УПП

Цитата момента



Тот, кто возделывает свой сад, как завещал Вольтер.
Кто благодарит эту землю за музыку…
Тот, кто гладит спящую кошку.
Кто искупает или пытается искупить причиненное зло.
Кто благодарит эту землю за Стивенсона.
Кто предпочтет правоту другого, —
Вот кто, каждый поодиночке, спасает мир.
Хорхе Льюис Борхес. «Праведники»

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



С ребенком своим – не поругаешься, не разведешься, не сменишь на другого, умненького. Поэтому самый судьбинный поступок – рождение ребенка. Можно переехать в другие края, сменить профессию, можно развестись не раз и не раз жениться, можно поругаться с родителями и жить годами врозь, поодаль… А ребенок – он надолго, он – навсегда.

Леонид Жаров, Светлана Ермакова. «Как не орать. Опыт спокойного воспитания»

Читать далее >>


Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/d4097/
Белое море

13 августа 1942 года, за два месяца до начала сражения при Аламейне, Монтгомери прибыл в штаб-квартиру восьмой армии. «Атмосфера здесь мрачная и унылая». — писал он в своем дневнике. В этот же вечер он обратился ко всем офицерам ставки, которых насчитывалось от пятидесяти до шестидесяти человек. Аудитория была настроена скептически, потому что за год у них менялся уже четвертый командующий. Они сомневались, способен ли этот человек положить конец их поражениям и неудачам. Для того чтобы восстановить боевой дух разбитой армии, нужно было в этот вечер завоевать их сердца.
Монтгомери поднялся на ступеньки фургончика, в котором жил его предшественник, и предложил всем собравшимся сесть на песок. Он говорил без бумажки, глядя прямо на слушателей.
«Сначала я хотел бы представиться. Вы не знаете меня. Я не знаю вас. Но нам выпало работать вместе, и поэтому мы должны понимать друг друга и доверять друг другу. Я здесь всего несколько часов. Но из того, что мне удалось увидеть и услышать с момента моего прибытия, я сделал вывод, что могу доверять вам. Мы будем работать как одна команда; вместе мы завоюем доверие этой великой армии и двинемся к окончательной победе в Африке.
Я убежден, что одна из первых обязанностей командира состоит в создании того, что я называю «атмосферой», и в этой атмосфере офицеры его ставки, подчиненные ему командиры и войска будут жить, работать и сражаться.
Мне не понравилась общая атмосфера, которая царит здесь. Эта атмосфера сомнений, поисков следующего рубежа для отступления, потери уверенности в нашей способности разбить Роммеля, лихорадочной обороны, подготовки позиций в Каире и Дельте. Все это нужно прекратить. Давайте создадим новую атмосферу.
Защита Египта обеспечивается здесь, в Аламейне. Какой смысл рыть окопы в Дельте? Это совершенно бесполезно; если мы оставим эти позиции, мы потеряем Египет. Все боевые части из Дельты должны быть немедленно передислоцированы сюда. Здесь мы будем стоять, здесь мы будем сражаться. Больше никаких отступлений. Я приказал, чтобы все планы и распоряжения, касающиеся дальнейшего отступления, немедленно сожгли. Сражаться мы будем здесь.
Мы победим или погибнем.
Я хочу сказать вам всем, что плохие времена закончились. Свежие войска прибывают в Египет из Соединенного Королевства — вместе с пополнением для имеющихся дивизий. Нам дают от 300 до 400 новых танков «Шерман», и в Суэце уже идет их разгрузка. Премьер-министр поручил нам разгромить итало-германские войска в Африке; я видел его письменное распоряжение. Если кто-то из вас думает, что это невозможно, пусть сразу же уйдет; мне не нужны сомневающиеся. Вне всякого сомнения, это возможно, и это будет сделано.
Я понимаю, что наступление Роммеля ожидается в любой момент. Превосходно. Пусть наступает.
Хорошо, если бы наступление началось через неделю — тогда у меня останется время разобраться в обстановке. Если у нас останется две недели на подготовку, то все будет отлично. После этого Роммель может наступать тогда, когда ему вздумается, и я надеюсь, он сделает это.
Тем временем мы сами начнем разрабатывать план великого наступления; это будет начало кампании, которая выбьет Роммеля и его армию из Африки.
Но сначала мы должны сформировать резервный корпус, мобильный и хорошо вооруженный, который будет тренироваться в тылу. Роммель в своем африканском корпусе всегда держит такой резерв, который не защищает передовых позиций, но всегда готов нанести сокрушительный удар. В этом его сила. Мы сами создадим такой резерв, британский бронетанковый корпус; он будет состоять из двух танковых и одной моторизованной дивизии. Еще вчера в Дельте я отдал приказ о его формировании.
У меня нет намерения затевать большое наступление, пока мы не будем к нему полностью готовы. На нас будут давить из генштаба, чтобы мы начали его как можно скорее; я не начну наступление, пока мы не будем готовы, и вы можете быть в этом абсолютно уверены.
Однако, если Роммель атакует нас, пока мы будем заняты подготовкой, мы с удовольствием позволим ему сделать это; мы просто продолжим подготовку и начнем свое наступление тогда, когда будем готовы, — не раньше.
Я хочу сообщить вам, что всегда придерживался системы, в которой есть должность начальника штаба. Начальником штаба восьмой армии я назначил бригадного генерала Гвингенда. Все приказы будут передаваться через него. Все его распоряжения должны восприниматься как мои и выполняться немедленно. Я понимаю, что здесь было много «нытья». Под «нытьем» я понимаю изобретение неубедительных предлогов для того, чтобы не делать то, что было приказано.
Все это должно немедленно прекратиться.
Я не потерплю никакого нытья. Если кто-то возражает против того, что ему говорят, он может быть свободен — причем немедленно. Я хочу, чтобы это было ясно всей восьмой армии.
Сейчас я хочу вам сказать еще кое-что. Некоторые могут подумать, что уже хватит и что я слегка не в своем уме. Уверяю вас, я абсолютно нормален.
Я понимаю, что есть люди, которые часто думают, что я немного безумен, причем так часто, что теперь я воспринимаю это как комплимент.
На это я могу ответить только одно — если я слегка не в своем уме, тогда я могу назвать огромное количество людей, которые, вне всякого сомнения, являются настоящими лунатиками.
Что я должен сделать — это преодолеть «атмосферу», в которой вы работаете и сражаетесь; вы должны понимать, что эта атмосфера доходит до самого юного рядового. Все солдаты должны знать, что от них требуется; когда они увидят, что происходит, вся армия обретет уверенность в себе.
Я прошу вас доверять мне и верить, что то. о чем я говорю, обязательно произойдет.
Впереди у нас много работы. Приказы, которые я отдал относительно невозможности дальнейшего отступления, означают полное изменение нашей диспозиции; кроме того, мы должны начать подготовку к большому наступлению.
Первое, что нужно сделать, — это перевести наш штаб в приличное место, где мы сможем жить в относительном комфорте и где офицеры нашего штаба могли бы работать в тесном контакте со штабом военно-воздушных сил. Здесь ужасное место — унылое, нездоровое, в которое слетаются мухи со всей Африки. Здесь мы не сможем нормально работать. Нужно переехать к морю, где воздух здоров и свеж. Если офицеры приложат достаточно усилий, они смогут организовать себе достойное питание и относительный комфорт. Таким образом, мы переходим на новые позиции.
Совсем скоро начальник штаба передаст распоряжения по различным вопросам, а я всегда готов к консультациям со старшими офицерами. Главное, что вы должны запомнить: мы намерены покончить с этим Роммелем раз и навсегда. Это будет не так уж трудно. Можете не сомневаться.
Он действительно доставляет нам неприятности. Поэтому мы ударим по Роммелю и покончим с ним».

Монтгомери спустился вниз, и офицеры встали, внимательно глядя на него. «Было слышно, как муха пролетит, если такое возможно в песчаной пустыне, — вспоминал Монтгомери. — Но моя речь явно произвела глубокое впечатление, и в этот вечер родился дух надежды». Начальник штаба восьмой армии Гвингенд придерживался такого же мнения. «Это была одна из его величайших речей, — писал он. — Эффект от нее был подобен удару током — просто потрясающе! Мы все разошлись с чувством надежды и уверенности в будущем нашей армии. Хорошо, если бы кто-нибудь стенографировал его речь, потому что это классика». К счастью, речь Монтгомери была застенографирована, но запись пролежала в архиве и была опубликована только в 1981 году.

Упражнение 11

1. Как Монтгомери приступил к изменению атмосферы в коллективе?

2. Какова была общая цель, о которой он говорил?

3. В чем состоял его новый общий план?

4. Установил ли он новые стандарты?

5. Что он ожидал от присутствующих?

6. Как он откликался на индивидуальные потребности подчиненных?

7. Если бы вам понадобилось одним словом обобщить выступление Монтгомери, что бы вы сказали?

В 1981 году новый председатель правления компании «Бритиш Стал» Ян Макгрегор говорил своим менеджерам об удержании «позиций при Аламейне». Отрасль сильно пострадала от экономического спада: многие заводы закрылись, персонал увольнялся по сокращению штатов. Уверенность в будущем компании пошатнулась. «Бритиш Стал» продолжала нести ежедневные убытки в миллион фунтов стерлингов. Однако председатель правления выделил жизнеспособные предприятия и смог объявить о том, что дальше этой линии «отступления» не будет.

Настроение руководителей и профсоюзов начало меняться. И хотя ситуации, в которых оказались восьмая армия в 1942 году и компания «Бритиш Стил» в 1981, сравнивать не вполне правомерно (если не считать присутствия немецких и итальянских конкурентов), на их примере вы можете увидеть, почему и как руководителям требуется провести инструктаж своих непосредственных подчиненных.

Инструктаж организации

Руководители высшего звена должны опираться на своих непосредственных подчиненных (руководителей подразделений) в процессе передачи сообщения вниз по служебной лестнице. Некоторые промышленные предприятия с этой целью организовали специальные системы, известные как информационные группы. Однако в дополнение к этому руководители должны уделять время непосредственному общению со своими работниками.

Позапрошлым летом на шоколадной фабрике «Раунтри» в Йорке я слушал одну из лучших речей, которые мне когда-либо приходилось слышать. Когда на работу берут новых девушек — обычно их принимают группами примерно по тридцать человек. — президент компании мистер Раунтри беседует с ними. Он рассказывает им, в чем будет заключаться их работа и какими аккуратными они должны быть, чтобы молодой человек, преподносящий коробку шоколадных конфет любимой девушке, никогда бы не сказал, что он больше не будет покупать продукцию «Раунтри». Затем мистер Раунтри показал, что это повлияет не только на прибыль компании: со временем уменьшение продаж вызовет рост безработицы в Йорке. После этого он на простых примерах показал, какое место занимает его компания в английской промышленности. Мне кажется, что каждый, кто слышал эту речь, не мог не почувствовать тесной связи с компанией «Раунтри» и в какой-то мере не идентифицировать себя с ней. В основе лидерства лежит глубокая убежденность и обусловленная ею сила, однако лидеру необходима способность передать эту убежденность другим. Мистер Раунтри своим ярким описанием цели нашел способ сделать так, чтобы все его работники разделяли эту общую цель.

Выдающиеся лидеры, проявившие себя во время Второй мировой войны, — Эйзенхауэр, Слим, Монтгомери и Маунтбеттен — практиковали такой подход. Они не считали, что слишком заняты.

Молодыми людьми во время Первой мировой войны они настрадались от генералов, которые никогда не приближались к передовой и не покидали своих комфортабельных штабов, чтобы поговорить с младшими командирами и солдатами и объяснить им, что должно произойти и почему это так важно. Молодые офицеры решили, что если когда-нибудь они будут командовать армиями, то не станут игнорировать функцию инструктажа. В Арабском легионе я служил под командованием генерал-лейтенанта сэра Джона Глабба, который во время Первой мировой войны тоже был младшим офицером. Одни из самых ярких воспоминаний о нем — это его поездки в войска, когда он в неформальной обстановке разъяснял офицерам и солдатам положение дел.

ГЛАББ-ПАША ЗА РАБОТОЙ

Размышляя о неприятных вещах, которые могут стать следствием высокой командной должности, мы неизбежно приходим к аспекту, который я ощущаю чрезвычайно сильно, — постоянно усиливающейся бюрократизации и бесконечных часах, проведенных за письменным столом. Канцелярская работа заслоняет всю жизнь, воздвигая все больше препятствий на пути лидерства и человеческих отношений. Эта достойная сожаления тенденция отмечается во всех областях жизни — в органах власти, армии, промышленности и церкви.

Бумажная работа ослабляет человеческие взаимоотношения. Вместо того чтобы вести за собой подчиненных, руководитель весь день проводит за письменным столом. Более того, кабинет становится настолько привычным, что человеку все труднее и труднее покидать его.

Лично я считаю такую кабинетную жизнь настолько коварной, что нередко чувствую себя обязанным выработать собственные правила и неукоснительно следовать им. Так, например, я принял решение три дня в неделю проводить в своем кабинете, а три дня в войсках. В дни моего отсутствия необходимые документы вечером доставлялись мне прямо домой.

Удовлетворение от работы, помимо всего прочего, зависит от знания ее ценности и полезности. Командуя Арабским легионом в Иордании, я старался как можно чаще обращаться к офицерам всех рангов, объясняя общую ситуацию и наши действия. Разумеется, в военном деле определенные сведения являются секретными. Однако мы находили большое количество такой информации, которая не являлась секретной, но которая отдельному солдату может оказаться недоступной, если ей не поделиться с ним. Такое информирование подчиненных создает чувство партнерства, объединяющее всю организацию в единую команду.

Счастливейшие годы моей жизни прошли в положении подчиненного, в должности командира роты в британской армии и в 30-е годы в Транс-Иордании в составе частей пустынного патрулирования. Будучи младшим командиром, я очень близко знал своих людей, их семьи и их частную жизнь. В то время я нередко мог оказать и помощь в личных делах: доставить жен или детей в госпиталь, обеспечить юридической помощью в затруднительном положении и так далее.

К сожалению, на более высоких должностях невозможно знать всех и поддерживать с ними близкие отношения. Тем не менее даже высшее командование может часто посещать своих солдат, рассказывать о том, что представляет для них интерес, и поощрять интерес младших офицеров к ним.

Один из полезных результатов регулярного общения с подчиненными — это возможность узнать большое количество людей, запомнить их имена и обстоятельства их жизни.

В процессе этих выступлений или бесед можно рассказать им о стоящих перед ними задачах, проинформировать о достигнутых успехах, о положительных отзывах в прессе или со стороны посторонних людей, о нашем превосходстве над другими подобными группами или коллективами.

Этим мы формируем у них гордость за организацию, к которой они принадлежат, а также за их личный вклад в общий успех.

Еще один важный аспект лидерства — помнить о том, что нужно благодарить и хвалить тех, кто хорошо делает свое дело. Очень многие руководители мгновенно реагируют на промах, но не говорят ни слова, когда все идет хорошо. Каждый руководитель обязан помнить о благодарности — в том случае, когда она уместна.

Генерал-лейтенант Джон Глабб,

«Аравийские приключения», 1978

Инструктаж отдельных людей

Инструктаж отдельных людей — это необходимая функция лидерства. Как и все остальные функции, ее можно выполнять хорошо — и в этом случае она становится искусством — или плохо, что ведет к катастрофе. В условиях кризиса или в опасной ситуации такой инструктаж принимает вид команд или приказов. Там, где не стоит вопрос о жизни и смерти и нет временных ограничений, инструктировать людей лучше при помощи предложений или вопросов. По возможности необходимо объяснять причины требуемых действий.

«Тони, я предлагаю вам сдать отчет о продажах во Франции начальнику отдела маркетинга не в следующий вторник, а в пятницу. Я знаю, что этот отчет понадобится ему в понедельник на заседании совета директоров. Постарайтесь, пожалуйста».

Еще в детстве я заметил, что с большей охотой выполняю распоряжения родителей, если они вежливо просят, а не приказывают. Возможно, это личная особенность — или свойство всех англичан. Тем не менее у меня сложилось впечатление, что все остальные люди реагируют точно так же. Вот почему все действия лидера должны содержать в себе элемент естественной вежливости. Я заметил, что хорошие лидеры просят вас выполнить то или иное задание, а не приказывают.

Совершенно очевидно, что искусное выполнение функции инструктажа — это нечто большее, чем просто объяснить поставленную задачу, прежде чем приступать к ее выполнению. В этом широком контексте инструктаж включает в себя постоянное стремление информировать людей о том, что происходит, и сформировать атмосферу позитивной, конструктивной и основанной на доверии командной работы.

КРАТКИЙ КУРС ЛИДЕРСТВА

Шесть самых важных слов:
«Я признаю, что я совершил ошибку»

Пять самых важных слов:
"Горжусь тем, чего вы достигли".

Четыре самых важных слова:
«А каково ваше мнение?»

Три самых важных слова:
"Пожалуйста, будьте добры".

Два самых важных слова:
"Благодарю вас".

Одно самое важное слово:
«Мы».

И самое ненужное слово:
«Я».

Резюме

Вероятно, теснее всего с лидерством многие люди связывают понятие коммуникации. Хороший лидер обеспечивает коммуникацию. Однако важно наполнить это понятие конкретным содержанием. В данной главе мы рассмотрели функцию инструктажа. Этот на первый взгляд достаточно простой вид деятельности требует определенных навыков, которые можно развивать и совершенствовать.

На первом уровне лидерства вы должны стремиться к достижению компетентности при разъяснении коллективу целей и планов. Как руководителю высшего ранга вам придется инструктировать всю организацию, и ля задача гораздо сложнее.

На всех уровнях вы должны простым и понятным языком инструктировать отдельных людей. Подобные инструктажи — коллектива, организации или отдельных людей — не должны рассматриваться только с точки зрения задачи. Это также возможность создать подходящую атмосферу, помочь командной работе, узнать, подбодрить и мотивировать каждого отдельного человека.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ИНСТРУКТАЖ

Регулярно ли вы инструктируете свой коллектив, сообщая о текущем состоянии дел в организации и планах на будущее?

Да

Нет

Как бы вы оценили себя в каждом из пяти навыков эффективного инструктажа?

Хорошо

Удовлетворительно

Плохо

Подготовка

Разъяснение

Упрощение

Живость

Умение быть самим собой

Назовите способы совершенствования своих навыков:

(1)

(2)

(3)

Можете ли вы назвать самый эффективный инструктаж руководителя, который вам когда-либо приходилось слышать? Кратко сформулируйте, почему он был эффективен.

______________________________

Может ли ваша организация усовершенствовать двунаправленную передачу информации с теми людьми, которые отвечают за этот процесс?

Да

Нет

Читайте далее: ГЛАВА 9. КОНТРОЛЬ



Страница сформирована за 0.6 сек
SQL запросов: 170