КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

1. Четко ли вы представляете себе цели вашего коллектива в настоящий момент и на следующие несколько лет/месяцев, и согласовали ли вы их со своим начальством?	Да	Нет
2. Полностью ли вы понимаете общие задачи вашей организации?	Да	Нет
3. Можете ли вы связать цели своего коллектива с этими более общими задачами?	Да	Нет
4. Достаточно ли конкретна ваша текущая цель? Имеет ли она временные рамки? Можете ли вы сделать ее еще конкретнее и ощутимее?	Да	Нет
5. Способен ли коллектив самостоятельно определить, что их ждет, успех или неудача? Существует ли быстрая обратная связь с результатами работы?	Да	Нет

ГЛАВА 7. ПЛАНИРОВАНИЕ

Планирование — это деятельность, направленная на мысленное перекидывание моста между теми местами, где находится ваш коллектив в данное время, и тем, где вы хотите его видеть в определенный момент в будущем, с точки зрения выполнения задачи. Функция планирования — это реакция на потребность коллектива знать, каким образом будет достигнута цель. Однако вопрос «как» вскоре заставит вас задуматься о распределении обязанностей и времени. Занимаясь планированием, не лишне вспомнить краткий перечень вопросов, сформулированных Редьярдом Киплингом:

Есть у меня шестерка слуг
Проворных, удалых,
И все, что вижу я вокруг, —
Все знаю я от них.
Они по знаку моему
Являются в нужде.
Зовут их: Как и Почему,
Кто, Что, Когда и Где.

(Перевод С.Я. Маршака)

Обычно план оказывается неудачным потому, что вы как лидер или коллектив в целом (или оба вместе) не задавали этих вопросов до тех пор, пока не получили на них четкие и ясные ответы.

Компания «Калмекс», являющаяся крупным производителем лакокрасочных покрытий, выпустила средство для удаления старой краски, которое действовало в три раза быстрее и было гораздо эффективнее, чем аналогичные вещества, имеющиеся в продаже. Начальник отдела сбыта Джон Робинсон разработал рекламную кампанию для внедрения на рынок нового продукта. Одно из рекламных агентств не сделало вовремя очень важный рекламный ролик. Когда Робинсон возмутился, глава агентства вытащил полученный план. «Здесь сказано, что вы хотите получить ролик как можно быстрее. Мы подумали, что следующий месяц вас устроит».

Таким образом, планирование связано с разработкой метода действий или способа достижения цели. Лидер, у которого нет плана, не может быть эффективным. Как вы совершенствуете свой навык планирования?

Поиск альтернатив

Чтобы придумать достаточное количество вариантов действий и предложить их коллективу, нужно обладать определенным навыком. Совершенно очевидно, что вас может ограничивать недостаток времени. Если вы пытаетесь избежать автомобильной аварии, у вас нет времени размышлять над альтернативными вариантами: вы просто выбираете первый, который приходит вам в голову. Поэтому один из первых вопросов, который вы должны задать, звучит так: «Сколько у меня времени?» При необходимости проверьте, что эти временные ограничения реальные, а не предполагаемые. Нередко у нас есть больше времени на составление плана, чем нам кажется. При отсутствии кризисной или опасной ситуации, а также знании, каким количеством времени вы располагаете, вы можете с пользой использовать это время для разработки плана. Тем не менее следует внимательно следить за временем, которое быстро кончается.

Другой фактор, который вам следует принимать во внимание, это доступные ресурсы, которые помогут вам идентифицировать возможные варианты действий или решений. С какими людьми вы можете посоветоваться? Особенно важен в этом отношении ваш коллектив, которому предстоит претворять разработанный план в жизнь. Подумайте о подходящей стратегии, которая позволит обеспечить участие членов коллектива. Здесь существует три разновидности политики.

Таблица 7.1. Совместные решение

Уровень участия	Полезно	Вредно
1. Вы представляете приблизительный план и готовы изменить его в там случае, если кто-либо из членов коллектива предложит лучший.	При наличии временных ограничений. Когда вы имеете богатый опыт в данной области или абсолютно уверены в своей правоте.	Когда времени достаточно. а коллектив в специальных вопросах не менее компетентен, чем вы. Когда вы лишь делаете вид, что советуетесь, не желая никаких изменений плана.
2. Вы излагаете проблему и предлагаете коллективу дать свои предложения.	Участие коллектива выражено гораздо сильнее, чем в первом варианте. Группа может проявить больше творческого воображения, чем отдельные ее члены — включая вас. «Одна голове хорошо, а две лучше».	Может занять много времени. Если у коллектива отсутствуют необходимые знания и интерес к поставленной задаче.
3. Вы представляете готовый плен, допуская лишь мелкие изменения в деталях.	Когда вы абсолютно уверены в своей правоте. Когда времени катастрофически не шатает.	Когда требуется в большей степени вовлечь коллектив в выработку и принятие решений, чтобы он с воодушевлением отнесся к поставленной задаче.

В пунктах таблицы 7.1 (ее можно использовать в разнообразных ситуациях в течение одного рабочего дня), предполагается, что в конце первой фазы планирования вы как лидер примете решение действовать определенным образом. Следует ли вам перекладывать решение на плечи всего коллектива? Это зависит от так называемой политической конституции — писаной или неписаной — коллектива или организации, закрепляющей подобные вещи. Некоторые основные варианты ситуаций приведены в таблице 7.2.

Таблица 7.2. Совместные решения

Положение	Пояснения
Вы избранный лидер, возглавляющий коллектив.	Коллектив может захотеть самостоятельно выбирать между альтернативными планами. От вас могут ожидать, что вы поставите вопрос на голосование или будет искать консенсуса.
Вы выдвинувшийся лидер, не имеющий никакой формальной власти. Коллектив надеется на вас.	Вы можете оказать влияние на коллектив, склоняя его к тому или иному варианту действий. Однако, если вы желаете остаться лидером, вы должны согласиться с выбором группы, даже если он не совпадет с вашим. Политические консультации в этом случае имеют неформальный и довольно общий характер. И вы, и коллектив, возможно, будете апеллировать к прецедентам.
Вы назначенный лидер с четко определенными полномочиями.	Если вы несете полную ответственность за работу коллектива, то можете просто заявить, что при принятии решения ваше слово является последним.

В дальнейшем вы увидите, что в коллективном принятии решений имеются определенные «сумеречные зоны». Вы можете причислить себя одновременно к двум или даже к трем типам лидеров. Премьер-министр, к примеру, является выдвинувшимся, избранным и назначенным лидером. Даже если вы обладаете полномочиями предлагать собственный план или выбирать из нескольких возможных вариантов тот, который вам кажется лучшим, у вас не всегда возникает желание воспользоваться этими полномочиями, поскольку требуется увлечь и воодушевить коллектив. Здравый смысл подсказывает, что чем больше коллектив (или конкретный человек) вовлечен в процесс разработки и принятия решения, тем выше вероятность, что он будет с воодушевлением претворять принятый план в жизнь. Однако этот процесс нужно держать под жестким контролем.

В коллективах, все члены которых обладают примерно равной компетентностью, процесс выбора из нескольких альтернатив может сопровождаться бурными дебатами. Лидеры и рядовые члены коллектива должны стараться изложить свою точку зрения как можно убедительнее, одновременно оставаясь непредубежденными и честными, чтобы признать правоту оппонента. Именно в этом состоит суть демократии. «Если человека можно убедить, а не просто приказать ему — то есть когда он чувствует, что принимает участие в разработке плана, — он подходит к поставленной перед ним задаче с пониманием и энтузиазмом», — говорил Эйзенхауэр. Он вспоминал, что на этапе планирования Черчилль старался убедить остальных.

«Его ораторское искусство и логика были столь велики, что в тех немногих случаях, когда у нас были разные точки зрения по каким-то важным вопросам — даже когда я был абсолютно убежден в своей правоте и ответственность лежала исключительно на мне, — мне было очень трудно противостоять его аргументам. Не раз и не два он заставлял меня пересматривать свои предпосылки, пока я не убеждался в своей правоте или соглашался с его решением. Однако, если решение не совпадало с его точкой зрения, он с уважением принимал его и делал все, что в его силах, чтобы помочь его осуществлению. Лидерство, основанное на убеждении и безоговорочном принятии противоположного решения, — это основа демократии».

Совершенно очевидно, что без лидерства любая форма демократии инертна и слаба. Когда все люди считают себя равными — если не с точки зрения знаний и опыта, то с точки зрения ценности, — это является началом истинного лидерства, а не его концом. Монтескье писал, что наивысшее искусство — это знать, где уже нельзя заставить и невозможно потребовать.

О ПЛАНИРОВАНИИ Крис Боннингтон — известный организатор международных экспедиций альпинистов. В этом письме он излагает стратегию, позволяющую максимально привлечь к планированию коллектив. «На стадии планирования я стараюсь как можно больше советоваться с членами группы и привлекать их к работе… Я делаю это при помощи последовательности собраний, не которых подробно обсуждается каждый этап экспедиции и достигается согласие» повеем аспектам путешествий. Это чрезвычайно важно, поскольку дает мне, как лидеру, основание придерживаться определенной стратега согласована. Кроме того, это обеспечивает общее годами и организацией экспедиции. Кроме того, урегулируются вопросы. Чем полнев участие каждого члена экспедиции, тем сильнее преданность делу и энтузиазм. На этой стадии я играю роль председателя комитета. Если я приходу на каждое собрание с тщательно продуманным планом и излагаю его доброжелательно и обоснованно, в этом случае вероятность принятия этого плана достаточно велика. Однако некоторые вопросы могут требовать улучшения, и я считаю важным, чтобы председатель подобного собрания был готов принять дельные предложения. Очень важно, чтобы он не выпускал из рук бразды правления инее позволял собранию превратиться в беспорядочную дискуссию. Такое положение дел сохраняется и во время самой экспедиции. В горах я внимательно слежу, чтобы в группе царило согласие. Во время восхождения невозможно силой заставить группу сделать то, чего они делать не хотят. В то же самое время я стараюсь избегать излишних дискуссий, принимая стратегические решения самостоятельно, — возможно, после консультации с некоторыми членами команды. Это доступно любому, если тщательно обдумывать каждый свой шаг». Крис Боннингтон

Как усилить творческое начало

Процесс планирования выглядит не особенно творческим, правда? Все эти распечатанные графики, рисунки или диаграммы. Однако в основе плана лежит идея. Эта идея представляет собой зародыш метода, решения или стратегии. Возможно, самой распространенной из всех ошибок является подсознательное допущение, которое ограничивает количество или разнообразие методов. «Совершенно очевидно, — недавно объявил своим сотрудникам менеджер по работе с персоналом, — что у нас есть два варианта действий в отношении Билла Джексона из бухгалтерии: перевести на другую работу или уволить. На чем мы остановимся?»

Лучшие лидеры всегда стараются избежать подобного двойственного мышления: либо черное, либо белое; либо то, либо это. Однако многие руководители (и ученые) мыслят по принципу «или-или», поскольку это обеспечивает кажущуюся ясность. В некоторых случаях (например, при вынесении приговора присяжными) очень важно по возможности свести суждение к такому простому выбору (либо то, либо это). Однако было бы непростительной ошибкой проявлять излишнюю поспешность, полностью игнорируя третью, четвертую или пятую возможности, в которых может содержаться лучший вариант. Поэтому необходимо убедиться, что вы или ваш коллектив выработали достаточное количество вариантов. Бисмарк любил говорить своим генералам: «Если вы предполагаете, что у врага есть только две возможности, можете быть уверены, что он выберет третью».

Говорят, что в бытность свою президентом компании «Дженерал Моторс-Альфред П. Слоун на одном из совещаний произнес следующее: «Джентльмены, я полагаю, что мы все полностью одобряем предложенное решение». Все согласно кивнули. «В таком случае, — заключил Слоун, — я предлагаю отложить обсуждение этого вопроса до следующего совещания, чтобы дать себе время найти возражения и. возможно, понять, что же на самом деле означает это решение».

В большинстве ситуаций в результате наблюдений, размышлений и общей дискуссии появляется возможность предложить четыре или пять альтернативных вариантов. Однако нередко существует и творческое решение, которое называется так потому, что до поры до времени оно остается скрытым, пока кто-нибудь не обнаружит его. «Как очевидно и просто. Почему мы об этом не подумали?» Если вам не очень понятно, о чем идет речь, следующие два упражнения помогут вам разобраться.

Упражнение 9

1. Соедините девять точек четырьмя прямыми линиями, не отрывая карандаша от бумаги.

2. Возьмите шесть спичек и положите перед собой на стол. Теперь постройте из них фигуру, состоящую из четырех равносторонних треугольников, не ломая спичек. У этой задачи существует, по меньшей мере, два приемлемых решения.

Теперь загляните на страницу, где помещены ответы.

Психолог Карл Данкнер, который в 20-х годах придумал задачи со спичками, утверждал, что с возрастом развивается функциональная ограниченность. Для нас молоток предназначен для забивания гвоздей. Первый шаг к усилению творческого начала — попытаться освободиться от подобных установок, которые являются полезными в повседневной жизни.

Упражнение 10

Предложите 25 способов использования молотка, помимо забивания и вытаскивания гвоздей.

Вам будет трудно генерировать новые идеи или воспринимать их от других людей, если вы выработали у себя привычку к немедленной критике.

Негативная критика, направленная на ваши или чьи-нибудь идеи, разрушает их. Методика, известная под названием «мозгового штурма», помогает людям сознательно откладывать суждения, то есть воздерживаться от критики и предлагать как можно больше идей. С другой стороны, если вы желаете ограничить творческое мышление, в этом вам помогут следующие фразы:

Это никогда не сработает.

Не заставляйте меня тратить время на подобную ерунду.

Мы уже это пробовали.

Если вы хорошенько подумаете, то поймете, что не правы.

Здесь очень важно понятие климата в коллективе. Некоторые коллективы похожи на изморозь апрельским утром: они убивают цветы идей, которые в будущем могут воплотиться в планы. Атмосфера в них недоброжелательна, излишне критична и тревожна. Другие коллективы напоминают теплое майское утро: позитивные, доброжелательные и уверенные. Лидерство является ключевым фактором в превращении негативных коллективов в позитивные. В этом смысле важно овладеть искусством задавать нужные вопросы, как показано в таблице 7.3.

Таблица 7.3. Некоторые натки генерации идей

Вопросы/Утверждения	Пояснения
Ввод. «Боб, у вас есть опыт работы в других отраслях. Как там подходят к решению наших проблем?»	Удовлетворяет индивидуальные потребности, а также потребности задачи.
Стимуляция. «Представьте себе, что мы вновь начинаем на пустом месте. Как бы вы приступили к делу?»	Мозг похож на двигатель автомобиля. Его нужно разогреть безумными идеями или мыслями, чтобы вырабатывались разумные предложения.
Надстройка. «Мы можем развить идею, лежащую в основе предложения Мэри по сокращению количества документов? Можно ли в большей степени использовать компьютер? Как еще улучшить систему хранения информации?»	Предполагает выявление полезной идеи или принципа, а также дальнейшее его развитие.
Распространение. «Мы можем включить в план предложение Джима о хронометрировании, а также замечание Джека относительно безопасности»	Помогает выработать коллективное решение. Творческий процесс объединения разрозненных идей в единое целое.
Признание и отказ. «Предложение Майка является интересным и полезным, но его осуществление займет слишком много времени, и поэтому мы вынуждены пока отложить его»	Вы признаете правоту Майка, но деликатно отвергаете его план. Он не обидится и в следующий раз может выдвинуть привлекательную идею.

У каждого человека в мозгу имеются 10 миллиардов нервных клеток, и это. по всей видимости, самый дорогой ресурс вашей организации. Чтобы выработать наилучший план, вы должны задействовать не только свои нервные клетки, но и нервные клетки всего коллектива. Это обернется высокими дивидендами преданности делу.

В Японии были придуманы «кружки качества». В 1961 году их было всего двадцать, а к 1980 году эти кружки охватывали более 10 миллионов работников. Неудивительно, что к концу 80-х годов Япония вышла на первое место в мире по качеству продукции.

Идею кружков качества восприняли и другие страны: Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Бразилия, Норвегия. США и Голландия. В США начиная с 1975 года было организовано около 2000 таких кружков. Точные цифры для Великобритании неизвестны, но к 1980 году их насчитывалось не менее 100.

Что же представляют собой кружки качества?

Это добровольная группа работников одного участка, которые под руководством своего мастера или начальника смены еженедельно собираются вместе и в течение часа обсуждают рабочие проблемы, исследуя их причины и предлагая варианты их разрешения. Эти предложения либо непосредственно внедряются в практику, либо передаются для согласования руководству.

В основе успешной работы кружка качества лежит обучение лидерству и стимуляция творчества при помощи такого метода, как мозговой штурм (например, предложить 20 вариантов использования предмета; свободная ассоциация идей).

Разработка плана на случай непредвиденных обстоятельств

Составление рабочей программы и графика естественным образом вытекает из способа достижения цели. Эта программа может быть очень разной по объему и сложности — в зависимости от используемой технологии. Единственная общая рекомендация звучит следующим образом: сделайте ее максимально простой. Однако существует еще один аспект планирования, которому опытные лидеры уделяют внимания больше, чем другим. Это план на случай непредвиденных обстоятельств.

Никому не под силу составить безупречный план. Невозможно предусмотреть каждую мелочь. После того как обдумывание прекращается и начинаются совместные действия — реальная «точка невозврата» в процессе принятия решения — в силу обязательно вступают непредусмотренные факторы, то есть случайности или непредвиденные события, которые оказывают влияние на ваши действия. Хороший план предполагает ту или иную степень неопределенности. Хорошая хозяйка всегда имеет в запасе какую-то сумму денег на случай непредвиденных обстоятельств. Мудрый генерал оставляет резерв на тот случай, если противник предпримет неожиданные действия. Таким образом, вы должны обеспечить своему плану определенную гибкость, чтобы вас не застали врасплох непредвиденные (но возможные) обстоятельства. Не лишне повторить, что хороший лидер смотрит вперед. Он сознательно использует воображение, чтобы представить себе эти непредвиденные обстоятельства. Воображение — это его внутренний радар. После того как такие непредвиденные обстоятельства выявляются, необходимо оценить их вероятность и предусмотреть соответствующие резервы. Таким образом, вы должны научиться угадывать. «Суть войны, да и жизни в целом, — говорил герцог Веллингтон, — заключается в том, чтобы суметь выяснить то, чего вы не знаете. Я называю это так — угадать, что находится на противоположном склоне холма». В терминах лидерских качеств это называется предвидением — видеть то, что недоступно другим, потому что рост не позволяет им видеть то, что находится за холмом.

Резюме

Планирование — это важный вид деятельности любого коллектива или организации, и оно составляет один из принципов лидерства. После того как задача поставлена, следующий шаг планирования — это поиск альтернатив. Чаще всего эту работу лучше выполнять в процессе консультаций с другими людьми. При этом важно не только оставаться открытым к новым идеям и возможностям, но и активно поощрять их выдвижение. Ваша цель должна заключаться в том, чтобы развить у себя способность к творческому мышлению, и также научиться стимулировать возникновение творческих и новаторских идей у коллектива и отдельных его членов. Недавно появившиеся кружки качества — это всего лишь формализованная версия того, что должно быть естественным процессом. Однако кружки качества доказали, что подход, заключающийся в поиске новых идей в коллективе, оправдывает себя. Любой план, каким бы оригинальным он ни был, несовершенен. Обязательно предусматривайте план действий на случай непредвиденных обстоятельств. Таким образом, для разработки планов вы должны развить у себя навыки принятия коллективных решений, творческого воображения и предвидения. К ним, естественно, следует добавить необходимые профессиональные и специальные знания, которых требует конкретная работа.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ПЛАНИРОВАНИЕСВОЕЙ РАБОТЫ

Советовались ли вы со специалистами, прежде чем составить свой план?	Да	Нет
Вы обдумали все возможные варианты действий и оценили их сточки зрения необходимых/доступных ресурсов и результатов?	Да	Нет
Есть ли у вас программа достижения вашей цели?	Да	Нет
Есть ли у вас резерв на случай непредвиденных обстоятельств?	Да	Нет
Активно ли вы совместно с коллективом ищете более творческое решение как основу своего плана?	Да	Нет
Сделали ли вы свой план максимально простым и понятным?	Да	Нет
Включены ли в план вся необходимая подготовка, а также обучение коллектива и отдельных сотрудников?	Да	Нет

ГЛАВА 8. ИНСТРУКТАЖ

Пилоты и члены экипажа ерзали в своих креслах и переговаривались. Струи дождя хлестали по стенам и крыше сборного металлического ангара, который служил конференц-залом. Ровно в 10.00 адъютант потребовал тишины и в зал вошел генерал Сэвидж. Он занял место в центре невысокой платформы, слегка расставил ноги и повернулся к аудитории. «Сегодня утром у вас будет учебное задание. Именно так — учебное. Фотосъемка показала, что в последний раз мы не попали в цель».

Тысячи менеджеров, которые видели фильм «Прямо над головой» во время курсов по методике центрированного на действии лидерства, вспомнят этот эпизод первой встречи 918-й авиационной группы со своим новым командиром.

Такие инструктажи проводятся и во многих других организациях, хотя и без драматизма, присущего военному времени. На них лидер выполняет основную функцию лидерства — проводит брифинг, или инструктаж коллектива. Он подробно информирует людей о предстоящей работе.

Содержание подобных инструктажей является результатом выполнения двух предыдущих функций, постановки задачи и планирования. После указания целей и объяснения их важности вы должны изложить план — сначала в общих чертах, а затем более подробно (хотя эту вторую часть можно поручить подчиненному или коллеге, как поступил в фильме генерал Сэвидж).

Очень важно, чтобы вы ответили на вопрос, который будет интересовать каждого человека: «В чем заключается мое участие?» Поэтому перед инструктажем и после него вы должны задать себе следующие вопросы:

Точно ли знает каждый свои обязанности?

Есть ли у каждого члена коллектива ясно очерченные цели, а также производственные нормы, согласованные между ним и мной?

Основная цель инструктажей — распределить задания между группами и отдельными исполнителями, распределить ресурсы и установить или проверить производственные нормы. Каждый член коллектива должен знать, что от него ожидают и каков вклад его группы или его лично в целенаправленную работу остальных.

Эффективное выступление

Анализ методов, которыми может воспользоваться лидер, приводит нас к тому, что называют общим понятием навыков коммуникации. Совершенно очевидно, что здесь вы сталкиваетесь с необходимостью в совершенстве владеть конкретным искусством эффективного выступления. Как этого добиться?

Начнем с хорошей новости — вам необязательно быть великим оратором. Не стоит забивать себе голову уловками риторики и приемами, которые изучали будущие народные вожди в древних Афинах.

Единственный критерий состоит в следующем: способны ли вы говорить так, чтобы воодушевить коллектив к желаемым действиям. Демосфен однажды сказал своему сопернику: «Ты заставляешь слушателей восклицать: «Как хорошо он говорит!» Я же заставляю их кричать: «Разобьем Филиппа!»

В большинстве инструктажей присутствует элемент убеждения — в смысле убедительного объяснения причин. Этот процесс будет протекать естественнее, если вы овладеете искусством инструктажа. Можно выделить пять основных навыков, необходимых для эффективного инструктажа. Эти навыки вместе с поясняющими их примерами приведены в таблице 8.1.

Таблица 8.1. Навыки инструктажа

Навык	Определение	Как это можно сделать
Подготовка	Способность предвидеть и планировать коммуникацию	У вашего выступления должно быть вступление, основная часть и заключение. Приготовьте хорошие наглядные пособия, но не слишком много. Заранее подготовьте помещение.
Разъяснение	Способность сделать предмет обсуждения ясным и понятным.	Сначала приведете в порядок свои мысли. Избегайте туманных объяснений. Предложите задавать уточняющие вопросы.
Упрощение	Способность представлять сложные проблемы в простой форме.	Связать незнакомое со знакомым при помощи простых аналогий. Избегать сложной терминологии. Сначала изложить суть. Сделать заключение.
Живость	Способность ярко и живо описать предмет обсуждения.	Использовать образный язык оживляющие общение методы, в том числе и специальные приемы. Проявлять энтузиазм и стремиться заразить им коллектив. По возможности использовать юмор.
Умение быть самим собой	Способность справиться с волнением и, выступая перед аудиторией, вести себя естественно	Дышать глубоко. Избавьтесь от нервных жестов. Контролировать себя.

Инструктаж и коллективная работа

Инструктажи, или рабочие совещания, помогут вам сделать важную работу во всех трех областях, соединив общие положения с конкретным материалом. В области задачи, например, вы можете воспользоваться случаем, чтобы взять управление на себя (как генерал Сэвидж).

От лидера часто требуется определенная настойчивость, и коллектив одобрит ее, если ситуация того требует. Можно подчеркнуть коллективный характер задачи, формируя таким образом командный дух.

Вы можете удовлетворить индивидуальные потребности, выслушивая предложения и принимая помощь тех, кто способствует достижению цели совещания. Кроме того, вы можете подчеркнуть важность вклада каждого в успех всего дела.

В фильме генерал Сэвидж использовал инструктаж для того, чтобы изложить свою точку зрения, познакомить подчиненных со своими стандартами и ценностями. Некоторые яркие примеры лидерства имеют место тогда, когда лидер берет на себя руководство деморализованным коллективом и «исправляет» его. В этом процессе особенно важным может быть первый инструктаж. В рабочих отношениях — как в любви и дружбе — первое впечатление может быть самым важным.

Впечатление, которое вы произведете на подчиненных при первой встрече, останется с ними навсегда. Если предмет обсуждения вам не очень знаком, то разговор будет общим — в этом случае вы можете поделиться лишь своими первыми впечатлениями. Но вы можете изложить свое видение проблемы, продемонстрировать решимость, а также намерение изменить климат и стандарты коллектива.

Возможно, разговор получится довольно жестким, и люди будут ждать, последуют ли за ним такие же решительные действия.

Прочтите приведенный ниже пример искусства инструктажа и ответьте на вопросы упражнения 11.

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 6
• 7
• 8

• ← предыдущая
• целиком
• следующая →