняющие. Возможно, вас удовлетворит представление о трех тропинках, а возможно, вам понадобится некая интеграция их, «общая теория», которая примирила бы их различия. Острее всего отсутствие такой теории ощущали ученые.

В 1952 году Джибб выполнил обширное исследование данного вопроса и пришел к выводу, что «любая исчерпывающая теория лидерства должна включить в себя и интегрировать все основные переменные, известные к настоящему моменту, а именно: (а) личность лидера, (о) подчиненных с их предубеждениями, потребностями и проблемами, (с) сам коллектив… (d) ситуации, обусловленные обстоятельствами, природой задачи и т. д. В настоящее время удовлетворительной теории не существует».

В определенном смысле я убежден, что общий подход, который я разрабатывал на протяжении последних двадцати лет, служит объединению этих четырех путей. Он может стать хорошей основой для отбора и обучения лидеров, а также для вашего самосовершенствования как лидера.

В данной главе я остановлюсь на некоторых основных направлениях, в которых я развивал первоначальную модель трех кругов. В своем модифицированном виде она служит основой многочисленных идей и примеров, касающихся лидерства.

Одна из особенностей моего подхода была очевидна с самого начала и уже обсуждалась выше. Это положение лидера. Опираясь на практические, или реальные, ситуации, я в гораздо большей степени подчеркиваю роль лидера, чем те, кто для своих занятий выбрал модифицированную теорию «групповой динамики». Многие люди спорят, нужен ли оркестру дирижер, но лично я никогда в этом не сомневался. Организации и коллективы нуждаются в лидерах. Отбрасывая негодных или плохих лидеров, сторонники американского подхода выплескивают вместе с водой и ребенка. На мой взгляд, задача заключается в том, чтобы развить естественные способности назначенного или избранного лидера (его потенциал проявить себя лидером), чтобы он смог стать эффективным.

Не все американские ученые отдавали предпочтение теории «групповой динамики». Так, например, Уильям Дж. Уайт в своей книге «Человек и организация» (1955) выдвинул возражения против группового подхода. Война в Корее, во время которой китайцы успешно использовали теорию «групповой динамики», чтобы деморализовать американцев и подвергнуть их идеологической обработке, преподала полезные уроки и предупредила, что на карту поставлены жизненно важные вопросы и ценности. Еще в 1965 году пользующийся широкой известностью профессор Маслоу так формулировал свое отношение к лабораториям «групповой динамики»:

«Я вновь чувствую здесь запах некоторых демократических догм и добродетелей, которые провозглашают равенство всех людей и в которых концепция сильного человека, естественного лидера, доминантной личности, превосходящего интеллекта, необыкновенной решительности или чего-либо подобного старательно обходится, потому что она якобы противоречит демократическим взглядам (разумеется, на самом деле здесь нет никакого противоречия)».

Представление о лидерстве как о действиях лидера — в противоположность общему групповому процессу — принимается далеко не всеми учеными. Однако за последние пять лет маятник явно качнулся именно в эту сторону.

Функции лидерства

После того как лидер назначен, выбран или выдвинулся сам, что он должен делать, чтобы вести за собой других? Первые списки функций, подобно приведенному в предыдущей главе, предполагали ситуацию Т-группы. Некоторые из этих функций — например обобщение — могут быть перенесены на ситуацию рабочих совещаний, но количество таких функций крайне ограничено.

Пересматривая и упрощая перечень, чтобы приспособить его к реальным ситуациям, я разработал так называемый функциональный подход к лидерству. Впоследствии я понял, что этот функциональный подход продолжает историческую традицию, заложенную работами таких исследователей, как Анри Файоль и Честер Барнард.

Один из представителей этой школы, Линделл Урвик, на ленче, организованном одним нашим общим знакомым, преподнес мне подписанные издания всех своих работ. Однако особенностью этой школы являлась тенденция рассматривать функции только относительно одной области, области задачи. Их теория была одномерной. Функциональный подход к лидерству рассматривает функции, имеющие отношение — прямое или косвенное — ко всем трем кругам. Более того, к традиционному списку добавляются дополнительные функции, по большей части связанные с областью сохранения коллектива.

Размышления и практика помогут вам понять эти функции лидерства. Они обладают как глубиной, так и широтой. Во второй части книги мы последовательно рассмотрим их в связи с вашим самосовершенствованием как лидера.

Коллективные решения

Для многих понятие лидерства предполагает наличие одного человека, выполняющего роль диктатора: он принимает все решения и берет на себя все обязанности лидера. Это неверно. В группах, насчитывающих более двух или трех человек, многие функции выполняются самими членами группы. Хороший лидер ищет опору своему лидерству в группе. Он играет роль старшего партнера в выполнении задачи, формирует коллектив и удовлетворяет индивидуальные потребности. Способы, при помощи которых происходит разделение ответственности, настолько разнообразны, что их невозможно прописать заранее. Однако лидер, который не использует естественную реакцию людей на все три области потребностей, не достоин называться лидером.

Наиболее практичные лидеры признают, что другие члены коллектива способны помочь им сохранить коллектив, а также мотивировать своих товарищей и способствовать их развитию. А как насчет области задачи и особенно принятия решений и разрешения проблем? Это основные обязанности лидера в области задачи. Вам как лидеру полезно знать, какие возможности открываются перед вами в процессе принятия решения. Существенную помощь в этом вам может оказать континуум принятия решений, предложенный Р. Танненбаумом и В. Шмидтом. Несмотря на то, что эта схема нуждается в модификации, причем не всегда в направлении, предложенном авторами, она достигает своей цели. Ее преимущество, как и у модели трех кругов, заключается в простоте. В сопутствующей статье также описываются факторы, которые следует принимать во внимание при определении точки в континууме принятия решений. Эти факторы включают в себя ситуацию и особенно такие переменные, как имеющееся в распоряжении время, а также сложность и особенность самой проблемы. Таким образом, эта модель дает удовлетворительное объяснение, почему лидерство принимает другие формы в организациях, которые имеют дело в основном с кризисными ситуациями — когда время на принятие решения по определению ограниченно и решаются вопросы жизни и смерти, — такие, как службы спасения, армия или гражданская авиация. Здесь лидер принимает решение самостоятельно, а коллектив обучен быстро и без рассуждений выполнять их. Исследования дорожных аварий и лесных пожаров подтверждают, что люди ожидают подобного твердого и решительного лидерства именно от одного человека — они нуждаются в нем.

Авторы также рассматривают такие переменные, как организация (ценности, традиции) и коллектив (знания, опыт), которые тоже должны учитываться при определении своего места в континууме принятия решений. Они указывают на опасность отсутствия гибкости у лидера. Успешным лидером является тот, кто «поддерживает точность оценки сил, который определяет наиболее уместное поведение в каждый конкретный момент и способен к соответствующим действиям. Будучи одновременно чувствительным и гибким, он не склонен рассматривать проблемы лидерства как дилемму».

щелкните, и изображение увеличится

Рис. 4.1. Континуум коллективных решений

Множество споров возникло в связи со «стилями» лидерства, вытекающими из этой модели. Первоначально они были названы автократичным, демократичным и принципом невмешательства (или «делайте что хотите»). Позже эти стили получили следующие названия: приказной, стиль продажи, консультирование или стиль присоединения.

Лично я не использую приведенный выше континуум для пропаганды какого-либо из этих стилей. Он полезен в том смысле, что демонстрирует вам весь диапазон возможностей при принятии решения. Проведенные в Европе исследования подтвердили, что эффективные руководители принимают решения в различных точках континуума, поскольку они учитывают четыре или пять ключевых переменных.

Это не значит, что они обязательно меняют свой стиль. Не следует путать стиль управления со способом принятия решения. Стиль — это более широкое понятие. Невозможно менять «стиль», который является выражением вашей личности, от ситуации к ситуации — даже если бы вы могли это сделать, — не подвергаясь риску выглядеть лицемерным. Вы же не стремитесь манипулировать людьми.

Лично мне, как вы уже догадались, разделение на «стили» не кажется особенно полезным. Такое разделение не является частью теории функционального лидерства. На самом деле я опасаюсь излишних рассуждений о стиле. Я убежден, что стиль не является чем-то осознанным — он формируется естественным образом, или подсознательно, по мере того, как вы овладеваете функциями или навыками лидерства. «Я бы хотел отметить, — писал Сэмюэл Батлер, — что никогда не прилагал ни малейших усилий для выработки своего стиля, никогда не думал о нем, не знал и не желал знать, является ли это вообще стилем, поскольку верил и надеялся, что это лишь обычная откровенность». Однако после того как ваш личный стиль выработался, изменить его уже трудно — точно так же, как почерк. С самого начала следует убедиться, что он не противоречит ни одной точке континуума принятия решений. Как сказал один француз еще в восемнадцатом веке, «эти вещи являются внешними для человека; стиль — это сам человек».



Страница сформирована за 0.11 сек
SQL запросов: 172