УПП

Цитата момента



Сначала жена изменяет оптимизму, потом муж изменяет жене.
Оптимист Леонид Жаров

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



Современные феминистки уже не желают, как их бабушки, уничтожить порочность мужчин – они хотят, чтобы им было позволено делать то, что делают мужчины. Если их бабушки требовали всеобщей рабской морали, то они хотят для себя – наравне с мужчинами – свободы от морали.

Бертран Рассел. «Брак и мораль»

Читать далее >>


Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/s374/
Мещера-2009

ГЛАВА 9. КОНТРОЛЬ

«Никто не заметит, если я суну этот мешочек с золотом под стол. В отчете я укажу его как дорожные расходы».

В Средние века королевские слуги в различных государственных органах не стеснялись запускать руку в казну. Поэтому за всеми поступлениями и тратами был необходим контроль, что делалось при помощи дубликатов документов. Тогда вы получали возможность проверки contra rotulus, или по дубликатам. Это средневековое изобретение дало нам слово контроль (control). В широком смысле оно означает проверку и управление действиями после того, как работа по исполнению плана уже началась.

На начальном этапе вы должны утвердить свое старшинство. Теперь нужно сохранять этот контроль. Это не означает, что вы должны выполнять всю работу лидера сами. Однако всегда существует опасность, что готовность коллектива или отдельного человека помочь вам приведет к тому, что они возьмут управление на себя. Таким специалистам или сильным личностям время от времени нужно давать свободу действий, но бразды правления вы обязаны крепко держать в своих руках. Каким бы спокойным ни был ваш характер, вы не должны позволять кому-то другому управлять вами или коллективом. Здесь необходимы смелость и самоуверенность. Никакой робости. Для вашего авторитета губительно, если вы даете инструкции (в форме приказов, предложений или вопросов) и при этом чувствуете себя маленьким мальчиком, который бросает в прохожего камень и убегает.

После того как работа над проектом началась, очень важно следить за тем, что происходит, чтобы энергия каждого — или хотя бы большая ее часть — была направлена в нужное русло. Дело в том, что человек похож в этом смысле на старые паровые машины — пар в любом случае найдет место, чтобы вырваться наружу. Однако большая часть этого синергизма, или совместных усилий, должна лежать в русле общего плана.

Как этого добиться? Секрет контроля заключается в том, чтобы точно представлять себе, что должно произойти, когда это должно произойти, кто за это отвечает и как это будет делаться. Чем эффективнее вы вовлекли коллектив в процесс планирования, тем выше вероятность, что у ваших сотрудников в голове сложится такая же ясная картина того, что от них требуется. Идеально, если коллектив или отдельные люди перейдут к самоконтролю, то есть будут регулировать свою деятельность в соответствии с принятыми стандартами или с выделенным временем. «У нас осталось всего два часа, и поэтому нам придется напрячься, чтобы успеть закончить работу в срок». Ваша цель как лидера — по возможности свести свое вмешательство к минимуму.

ВЕСТИ СЕБЯ СДЕРЖАННО

Лучший лидер тот, о существовании которого люди едва догадываются.

Чуть хуже тот, которого люди слушаются и восхваляют,

а еще хуже тот, которого презирают.

Если вы не уважаете людей, они не уважают вас.

Однако, если лидер мало говорит, то после того, как работа выполнена, а поставленная задача достигнута, люди говорят «Мы сделали это сами».

Лао Цзы VI век до нашей эры

Таким образом, ваша цель заключается в направлении, регулировании, сдерживании, чтобы убедиться, что коллектив не выходит за установленные границы или не отклоняется от выбранного курса. Это единственный критерий вашей эффективности как контролера.

Вы осуществляете надзор, и это значит, что вы должны видеть всю картину. Если на избранном пути вы сталкиваетесь с проблемами в виде препятствий или трудностей, ваше положение позволяет вам помочь коллективу справиться с ними.

Позиция контролера предполагает, что вы должны находиться там, где происходит действие, но не действовать самому, а наблюдать. Если вы понаблюдаете за хорошим лидером на этапе реализации проекта, то заметите, что его взгляд постоянно перемещается.

Последовательность действий лидера должна быть такова: 1 — наблюдать, 2 — думать, 3 — вмешиваться. Совершенно очевидно, что, если не соблюдаются правила техники безопасности и возникает угроза жизни или здоровью людей, процесс размышлений должен быть мгновенным.

Однако в большинстве случаев вы будете сталкиваться с несоблюдением норм и стандартов (особенно если вы имеете склонность к перфекцио-низму), и тогда вам придется принять решение, стоит вмешиваться или нет.

Если вы намерены вмешаться, то должны придерживаться следующего принципа: использовать как можно меньше силы. Представьте себе, что вы управляете океанской гоночной яхтой: в большинстве случаев вам не требуется резко поворачивать руль.

Чтобы вернуть коллектив на намеченный курс, вам нужно лишь слегка повернуть рукоятки управления — иногда достаточно тихого слова или даже взгляда.

Ваш личный курс в качестве лидера должен провести вас между двумя черными скалами чрезмерного вмешательства и недостатка управления. Многие лидеры потерпели крушение в этом бурлящем проливе.

Если план выполняется хорошо, а коллектив состоит из людей с высоким уровнем самодисциплины, вы иногда можете посвятить какое-то время тому, чтобы помочь части коллектива или отдельному человеку справиться с их обязанностями.

Если вы требуете от коллектива напряженной работы, у его членов не должно создаваться впечатление, что вам самим нечего делать. Однако вы обязаны сохранять такую позицию, которая позволит вам немедленно взять управление в свои руки, если что-то пойдет не так.

Некоторые лидеры совершают ошибку, слишком увлекаясь конкретным участком работы и забывая о своей ответственности за общий результат. Вы не видите лес, если заняты рубкой конкретного дерева, — эту работу ваш дровосек сделает лучше, если вы позволите ему взять в руки топор. Подать пример напряженного труда — отличная идея, если только это не мешает вам выполнять свои функции руководителя и контролера.

Управление совещанием

В обязанность лидера входит председательство в комитетах и на собраниях. Таким образом, к этому виду деятельности применима модель трех кругов. Важную роль также играет принятие решений, поскольку именно для этого собираются комитеты и организуются совещания. Следовательно, функции председателя будут вам относительно понятны, если вы усвоили основные принципы хорошего лидерства. Остается лишь наблюдать и учиться у опытных в этом деле людей.

Такие люди встречаются редко, и поэтому вы не должны упускать любую возможность внимательно понаблюдать за тем, как они проводят совещание, добиваясь того, чтобы поставленные цели были достигнуты, коллектив работал слаженно, а каждый человек вносил вклад в общее дело в соответствии с его способностями.

Председателю комитета или собрания одни функции лидерства требуется использовать чаще, чем другие. Необходимо овладеть умением решительно и одновременно доброжелательно прерывать выступление оратора. Очень важным также является искусство достижения консенсуса.

Хороший председатель почувствует область возможного консенсуса, которая подобна невидимому и находящемуся в постоянном движении центру косяка рыбы. Здесь большую роль может сыграть умение понимать невербальные сигналы — поднятые брови, полуулыбки, энергичные кивки. Если вы посмотрите на хорошего лидера, выполняющего обязанности председателя собрания, то заметите, что он всегда внимательно следит за лицами присутствующих. Кроме того, во время собрания или совещания лидеру не один раз придется воспользоваться навыком обобщения.

Все это средства ориентировки, дающие возможность убедиться, что ваш корабль не сбился с курса.

РУКОВОДСТВО КАБИНЕТОМ МИНИСТРОВ

Обычно кабинет министров собирается на заседание один раз в неделю. Этого должно быть достаточно для регулярных заседаний — если члены кабинета с самого начала понимают, для чего они собрались. Они должны как можно быстрее вернуться к своей работе, и премьер-министр обязан как можно меньше препятствовать им в этом. Мы начинали ровно в одиннадцать и заканчивали к обеду. Даже в кризисные моменты достаточно дополнительно двух заседаний в неделю: при кризисе чем меньше разговоров, тем лучше.

Премьер-министр не должен слишком много говорить на заседаниях своего кабинета. Он должен начинать дискуссию или просить кого-то другого сделать это, а затем вмешиваться лишь для того, чтобы дать слово самым скромным, которые, несмотря на свое высокое положение, могут так ничего и не сказать, если их не спросят. Кроме того, премьер-министр должен делать обобщения. Особенно удается это лидерам лейбористов; они на протяжении многих лет присутствовали на дебатах парламентской фракции и национального исполнительного комитета и должны были научиться обобщать. Это требует определенных действий — хорошая подготовка для кабинета министров.

Если на заседании присутствует не член кабинета, премьер-министру, возможно, придется проявить твердость. Приглашенный, вероятно, захочет продемонстрировать свои достоинства и будет говорить слишком долго. Полезно не давать ему такой возможности и попросить заранее предоставить кабинету соответствующий документ.

Премьер-министр может сказать: «Все понятно, господин министр. Вы хотите что-нибудь добавить?» Это должно быть произнесено твердым тоном, подразумевающим отрицательный ответ. Если кто-то еще начнет произносить речь, будет разумным прервать его: «Вы возражаете? Нет? Хорошо. Следующий вопрос» — и тогда кабинет может двигаться дальше.

Очень важно, чтобы кабинет министров двигался вперед, оставляя за собой ясные, решительные и бескомпромиссные решения. Именно для этого нужно правительство. Настоящее испытание для демократии — научиться делать это быстро.

Клемент Эттли

Контроль в организациях

В отличие от коллективов в организациях важно создать систему контроля, потому что находящийся на самом верху лидер не в состоянии осуществлять весь контроль сам. Он должен делать это совместно с командой руководителей высшего звена, чтобы обеспечить выполнение лидерами всех уровней своих контролирующих функций. Система контроля должна давать лидеру необходимую для управления информацию. Успешные промышленные компании характеризуются делегированием контролирующих функций непосредственно производственным подразделениям, а также наличием стратегического финансового контроля.

Компания «Роллерон», выпускающая садовые инструменты и механизмы, в 1976 году сделала значительный рывок вперед, купив патент на изобретенную Клайвом Митчелом газонокосилку с самозатачивающимися ножами. Помимо этого, машина имела надежную защиту от попадания камней, выводящих из строя ножи. К 1980 году количество работников компании увеличилось с 300 до 3000. Руководство не смогло внедрить надежную систему ежегодной финансовой отчетности с ежемесячным контролем основных показателей. Затраты фирмы увеличивались, долги росли. Совет директоров компании вовремя не получил информацию о спаде продаж на рынке газонокосилок, что позволило бы им переключить ресурсы на другие направления деятельности. Трудности с денежной наличностью в 1981 году оказались той последней каплей, которая переполнила чашу. «Компания с превосходным продуктом и усердными работниками, — такие слова написал налоговый инспектор в своем отчете о банкротстве. — Но руководство не смогло организовать должный финансовый контроль».

Эта история не уникальна. Подобный недостаток привел к краху компанию «Роллс-Ройс» в 1971 году. Одна общая черта всех неудачливых компаний состоит в отсутствии двунаправленного процесса коммуникации при осуществлении контролирующей функции. На любом уровне лидерства вы обязаны управлять ситуацией и контролировать ее — в противном случае она начнет управлять вами.

Самоконтроль

Если вы неспособны контролировать себя, то вам вряд ли удастся контролировать других. Примером тому может служить неуравновешенность. Редкие вспышки гнева не принесут особого вреда, если у них есть очевидные и веские причины.

Лидеры обычно не бывают спокойными, и способность к обоснованному гневу очень важна для них. Но совсем другое дело — неуравновешенность. Это далеко не безобидная слабость, указывающая на горячий нрав. Если вы легко выходите из себя, вспыльчивы и зависимы от настроения, люди будут считать, что в основе этого лежит недостаток терпения, доброты, вежливости и бескорыстия.

Однако не следует забывать, что все ваши слабости — это лишь склонность действовать тем или иным образом. Это не гарантия, что вы поступите именно так. Сотни лидеров успешно сдерживали свой горячий нрав, не позволяя раздражению «выплескиваться через край». Лидеры не должны легко поддаваться на провокацию.

Можно назвать множество других аспектов поведения, требующих самоконтроля. Даже контроль за своим языком — этим непокорным органом — может оказаться чрезвычайно трудной задачей. Вселять надежду должен тот факт, что каждая маленькая победа над одной из негативных тенденций немного облегчает следующий успех.

Бывают ситуации, естественным образом вызывающие беспокойство или страх. Вы должны знать, что страх заразителен. Животное может улавливать или чувствовать, боитесь вы его или нет. Точно так же и люди. Вспомните, с какой быстротой паника охватывает толпу, причем для этого не требуется никаких слов. Однако мужество — способность сдерживать или преодолевать страх — тоже заразительно.

Вы такой же человек, как и все остальные в вашем коллективе или организации, и вы в такой же степени подвержены беспокойству и страху. Но страх парализует. Если вы хотите, чтобы коллектив продолжал работу, страх необходимо нейтрализовать. Если вы сможете успокоиться сами, сохраняя невозмутимость в самый разгар шторма, это спокойствие передастся остальным. Киплинг писал, что, если вы сумеете сохранить ясную голову, в то время как остальные охвачены паникой и обвиняют во всем вас. они постепенно успокоятся и начнут мыслить и действовать конструктивно.

В бытность свою премьер-министром Гарольд Макмиллан держал в своем кабинете листок со сделанной его же рукой надписью: «Скромная и спокойная решимость развязывает любые узлы». Это хорошее эмпирическое правило для любого лидера.

Однако самоконтроль не следует путать со специфической англосаксонской чертой, которую называют упрямством.

СПОКОЙСТВИЕ В ДЕЙСТВИИ

Генерал Роберт Ли был, по всей видимости, самым блестящим военачальником времен Гражданской войны в Америке. В самом начале обе противоборствующие стороны видели в нем своего главнокомандующего, однако преданность Ли своему родному штату Вирджиния привела его в лагерь конфедератов. Превосходный генерал и умелый лидер, он успешно вел военные действия против северян. Однако во время трехдневного сражения при Геттисберге надежда на победу конфедератов оказалась практически утраченной. Поворотным пунктом послужила неудачная атака, которую предпринял один из подчиненных Ли, генерал Пикетт. Свидетель, присутствовавший в момент получения генералом Ли печального сообщения, рассказывает:

«На его лице не отразилось ни тени разочарования, озабоченности или беспокойства, и он подбадривал встречавшихся ему солдат: «Все будет хорошо, и мы потом все обсудим». Бригадному генералу, с горечью жаловавшемуся на большие потери, он сказал: «Не тревожьтесь, гене рал. Это моя вина. Это я проиграл сражение, и вы должны сделать все возможное, чтобы помочь мне справиться с этим».

Лидеры не видят себя бесстрастными и безличными «управленцами». Как правило, они не считают людей «человеческим ресурсом». Расширяя принцип, что лидер должен проявлять или воплощать в себе качества, требуемые от коллектива, можно сказать, что лидер должен обладать такими естественными человеческими качествами, как достоинство и сострадание. Другими словами, он должен быть человеком.

Иногда подобные проявления человечности удивляют и радуют нас. Мы встречаем человека там, где рассчитывали столкнуться с номинальным руководителем. Во время Второй мировой войны Гитлер решительно отказывался посещать разрушенные бомбами улицы Берлина, несмотря на уговоры Геббельса сделать это в пропагандистских целях. Черчилль же. наоборот, в 1940 году настаивал на посещении пострадавших от бомбежек восточных районов Лондона: он стоял на развалинах домов, и слезы текли по его щекам. Сопровождавший Черчилля лорд Исмей рассказывал, что одна из женщин в собравшейся вокруг толпе воскликнула: «Посмотрите, он плачет. Ему не все равно, ему действительно не все равно!» Этими простыми словами женщина выразила чувства, которые в нас вызывает истинная человечность.

Резюме

Функция контроля включает в себя одновременно сравнение со стандартами и управление процессом работы. Надзор предполагает, что вы как лидер наблюдаете за работой коллектива и конструктивно вмешиваетесь при необходимости. Это не значит, что у вас нет собственных дел и что вы не должны работать сами. Однако первоочередной вашей задачей является организация слаженной работы всего коллектива. Если вы хорошо выполняете все вышеупомянутые функции и обучили свой коллектив, то он в значительной степени переходит в режим самоконтроля. Особенно нуждаются в квалифицированном контроле со стороны председателя различные собрания и совещания.

В организациях важно сформировать систему контроля, которая должна быть максимально простой. Большинство производственных или коммерческих организаций, которые потерпели крах, помимо всего прочего отличались слабым финансовым контролем. Таким образом, контроль предполагает не только твердое руководство. Он требует навыков работы с людьми, коллективами и организациями. Бесполезно пытаться контролировать других, если вы не способны контролировать себя. «В управлении людскими делами, — говорил Лао Цзы, — нет лучшего правила, чем сдержанность».

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: КОНТРОЛЬ

Поддерживаете ли вы баланс между жестким контролем и предоставлением коллективу свободы действовать по своему разумению?

Да

Нет

Способны ли вы координировать процесс работы, объединять различные ее части в единое целое, согласовывать действия друг с другом?

Да

Нет

В тех случаях, когда вы непосредственно заняты «технической» работой, принимаете ли вы меры, чтобы потребности коллектива или отдельных его членов не упускались из виду и не оставлялись без внимания?

Да

Нет

Назовите три качества самого эффективного председателя собрания, с которым вам приходилось встречаться:

1____________

2____________

3____________

В тех случаях, когда вы занимаете кресло председателя, заканчиваются ли собрания в отведенное время?

Никогда

Иногда

Всегда

Есть ли у вашего подразделения или отдела надлежащая система финансирования?

Да

Нет

Отмечали ли клиенты систему контроля вашей организации в следующих областях:

Качество продуктов или услуг

Да

Нет

Доставка

Да

Нет

Поддержание низких цен

Да

Нет

Безопасность

Да

Нет

ГЛАВА 10. ОЦЕНКА

Оценка — это способность определить или зафиксировать ценность чего-либо. Подобно двум другим основным функциям мышления, анализу и синтезу, оценка пронизывает все мысли и действия лидера. Функция контроля, к примеру, явно предполагает оценку прогресса в соответствии с определенными мерами или стандартами. В этой главе мы сосредоточимся на некоторых конкретных навыках, которые вам понадобятся как лидеру, а именно: оценке последствий, оценке работы коллектива, аттестации и обучении отдельных людей, оценке личных качеств человека.

ОЦЕНКА

Оценка необходима, потому что Кабинет министров является инструментом, при помощи которого принимаются решения от тех или иных действиях, а в основе любых решений лежит оценка. Кабинет министров – это не место для упражнений в ораторском искусстве; вот почему хорошие политики не всегда бывают хорошими министрами. Именно способность оценивать требуется для принятия решений или получения важной информации в условиях ограниченного времени. У человека эта способность либо есть, либо ее нет. Ее можно развить, но невозможно приобрести.

Для того чтобы выдержать критику со стороны других членов Кабинета министров, давление со стороны и советы персонала требуется сила характера.

Она также необходима в тех случаях, когда политики, с которыми договорился Кабинет министров, начинают хандрить или утрачивают популярность. Человек с сильным характером выдержит это. Он также устоит перед «любым ветром тщеславия».

Клемент Эттли

Оценка последствий

В любой организации имеются люди, которые завоевали признание своей способностью видеть последствия любых действий, имеющих место как внутри организации, так и вне ее. Точно так же всем нам знакомы люди, которые не обладают этим качеством. В промышленности очень часто именно они становятся причиной забастовок, простоев и других сбоев в производственных отношениях.

В процессе принятия решения или разрешения проблем вы должны оценить, к чему приведет предложенная тактика или программа, прежде чем составить окончательное мнение. Полезно помнить, что последствия можно условно разделить на шесть категорий (табл. 10.1), которые в значительной мере перекрываются.

Таблица 10.1. Выявление последствий

Тип

Вопросы

Желательные

Какие преимущества имеет эта тактика или это решение с точки зрения общей задачи или цели?

Нежелательные

Имеются ли нежелательные побочные эффекты? Не возникает ли больше проблем, чем решается?

Очевидные

Какие последствия — хорошие и плохие — очевидны уже сейчас?

Скрытые

Обязательно проявятся последствий, которые я не в состоянии предвидеть в настоящий момент. Могу ли я уменьшить их количество посредством дальнейших размышлений или исследований? Есть ли у меня необходимые ресурсы, чтобы справиться с этими последствиями?

Задача

Каковы технические последствия выбора конкретного метода?

Люди

Как это повлияет на (а) коллектив, (b) отдельных людей, (с) организацию, (d) общество и (е) из меня самого?

В некоторых случаях вам придется довольствоваться грубой оценкой или догадкой. Однако, чем более научным будет ваш подход, тем точнее вы сумеете предугадать возможные последствия.

По возможности ваша оценка должна подтверждаться цифрами. В промышленности это означает тщательный анализ затрат и прибыли каждого из возможных вариантов.

Что касается последствий для людей — одна из главных забот лидера, — то одна из основных ошибок здесь заключается в попытке угадать, вместо того чтобы узнать мнение всех, кого это касается.

«Они никогда не согласятся на дополнительные смены, я в этом уверен», — говорил один из директоров. Но это всего лишь непроверенное предположение. (Вспомните упражнение с точками и спичками!) Проверьте, действительно ли последствия будут такими, как вы думаете. Вас могут ждать приятные сюрпризы.

Президент одной из промышленных компаний рассказывал мне такую историю.
Всем известно, что коллектив будет эффективнее работать над совместным проектом, если людям известны факты, стоящая перед ними цель, а также средства для достижения этой цели.
Я хочу привести вам один пример того, как хорошее понимание и хорошая информация приводят к хорошим решениям. В 1960 году, когда я руководил немецким отделением нашей компании, возникли опасения, что Западный Берлин окажется в изоляции. В этой ситуации возникла паника, что привело к увеличению спроса на товары широкого потребления, в частности на выпускаемые нами моющие средства. С рабочим комитетом обсуждался вопрос быстрого увеличения объема производства путем введения дополнительных смен на период продолжительностью около двух недель. Совет директоров встретился с руководителями профсоюза и объяснил создавшуюся ситуацию. После серьезных консультаций они сделали нам следующее предложение: «Вам понадобятся дополнительные смены в течение четырех недель (а не двух, как предлагало руководство). Если ситуация затем выправится сама собой, мы вернемся к нормальному графику». Мы понимали, что это правильное решение, но не осмеливались предлагать его, поскольку думали, что рабочие ответят отказом. Этот случай наглядно демонстрирует, каким образом можно добиться выгоды для всей компании, когда избранным представителям рабочих предоставляется честная фактическая информация, в результате чего они получают возможность внести ценный вклад в разработку планов компании.

Кто-то описал процесс принятия решения следующим образом: (1) вы принимаете решение, (2) осуществляете его на практике и (3) живете с последствиями.

Вы можете развить свою способность предвидеть эти последствия — за исключением скрытых — при помощи тщательного анализа причинно-следственных связей происходящего.

Постепенно вы выявите тенденции, и тогда вам будет легче предсказать то, что может произойти. В этом отношении ваше подсознание иногда действует как компьютер, выдавая предупреждения, оценки или ожидания. Информированное подсознание, переваривающее и анализирующее весь предыдущий опыт, необходимо любому лидеру.

ЛИЧНЫЙ КОМПЬЮТЕР ЛИДЕРА

Последний командующий флотом лорд Томсон писал: «Если мне позволено дать совет, то этот совет был бы следующим: если хочешь добиться успеха, думай, пока не заболит голова. Следует рассмотреть проблему со всех сторон, пока не останется ни одного неисследованного аспекта. Поверьте, это тяжелая работа, и, по моим наблюдениям, найдется немного людей, готовых взять на себя этот нелегкий труд.

Однако позвольте заверить вас в следующем: если на первых этапах эта работа кажется трудной и воспринимать ее следует именно так, то впоследствии вам станет легче. Мыслительный аппарат становится более тренированным, причем тренируется он даже в том случае, если мыслительные процессы протекают в подсознании. Отпадает необходимость в давлении, которое человек должен оказывать на свой бедный мозг на первых этапах, работа становится менее скучной, и расположенный в мозгу «компьютер» начинает выдавать решения мгновенно или в те периоды времени, когда мозг как будто бы отдыхает. Только очень немногие самые сложные проблемы требуют значительных мыслительных усилий».

"За порогам шестидесятилетия" (Хармиш Гамильтон)

Оценка деятельности коллектива

В производственных коллективах нередко большую пользу приносят обсуждения, которые устраиваются после завершения того или иного проекта. Это дает вам возможность оценить работу коллектива как единого целого с точки зрения эффективности выполнения задачи. Во-первых, вы должны иметь реалистичную и честную оценку результатов по следующим критериям:

Успех

Все цели достигнуты.

Частичный успех

Достигнуты некоторые цели, но не все, или выполнена часть задачи.

Неудача

Ни одна из поставленных целей не достигнута.

Затем следует правильно подойти к оценке. Вы можете инициировать этот процесс, изложив собственное мнение или предложив высказаться коллективу. Если вы недостаточно опытный лидер, лучше следовать простому правилу: сначала отмечать положительные моменты — то, что было сделано хорошо, — а затем переходить к аспектам, которые требуют совершенствования. К последним относятся конструктивные способы повышения эффективности работы коллектива в целом. Вы можете принимать решения прямо на месте для внедрения необходимых изменений или взять день-другой на размышления.

Подобные собрания коллектива обычно не место для рассмотрения индивидуальных просчетов — можно лишь привести пример удачного вклада того или иного работника в успех общего дела.

Тем не менее во время таких обсуждений вы можете коснуться конкретных проблем, которые способствовали разобщению коллектива. Фильм «Прямо над головой» может служить прекрасной иллюстрацией этой возможности.

Во время такого обсуждения, когда 918-я авиационная группа продолжала нести тяжелые потери на вражеской территории, генерал Сэвидж обнаружил, что некоторые летчики на первое место ставят личные интересы.



Страница сформирована за 0.89 сек
SQL запросов: 169