УПП

Цитата момента



Чтобы узнать, что будет, надо к тому, что было, прибавить то, что есть…
И разделить на окружающих

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



Биологи всегда твердили и твердят: как и у всех других видов на Земле, генетическое разнообразие человечества, включая все его внешние формы, в том числе и не наследуемые (вроде культуры, языка, одежды, религии, особенностей уклада), - самое главное сокровище, основа и залог приспособляемости и долговечности.

Владимир Дольник. «Такое долгое, никем не понятое детство»

Читать далее >>


Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/s374/
Мещера

ГЛАВА 9. КОНТРОЛЬ

«Никто не заметит, если я суну этот мешочек с золотом под стол. В отчете я укажу его как дорожные расходы».

В Средние века королевские слуги в различных государственных органах не стеснялись запускать руку в казну. Поэтому за всеми поступлениями и тратами был необходим контроль, что делалось при помощи дубликатов документов. Тогда вы получали возможность проверки contra rotulus, или по дубликатам. Это средневековое изобретение дало нам слово контроль (control). В широком смысле оно означает проверку и управление действиями после того, как работа по исполнению плана уже началась.

На начальном этапе вы должны утвердить свое старшинство. Теперь нужно сохранять этот контроль. Это не означает, что вы должны выполнять всю работу лидера сами. Однако всегда существует опасность, что готовность коллектива или отдельного человека помочь вам приведет к тому, что они возьмут управление на себя. Таким специалистам или сильным личностям время от времени нужно давать свободу действий, но бразды правления вы обязаны крепко держать в своих руках. Каким бы спокойным ни был ваш характер, вы не должны позволять кому-то другому управлять вами или коллективом. Здесь необходимы смелость и самоуверенность. Никакой робости. Для вашего авторитета губительно, если вы даете инструкции (в форме приказов, предложений или вопросов) и при этом чувствуете себя маленьким мальчиком, который бросает в прохожего камень и убегает.

После того как работа над проектом началась, очень важно следить за тем, что происходит, чтобы энергия каждого — или хотя бы большая ее часть — была направлена в нужное русло. Дело в том, что человек похож в этом смысле на старые паровые машины — пар в любом случае найдет место, чтобы вырваться наружу. Однако большая часть этого синергизма, или совместных усилий, должна лежать в русле общего плана.

Как этого добиться? Секрет контроля заключается в том, чтобы точно представлять себе, что должно произойти, когда это должно произойти, кто за это отвечает и как это будет делаться. Чем эффективнее вы вовлекли коллектив в процесс планирования, тем выше вероятность, что у ваших сотрудников в голове сложится такая же ясная картина того, что от них требуется. Идеально, если коллектив или отдельные люди перейдут к самоконтролю, то есть будут регулировать свою деятельность в соответствии с принятыми стандартами или с выделенным временем. «У нас осталось всего два часа, и поэтому нам придется напрячься, чтобы успеть закончить работу в срок». Ваша цель как лидера — по возможности свести свое вмешательство к минимуму.

ВЕСТИ СЕБЯ СДЕРЖАННО

Лучший лидер тот, о существовании которого люди едва догадываются.

Чуть хуже тот, которого люди слушаются и восхваляют,

а еще хуже тот, которого презирают.

Если вы не уважаете людей, они не уважают вас.

Однако, если лидер мало говорит, то после того, как работа выполнена, а поставленная задача достигнута, люди говорят «Мы сделали это сами».

Лао Цзы VI век до нашей эры

Таким образом, ваша цель заключается в направлении, регулировании, сдерживании, чтобы убедиться, что коллектив не выходит за установленные границы или не отклоняется от выбранного курса. Это единственный критерий вашей эффективности как контролера.

Вы осуществляете надзор, и это значит, что вы должны видеть всю картину. Если на избранном пути вы сталкиваетесь с проблемами в виде препятствий или трудностей, ваше положение позволяет вам помочь коллективу справиться с ними.

Позиция контролера предполагает, что вы должны находиться там, где происходит действие, но не действовать самому, а наблюдать. Если вы понаблюдаете за хорошим лидером на этапе реализации проекта, то заметите, что его взгляд постоянно перемещается.

Последовательность действий лидера должна быть такова: 1 — наблюдать, 2 — думать, 3 — вмешиваться. Совершенно очевидно, что, если не соблюдаются правила техники безопасности и возникает угроза жизни или здоровью людей, процесс размышлений должен быть мгновенным.

Однако в большинстве случаев вы будете сталкиваться с несоблюдением норм и стандартов (особенно если вы имеете склонность к перфекцио-низму), и тогда вам придется принять решение, стоит вмешиваться или нет.

Если вы намерены вмешаться, то должны придерживаться следующего принципа: использовать как можно меньше силы. Представьте себе, что вы управляете океанской гоночной яхтой: в большинстве случаев вам не требуется резко поворачивать руль.

Чтобы вернуть коллектив на намеченный курс, вам нужно лишь слегка повернуть рукоятки управления — иногда достаточно тихого слова или даже взгляда.

Ваш личный курс в качестве лидера должен провести вас между двумя черными скалами чрезмерного вмешательства и недостатка управления. Многие лидеры потерпели крушение в этом бурлящем проливе.

Если план выполняется хорошо, а коллектив состоит из людей с высоким уровнем самодисциплины, вы иногда можете посвятить какое-то время тому, чтобы помочь части коллектива или отдельному человеку справиться с их обязанностями.

Если вы требуете от коллектива напряженной работы, у его членов не должно создаваться впечатление, что вам самим нечего делать. Однако вы обязаны сохранять такую позицию, которая позволит вам немедленно взять управление в свои руки, если что-то пойдет не так.

Некоторые лидеры совершают ошибку, слишком увлекаясь конкретным участком работы и забывая о своей ответственности за общий результат. Вы не видите лес, если заняты рубкой конкретного дерева, — эту работу ваш дровосек сделает лучше, если вы позволите ему взять в руки топор. Подать пример напряженного труда — отличная идея, если только это не мешает вам выполнять свои функции руководителя и контролера.

Управление совещанием

В обязанность лидера входит председательство в комитетах и на собраниях. Таким образом, к этому виду деятельности применима модель трех кругов. Важную роль также играет принятие решений, поскольку именно для этого собираются комитеты и организуются совещания. Следовательно, функции председателя будут вам относительно понятны, если вы усвоили основные принципы хорошего лидерства. Остается лишь наблюдать и учиться у опытных в этом деле людей.

Такие люди встречаются редко, и поэтому вы не должны упускать любую возможность внимательно понаблюдать за тем, как они проводят совещание, добиваясь того, чтобы поставленные цели были достигнуты, коллектив работал слаженно, а каждый человек вносил вклад в общее дело в соответствии с его способностями.

Председателю комитета или собрания одни функции лидерства требуется использовать чаще, чем другие. Необходимо овладеть умением решительно и одновременно доброжелательно прерывать выступление оратора. Очень важным также является искусство достижения консенсуса.

Хороший председатель почувствует область возможного консенсуса, которая подобна невидимому и находящемуся в постоянном движении центру косяка рыбы. Здесь большую роль может сыграть умение понимать невербальные сигналы — поднятые брови, полуулыбки, энергичные кивки. Если вы посмотрите на хорошего лидера, выполняющего обязанности председателя собрания, то заметите, что он всегда внимательно следит за лицами присутствующих. Кроме того, во время собрания или совещания лидеру не один раз придется воспользоваться навыком обобщения.

Все это средства ориентировки, дающие возможность убедиться, что ваш корабль не сбился с курса.

РУКОВОДСТВО КАБИНЕТОМ МИНИСТРОВ

Обычно кабинет министров собирается на заседание один раз в неделю. Этого должно быть достаточно для регулярных заседаний — если члены кабинета с самого начала понимают, для чего они собрались. Они должны как можно быстрее вернуться к своей работе, и премьер-министр обязан как можно меньше препятствовать им в этом. Мы начинали ровно в одиннадцать и заканчивали к обеду. Даже в кризисные моменты достаточно дополнительно двух заседаний в неделю: при кризисе чем меньше разговоров, тем лучше.

Премьер-министр не должен слишком много говорить на заседаниях своего кабинета. Он должен начинать дискуссию или просить кого-то другого сделать это, а затем вмешиваться лишь для того, чтобы дать слово самым скромным, которые, несмотря на свое высокое положение, могут так ничего и не сказать, если их не спросят. Кроме того, премьер-министр должен делать обобщения. Особенно удается это лидерам лейбористов; они на протяжении многих лет присутствовали на дебатах парламентской фракции и национального исполнительного комитета и должны были научиться обобщать. Это требует определенных действий — хорошая подготовка для кабинета министров.

Если на заседании присутствует не член кабинета, премьер-министру, возможно, придется проявить твердость. Приглашенный, вероятно, захочет продемонстрировать свои достоинства и будет говорить слишком долго. Полезно не давать ему такой возможности и попросить заранее предоставить кабинету соответствующий документ.

Премьер-министр может сказать: «Все понятно, господин министр. Вы хотите что-нибудь добавить?» Это должно быть произнесено твердым тоном, подразумевающим отрицательный ответ. Если кто-то еще начнет произносить речь, будет разумным прервать его: «Вы возражаете? Нет? Хорошо. Следующий вопрос» — и тогда кабинет может двигаться дальше.

Очень важно, чтобы кабинет министров двигался вперед, оставляя за собой ясные, решительные и бескомпромиссные решения. Именно для этого нужно правительство. Настоящее испытание для демократии — научиться делать это быстро.

Клемент Эттли

Контроль в организациях

В отличие от коллективов в организациях важно создать систему контроля, потому что находящийся на самом верху лидер не в состоянии осуществлять весь контроль сам. Он должен делать это совместно с командой руководителей высшего звена, чтобы обеспечить выполнение лидерами всех уровней своих контролирующих функций. Система контроля должна давать лидеру необходимую для управления информацию. Успешные промышленные компании характеризуются делегированием контролирующих функций непосредственно производственным подразделениям, а также наличием стратегического финансового контроля.

Компания «Роллерон», выпускающая садовые инструменты и механизмы, в 1976 году сделала значительный рывок вперед, купив патент на изобретенную Клайвом Митчелом газонокосилку с самозатачивающимися ножами. Помимо этого, машина имела надежную защиту от попадания камней, выводящих из строя ножи. К 1980 году количество работников компании увеличилось с 300 до 3000. Руководство не смогло внедрить надежную систему ежегодной финансовой отчетности с ежемесячным контролем основных показателей. Затраты фирмы увеличивались, долги росли. Совет директоров компании вовремя не получил информацию о спаде продаж на рынке газонокосилок, что позволило бы им переключить ресурсы на другие направления деятельности. Трудности с денежной наличностью в 1981 году оказались той последней каплей, которая переполнила чашу. «Компания с превосходным продуктом и усердными работниками, — такие слова написал налоговый инспектор в своем отчете о банкротстве. — Но руководство не смогло организовать должный финансовый контроль».

Эта история не уникальна. Подобный недостаток привел к краху компанию «Роллс-Ройс» в 1971 году. Одна общая черта всех неудачливых компаний состоит в отсутствии двунаправленного процесса коммуникации при осуществлении контролирующей функции. На любом уровне лидерства вы обязаны управлять ситуацией и контролировать ее — в противном случае она начнет управлять вами.

Самоконтроль

Если вы неспособны контролировать себя, то вам вряд ли удастся контролировать других. Примером тому может служить неуравновешенность. Редкие вспышки гнева не принесут особого вреда, если у них есть очевидные и веские причины.

Лидеры обычно не бывают спокойными, и способность к обоснованному гневу очень важна для них. Но совсем другое дело — неуравновешенность. Это далеко не безобидная слабость, указывающая на горячий нрав. Если вы легко выходите из себя, вспыльчивы и зависимы от настроения, люди будут считать, что в основе этого лежит недостаток терпения, доброты, вежливости и бескорыстия.

Однако не следует забывать, что все ваши слабости — это лишь склонность действовать тем или иным образом. Это не гарантия, что вы поступите именно так. Сотни лидеров успешно сдерживали свой горячий нрав, не позволяя раздражению «выплескиваться через край». Лидеры не должны легко поддаваться на провокацию.

Можно назвать множество других аспектов поведения, требующих самоконтроля. Даже контроль за своим языком — этим непокорным органом — может оказаться чрезвычайно трудной задачей. Вселять надежду должен тот факт, что каждая маленькая победа над одной из негативных тенденций немного облегчает следующий успех.

Бывают ситуации, естественным образом вызывающие беспокойство или страх. Вы должны знать, что страх заразителен. Животное может улавливать или чувствовать, боитесь вы его или нет. Точно так же и люди. Вспомните, с какой быстротой паника охватывает толпу, причем для этого не требуется никаких слов. Однако мужество — способность сдерживать или преодолевать страх — тоже заразительно.

Вы такой же человек, как и все остальные в вашем коллективе или организации, и вы в такой же степени подвержены беспокойству и страху. Но страх парализует. Если вы хотите, чтобы коллектив продолжал работу, страх необходимо нейтрализовать. Если вы сможете успокоиться сами, сохраняя невозмутимость в самый разгар шторма, это спокойствие передастся остальным. Киплинг писал, что, если вы сумеете сохранить ясную голову, в то время как остальные охвачены паникой и обвиняют во всем вас. они постепенно успокоятся и начнут мыслить и действовать конструктивно.

В бытность свою премьер-министром Гарольд Макмиллан держал в своем кабинете листок со сделанной его же рукой надписью: «Скромная и спокойная решимость развязывает любые узлы». Это хорошее эмпирическое правило для любого лидера.

Однако самоконтроль не следует путать со специфической англосаксонской чертой, которую называют упрямством.

СПОКОЙСТВИЕ В ДЕЙСТВИИ

Генерал Роберт Ли был, по всей видимости, самым блестящим военачальником времен Гражданской войны в Америке. В самом начале обе противоборствующие стороны видели в нем своего главнокомандующего, однако преданность Ли своему родному штату Вирджиния привела его в лагерь конфедератов. Превосходный генерал и умелый лидер, он успешно вел военные действия против северян. Однако во время трехдневного сражения при Геттисберге надежда на победу конфедератов оказалась практически утраченной. Поворотным пунктом послужила неудачная атака, которую предпринял один из подчиненных Ли, генерал Пикетт. Свидетель, присутствовавший в момент получения генералом Ли печального сообщения, рассказывает:

«На его лице не отразилось ни тени разочарования, озабоченности или беспокойства, и он подбадривал встречавшихся ему солдат: «Все будет хорошо, и мы потом все обсудим». Бригадному генералу, с горечью жаловавшемуся на большие потери, он сказал: «Не тревожьтесь, гене рал. Это моя вина. Это я проиграл сражение, и вы должны сделать все возможное, чтобы помочь мне справиться с этим».

Лидеры не видят себя бесстрастными и безличными «управленцами». Как правило, они не считают людей «человеческим ресурсом». Расширяя принцип, что лидер должен проявлять или воплощать в себе качества, требуемые от коллектива, можно сказать, что лидер должен обладать такими естественными человеческими качествами, как достоинство и сострадание. Другими словами, он должен быть человеком.

Иногда подобные проявления человечности удивляют и радуют нас. Мы встречаем человека там, где рассчитывали столкнуться с номинальным руководителем. Во время Второй мировой войны Гитлер решительно отказывался посещать разрушенные бомбами улицы Берлина, несмотря на уговоры Геббельса сделать это в пропагандистских целях. Черчилль же. наоборот, в 1940 году настаивал на посещении пострадавших от бомбежек восточных районов Лондона: он стоял на развалинах домов, и слезы текли по его щекам. Сопровождавший Черчилля лорд Исмей рассказывал, что одна из женщин в собравшейся вокруг толпе воскликнула: «Посмотрите, он плачет. Ему не все равно, ему действительно не все равно!» Этими простыми словами женщина выразила чувства, которые в нас вызывает истинная человечность.

Резюме

Функция контроля включает в себя одновременно сравнение со стандартами и управление процессом работы. Надзор предполагает, что вы как лидер наблюдаете за работой коллектива и конструктивно вмешиваетесь при необходимости. Это не значит, что у вас нет собственных дел и что вы не должны работать сами. Однако первоочередной вашей задачей является организация слаженной работы всего коллектива. Если вы хорошо выполняете все вышеупомянутые функции и обучили свой коллектив, то он в значительной степени переходит в режим самоконтроля. Особенно нуждаются в квалифицированном контроле со стороны председателя различные собрания и совещания.

В организациях важно сформировать систему контроля, которая должна быть максимально простой. Большинство производственных или коммерческих организаций, которые потерпели крах, помимо всего прочего отличались слабым финансовым контролем. Таким образом, контроль предполагает не только твердое руководство. Он требует навыков работы с людьми, коллективами и организациями. Бесполезно пытаться контролировать других, если вы не способны контролировать себя. «В управлении людскими делами, — говорил Лао Цзы, — нет лучшего правила, чем сдержанность».

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: КОНТРОЛЬ

Поддерживаете ли вы баланс между жестким контролем и предоставлением коллективу свободы действовать по своему разумению?

Да

Нет

Способны ли вы координировать процесс работы, объединять различные ее части в единое целое, согласовывать действия друг с другом?

Да

Нет

В тех случаях, когда вы непосредственно заняты «технической» работой, принимаете ли вы меры, чтобы потребности коллектива или отдельных его членов не упускались из виду и не оставлялись без внимания?

Да

Нет

Назовите три качества самого эффективного председателя собрания, с которым вам приходилось встречаться:

1____________

2____________

3____________

В тех случаях, когда вы занимаете кресло председателя, заканчиваются ли собрания в отведенное время?

Никогда

Иногда

Всегда

Есть ли у вашего подразделения или отдела надлежащая система финансирования?

Да

Нет

Отмечали ли клиенты систему контроля вашей организации в следующих областях:

Качество продуктов или услуг

Да

Нет

Доставка

Да

Нет

Поддержание низких цен

Да

Нет

Безопасность

Да

Нет

ГЛАВА 10. ОЦЕНКА

Оценка — это способность определить или зафиксировать ценность чего-либо. Подобно двум другим основным функциям мышления, анализу и синтезу, оценка пронизывает все мысли и действия лидера. Функция контроля, к примеру, явно предполагает оценку прогресса в соответствии с определенными мерами или стандартами. В этой главе мы сосредоточимся на некоторых конкретных навыках, которые вам понадобятся как лидеру, а именно: оценке последствий, оценке работы коллектива, аттестации и обучении отдельных людей, оценке личных качеств человека.

ОЦЕНКА

Оценка необходима, потому что Кабинет министров является инструментом, при помощи которого принимаются решения от тех или иных действиях, а в основе любых решений лежит оценка. Кабинет министров – это не место для упражнений в ораторском искусстве; вот почему хорошие политики не всегда бывают хорошими министрами. Именно способность оценивать требуется для принятия решений или получения важной информации в условиях ограниченного времени. У человека эта способность либо есть, либо ее нет. Ее можно развить, но невозможно приобрести.

Для того чтобы выдержать критику со стороны других членов Кабинета министров, давление со стороны и советы персонала требуется сила характера.

Она также необходима в тех случаях, когда политики, с которыми договорился Кабинет министров, начинают хандрить или утрачивают популярность. Человек с сильным характером выдержит это. Он также устоит перед «любым ветром тщеславия».

Клемент Эттли

Оценка последствий

В любой организации имеются люди, которые завоевали признание своей способностью видеть последствия любых действий, имеющих место как внутри организации, так и вне ее. Точно так же всем нам знакомы люди, которые не обладают этим качеством. В промышленности очень часто именно они становятся причиной забастовок, простоев и других сбоев в производственных отношениях.

В процессе принятия решения или разрешения проблем вы должны оценить, к чему приведет предложенная тактика или программа, прежде чем составить окончательное мнение. Полезно помнить, что последствия можно условно разделить на шесть категорий (табл. 10.1), которые в значительной мере перекрываются.

Таблица 10.1. Выявление последствий

Тип

Вопросы

Желательные

Какие преимущества имеет эта тактика или это решение с точки зрения общей задачи или цели?

Нежелательные

Имеются ли нежелательные побочные эффекты? Не возникает ли больше проблем, чем решается?

Очевидные

Какие последствия — хорошие и плохие — очевидны уже сейчас?

Скрытые

Обязательно проявятся последствий, которые я не в состоянии предвидеть в настоящий момент. Могу ли я уменьшить их количество посредством дальнейших размышлений или исследований? Есть ли у меня необходимые ресурсы, чтобы справиться с этими последствиями?

Задача

Каковы технические последствия выбора конкретного метода?

Люди

Как это повлияет на (а) коллектив, (b) отдельных людей, (с) организацию, (d) общество и (е) из меня самого?

В некоторых случаях вам придется довольствоваться грубой оценкой или догадкой. Однако, чем более научным будет ваш подход, тем точнее вы сумеете предугадать возможные последствия.

По возможности ваша оценка должна подтверждаться цифрами. В промышленности это означает тщательный анализ затрат и прибыли каждого из возможных вариантов.

Что касается последствий для людей — одна из главных забот лидера, — то одна из основных ошибок здесь заключается в попытке угадать, вместо того чтобы узнать мнение всех, кого это касается.

«Они никогда не согласятся на дополнительные смены, я в этом уверен», — говорил один из директоров. Но это всего лишь непроверенное предположение. (Вспомните упражнение с точками и спичками!) Проверьте, действительно ли последствия будут такими, как вы думаете. Вас могут ждать приятные сюрпризы.

Президент одной из промышленных компаний рассказывал мне такую историю.
Всем известно, что коллектив будет эффективнее работать над совместным проектом, если людям известны факты, стоящая перед ними цель, а также средства для достижения этой цели.
Я хочу привести вам один пример того, как хорошее понимание и хорошая информация приводят к хорошим решениям. В 1960 году, когда я руководил немецким отделением нашей компании, возникли опасения, что Западный Берлин окажется в изоляции. В этой ситуации возникла паника, что привело к увеличению спроса на товары широкого потребления, в частности на выпускаемые нами моющие средства. С рабочим комитетом обсуждался вопрос быстрого увеличения объема производства путем введения дополнительных смен на период продолжительностью около двух недель. Совет директоров встретился с руководителями профсоюза и объяснил создавшуюся ситуацию. После серьезных консультаций они сделали нам следующее предложение: «Вам понадобятся дополнительные смены в течение четырех недель (а не двух, как предлагало руководство). Если ситуация затем выправится сама собой, мы вернемся к нормальному графику». Мы понимали, что это правильное решение, но не осмеливались предлагать его, поскольку думали, что рабочие ответят отказом. Этот случай наглядно демонстрирует, каким образом можно добиться выгоды для всей компании, когда избранным представителям рабочих предоставляется честная фактическая информация, в результате чего они получают возможность внести ценный вклад в разработку планов компании.

Кто-то описал процесс принятия решения следующим образом: (1) вы принимаете решение, (2) осуществляете его на практике и (3) живете с последствиями.

Вы можете развить свою способность предвидеть эти последствия — за исключением скрытых — при помощи тщательного анализа причинно-следственных связей происходящего.

Постепенно вы выявите тенденции, и тогда вам будет легче предсказать то, что может произойти. В этом отношении ваше подсознание иногда действует как компьютер, выдавая предупреждения, оценки или ожидания. Информированное подсознание, переваривающее и анализирующее весь предыдущий опыт, необходимо любому лидеру.

ЛИЧНЫЙ КОМПЬЮТЕР ЛИДЕРА

Последний командующий флотом лорд Томсон писал: «Если мне позволено дать совет, то этот совет был бы следующим: если хочешь добиться успеха, думай, пока не заболит голова. Следует рассмотреть проблему со всех сторон, пока не останется ни одного неисследованного аспекта. Поверьте, это тяжелая работа, и, по моим наблюдениям, найдется немного людей, готовых взять на себя этот нелегкий труд.

Однако позвольте заверить вас в следующем: если на первых этапах эта работа кажется трудной и воспринимать ее следует именно так, то впоследствии вам станет легче. Мыслительный аппарат становится более тренированным, причем тренируется он даже в том случае, если мыслительные процессы протекают в подсознании. Отпадает необходимость в давлении, которое человек должен оказывать на свой бедный мозг на первых этапах, работа становится менее скучной, и расположенный в мозгу «компьютер» начинает выдавать решения мгновенно или в те периоды времени, когда мозг как будто бы отдыхает. Только очень немногие самые сложные проблемы требуют значительных мыслительных усилий».

"За порогам шестидесятилетия" (Хармиш Гамильтон)

Оценка деятельности коллектива

В производственных коллективах нередко большую пользу приносят обсуждения, которые устраиваются после завершения того или иного проекта. Это дает вам возможность оценить работу коллектива как единого целого с точки зрения эффективности выполнения задачи. Во-первых, вы должны иметь реалистичную и честную оценку результатов по следующим критериям:

Успех

Все цели достигнуты.

Частичный успех

Достигнуты некоторые цели, но не все, или выполнена часть задачи.

Неудача

Ни одна из поставленных целей не достигнута.

Затем следует правильно подойти к оценке. Вы можете инициировать этот процесс, изложив собственное мнение или предложив высказаться коллективу. Если вы недостаточно опытный лидер, лучше следовать простому правилу: сначала отмечать положительные моменты — то, что было сделано хорошо, — а затем переходить к аспектам, которые требуют совершенствования. К последним относятся конструктивные способы повышения эффективности работы коллектива в целом. Вы можете принимать решения прямо на месте для внедрения необходимых изменений или взять день-другой на размышления.

Подобные собрания коллектива обычно не место для рассмотрения индивидуальных просчетов — можно лишь привести пример удачного вклада того или иного работника в успех общего дела.

Тем не менее во время таких обсуждений вы можете коснуться конкретных проблем, которые способствовали разобщению коллектива. Фильм «Прямо над головой» может служить прекрасной иллюстрацией этой возможности.

Во время такого обсуждения, когда 918-я авиационная группа продолжала нести тяжелые потери на вражеской территории, генерал Сэвидж обнаружил, что некоторые летчики на первое место ставят личные интересы. #page#

СЭВИДЖ: Петтигил!
ПЕТТИГИЛ: Да, сэр.
СЭВИДЖ: Нам очень повезло, что на этот раз у нас всего лишь одна потеря. Почему вы нарушили строй?
ПЕТТИГИЛ: Понимаете, сэр, Аккерман был в беде. Два его мотора горели, и на нас шли вражеские истребители. Я подумал, что лучше останусь с ним и попытаюсь прикрыть его. Но он не справился.
СЭВИДЖ: (После паузы) Вы с Аккерманом близкие друзья?
ПЕТТИГИЛ: Он мой сосед по комнате, сэр.
СЭВИДЖ: Значит, ради своего соседа по комнате вы поставили под угрозу всю группу. Каждая пушка «В-17» предназначена для того, чтобы максимально защищать всю группу — именно это я называю единством группы. Покинув строй, вы ослабили защиту группы на десять пушек вашего «В-17». Подбитый самолет больше не представляет ценности. Единственное, что представляет ценность, — это ваша обязанность перед группой. Именно группа должна быть единственным объектом вашей преданности и единственной причиной вашего существования! Стоувел!
СТОУВЕЛ:Да,сэр.
СЭВИДЖ: Дайте распоряжение коменданту перераспределить личный состав так, чтобы у каждого человека был новый сосед по комнате.
СТОУВЕЛ: Будет сделано, сэр.

В этом эпизоде Сэвидж проявил определенные способности, которые стоит рассмотреть подробнее. Он чувствует проблему и задает наводящий вопрос, чтобы поставить точный диагноз: «Вы с Аккерманом близкие друзья?» Он приказывает переселить личный состав, чтобы решить общую проблему, и повторяет формулировку стандарта, который он пытается внедрить в группе: интересы группы должны быть выше личных интересов.

Аттестация и обучение людей

Аттестация — часто встречающееся слово в лексиконе руководителей. Это регулярные собеседования, иногда проводящиеся не чаще одного раза в год, когда руководитель встречается с подчиненным и оценивает его работу с точки зрения достижения поставленных целей. «Не говорите мне, что человек проделал хорошую работу, — объяснял Эндрю Карнеги одному из директоров своих заводов. — Скажите мне, в чем именно заключается эта хорошая работа». Во время аттестации вы должны создать атмосферу, подходящую для конструктивного диалога с подчиненным (начальником или коллегой) по следующим вопросам:

1) прошлая эффективность;

2) предстоящая работа: цели, приоритеты, стандарты и стратегии;

3) ощущения того, что они могут ожидать друг от друга с точки зрения установления разумных рабочих взаимоотношений;

4) совершенствование навыков, знаний и поведения.

В основу таблицы 10.2 положена статья Лоуренса Рассела. В ней даются рекомендации тому, кто проводит аттестацию, а также аттестуемому.

Таблица 10.2. Проведение аттестаций

Рекомендации

Пояснения

1. убедитесь, что у вас есть все необходимые данные.

Чтобы дискуссия была содержательной и конкретной, у вас под рукой должны быть все необходимые отчеты, данные и записи.

2. Дайте собеседнику почувствовать себя свободно.

Обе стороны должны быть спокойными, непредвзятыми, помнить о цели встречи и стремиться достичь этой цели, быть готовыми к спокойному и откровенному разговору. Напряженность или недоверие лишают разговор большей части его ценности.

3. Контролируйте темп и направление беседы.

Обе стороны должны влиять на темп и направление беседы, чтобы она была актуальной, полезной и посвященной работе.

4. Слушайте… слушайте…слушайте

Для обеих сторон самая трудная часть собеседования – это действительно слушать друг друга. Слушать – это значит не просто молчать, а освободить свой разум от заранее сложившихся мнений и предубеждений. Нужно быть готовым к пониманию другой точки зрения, и в том случае, если она оказывается лучше ваших взглядов, иметь достаточно скромности – и благородства, - чтобы принять ее.

5. Откажитесь от деструктивной критики

По возможности следует поощрять самокритику, чтобы люди сами критиковали свои действия и вырабатывали мотивацию к их совершенствованию. Такой подход позволяет избежать ненужного конфликта.

6. Систематически оценивайте эффективность

Важно придерживаться фактов – подкрепленных доказательствами фактов, - и именно здесь будут кстати контрольные данные.

7. Обсудите будущее действия

Это возможно обсудить друг с другом – почти на равных – что должно быть сделано, кто это будет делать, когда и в соответствии с какими стандартами. Любые выдвинутые предложения и достигнутые соглашения должны быть зафиксированы в письменном виде, пока они еще свежи в памяти. Впоследствии они превратятся в план действий.

8. Будьте готовы обсудить потенциал или желания

Вопрос о потенциале работника для будущего продвижения по службе возникает не всегда, но лучше быть подготовленным к его обсуждению. Человек, которого начальник не считает кандидатом на повышение, может полагать, что он имеет право знать причину этого, а также ожидать от начальника предложения по увеличению своего потенциала.

9. Определите необходимое обучение и развитие

Заключительная часть аттестации обычно посвящена обсуждению обучения, а также консультациями относительно того, что может потребоваться для выполнения согласованного плана. Это тоже должно быть зафиксировано в письменном виде – какое обучение требуется, будет ли оно проводиться на рабочем месте, кто будет его проводить и когда.

10. Избегайте распространенных ошибок

К таким ошибкам относятся: лишние разговоры и отклонение от темы, необязательный конфликт, поспешные выводы, несправедливое обвинение других, и особенно тех, кто отсутствует и не может защитить себя, невыполнимые желания – например, требование человеку быстро изменить одну из основных черт его характера, обещания, которые ни одна из сторон не в состоянии выполнить.

В конце беседы или сразу же после нее все согласованные будущие действия должны быть зафиксированы в письменном виде. Что должно быть сделано? Когда? В соответствии с какими стандартами? Вот простой пример записи подобной программы действий.

ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ПЛАН РАБОТЫ - РЕЗУЛЬТАТ АТТЕСТАЦИИ ОТ….

Согласованные
действия
или цели

Ответственный

Стандарты,
которые
должны
быть
достигнуты

Дата
начала
/окончания

Не следует возлагать слишком большие надежды на официальную систему аттестации. Если она не сопровождается действиями как со стороны того, кто проводит аттестацию, так и со стороны аттестуемого, то она превращается в пустую формальность. Однако результаты должным образом проведенной аттестации, а также необходимые рекомендации — включая относящиеся к коллективной работе — повышают преданность делу, совершенствуют знания, навыки и характер.

ОБУЧЕНИЕ БЕЗ ОТРЫВА ОТ РАБОТЫ

Генерал Хоррокс вспоминает случай, когда Монтгомери продемонстрировал свою способность совершенствовать личность другого человека, даже находящегося на высших уровнях лидерства.

 

На следующий день после сражения (Алам-аль-Хальфа) я сидел в своей штаб-квартире в довольном настроении. Битва была выиграна, и я хорошо проявил себя. Чего еще можно было желать? Затем прибыл офицер связи из штаба 8-й армии и привез мне послание, написанное беспристрастной рукой Монтгомери. Там было написано:

«Дорогой Хоррокс!

Отличная работа — однако вы не должны забывать, что теперь командуете корпусом, а не дивизией…»

Он перечислил четыре или пять моих ошибок — в основном из-за того, что я слишком часто вмешивался в действия подчиненных мне командиров. Мое самодовольство мгновенно исчезло. В конце концов, возможно, я не прирожденный полководец. Но чем больше я анализировал сражение, тем сильнее убеждался, что Монти был прав. Поэтому я позвонил ему и поблагодарил за письмо.

Я рассказываю об этом потому, что Монтгомери был одним из тех немногих командиров, которые стараются учить своих подчиненных. Кто, кроме него, на следующий день после первой важной победы, которая изменила ход военных действий на Ближнем Востоке, потратил бы время и собственноручно написал такое письмо одному из своих командиров?

Генерал-лейтенант сэр Брайан Хоррокс "Вся жизнь" 1956

Таким образом, вы должны рассматривать официальную систему в лучшем случае как подстраховку процесса, который должен идти непрерывно. Будучи лидером, вы обязаны постоянно оценивать вклад каждого работника в общее дело и обеспечивать ему обратную связь. Иногда люди, и особенно излишне скромные, могут искренне недооценивать свои действия или функции. Это своего рода профессиональный комплекс неполноценности. Лидер может исправить это неверное мнение. Кроме того, он, как мы уже убедились, способен указать на нехватку целей.

Однако лидер — это не судья в зале судебных заседаний, который беспристрастно оценивает действия тех, кто сидит перед ним на скамье подсудимых. Его обязанность — повышать эффективность работы. Поэтому он должен уметь передать свое ощущение как сильных, так и слабых сторон своих подчиненных. Лидер должен располагать фактическими данными или информацией, которая обосновывает сделанные им выводы. Помимо всего прочего, он обязан формулировать свои предложения таким образом, чтобы они были понятными и выполнимыми. Лучший способ добиться этого — попросить проходящего аттестацию сотрудника оценить свои успехи с точки зрения выполнения общей задачи и достижения конкретных целей. Затем следует согласовать план действий на будущее.

Таким образом, функция оценки эффективности работы отдельного человека полезна лишь в том случае, если она является прелюдией к дальнейшему обучению и совершенствованию. Даже если вследствие аттестации вы увольняете работника или переводите его на другой участок, этот результат может рассматриваться в позитивном свете как урок, который усвоен обеими сторонами. Как лидер вы должны быть в какой-то степени наставником и учителем для своих подчиненных. И наоборот — в учителе должно быть что-то от лидера.

Можно ли усвоить специальные приемы, такие, как умение задавать разного типа вопросы, которые бывают полезны при аттестации? Ниже приведены несколько примеров таких вопросов.

Открытый

Расскажите о своей программе продаж.

Зондирующий

Вас впервые постигла неудача?

Информативный

Где вы были, когда это случилось?

Зеркальный

Очевидно, вы очень разочарованы и расстроены моими словами.

Наводящий

Полагаю, в следующем году вы улучшите свои результаты.

С ограниченным выбором

Если бы вам пришлось выбирать между работой с людьми и производством, на чем бы вы остановились?

Важнее, однако, серьезно относиться к своей обязанности обучать и воспитывать людей на протяжении всего года, а не только в течение часа или двух формальной или наполовину формальной аттестации. Вы должны предложить работнику свою практическую мудрость, которую можно определить как сочетание трех элементов: опыта, интеллекта и добродетели. К сожалению, если подчиненный не ценит ваших достоинств в этих трех областях, он вряд ли захочет учиться у вас. Как говорил Уинстон Черчилль: «Я ненавижу, когда меня учат, но я обожаю учиться». Какие именно качества вызывают у людей желание учиться у вас? Если вы имеете хоть чуточку мудрости, то лучше смотреть на себя не как на тренера, который тренирует спортсмена, а как на опытного художника, который сидит рядом с товарищем и доброжелательно комментирует его работу. Не забывайте о словах Цицерона, который определял оратора как «хорошего человека, умеющего говорить». Профессиональный рост подчиненного может стать показателем ваших способностей как учителя. Это одно из тех занятий, которые делают лидерство таким привлекательным.

Оценка личных качеств человека

Возможно, вы слышали, как о лидерах, проявивших выдающиеся качества в других областях, говорят: «Он не разбирается в людях. Некоторые из его назначений были просто губительными».

И наоборот, некоторые люди — не обязательно лидеры — от природы наделены способностью точно оценивать людей и предугадывать, как они будут вести себя в той или иной ситуации. Если вы хоть немного умеете разбираться в людях, то сумеете развить в себе эту способность путем наблюдений, накопления опыта и обучения. Особенно полезно проверять назначения, сделанные другими руководителями вашей организации. — соответствуют ли они вашей оценке данного человека, с одной стороны, и требованиям должности — с другой. Кого бы вы назначили на эту должность? Оказалось ли это решение удачным, средним или неудачным с точки зрения результата?

ОЛИВЕР КРОМВЕЛЬ

Кромвель проявил себя большим знатоком человеческой натуры. Назначения в своей армии он делал, исходя из соображений достоинства и духа. Этот талант проявился сначала при формировании кавалерии, а затем и пехоты. В 1645 году в возрасте 46 лет он был в чине полковника и служил под командованием генерала Уильяма Уоллера, который оставил нам свои воспоминания о Кромвеле.

«Здесь я не могу не упомянуть об изумлении, с которым я наблюдал за ним. В те времена он не проявлял никаких выдающихся талантов, и я думаю, что он даже не подозревал о них. Несмотря на резкость, в нем не чувствовалось гордости или пренебрежения. Он был исполнительным

офицером и никогда не обсуждал мои приказы и не возражал против них. Он производил впечатление очень хитрого человека и был осторожен, стараясь говорить как можно меньше, чтобы слова не выдали его мысли, и в то же время заставляя говорить других людей, оценивая их и проникая в их тайные замыслы. Знаменательный случай произошел после его краткой беседы с капитаном Джайлзом (любимцем и доверенным лицом генерала). Кромвель сказал, что слова этого человека полны энтузиазма, а поступки выглядят мужественными, но в его сердце нет преданности делу. И действительно, вскоре этот человек вместе с 23 товарищами перешел на сторону врага».

Практика выделения фаворитов опасна для лидера по нескольким причинам. Во-первых, она подрывает единство коллектива. Исследования показали, что если исследователь Арктики выделяет одну из собак своей упряжки, то эффективность всей упряжки резко падает. Во-вторых, фаворит является выражением вашего умения разбираться в людях. Если остальные члены коллектива, гораздо лучше знающие своих коллег, не согласны с вашей высокой оценкой этого сотрудника, их доверие к вам падает. В-третьих, фавориты выдвигаются за счет умения распознавать социальные потребности своего начальника и его потребности в уважении. Почувствовав, что вы неравнодушны к лести, они начнут предлагать вам подобный товар. Некоторые люди льстивы от природы, и они будут искать вашего расположения при помощи неумеренных похвал. Со временем вы забудете причины, по которым вы оказываете им покровительство, и можете выдвинуть их на ответственные посты, где они обязательно провалятся.

Если вам удалось остаться беспристрастным и справедливым (хотя это вполне человеческая черта, когда вам нравятся одни люди и не нравятся другие), то лучший способ развивать свою способность разбираться в людях и оценивать их личные качества — это не торопиться и упорно работать над этим качеством. Иногда вы должны тщательно анализировать свои впечатления и обсуждать их с другими, а иногда предоставлять право решения своему подсознанию.

КАДРОВЫЕ РЕШЕНИЯ

Среди многих эффективных руководителей, с которыми мне приходилось иметь дело, были такие, кто принимал решения быстро, а также те, кто делал это довольно медленно. Однако все они — без исключения — не торопились с окончательными выводами, касающимися людей, и несколько раз проверяли себя, прежде чем связать какими-либо обязательствами.

Говорили, что бывший руководитель крупнейшей в мире автомобилестроительной компании «Дженерал Моторс» Альфред П. Слоун-младший никогда не принимал кадровых решений сразу. Через несколько дней или недель он вновь поднимал этот вопрос, как будто не обсуждал его раньше. И только после того, как два или три раза подряд ему приходило в голову одно и то же имя, он делал следующий шаг. Слоун был известен тем, что умел подбирать блестящую команду. Когда его спрашивали о секрете успеха, он отвечал: «Никакого секрета. Я просто допускал, что первое пришедшее мне на ум имя по всей вероятности ошибочное, и поэтому, прежде чем действовать, я повторял процесс анализа и размышлений несколько раз». Нужно отметить, что Слоуна нельзя было назвать терпеливым человеком.

Не все руководители отдают предпочтение такому подходу при принятии кадровых решений. Однако все эффективные руководители, за которыми мне представлялась возможность наблюдать, осознавали, что для принятия кадровых решений им требуется несколько часов непрерывных и интенсивных размышлений — только в этом случае можно надеяться на правильный ответ.

Питер Друкер «Эффективный руководитель», 1967

Самооценка

Наряду с другими функциями вы можете использовать принцип оценки самого себя и своей работы. И действительно, одна из ваших главных целей состоит в том, чтобы составить себе ясное представление о качестве вашего лидерства. Тогда вы получите возможность регулярно оценивать свой прогресс.

Лучший способ обучения лидерству — как можно лучше делать свою работу и тщательно отслеживать свои успехи. Если вам удастся развить в себе способность контролировать свои действия как лидера, то даже ошибки и неудачи превратятся в полезные уроки.

Резюме

Способность к оценке — это важная функция лидерства. В данной главе были рассмотрены различные типы оценок: оценка последствий, оценка работы коллектива, аттестация и обучение отдельных людей, оценка личных качеств человека. Главный элемент принятия решения — это оценка альтернативных вариантов с точки зрения возможных последствий: технических, финансовых и человеческих. Если вы не в состоянии должным образом оценить работу коллектива, ваши подчиненные не получат столь необходимой им обратной связи.

Оценка личного вклада каждого человека — это непрерывная работа, которая является частью процесса получения от людей максимальной отдачи. Чем выше вы поднимаетесь по лестнице лидерства, тем важнее для вас становится умение разбираться в людях. Старайтесь не заводить фаворитов. Проверка ваших способностей в этом отношении — это успехи назначенных вами людей. «По плодам их узнаете их».

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ОЦЕНКА

При оценке результатов возможных вариантов действий вы тратите время на обдумывание последствий в областях коллектива, индивидуума и задачи?

Всегда

Иногда

Редко

Какую оценку вы выставите себе сточки зрения умения принимать решения?

Хорошо

Ваши решения обычно имеют предсказуемые результаты; вы способны предвидеть последствия, и результаты вас редко удивляют. Вы всегда проницательны.

Удовлетворительно

Ваше предвидение последствий обычно оказывается верным в половине случаев. Здравый смысл часто подсказывает правильные решения.

Плохо

Неправильная оценка часто мешает успеху. Вы стремитесь угадать результат того или иного решения и часто ошибаетесь.

Какую оценку вы выставите своей способности оценивать работу отдельного человека?

Хорошо

Вы регулярно проводите аттестации и ежедневно уделяете этому вопросу много внимания. Вы всегда сопровождаете свои утверждения доказательствами. Вы сначала хвалите, а затем критикуете. Ваша оценка обычно ведет к повышению эффективности.

Удовлетворительно

Иногда у вас получается, а иногда нет. Вам трудно найти правильный тон с некоторыми людьми. Если честно, то вы не можете справиться с нерешительными людьми, не желающими учиться.

Плохо

Вы лишаетесь доверия каждый раз, когда пытаетесь оценить кого-либо. Обычно эти попытки кончаются ссорой. Вы говорите, но вас не слушают.

Как вы оцениваете свое умение разбираться в людях? Какое из приведенных ниже утверждений характеризует ваш подход при отборе сотрудников и продвижении их по службе?

Вы всегда способны определить первоклассного работника и никогда не просите совета других и не обращаетесь за консультациями к специалистам.

Вы руководствуетесь первым впечатлением. Даже если вы думаете, что ошиблись, то в конечном итоге все равно возвращаетесь к нему.

Вы медленно принимаете кадровые решения. Вы любите советоваться с людьми, которые лучше знают данного человека — часто на конфиденциальной основе. Вы не доверяете первому впечатлению.

Вы предпочитаете посмотреть на человека в различных ситуациях, прежде чем делать окончательный вывод. Для вас важным фактором является послужной список — вместе с результатами психологических тестов и т. п.

Вы резко останавливаете выбор на человеке, основываясь исключительно на его качествах специалиста, если только он не должен работать самостоятельно. Вы пытаетесь представить его в качестве лидера или члена коллектива и понять, способен ли он поладить с данным коллективом.

Как вы охарактеризуете оценку собственных успехов:

(а)

как более строгую

(b)

менее строгую

(с)

примерно такую же,
как оценку других?

ГЛАВА 11. МОТИВИРОВАНИЕ

Будучи лидером, вы должны побудить коллектив и его отдельных членов к действиям — или к продолжению действий — в нужном направлении. Эта общая способность побуждать людей к действию и воодушевлять их называется мотивированием. Субъектом вашей мотивационной деятельности являются коллектив и индивидуум. В более широком смысле это может быть и организация.

Общая идея, лежащая в основе этой книги, заключается в том, что вы не должны мотивировать работников, предлагая им мотив. И коллектив, и отдельные его члены уже должны иметь собственную мотивацию. Коллектив и организация мотивированы удовлетворить потребности задачи и сохранить себя как особые социальные образования. Все это взаимосвязано. Индивидуум имеет общие для всех людей потребности, которые в той или иной степени удовлетворяются в процессе совместной работы. Общая задача дает возможность достижения успеха, обладания статусом, получения признания, а коллектив открывает дверь для удовлетворения социальных потребностей. Деньги преимущественно служат средством обмена, позволяющим превратить работу в одной узкой области (например, по воспитанию детей или строительству дорог) непосредственно в результаты работы в других областях — еду, питье, кров и тепло, которые удовлетворяют наши физиологические потребности.

Подобный взгляд на людей, основанный по большей части на работах таких психологов, как Маслоу, начал оказывать влияние на промышленность в конце 50-х годов. Дуглас Макгрегор указал, что руководители часто действуют на основе двух противоположных допущений, которые он назвал теорией X и теорией Y (см. табл. 11.1).

Таблица 11.1. Допущения относительно природы человека

Теория X

Теория Y

Человек обладает врожденным нерасположением к труду и будет по возможности избегать работы.

Работа необходима для развития человека. Человек стремится к интересной работе и при соответствующих условиях может получать от нее удовольствие.

Большинство людей нужно принуждать, контролировать, направлять, а также угрожать им наказанием, чтобы заставить их трудиться с должным усердием.

Человек будет сам вести себя к установленной цели.

Человек предпочитает, чтобы им руководили, стремится избежать ответственности.

При соответствующих условиях человек будет искать ответственности и брать ее на себя. Самодисциплина более эффективна и может быть более строгой, чем дисциплина, навязываемая извне.

Человек мотивируется в основном деньгами. Человека мотивирует беспокойство относительно собственной безопасности.

При соответствующих условиях человек мотивируется желанием реализовать свой потенциал.

Большинство людей не обладают творческими способностями – за исключением тех случаев, когда дело касается правил управления!

Творческие способности и изобретательность встречаются часть, но обычно они плохо используются.

Макгрегор утверждал, что наши убеждения относительно человека могут помочь ему вести себя именно так (самореализующееся пророчество). Если вы скажете кому-либо, что считаете его, к примеру, лентяем, то, скорее всего, ваши ожидания оправдаются. Если же вы дадите человеку высокую оценку — хотя это не в полной мере подтверждается фактами, — он будет стараться оправдать ваши надежды.

Прирожденные лидеры всегда действовали на основе именно этого допущения. Они всегда сохраняли веру в людей — несмотря на свидетельства об обратном. «Верьте людям, и они будут искренними с вами, — говорил Эмерсон. — Относитесь к ним благородно, и они сами проявят благородство».

ЭФФЕКТ ПИГМАЛИОНА

В «Пигмалионе» Бернарда Шоу Элиза Дулитл объясняет:

«Понимаете, на самом деле, помимо всего того, что видно всем (умение правильно одеваться, правильно говорить и так далее), разница междуледи и цветочницей состоит не в том, как она себя ведет, а как с ней обращаются. Для профессора Хиггинса я всегда буду цветочницей, потому что он всегда обращался и всегда будет обращаться со мной как с цветочницей. Но я знаю, что могу быть для вас леди, потому что вы всегда обращались и всегда будете обращаться со мной как с леди».

Пигмалион — это мифический греческий скульптор, создавший статую прекрасной девушки, которую потом оживили боги. В пьесе Бернарда Шоу «Пигмалион» (она стала основой мюзикла «Моя прекрасная леди») описывается похожая ситуация: человек благодаря желанию и усилиям способен стать совершенно другим.

В мире менеджмента многие руководители играют роль Пигмалиона, способствуя развитию своих подчиненных и стимулируя повышение эффективности их работы. В чем же секрет их успеха? Чем они отличаются от тех руководителей, которые не в состоянии раскрыть лучшие качества своих подчиненных?

Еще одно доказательство важности внутренней мотивации человека было продемонстрировано в работах Фредерика Герцберга, американского профессора психологии, который в большей степени, чем Маслоу, занимался изучением производства.

В середине 50-х годов Герцберг и его коллеги провели опрос среди 203 инженеров и бухгалтеров Питтсбурга с целью выяснить, почему одни события в их профессиональной деятельности приносят им удовлетворение, а другие нет. Герцберг разделил все влияющие факторы на две группы, назвав их «мотиваторами» и «факторами гигиены».

Мотиваторы способствуют удовлетворенности человека в долговременном плане. Неправильные факторы гигиены вызывают у нас неудовлетворенность. Однако, если вы предоставите человеку больше факторов гигиены, вы лишь уменьшите неудовлетворенность или обеспечите кратковременное чувство удовлетворенности.

Двухфакторная теория Герцберга (см. табл. 11.2) стала причиной ожесточенных споров.

Подобно многим другим классификациям типа «черное — белое» и «или—или» она обладает кажущейся простотой, однако происходит это за счет утраты более сложных элементов истины.

Деньги, к примеру, нельзя считать фактором гигиены: в некоторых сферах они могут служить ощутимым и необходимым выражением признания. Тем не менее Герцберг оказал сильное влияние на движение по повышению удовлетворенности от работы в промышленности — практическое применение более широкого понимания потребностей человека.

Таблица 11.2. Двухфакторная теория Герцберга

Факторы, которые мотивируют человека к труду или способствуют удовлетворению от работы, не являются противоположностью факторам, которые уменьшают мотивацию или удовлетворенность. Существуют два отдельных набора факторов. В данном перечне представлены факторы, названные Герцбергом мотиваторами.

Фактор

Определение

Успех

Ощущение своего вклада в успешное решение, выполнение работы, устранение проблем. Чувство успеха пропорционально преодоленным трудностям.

Признание

Признание вклада человека в общее дело; положительная оценка его работы организацией или коллегами; награда за заслуги.

Интерес к работе

Привлекательности самой работы; разнообразие вместо монотонности или скуки.

Ответственность

Возможность свободы действий, доверие со стороны компании, полномочия для принятия решений, ответственность за работу других.

Продвижение по службе

Повышение статуса

К факторам гигиены — которые вызывают неудовлетворенность, если отсутствуют или являются «неправильными», — Герцберг относит и «руководство». Но в этом вопросе он ошибался. Лидерство (он не использовал этот термин) является не просто внешним фактором работы, а может быть составной частью этой работы. Стоит лишь взглянуть на приведенный выше список, и вы увидите, какое влияние могут оказывать лидеры на мотивирующие факторы. Вот несколько примеров такого воздействия. #page#

Успех

Функция оценки означает, что после достижения поставленной цели лидер обеспечивает коллектив и отдельных работников обратной связью. Иногда эта непосредственная обратная связь не предполагает участия лидера — например, когда футбольная команда выигрывает в кубковом матче или строительная бригада рассматривает законченный мост. В других ситуациях обратная связь осуществляется через лидера, который должен сообщить об успехе коллективу.

Учебное подразделение компании «Аэроспейс Симуляторз Лтд.» напряженно работало над созданием новой программы обучения лидерству для руководящих работников.
Секретарям-машинисткам приходилось работать в обеденный перерыв, чтобы вовремя подготовить все документы.
После первых занятий проводивший их линейный руководитель специально зашел в учебное подразделение и сообщил машинисткам об успехе общего дела; в противном случае они никогда не узнали бы о конечном результате и ценности своей работы
«Это было хорошей наградой за сверхурочную работу — услышать о твоем вкладе в успех компании», — впоследствии сказала одна из сотрудниц.

Признание

Иногда руководители поддаются искушению приписывать успех исключительно себе. В этом случае они думают о собственной карьере. Однако вам как лидеру необходимо использовать любую возможность для мотивации людей, признавая их ценность как работников и вклад в общее дело. Вину следует брать на себя, а заслуги делить на всех.

На первом уровне лидерства хорошие лидеры естественным образом удовлетворяют потребности подчиненных в признании, оценивая успехи каждого отдельного человека или коллектива в целом.

Точно так же на более высоком уровне лидер может высоко оценить вклад коллективов, подразделений, отделов в успех всей организации или в перспективы достижения этого успеха.

Обычно признание получают престижные или выполняющие важные функции коллективы.

Однако мудрый и опытный лидер обязательно позаботится о том, чтобы слабые или выполняющие вспомогательную работу члены коллектива тоже получили всю долю признания.

Эти действия формируют или укрепляют командный дух, а также удовлетворяют потребности в признании отдельных людей или коллективов, которые в противном случае не получили бы признания — при существующих рыночных отношениях оно достается самым сильным, красивым и активным, а иногда просто тем, кто лучше всего сумеет обратить на себя внимание.

После того как Генри Саундерс в течение месяца проработал в должности председателя совета директоров компании «Аэроспейс Симуляторз», он предпринял серию поездок, чтобы побеседовать непосредственно с персоналом предприятий, расположенных в Великобритании, Франции и Голландии. «Что находится за этой дверью?» — спросил он руководителя одного из отделений компании. «О, это всего лишь телефонный коммутатор, — ответил руководитель. — Обед ждет вас, господин председатель…» Однако мистер Саундерс уже вошел в помещение коммутатора. Он поблагодарил начальника и операторов за отличную работу и подчеркнул важность надежной и недорогой связи в свете достижения компанией поставленных на текущий год целей.

ЗАБЫТАЯ АРМИЯ

Четырнадцатая армия, расквартированная во время Второй мировой войны в Индии и Бирме, называла себя «забытой армией», пока командование над ней не принял фельдмаршал Слим. В самой армии отдельные подразделения чувствовали себя в большей степени забытыми, чем другие. Своим энергичным лидерством Слим изменил ситуацию.

Во время боя солдат, смотрящий в лицо врагу, может оценить свои действия, и его храбрость или трусость влияют на его отношения с командиром и товарищем, а также на результат боя. Труднее оценить свой вклад саперу, который ремонтирует дорогу в тылу, интенданту, который проверяет запасы на складе, телефонисту, работающему на телефонном коммутаторе в штабе, убирающему помещения обслуживающему персоналу или квартирмейстеру, усердно подготавливающему лагерь для пополнения, а также тысячам других военнослужащих, не участвующих непосредственно в боевых действиях. Тем не менее каждый солдат полумиллионной армии — впоследствии ее численность еще увеличилась — должен видеть, каким образом его служба вписывается в общее дело, понимать, что от нее зависит, и чувствовать гордость оттого, что он хорошо делает свое дело.

«Вместе со своими командирами я беседовал с подразделениями, выступал на офицерских собраниях, перед штабами и небольшими коллективами, разговаривал с отдельными случайно встреченными солдатами. Я также понял, что для эффективности этих бесед необязательно быть блестящим оратором. Необходимы две вещи: во-первых, знать то, о чем говоришь, а во-вторых, самому в это верить. Я обнаружил, что если большую часть беседы посвящать материальным предметам, которые интересуют людей — пища, жалованье, отпуск, пиво, почта, ход военных действий, — то заканчивать ее можно на более высокой ноте, затрагивая моральные проблемы (вера в наше общее дело).

Чтобы убедить людей, занятых менее эффектной или не такой заметной работой, что они составляют важную часть армии, мы с командирами вменили себе в обязанность посещать такие подразделения, чтобы продемонстрировать наш интерес к ним и показать, каким образом мы и вся армия зависим от них. В армии, как и в других крупных организациях, есть большое число людей, о существовании которых вспоминают лишь тогда, когда на участке, за который они отвечают, что-то идет не так. Кто вспомнит о телефонистке, пока она не соединит не с тем абонентом, о шифровальщике, пока он не сделает ошибку при декодировании, о связном, разносящем документы по огромному штабу, пока он не перепутает адресата, или поваре, пока он не приготовил уж совсем несъедобное блюдо из надоевших консервов? Тем не менее все эти люди очень важны. Труднее всего было объяснить это состоящим на службе индусам. Очень часто они происходили из низших каст, были неграмотными и привыкли, что на них смотрят сверху вниз горожане и сельские жители из высших каст. Я обнаружил, что в разговорах с ними очень помогает сравнение с часами. «Армия похожа на часы, — объяснял я им. — У нее есть главная пружина, или командующий армией, который приводит все в движение; есть другие пружины, которые заставляют крутиться колеса, — это генералы. Шестеренки — это офицеры и солдаты. Одни шестеренки большие и важные, как офицеры штаба и полковники. Другие шестеренки очень маленькие и выглядят совсем незначительными. Но попробуйте остановить одну такую шестеренку и посмотрите, что произойдет со всеми часами! Оказывается, маленькие шестеренки очень важны».

Мы использовали это естественное для человека желание чувствовать, что он сам и его работа важны, пока армия не приобрела одну из особенностей — административные, вспомогательные и нестроевые соединения приобрели боевой дух, присущий лишь боевым частям. Они ощущали, что вносят непосредственный вклад в успехи четырнадцатой армии и что эти успехи в равной степени и их заслуга. Еще один способ, при помощи которого мы давали людям почувствовать себя частью единого коллектива, заключался в том, что мы по возможности информировали всех, независимо от чина, о происходящем вокруг. Этого было нетрудно добиться при помощи совещаний, которые ежедневно или еженедельно проводились штабными офицерами и на которых каждое подразделение отчитывалось о том, что оно делает и что собирается делать. На этих совещаниях офицеры не только вместе обсуждали проблемы, но и — что не менее важно - действительно чувствовали себя единой командой. Для солдат конференции заменяли беседы с их командирами и посещение информационных центров, которые были организованы в каждом подразделении.

Фельдмаршал лорд Слим "Путь к победе", 1956

Интерес к работе

Если требуется реорганизовать работу, чтобы обеспечить большую степень удовлетворенности трудом, нужно представлять себе необходимые изменения, а также обладать способностью осуществить эти изменения на практике. Это и есть лидерство. От лидера в этом случае требуются недюжинные организаторские способности, которым будет посвящена следующая глава.

Ответственность

Лидер несет ответственность за результаты работы своего коллектива. Когда после окончания Первой мировой войны маршала Петена спросили: «Правда ли, что это вы выиграли битву при Вердене?» — он ответил: «Понятия не имею, но я точно знаю, кто ее проиграл». Однако, будучи лидером, вы должны как можно шире делиться этим чувством ответственности.

Ключ к этому — распространить ответственность до границ доверия. Этот процесс может содержать в себе элемент риска, но приемлемой альтернативы ему нет. Как однажды сказал мне директор колледжа в Итоне: «Если вы верите ребятам, они подведут вас, но если вы им не верите, они вас обманут». Однако степень доверия может быть разной, и выражаться это доверие может различными способами.

Основной способ выражения доверия и воспитания чувства ответственности — это делегирование, то есть передача полномочий другому человеку, который будет действовать от вашего лица. Однако делегирование предполагает риск, и поэтому многие превосходные в других отношениях лидеры неохотно прибегают к данному методу.

Новый председатель совета директоров «Аэроспейс Симуляторз» вскоре обнаружил, что основная проблема компании заключается в отсутствии должного делегирования полномочий. Его предшественник, являвшийся основателем компании, сосредоточил все полномочия в своих руках и все решения принимал единолично. Он даже выбирал размер карандашей. Загруженный множеством мелких проблем, он принимал решения слишком долго. Компетентные люди испытывали разочарование. Саундерс делегировал реальные полномочия главам трех подразделений компании. Он спустил обязанность принятия решений на возможно более низкие уровни управления. Кроме того, он поручил большую часть технической работы своему персоналу (например, вести расписание деловых встреч).
Один глава подразделения и три директора заводов не справились с новыми обязанностями и были вынуждены уйти. Саундерс верил в делегирование. Через определенные интервалы времени он проверял состояние дел. Он настаивал, чтобы люди обращались к нему, если они сталкиваются с проблемой, которую не в состоянии решить сами.
«Часто дело делается не так, как его делал бы я, — признается он, — но теперь я имею возможность заняться своей основной работой — управлять компанией как единым целым».

Продвижение по службе

Лидеры играют важную роль в вопросах продвижения по службе. Это дает им определенную власть в смысле мотивирования амбициозных и способных подчиненных. Возможно, они не в состоянии непосредственно предложить подходящую работу, но их слово всегда бывает веским, а иногда и решающим. Нередко вы можете мотивировать перспективных сотрудников, напоминая им о возможности продвижения по службе или повышения в должности.

Разумеется, повышение не является мотивирующей силой, если оно не связано с заслугами или эффективностью работы. Никто не будет работать усерднее, если высокие должности достаются «любимчикам». Подчеркивая, что способности и результаты являются необходимым условием продвижения по службе, вы можете создать нужную атмосферу, чтобы мотивировать человека показать все, на что он способен.

Стивен Николз, начальник отдела маркетинга второго по величине подразделения «Аэроспейс Симуляторз», был молод, энергичен и талантлив. Его послужной список тоже выглядел впечатляюще. Председатель совета директоров, изучавший личные дела ключевых фигур в руководстве компании, пригласил его к себе, чтобы обсудить дальнейшие перспективы. «Честно говоря, мистер Саундерс, я подыскиваю себе другую работу», — сказал Николз. «Можете прекратить свои поиски, — с улыбкой ответил ему Саундерс. — Я хотел бы, чтобы вы взяли на себя руководство нашей крупнейшей фабрикой в Бирмингеме. Вам это будет интересно. Если вы добьетесь успеха, то в течение пяти лет станете кандидатом на должность руководителя одного из наших подразделений». Николз принял предложение.

Таким образом, если вы внимательно исследуете все факторы, которые позитивно мотивируют человека на работе, то обнаружите, что лидерство занимает среди них важное место. Определите свое отношение к выделенным Герцбергом факторам гигиены (см. табл. 11.3), то есть тем элементам, неадекватность которых может привести к неудовлетворенности, но которые обеспечивают лишь слабое или кратковременное удовлетворение.

Таблица 11.3. Факторы гигиены

Политика компании и методы администрирования

Доступность ясно сформулированной политики; уровень бюрократизации; адекватность коммуникации; эффективность организации.

Управление

Доступность, компетентность и личные качества начальника.

Межличностные отношения

Отношения с начальством, подчиненными и коллегами; качества общественной жизни на работе.

Жалованье

Комплекс вознаграждений за труд, включая зарплату, пенсию, служебный автомобиль и другие дополнительные льготы.

Статус

Положение работника или его ранг по отношению к другим, что выражается в должности, месте парковки, марке автомобиля, размере и обстановке кабинета.

Гарантия занятости

Уверенность в том, что работник не лишится должности или даже самой работы.

Личная жизнь

Влияние работы на семейную жизнь сотрудников – стрессы, работа в ночное или вечернее время, необходимость переезда.

Условия труда

Обстановка, в которой человек работает; степень дискомфорта, которую она вызывает.

Хотим мы этого или нет, но лидерство присутствует во всех этих факторах. Если плохая организация или несправедливая система оплаты вызывают неудовлетворенность, то кто-то обязан принять меры, и обычно этот «кто-то» является лидером. В следующей главе организационная функция лидера рассматривается более подробно. Должное лидерство способно ослабить все вызывающие неудовлетворенность факторы, которые обусловлены необходимостью иметь начальника и работать совместно с другими людьми. Большая часть этой книги как раз и посвящена именно межличностным отношениям.

Лидерство должно также вносить вклад в снижение чувства неуверенности. В молодости я работал палубным матросом на траулере, занимавшемся промыслом рыбы в арктических водах. Капитан редко спускался с мостика. Обязанность руководить палубными матросами он делегировал первому помощнику. Однако один вид капитана, стоявшего за штурвалом в штормовую ночь у берегов Исландии, давал мне чувство уверенности. Если вы знаете, что за штурвалом вашего корабля надежный лидер, например такой, как Уинстон Черчилль, это способствует формированию чувства безопасности даже в самые тяжелые для компании времена.

Определяемый должностью статус или ранг по отношению к другим — это неотъемлемая часть жизни коллективов и организаций. Грубо говоря, более высокий статус имеет тот, кто вносит наибольший вклад в общее дело или выполняет более ответственную работу. Самая сильная неудовлетворенность статусом обуславливается на первый взгляд незначительным недовольством символами положения, такими, как место парковки, кабинет или название должности.

Нередко это признаки более серьезной болезни. Например, чрезвычайно амбициозный человек может сделать проблему из того, что у него нет собственного кабинета, тогда как у его потенциального конкурента кабинет есть, и начинает бояться, что его обходят в карьерной гонке. Здесь нужно лечить причину — отсутствие уверенности в себе, — а не симптом.

РАССКАЗ ТОРГОВЦА

Во время работы над этой книгой я поехал в одно из воскресений на овощной базар в Гилфорде, чтобы встретить жену, которая занималась закупкой продуктов. Ожидая ее, я обратил внимание на пожилого пенсионера, который торговал картофелем в одной из палаток. Через открытую дверь машины он заметил наших детей и подошел, чтобы поболтать с ними. Он рассказал мне, что во время войны потерял двух детей и двух братьев. «Знаете, во время войны я был старшим унтер-офицером у адмирала Маунтбеттена в Малаге. В то утро, когда я узнал, что мой брат пропал без вести во время рейда бомбардировщиков на объекты в Германии, адмирал вошел ко мне в комнату. «Почему вы такой мрачный, унтер-офицер?» — спросил он. «Потому что я думаю, что мой брат погиб», —ответил я. Знаете, что он сделал? Он пошел и отправил телеграмму в штаб авиации в Лондон и заставил их выяснить все о моем брате. Когда через несколько дней ему сообщили всю известную информацию, он пришел и рассказал все мне. Он был офицером и джентльменом». Прошло сорок лет, а поступок настоящего лидера все еще хранился в памяти этого старика.

Влияние работы на семейную жизнь может вызвать проблемы личного характера; и наоборот, нелады дома способны привести к появлению трудностей на работе. Хороший лидер внимателен к людям: он замечает перемену в их поведении. Вам как лидеру важно тем или иным способом продемонстрировать, что вы все замечаете и что вам не все равно. Даже если вы ничем не можете помочь, как в случае смерти близких, важен сам факт проявления сочувствия. Однако во многих случаях в вашей власти устранить препятствие, которое снижает мотивацию сотрудника.

Резюме

Мотивы людей обусловлены более глубокими человеческими потребностями и ценностями. Осознанную потребность мы называем желанием. Иногда лидер способен помочь процессу трансформации потребностей в желания. Кроме того, он может работать с каждым человеком, чтобы понять эти желания в контексте общей задачи, а также жизни коллектива или организации. Таким образом, на первых этапах своей карьеры лидера вы должны все время помнить о концепции трех кругов. Дело в том, что мотивация не должна ограничиваться только кругом индивидуальных потребностей. Она также питается скрытыми источниками из области задачи и области коллектива.

В теории эти области пересекаются, а на практике в вашу обязанность как лидера входит управление этим пересечением, чтобы оно было максимально плодотворным. Это означает, что необходимо проверять удовлетворение физиологических потребностей людей и их потребности в безопасности. Далее идут «высшие» потребности. Если мотивация и удовлетворенность работой находятся на высоком уровне (а не просто удовлетворительном или низком), человек должен:

1) ощущать, что он добивается успеха в выполняемой им работе, что он вносит ценный вклад в достижение общей для коллектива или подразделения цели;

2) чувствовать, что работа сама по себе является сложной, требующей от него максимума усилий и налагающей на него обязанность проявить все свои способности:

3) получать адекватное своим успехам признание;

4) контролировать те аспекты своей работы, управление которыми делегировано ему;

5) чувствовать, что он развивается как личность, что у него прибавляется знаний и опыта.

Обеспечить нужный климат в коллективе и возможность каждому удовлетворить эти потребности — это, наверное, самая трудная и одновременно самая благодарная из всех задач лидера.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: МОТИВИРОВАНИЕ

Согласовываете ли вы с каждым из подчиненных его основные задачи и соответствующие им обязанности, а также производственные нормы — чтобы вы оба могли оценить успех?

Да

Нет

Признаете ли вы вклад каждого члена коллектива и поощряете ли вы других поступать точно так же?

Да

Нет

В случае успеха благодарите ли вы за него и опираетесь ли вы на него?

Да

Нет

В случае неудачи указываете ли вы на то, что было сделано правильно, и даете ли конструктивные рекомендации по улучшению работы?

Да

Нет

Можете ли вы делегировать больше полномочий? Можете ли вы дать большую свободу принятия решений отдельным группам или людям?

Да

Нет

Показываете ли вы людям, которые работают вместе с вами, что вы доверяете им, или вы ограничиваете их свободу излишним контролем?

Да

Нет

Созданы ли необходимые условия для обучения и (при необходимости) переподготовки?

Да

Нет

Поощряете ли вы каждого сотрудника в полной мере раскрывать свои возможности?

Да

Нет

Обсуждается ли общая эффективность работы каждого во время регулярных личных бесед?

Да

Нет

Соответствует ли финансовое вознаграждение вкладу в общее дело?

Да

Нет

Выделяете ли вы достаточно времени, чтобы поговорить с людьми и выслушать их, пытаясь понять (и при необходимости изменить) уникальный набор потребностей человека, чтобы действовать в согласии с природой, а не вопреки ей?

Да

Нет

Вдохновляете ли вы людей перспективой продвижения по службе внутри вашей организации, или — если это невозможно — даете ли советы относительно поиска работы, соответствующей их достоинствам, в другом месте?

Да

Нет

Назовите руководителя, который (а) более эффективно и (b) менее эффективно по сравнению с вами делегирует свои полномочия.

(а)

(b)

ГЛАВА 12. ОРГАНИЗАЦИЯ

Организация — это функция классификации, формирования в единое или функциональное целое. В это понятие входит и систематическое планирование, которое уже рассматривалось выше. В данном случае организация означает нечто большее, чем просто структурирование, необходимое для того, чтобы люди могли работать как единый коллектив, в котором каждый элемент выполняет свою часть работы. Как говорил президент компании «Дженерал Моторз» Альфред Слоун, это скорее установление надлежащих отношений между отдельными частями целого. Это выражение подспудного профессионального стремления заменить хаос порядком. Порядок — это ценность, лежащая в основе общества, тогда как основа личности — это свобода. В любом коллективе и организации необходимо достичь баланса между порядком и свободой.

Встречаются лидеры, обладающие очень слабыми организаторскими способностями — особенно в тех случаях, когда они выдвигаются из первичных коллективов на более высокие уровни управления, — а также такие, которые обладают талантом организатора, но лишены потенциала или способностей к выполнению других функций лидера. Предполагая, что у вас в определенной степени присутствуют организаторские способности и опыт организаторской работы, эта глава ставит себе целью развить ваши навыки как организатора.

Организация коллектива

Для того чтобы выполнить какую-либо задачу, вы должны придать коллективу определенную структуру, особенно в тех случаях, когда коллектив многочисленный, а задача сложная. Такие структуры могут быть временными (на период выполнения задания) или постоянными. Если подобный коллектив является постоянным (а отдельные люди могут приходить и уходить) или долговременным, то он может входить в состав организации. В этом случае организация в целом или наш предшественник могли уже сформировать внутри коллектива подразделения со своими лидерами. Примером такой организации может быть пехотный взвод, состоящий из отделений. Возможно,

вы захотите сохранить существующую структуру, а возможно, предпочтете внести изменения. Суть организации на этом уровне — разбить коллектив на меньшие по численности группы и назначить лидеров, которые будут отвечать перед вами.

При этом вы получаете вторую коммуникационную систему. Первая коммуникационная система представляет собой непосредственное общение с коллективом и выслушивание мнения сотрудников — это двунаправленная личная коммуникация. Содержание такой коммуникации — это задача, политика, успехи и люди. Преимущество данного метола заключается в его надежности: вы избегаете ошибок, возникающих при передаче сообщения через третьих (четвертых, пятых и т.д.) лиц. Недостаток — большие затраты времени. Большая часть — но не вся — коммуникации такого рода может быть делегирована лидерам подразделений. Хороший и должным образом подготовленный лидер подразделения не только адекватно передаст и интерпретирует сообщение, но так же точно передаст вам реакцию людей, возникшие в процессе обсуждения конструктивные идеи и предложения, касаюшиеся следующих аспектов:

  • как эффективнее выполнить задачу;
  • как улучшить командную работу;
  • какой вклад может внести каждый.

Структура не только дает вам вторую коммуникационную систему, но и обеспечивает еще один вариант выбора стратегии принятия решений и устранения проблем. Теперь вы можете изложить проблему и выслушать предложения на совещании лидеров подразделений, а не на собрании всего коллектива. При выборе одной из этих двух возможных стратегий принятия решений важно проявить гибкость, учитывая требования ситуации, численность и особенности коллектива, а также характер принимаемого решения.

Если коллектив достаточно велик (более 20 человек), важно разделить его на подразделения и назначить (или позволить сотрудникам самим выбрать) лидеров подразделений, которые будут отвечать перед вами. В противном случае потребности индивидуума, о которых много говорится в этой книге, не будут должным образом удовлетворяться. Каждый из лидеров подразделений должен организовать людей для выполнения задачи, сформировать командный дух, поощрять и контролировать работников. Чем самостоятельнее подразделения в выполнении этих функций и чем меньше требуется над ними контроля, тем лучше. Однако это, как ни парадоксально, требует эффективного лидерства и от вас самих, и от лидеров подразделений.

Эксперимент, проведенный в 1978 году на участке нарезки ветчины датской компании «Пламроуз Митс», показал значение небольших групп. У компании был очень длинный конвейер и короткие рабочие циклы. Возможные изменения в течение двух недель обсуждались 42 работниками участка. В результате было выдвинуто предложение об организации небольших бригад по 6—8 человек. Идея была принята, и весь участок разбили на пять небольших бригад; координатор имел дело с представителями от каждой бригады. В результате производительность труда повысилась на 15 процентов. Проведенное анкетирование выявило положительную реакцию работников, а также повышение интереса к дальнейшему совершенствованию организации.

ЛИДЕР НЕБОЛЬШОЙ ГРУППЫ

Было выявлено, что большое количество невыходов на работу и высокая текучесть кадров наблюдаются в основном среди тех работников, которые не организованы в коллектив или не смогли вписаться в него (либо вследствие особенностей характера, либо из-за того, что им не предоставили такую возможность).

В отсутствие социальных отношений у них не возникает чувства преданности коллективу, и они не проявляют интереса к тому, что делается на производстве. С другой стороны, исследование коллектива, производительность труда в котором на 25 процентов превышает среднюю, выявило несколько факторов, способствующих повышению морального духа коллектива. Другие работники отмечали, что в поведении членов этой бригады есть что-то клановое, предполагающее превосходство над другими — то есть они демонстрировали лояльность к своей бригаде и чувство гордости за нее. Мастер участка, на котором трудилась эта бригада, был занятым человеком и редко посещал ее, а его помощник появлялся в бригаде один раз в день. Все руководство осуществлял человек, не имевший никакой официальной должности, но бывший прирожденным лидером.

В распоряжении этого человека имелось необходимое время, когда его не отвлекали технические проблемы, и способность сконцентрировать усилия на сплочении бригады.

Он подошел к решению этой проблемы следующим образом: все новые работники представлялись остальным членам бригады, и им давался опытный напарник; впоследствии их ставили на последнюю операцию сборочной линии, чтобы они могли видеть, какой вклад их бригада вносит в конечный продукт.

Все жалобы немедленно разбирались лидером, но если проблема выходила за рамки его компетенции, информация передавалась руководству. Таким образом, каждый рабочий ощущал свою ценность (видел, что его труд является частью общей работы), чувствовал себя членом коллектива и считал, что с ним обращаются справедливо.

Организация в организации

Возможно, этот заголовок выглядит довольно бессмысленным. В конце концов, организация по определению является результатом организационного процесса. Она закончена, совершенна и неизменяема. Разумеется, в реальной жизни все выглядит по-другому, но мы все равно склонны делать такие допущения. Иногда организация — это продукт организационной деятельности другого человека. «Организация — это отражение человека», — говорил Эмерсон.

В наши дни организационной работой, как правило, занимается комитет. Некоторые древние и почтенные виды организаций, такие как армия и церковь, имеют структуры, которые на протяжении нескольких веков оставались практически неизменными, подвергаясь лишь незначительной модификации.

Тот факт, что они выдержали проверку временем, может служить доказательством их разумности, однако не стоит считать это само собой разумеющимся.

Независимо от того, является ли ваша организация продуктом деятельности одного человека, комитета или традиций, вы не должны считать ее совершенной — как с точки зрения ее законченности, так и с точки зрения отсутствия серьезных изъянов или недостатков.

Дело в том, что организацию создают люди, а всем людям свойственно ошибаться. Организация, например, может быть построена на основе интерпретации какой-либо идеи, той или иной технологии или предполагать определенный уровень образования и подготовки у своих работников. Эти ситуационные факторы со временем изменяются, и вам как лидеру необходимо периодически тем или иным способом проверять функционирование организации.

Допуская, что организация не является непоколебимой, как бетон, а представляет собой живой организм, растущий, развивающийся и реагирующий на сложившуюся ситуацию, вы сможете постоянно задействовать свои организационные способности, чтобы вносить необходимые изменения в систему или методы.

Рекомендуется время от времени проводить анализ структуры организации, то есть ее «скелета». Не следует слишком часто изменять эту базовую структуру, поскольку ни одна организация (в этом отношении они похожи на людей) не вынесет слишком больших внезапных перемен.

Если вы серьезно перестраиваете организационную структуру и при этом совершаете ошибку, то последствия ее будут ощущаться на протяжении пяти лет, а в крупных организациях даже больше. Поэтому важно сделать все правильно. Здесь вам могут оказаться полезными консультанты по менеджменту. Подобно тому, как специалисты по недвижимости помогают вам при покупке нового дома, хороший консультант способен профессиональным взглядом оценить состояние дел в вашей организации и предложить необходимые изменения. #page#

Или же вы можете произвести подобную оценку самостоятельно. Взяв за основу модель трех кругов, вы без особого труда выполните такую оценку — особенно если создадите небольшой комитет из представителей коллектива. Главное в этой работе — задать себе правильные вопросы. Некоторые рекомендации вы найдете на рис. 12.1 и в табл. 12.2.

щелкните, и изображение увеличится

Рис. 12.1

Таблица 12.2. Оценка своей организации

Вопрос

Пояснения

1. Какова общая задача организации?

Помимо изучения декларированных задач, посмотрите, чем в действительности занимается организация. На что она тратит деньги?

2. Как она передается и как разбивается на конкретные цели?

Следует рассмотреть процессы коммуникации и принятия решений, которые являются важными аспектами деятельности любой организации.

3. Из каких подразделений состоит коллектив?

Идентифицируйте основные участки и подразделения. Нередко они поделены на производственный и обслуживающий персонал. Сколько уровней лидерства вы выявили?

4. Какой вклад они вносят в выполнение задачи?

Если из вклад незначителен, то она не нужны.

5. Какие у низ взаимоотношения в едином коллективе?

Существует ли «племенная рознь» между подразделениями или они успешно сотрудничают друг с другом? Оцените качество коммуникации между ними на горизонтальном уровне.

Можно начинать свою оценку с нижних уровней управления, постепенно поднимаясь вверх, а можно действовать в обратном порядке. Когда я в качестве консультанта по менеджменту проводил подобную оценку в епархиях Йорка и Чичестера, то имел возможность начинать с верхних уровней, поскольку архиепископ Йорка и епископ Чичестера соответственно поручили мне провести эту работу. Я рассматривал себя как советника, который должен помочь руководителям епархий выполнить свою организационную функцию лидера в условиях реальных (а не предполагаемых) ограничений, которые накладывает на них ситуация. Так, например, я начал с того, что попросил архиепископа Йоркского (доктора Дональда Коггена, который впоследствии стал архиепископом Кентерберийским) в одном предложении сформулировать задачи его епархии, что он надлежащим образом исполнил. Я вспоминаю, как во время чаепития в библиотеке спросил его: «Кому вы подотчетны?» Он возвел глаза к небу.

НАЧИНАЯ СВЕРХУ

Святым — покровителем консультантов по менеджменту может с полным правом считаться Иофор. Он дал своему зятю Моисею ценный совет, касающийся необходимости создания организационной структуры. Однажды, когда народ израильский шел по пустыне, Иофор увидел, что его зять Моисей с утра до вечера сидит в окружении людей, давая им советы и разрешая их споры.

«Не хорошо это ты делаешь. — сказал Иофор. — Ты измучишь и себя и народ сей, который с тобою; ибо слишком тяжело для тебя это дело: ты один не можешь исправлять его. Итак послушай слов моих…» Иофор сказал Моисею, что он должен оставаться для людей посредником перед Богом, учить их уставам и законам божиим. «Ты же усмотри из всего народа людей способных, боящихся Бога, людей правдивых, ненавидящих корысть, и поставь их над ним тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальниками. Пусть они судят народ во всякое время и о всяком важном деле доносят тебе, а все малые дела судят сами: и будет тебе легче, и они понесут с тобою бремя. Если ты сделаешь это, и Бог повелит тебе, то ты можешь устоять, и весь народ сей будет отходить в свое место с миром». Моисей, который в Библии характеризуется как «очень кроткий человек», послушался тестя и сделал так, как он говорил.

Независимо от того, начинаете ли вы с верхних уровней и двигаетесь вниз, или наоборот, вам необходимо придерживаться определенной системы. Вы пытаетесь выяснить, как стыкуются друг с другом отдельные части составной головоломки, и сопоставить, как могут выглядеть предложения о совершенствовании структуры организации и методов ее работы.

На низших уровнях вы будете искать ответ на вопрос: «Какого размера должны быть первичные коллективы на данном производстве?» Рекомендации по определению количества работников, находящихся в подчинении одного человека, приведены в таблице 12.3

Таблица 12.3. Численность рабочего коллектива

Фактор

Вопросы и пояснения

Задача/технология

До какой степени работа подчиненных связана между собой и нуждается в координации? Количество, разнообразие и важность решений, которые предлагает лидер подчиненному. Техническая сложность и определенность обычно сужает предельный объем ответственности.

Коммуникация

Насколько существенна географическая или физическая удаленность подчиненных или выполняемых задач? Какой уровень коммуникации требует организация от лидера и его подчиненных?

Мотивация и автономность

До какой степени сами подчиненные хотят взаимной интеграции? Обучены ли люди работе в составе группы?

Компетентность лидеров

Хороший лидер может управлять большими по численности коллективами. Какие еще у него есть обязанности? Есть ли у лидера опытный сотрудник для работы с персоналом?

В римской армии, как и у израильтян, первичной ячейкой был десяток солдат под командованием decanus (от него произошло слово «декан»). В состав футбольной и крикетной команды входит 11 человек. У Иисуса было 12 апостолов, но они обычно разбивались на два лагеря и спорили между собой, а один из них (недостаток внимания к индивидуальным потребностям?) предал учителя. Какой бы простой ни была задача в техническом плане, количество работников, находящихся в подчинении одного человека, не должно, по-видимому, превышать 20 человек. Это число людей, непосредственно ответственных перед лидером и составляющих его команду.

«Джеймс Кейлер» — это производственная компания, владеющая фабрикой в Данди с персоналом около 400 человек. Изначально в компании существовала широкая структура диспетчерского управления, в которой один человек руководил примерно 30 работниками, которые управляли сложной аппаратурой высокого давления. Примерно два года назад компания выбрала из каждой бригады из 30 человек по шесть работников, назначила их бригадирами, установила надбавку к зарплате в размере 12,5 процента и поставила во главе бригады из пяти или шести человек, управлявшей отдельной технологической установкой. Эти люди несли полную ответственность за производственный процесс на своей установке. С другой стороны, компания пересмотрела функции диспетчеров.
Тот же принцип был применен к вспомогательному персоналу. Традиционно обслуживание осуществлялось в моменты остановки производства. В новой структуре были созданы четыре бригады из пяти или шести человек для каждой смены на каждом участке. Количество работников, занятых обслуживанием оборудования, увеличилось, но основная цель заключалась в том, чтобы обеспечить непрерывную работу производственных линий, а не ремонтировать их после того, как они выйдут из строя. Эта структура существовала параллельно с производственной структурой. Все бригадиры прошли трех- или четырехдневный курс обучения, и компания опиралась именно на это обучение.
Эта реорганизация дала великолепные результаты. Работники отреагировали положительно, поломки оборудования минимизировались, общая атмосфера на рабочем месте улучшилась, и люди теперь знали своего начальника в лицо. Производительность труда тоже существенно выросла. В прошлом план выпуска продукции никогда не выполнялся, а теперь люди решали поставленные перед ними задачи и могли думать об увеличении объема выпуска.

Коллективы должны быть небольшими по численности, чтобы лидер мог эффективно управлять ими, формировать командный дух, вдохновлять и поддерживать каждого отдельного работника, однако в некоторых случаях наблюдается нехватка работников. Так, например, что должен делать управляющий гаражом, если все 15 или 20 его водителей уехали на вызовы? Лучший выход — ввести должность бригадира, который часть времени будет работать как все, а часть времени выполнять обязанности руководителя. В прошлом такие бригадиры не были особенно эффективными, потому что предпочитали большую часть времени заниматься привычной технической работой и недостаточно времени отводили на исполнение функций лидера. Однако при соответствующей подготовке это не является непреодолимым

препятствием. Бригадир каменщиков или плотников на строительной площадке часто сам работает в составе бригады вместе с двумя или тремя рабочими.

В организациях с повышением уровня лидерства наблюдается тенденция уменьшения количества людей, которые отчитываются перед следующим уровнем. Руководители среднего звена осознают, что одна из причин, почему они не проявляют все свои возможности, заключается в том, что начальники нередко выполняют их работу. Частично это обуславливается тем, что на каждом уровне имеется недостаточное количество подчиненных. (Возможно, при чтении врезки вы заметили, что Иофор разделил сотню на две группы по пятьдесят человек, и у начальника над сотней в подчинении оказывались лишь два начальника следующего уровня — явно недостаточно.)

Если у вас в подчинении всего два руководителя нижнего звена, то вы, приложив серьезные усилия, сумеете сделать работу за них. Но если таких подчиненных у вас 7 или 8, вам придется либо делегировать полномочия, либо приготовиться к неудаче. Практическое правило гласит, что ваша цель состоит в создании структуры, где численность рабочих групп составляет от 5 до 15 человек. Такая структура убережет вас от распространенной ошибки, когда в организации имеется слишком большое число уровней управления. Как говорил Альберт Эйнштейн: «Все должно быть максимально простым — но не проще».

В химической компании работает 588 человек. У управляющего компанией в непосредственном подчинении находятся семь человек, у каждого из которых в свою очередь семь подчиненных. На низшем уровне каждая рабочая группа состоит из 12 человек. Это значит, что в компании имеется всего три уровня управления.

щелкните, и изображение увеличится

Рис. 12.4. Три уровня лидерства

Организационную структуру можно сравнить со скелетом организации. Она должна быть функциональна с точки зрения задачи, чтобы адекватно поддерживать «мышцы» и здоровую коммуникационную систему. Критерием на каждом уровне является простота. И наконец, весь организм будет работать только в том случае, если его клетки и органы в достаточной степени свободны и гибки, чтобы их можно было быстро реорганизовать для приспособления к требованиям быстро меняющейся окружающей среды.

Всегда важно помнить об общей задаче. Больница существует для того, чтобы лечить людей, какие бы цели ни ставил перед собой работающий в ней персонал. Всегда можно выяснить, зачем существует та или иная организация — или что она должна делать, — однако для достижения и сохранения ясности в этом вопросе иногда требуются серьезные интеллектуальные усилия. Это особенно справедливо в современном мире с его быстро меняющейся социальной, экономической и технологической ситуацией. Требуются изменения в методах или средствах достижения цели. Иногда даже ставится под сомнение основная цель организации.

Это значит, что если вы не в состоянии определить задачу или сформулировать мировоззренческую концепцию организации, то вы не сможете оценить существующую структуру или провести любые серьезные организационные изменения. Часто это требует определенного мужества, решительности и решимости провести реорганизацию, чтобы более эффективно решать поставленные задачи — как в настоящее время, так и в будущем. Организации имеют склонность сопротивляться переменам. Потребность коллектива в сплоченности — оставаться таким, какой он есть, — очень сильна. Она может работать как против лидера, так и на его стороне. Ни одна организация не выдержит большого количества изменений одновременно. Руководитель должен обладать политическим чутьем, чтобы проводить необходимые изменения с минимальными потерями, но если он не будет этого делать вообще, то его нельзя назвать лидером.

Хороший лидер делегирует полномочия

Пример Моисея наглядно показывает взаимосвязь делегирования и организации. Иофор посоветовал Моисею делегировать полномочия, а это означало создание организации. Делегировать — значит дать подчиненному полномочия и свободу решать определенные вопросы по своему усмотрению, выражая уверенность, что он успешно справится с задачей. Делегирование не следует путать со сложением полномочий.

Делегирование

Проинформировать о необходимых результатах и дать полномочия: «Делайте так. как считаете нужным, и при необходимости обращайтесь за помощью»

Сложение

Сложение с себя ответственности за работу:

"Делайте так, как считаете нужным, но в случае неудачи не обращайтесь за помощью»

Иногда высказываются предположения, что руководитель или организация могут по своему усмотрению увеличить степень делегирования. Однако делегирование будет эффективным только при наличии, к примеру, соответственным образом отобранного и обученного персонала. Чтобы делегирование стало возможным, организация должна проводить определенную политику в области отбора, обучения, аттестации и планирования карьеры своих работников.

ЛИДЕРСТВО И ИННОВАЦИЯ

Компания должна поддерживать баланс интересов всех сторон и одновременно обеспечивать достойную жизнь для своих работников. В 1968 году на заводе компании «Вольво» в Торсланде текучесть кадров составляла 52 процента. Таким образом, «средний» рабочий испытывал потребность сменить работу каждые два года. «У меня, — говорит президент компании Перл Гилленхаммар, — такое положение дел вызывало ужас». Он пришел к заключению, что устранение причин апатии требует абсолютно нового подхода к производству и организации труда, чтобы работа «приспосабливалась» к людям, а не люди приспосабливались к механизмам. Возможность применить эту новую философию на практике появилась после введения в строй нового завода в Кальмаре. Революционная структура разбивала 500 производственных рабочих на 25 групп, и каждая группа специализировалась на определенной операции, например, установке электропроводки, приборов или внутренней отделке салона автомобиля. Бригада сама организовывала работу, управление и контроль. Изделия доставлялись бригаде при помощи управляемого компьютером транспортера. Транспортер мог также управляться и вручную.

Кальмар выступил в качестве катализатора для остальных предприятий концерна, в том числе и для 8000 работников завода в Торсланде. Внедренная здесь схема постепенных преобразований распространилась и на другие заводы.

«Лидер оказывает поддержку, дает пояснения и интерпретирует информацию таким образом, чтобы работники могли понять ее. Лидер добивается консенсуса. Лидерство иногда проявляется в способности сказать «стоп», подвести черту, погасить конфликт, закончить обсуждение и завершить переговоры. Лидер имеет мужество сделать ставку на определенную идею и рискнуть совершить ошибку. Лидер способен установить новые границы, преодолев существующие ограничения концепций и действий. Только при помощи такого лидерства мы можем удерживать наши организации и не позволить им плыть по течению, безо всякой цели и смысла.

Иногда меня пугает, что наши действия в «Вольво» представляются другим как инновация, — говорил Гилленхаммар. — потому что это демонстрирует, помимо всего прочего, как мало внимания уделяется организации труда. Компании тратят огромное количество времени, пытаясь добиться творческого подхода, увлеченности и мотивации от руководителей высшего звена, но практически не занимаются остальным персоналом. До настоящего времени руководители не считали это необходимым. Мы все еще находимся в той эре, которую описывал Адам Смит много лет назад, когда «работник отказывается от своей воли, своей свободы и счастья, когда идет работать в промышленность».

Если мы сможем вернуть рабочему его свободу и счастье или по крайней мере создать условия, в которых он сам найдет их, то — я в этом убежден — мы приблизимся к справедливому «постиндустриальному» обществу».

Помните о том, что вы не должны делегировать обязанности, если не хотите давать человеку полномочий, необходимых для выполнения данной работы, а также оказывать ему доверие и поддержку. Вы должны всегда быть готовы обсудить ход работы и помочь решить те проблемы, с которыми подчиненный не в состоянии справиться сам. Стисните зубы и не вмешивайтесь! Примиритесь с тем, что работа будет делаться не так, как предполагали вы, но результат все равно будет достигнут. Такое эффективное делегирование обязанностей преследует две цели: освобождает вас для конструктивной работы над более крупными проектами и является необходимым инструментом обеспечения профессионального роста и развития подчиненных. Убедитесь, что работник знает, каких результатов от него ожидают, и что он полностью самостоятелен и отвечает за эффективность своей работы.

Реструктурирование работы отдельных людей

Один из возможных объектов применения ваших организационных способностей — это служебные обязанности отдельных работников. Может быть, их работа слишком скучна, неинтересна и монотонна? Здесь важно посоветоваться с работником, о котором идет речь, потому что потребности человека так же индивидуальны, как отпечатки его пальцев. То, что один человек считает монотонным, другому дает чувство безопасности. Уровень интеллекта у людей тоже разный, и обязанности, скучные и тривиальные для одного, другой посчитает чрезвычайно интересными и ответственными. Для меня и для вас все овцы в отаре кажутся одинаковыми, но для опытного пастуха каждое из сотни животных имеет свой характер.

Самоорганизация

Надежные признаки вашей способности выполнять организационную функцию можно найти в вашей собственной жизни. Не так давно я ужинал с одним управляющим; по состоянию его сада можно было точно определить, способен ли он организовать что-либо.

Самый главный признак — это способность распределить свое время. Для лидера очень важно выделить время на размышления — как о прошлом, так и о будущем. Это означает, что вы знаете ценность времени и умеете экономно его использовать. «Просите у меня все что угодно, — любил повторять Наполеон, — за исключением моего времени». Он знал, что у него — как и всякого другого — в сутках всего двадцать четыре часа, но он использовал это время более эффективно.

Один из способов развития своих способностей и навыков в вопросах управления временем — вести подробный дневник, записывая в него то, на что тратится ваше время. Часто при этом выясняется, что на основные функции лидерства и коммуникацию отводится сравнительно мало времени, не говоря уже о размышлениях над проблемами и решениями. Люди, заходящие к вам все утро, разговоры на посторонние темы, кофе и необязательные телефонные звонки — все это съедает у вас половину времени. В конце дня вы уходите домой с неприятным осадком, что ничего не успели сделать.

ВРЕМЯ НА РАЗМЫШЛЕНИЯ

Какой совет можно дать лидеру? Он должен дисциплинировать себя самого и вести упорядоченную и размеренную жизнь. Он должен выделить определенное количество времени на спокойные размышления; лучше всего это делать рано утром или вечером. Качество любого предпринимаемого действия будет напрямую зависеть от времени, потраченного на его обдумывание. Лидер обязан быть гибким: его решения и планы должны быть адаптируемыми к меняющейся ситуации. Необходима определенная степень безжалостности, особенно по отношению к неэффективности, а также к тем людям, которые заставляют его впустую тратить время. Люди признают справедливость такого подхода, если лидер будет безжалостен к себе…

Большинство лидеров считают, что у них много дел и мало времени — таков мой опыт в военной области. Мой ответ им — не волнуйтесь. От вас требуется лишь спокойное обдумывание с последующим принятием решения. Волноваться после принятия решения нет смысла.

Фельдмаршал виконт Монтгомери

Ниже приводятся некоторые практические рекомендации, которые помогут вам организовать свою работу и эффективнее использовать имеющееся время. Ежемесячно на протяжении десяти месяцев проверяйте, как вы выполняете десять пунктов этой программы.

1. Выработайте в себе новое ощущение времени

Не надейтесь на память: записывайте, на что тратится ваше время.

2. Планируйте свои действия заранее

Спланируйте, как вы собираетесь потратить время в течение следующего дня, недели, года. Составляйте план с учетом возможностей и результатов, приоритетов и сроков.

3. Извлекайте максимум возможного из наиболее продуктивного времени

Планируйте важные дела на самое благоприятное для вас время дня. Выделяйте время для творческих размышлений.

4. Используйте дополнительное время

Занимайтесь делом в те несколько минут, когда вы ждете поезда или в перерывах между совещаниями.

5. Избегайте беспорядка

Постарайтесь навести порядок на рабочем столе, чтобы обеспечить эффективность работы. Рассортируйте документы по категориям в соответствии с приоритетом. Составляйте минимально возможное количество бумаг.

6. Не откладывайте

«Оттягивать да откладывать — только время воровать».
«Я всегда ставил своей целью делать сегодняшние дела сегодня» (Веллингтон).

7. Научитесь отказывать

Не позволяйте другим впустую тратить ваше время.
Отказывайте тактично, но твердо, чтобы не принимать на себя непосильных обязательств.

8. Для экономии времени используйте телефон

Сокращайте продолжительность разговоров по телефону до минимума.
Сделайте так, чтобы вам не мешали телефонные звонки.

9. Делегируйте обязанности

Научитесь делегировать максимально возможный объем работы.

10. Совещания

Совещания должны быть короткими.
Отточите свои навыки председателя.
Отмените лишние совещания.

Резюме

Организация — это функция выстраивания частей в рабочее состояние. «Структура — это средства достижения целей организации», — писал Питер Друкер. Это всего лишь еще одно применение модели трех кругов. На уровне коллектива вы можете организовать нужный результат, разбив коллектив

на более мелкие подразделения. На уровне организации могут потребоваться структурные изменения, соответствующие изменению задачи, технологии и внешних обстоятельств. В данной главе содержатся основанные на здравом смысле советы по оценке вашей организации. Осуществление изменений, разумеется, потребует определенных лидерских качеств, и поэтому эффективному лидеру нужно уметь организовать собственную работу. Особое внимание вам нужно обратить на управление временем, поскольку это ваш самый главный ресурс.

САМОЕ ПРОДУКТИВНОЕ ВРЕМЯ

Руководитель, который записывает и анализирует, куда он потратил время, а потом пытается управлять им, может определить, сколько времени у него имеется на решение важных задач. Какое количество времени является «дискреционным», то есть может быть потрачено на крупные и действительно важные проблемы?

Доля эта не очень велика, даже если руководитель безжалостно обрывает тех, кто не знает цену времени.

Когда я встречаю руководителя, который утверждает, что контролирует более половины своего времени и что именно то время является самым продуктивным, которое он тратит по собственному усмотрению, я с уверенностью делаю вывод, что он понятия не имеет, на что уходит его время. Руководители высшего звена редко имеют в своем распоряжении даже четвертую часть рабочего времени, которое действительно принадлежит им и которое можно потратить на важные дела, влияющие на результат их работы — те, за которые им платят зарплату. Это справедливо для любой организации — за исключением того, что в государственных структурах доля непродуктивного времени руководителей высшего звена обычно бывает выше, чем в других крупных организациях.

Чем выше должность руководителя, тем больше доля времени, которым он не распоряжается и которое не тратится на непосредственное руководство. Чем крупнее организация, тем больше времени необходимо на поддержание ее единства и работоспособности.

Таким образом, эффективный руководитель знает, что он должен консолидировать свое дискреционное время. Он понимает, что ему нужны длительные промежутки времени, а мелкие обрывки можно совсем не считать. Даже четвертой части рабочего времени, если ее организовать в продолжительные отрезки, будет достаточно для решения важных задач. Но эта четвертая часть дня окажется бесполезной, если она состоит из множества пятнадцатиминутных и получасовых отрезков.

Таким образом, последний шаг в процессе управления временем — консолидировать то время, которое в соответствии с записями и анализом доступно руководителю и контролируется им самим.

Время — это очень ограниченный ресурс, и если вы им не управлявте, то вы не сможете управлять ничем другим. Более того, анализ своего рабочего времени — это легкодоступный и одновременно систематический способ анализа своей работы и выделения в ней действительно ценных сторон.

Древний совет «познай себя» для смертного человека практически невыполним. Однако каждый при желании может следовать заповеди «познай свое время», чтобы ступить на дорогу, ведущую к эффективности.

Питер Друкер

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ОРГАНИЗАЦИЯ

Организация — это важная функция для удовлетворения всех трех областей потребностей. Проверьте свои организационные способности в следующих областях.

Коллектив

Правильно ли установлена численность рабочего коллектива и совместимы ли друг с другом люди?

Да

Нет

Есть ли необходимость в разделении коллектива на группы?

Да

Нет

Существуют ли у вас регулярные возможности или процедуры для консультаций с коллективом перед принятием решений, непосредственно затрагивающих людей, например связанных с планированием, методами работы и стандартами, нормированием труда, сверхурочной работой?

Да

Нет

Организация

Ясно ли вы представляете себе задачу организации и то, как должны действовать ее подразделения, чтобы достичь поставленной цели?

Да

Нет

Существует ли в организации эффективная система отбора и обучения персонала?

Да

Нет

Проводите ли вы регулярную оценку организации, чтобы проверить:

численность рабочих коллективов

 

число уровней лидерства

 

появление излишней сложности

 

совместную работу руководителей и персонала

 

эффективность работы коммуникационной системы

 

 

Да

 

Да

 

Да

 

Да

 

Да

 

 

Нет

 

Нет

 

Нет

 

Нет

 

Нет

Вы сами

Можете ли вы назвать три способа, посредством которых можно реорганизовать вашу личную жизнь и работу, чтобы вы стали более эффективным лидером?

Да

Нет

В достаточной ли степени вы делегируете обязанности?

Да

Нет

Можете ли вы назвать по меньшей мере три шага на пути более рационального использования своего времени?

1

2

3

ГЛАВА 13. ЛИЧНЫЙ ПРИМЕР

Будучи лидером, вы не можете не подавать примера — вопрос лишь в том, хороший он или плохой. Если вы подаете хороший пример, люди обычно не замечают его, но они обязательно отметят и прокомментируют плохой пример.

Пример важен потому, что люди воспринимают большую часть информации глазами, а не ушами. Ваши действия влияют на них гораздо сильнее, чем увещевания.

Основной принцип заключается в следующем: слово и дело должны идти рука об руку. Они должны подкреплять друг друга. Если же они находятся в противоречии, то люди будут следовать вашему примеру, а не указаниям.

«Не берите пример с меня — делайте то, что я говорю» — эти слова никогда не должны слетать с губ настоящего лидера, за исключением тех случаев, когда он признает, что стремится соответствовать высоким стандартам и — будучи человеком — прекрасно сознает свои недостатки. Люди будут уважать вас, если вы стремитесь показывать хороший пример, даже если это не всегда вам удается.

Область задачи

В буквальном смысле лидер — это человек, который идет впереди остальных. Тот, кто это делает, например проводник в горах, своим телом показывает идущим вслед за ним людям, в каком направлении двигаться. Если расширить понятие лидерства, то лидер все равно остается человеком, который своим поведением ориентирует других в той или иной области деятельности.

Лидерство предполагает готовность идти впереди — принимая на себя связанный с этим риск — и обеспечивать верное направление и скорость движения своей команды. Если продолжить аналогию, то, слишком сильно удаляясь от группы, — когда вы забегаете вперед в своих мыслях, — вы рис-

куете потерять с ней контакт. Если же вы отстанете, то можете оказаться в положении одного из политиков времен французской революции, который говорил: «Вот идут мои люди — я должен следовать за ними».

В какой степени личный пример должен заключаться в непосредственном участии в работе коллектива, зависит от уровня лидерства. На нижних уровнях следует показывать пример, выполняя работу — или хотя бы ее часть — наравне с другими, причем так, как вы считаете правильным. Однако другие функции лидерства, и особенно контроль и координация, должны иметь высший приоритет в случае возникновения конфликта, когда вы сомневаетесь, на что следует потратить время. #page#

ВДОХНОВЛЯТЬ ЛИЧНЫМ ПРИМЕРОМ

Мне кажется, что подготовка и планирование — это одни из самых важных аспектов лидерства. Разработав план, лидер может изложить его коллективу, не теряя при этом гибкости перед лицом других и, возможно, лучших идей. Другой важный аспект заключается в том, что члены вашей команды должны уважать вашу преданность общему делу, которое вы ставите выше личных интересов. Благожелательного приема ваших решений можно ожидать только тогда, когда вы действительно ставите интересы коллектива впереди ваших собственных. И последний фактор: вы должны быть готовы сами работать интенсивнее своих подчиненных. Во многих ситуациях вы должны показывать личный пример, однако здесь следует быть осторожным, чтобы не увязнуть в мелких обязанностях, которые больше никто не хочет выполнять, и не потерять при этом способность выполнять свою главную обязанность, заключающуюся в общем руководстве.

Крис Боннингтон

В военном деле этот аспект лидерства проявляется особенно отчетливо. Командир взвода идет впереди своих солдат; командир эскадрильи сидит за штурвалом истребителя и одновременно руководит действиями эскадрильи. Однако на определенном уровне военачальник уже лично не возглавляет атаку. «Когда придет время, мы пойдем за вами, сэр», — сказал один нетерпеливый сержант генералу Слиму в Бирме. «Вы ошибаетесь, сержант, — ответил Слим. — Когда наступит этот день, вы будете находиться в нескольких милях впереди меня!»

Но разве в этом случае лидер перестает показывать пример? Необязательно. То, что он берет на себя главную задачу, само по себе является важным фактором в завоевании уважения со стороны подчиненных. Дополнительным преимуществом может стать то, что подчиненные знают, что лидер не предложит им делать ничего, что он не готов делать сам или не делал этого в прошлом. Если он не готов сам выполнить эту работу, то он не может приказывать другим, чтобы они выполнили ее.

В юности я служил палубным матросом на траулере, приписанном к порту Гулль. Помощник капитана, под началом которого находились палубные матросы, был грубым и задиристым человеком — еще недавно он сам был шкипером, но лишился лицензии из-за своей некомпетентности.
Однажды во время зимнего шторма у берегов Исландии он приказал кому-то из матросов забраться на мачту и укрепить навигационный огонь. «Ни за что», — ответил матрос, взглянув на раскачивающуюся мачту и ревущие волны. «Тогда ты, Билл», — обратился помощник капитана к другому матросу. «Только не я», — ответил Билл и пожал плечами.
Помощник капитана принялся кричать и ругать всех нас. Привлеченный шумом, с мостика спустился капитан. «В чем дело?» — спросил он. Помощник объяснил. «Почему бы вам не сделать это самому?» — поинтересовался капитан, глядя прямо в глаза помощнику. Молчание.
«Хорошо, тогда это сделаю я», — сказал капитан и начал снимать штормовку. Он действительно собирался лезть на мачту. Тотчас вперед выступили три человека и вызвались укрепить сигнальный огонь — никто не хотел, чтобы капитан упал за борт.

Кто проявил себя настоящим лидером — капитан или его помощник?

Даже на более высоком уровне управления лидер иногда может подавать личный пример, который можно назвать символическим. Когда Наполеон в одну из ночей обнаружил уснувшего часового, он взял его ружье и простоял в карауле несколько часов.

Иногда высший руководитель может «подать руку помощи», проработав вместе со своими людьми час или два.

Такие символические жесты могут оказывать вдохновляющий эффект на рядовых работников, причем сила этого эффекта пропорциональна рангу или должности лидера.

Слухи, которые в больших организациях играют как негативную, так и позитивную роль, быстро разнесут хорошую весть. «Знаете, что я видел вчера? Мистер Дженкинс, наш директор, снял пиджак и помогал ребятам чистить котел №3, а затем пообедал с рабочими. Он пробыл там не меньше часа».

От этих слов у некоторых руководителей волосы на голове встанут дыбом: «Не дело директора чистить котел!» Конечно, нет. Однако на рабочих произвел впечатление этот жест.

Лидерство предполагает способность вдохновлять. Грамм примера стоит целого килограмма увещеваний. Иногда такой символический акт служит напоминанием коллективу или организации об основном значении слова «лидер».

Своим поступком лидер говорит: «Я хотел бы чаще бывать рядом с вами, особенно когда вы выполняете тяжелую и грязную работу, но другие обязанности не позволяют мне этого сделать. По крайней мере, мой сегодняшний поступок доказывает искренность моих слов».

АДМИРАЛ СЭР МАЙКЛ ЛЕ ФАНУ

Ле Фану был одним из самых необычных лидеров, которые занимали высшие командные должности в Королевском флоте Великобритании после Второй мировой войны. Он обладал незаурядным чувством юмора, которое успешно использовал в своей работе. Один из его бывших подчиненных писал, что «его естественный интерес приводил к тому, что вы готовы были сделать для него все. Он был прирожденным лидером; у него, был стиль — и потрясающая способность к сопереживанию». В 1967 году он был Верховным главнокомандующим британскими силами в Адене. Рыжеволосый адмирал использовал любую возможность, чтобы вдохновлять людей своим примером.

Когда ему удавалось убедить подчиненных, что риск стоит того, он появлялся на передовой — внезапно прилетал на вертолете, чтобы участвовать в патрулировании границы или в поисковой операции, давая знать о своем присутствии в трудные моменты. В Радфане он приехал к 45 морским пехотинцам, уже несколько дней находившимся в тяжелых условиях. Их капеллан Рей Робертс, одетый в помятые джинсы и никак не похожий на полкового священника, был поражен, когда адмирал подошел к нему и посреди пустыни продолжил беседу, начатую еще пять лет назад.

По словам Робертса, именно в Радфане (а не в порту) имел место один из самых известных эпизодов из жизни Ле Фану. Однажды адмирал, одетый в свою полевую форму с четырьмя звездами на рукаве, стал помогать технику, разгружавшему самолет. Техник, не узнавший главнокомандующего и не заметивший знаков отличия на его рукаве, посчитал, что тот работает не слишком хорошо, и решил подогнать его ставшей бессмертной фразой: «Давай, рыжий, шевелись, черт бы тебя побрал!» «И что же вы сделали?» — впоследствии спросил его Робертс. «То, что мне приказали, — ответил Ле Фану. — Шевелился быстрее».

В 1970 году Ле Фану был назначен министром обороны, но из-за ухудшения здоровья был вынужден уйти в отставку еще до вступления в должность.

Могу добавить, что я имел краткую беседу — первый и последний раз — с адмиралом Майклом Ле Фану на одном торжественном приеме примерно за неделю до его смерти. Помимо его удивительного дружелюбия на меня огромное впечатление произвел интерес, который он проявил к проблеме лидерства. Возможно, самым ярким примером, который он показал всем лидерам, явилось то, что он думал о лидерстве до самых последних дней своей жизни.

Области коллектива и индивидуума

Мы уже касались вопроса важности личного примера при установке, поддержании и изменении групповых стандартов. Самый очевидный пример — это пунктуальность. Вы должны быть готовы сами исполнять то. что требуете от коллектива. Если вы хотите, чтобы все помогали друг другу в работе, лучше всего объяснить это при помощи личного примера. Нормы человеческих отношений — умение выслушивать, уважение, общение и забота — лучше всего передаются примером. Когда Иисус хотел показать своим ученикам, что в качестве лидеров они должны быть готовы удовлетворять потребности отдельных людей, он не читал им длинных лекций по социальной психологии. Вместо этого он брал таз, сосуд с водой и полотенце, чтобы смыть пыль с их ног. Исполняя обязанности слуги, он учил их смирению, необходимому христианскому лидеру, — в противоположность эгоистичной заносчивости языческих царей и знати.

СЛОМАТЬ ДОЛЖНОСТНЫЕ БАРЬЕРЫ

Питер Прайер стал исполнительным директором фирмы «Балмер Лтд.» в 1973 года.

Он вспоминает:

«В «Балмере» мы предприняли множество инициатив по улучшению коммуникации и внедрению идеи «единой команды», добившись значительных успехов. Чтобы убедить рабочих на производстве, что мы уважаем их не меньше, чем технический персонал, девять лет назад мы отменили практику тотального хронометрирования. Потери времени при этом уменьшились».

Другая инициатива — возможно, экстравагантная, но тем не менее эффективная — заключалась в том, что некоторые руководители рту но проводили целый день на производстве. Это делалось не для того, бы показать, что мы справляемся с обязанностями не хуже любого рабочего, в с целью демонстрации единства компании. Профсоюзы не возражали против такого подхода, и было бы хорошо взять быка за рога и внедрить эту практику повсеместно. В долговременном плене цели, стоящие перед руководством и рядовыми рабочими, совпадают, и достигнуть их можно только в результате сотрудничества. Конфронтация может нести эмоциональное удовлетворение на короткий срок, но как долговременная политика она непрактична. Участие наемных работнике пении организацией — это самая показательная форма сотрудничества.

Ежегодное повышение благосостояния, увеличение валового продукта, способность работать четь лучше, чем наши конкуренты за рубежом, - все это рабочим на производстве приносит больше выгод, чем руководителям или акционерам. Однако для достижения этих целей требуется полностью изменить мировоззрение и сломать барьеры, которые мешают компаниям работать мировоззрение и сломать барьеры, которые мешают компаниям работать как единая эффективная команда.

Как бы то ни было, только высшее руководство может принять решения, которые направят организацию на этот путь, потому что эффективные перемены могут идти только сверху. Личный пример, показываемый высшими руководителями, способен создать благоприятную среду, в которой коллективный труд станет нормой на всех уровнях. Старые барьеры могут быть заменены настоящим доверием.

Пример заразителен. Это действие или поведение, которое вызывает желание подражать. Дети от природы наделены способностью к подражанию: это один из способов обучения. Став взрослыми, мы сохраняем эту особенность. При создании атмосферы целеустремленности, единства и коллективизма, решающим может стать ваша решительность как лидера. «Вы сказали, что важным качеством руководителя является честность, — спросил лорда Слима один из менеджеров на крупной конференции предпринимателей. — Можете ли вы посоветовать, каким образом воспитать это качество у работников?» «При помощи личного примера», — ответил Слйм.

В промышленности не так много высших руководителей, которые готовы подобно сэру Майклу Ле Фану ходить инкогнито по своим организациям и с готовностью выполнять указания бригадира грузчиков. Нельзя также сказать, что пример Питера Прайора, когда руководители регулярно проводили несколько дней на производстве, получил широкое распространение. Однако существует множество других способов подать пример.

В 1981 году руководитель одной крупной компании заставлял своих работников согласиться на повышение зарплаты в размере 3,8 процента, в то время как его оклад вырос на 38 процентов. В этом же году 100 руководителей высшего звена крупнейшей британской промышленной компании ICI отказались от повышения зарплаты на 8.5 процента из-за низких прибылей компании. С учетом 6000 работников, уволенных по сокращению штатов, и сокращения продаж руководство ICI решило отказаться от повышения зарплаты в пользу 78 000 служащих компании. Это был беспрецедентный случай в истории фирмы. «Руководство считало, — объяснял представитель ICI, — что обязано сделать позитивный жест». Другие ведущие британские фирмы не последовали примеру ICI. Они не склонны замораживать зарплату руководителей высшего звена — и это несмотря на нулевой рост зарплаты своих рабочих!

Хороший пример обладает особенной силой, если он содержит в себе элемент самопожертвования. Он способен заставить людей измениться. Этот процесс может занять определенное время, но лидер, который подкрепляет свои слова личным примером, завоевывает себе безупречную репутацию. Никто не обвинит его в лицемерии — что он говорит одно, а делает другое.

Тот, кто дает хороший совет, строит одной рукой. Тот, кто хороший совет подкрепляет примером, строит двумя руками. Но если он дает хороший совет и показывает плохой пример, он одной рукой строит, а другой разрушает.
Фрэнсис Бэкон

Показывать пример нелегко, потому что пример — это не только ваши действия, но также ваша личность и ваша жизнь. Это служит напоминанием, что лидерство неотделимо от остальных аспектов жизни. В практическом смысле личный пример может стать самым действенным инструментом вашего коллектива. Как писал в своем дневнике генеральный секретарь Организации Объединенных Наций Даг Хаммаршельд:

«Должность не дает вам право командовать. Она лишь налагает на вас обязанность вести такую жизнь, чтобы остальные воспринимали ваши приказы, не чувствуя себя оскорбленными».

Резюме

«Лидерство — это личный пример». Так написал в своей работе один из слушателей Королевской военной академии «Сэндхерст», когда я работал там преподавателем. Я часто вспоминаю эти слова. Мне кажется, что все лидеры связаны между собой этим принципом: тем или иным образом они подают пример, то есть действуют или живут так, как того требуют от других. Это отличает их от обыкновенных болтунов.

Даже коммуникация редко ограничивается разговором. Очень часто она предполагает так называемую невербальную коммуникацию. К этой категории принадлежит и личный пример.

Пример связан с областью задачи, поскольку оригинальное значение понятия «лидер» — это идущий впереди. Там, где лидерство в буквальном смысле неуместно, вы можете подавать пример своим упорным трудом, аккуратностью или информированностью.

Личный пример способен помочь вам сформировать коллектив, поскольку с его помощью вы иллюстрируете новые стандарты работы. Индивидуум, который знает вас или наблюдает за вами издалека, может вдохновиться вашим примером и начнет подражать вам. Для применения этого принципа на практике вам понадобится воображение, но применять его нужно обязательно, если вы стремитесь стать более эффективным лидером. Если он потребует от вас элементов самоотречения или самопожертвования — тем лучше. Эти элементы обязательно вызовут ответную реакцию.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ЛИЧНЫЙ ПРИМЕР

Какое из этих утверждений вам больше всего подходит?

Люди часто отмечают хороший пример, который вы подаете на работе. Вы никогда не просите других сделать то, что не готовы делать сами.

Иногда плохой пример, который вы подаете, приходит в противоречие со всем, что вы пытаетесь сделать.

Вы не очень осознаете важность личного примера и не можете сказать, какой именно пример вы подаете.

Вспомните, когда в течение последнего месяца вы намеренно подавали пример, чтобы вести за собой людей?

Ваши поступки воздействуют на коллектив или отдельных людей:

(a) сразу же

Да

Нет

(b) по прошествии нескольких дней

Да

Нет

Какую конкретную проблему в области сохранения единства коллектива поможет вам решить личный пример?

(1)

(2)

 Если вы относитесь к руководителям высшего звена, обращали ли вы в последний месяц внимание своих подчиненных на необходимость самому показывать положительный пример?

 Да

 Нет

Используя методику «мозгового штурма», предложите три новых — в большей степени творческих — способа, при помощи которых вы и стоящие над вами руководители могут подавать личный пример. Это должны быть не использовавшиеся ранее способы.

3. Совершенствование лидерства

Вопреки убеждению многих людей не существует такого явления, как «мгновенное лидерство». Это не набор «поступков» или приемов, которым можно научиться на курсах.

Восемь функций и навыков, рассмотренных во второй части книги, развиваются в течение определенного периода времени. Они включают в себя не только ваши поступки, но также вашу личность и ваши знания.

Таким образом, вам нужно совершенствоваться как лидеру, развивая свои лидерские качества, знания и навыки. Каковы же условия для долговременного развития?

Частично они определяются ВАМИ, а частично ОРГАНИЗАЦИЕЙ, в которой вы работаете. Каждый из этих двух аспектов рассматривается в последующих главах.

Прочтя третью часть этой книги и внимательно проработав все контрольные вопросы, вы должны:

1) понимать условия, которые должны существовать в любой ОРГАНИЗАЦИИ, чтобы возможности и потенциал лидерства в полной мере развивались и использовались;

2) составить в письменном виде набросок программы САМОСТОЯТЕЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСТВА на следующие пять лет;

3) сформулировать не менее пяти ПРАКТИЧЕСКИХ ШАГОВ на ближайший период, направленных на совершенствование своих лидерских качеств.

ГЛАВА 14. ЗАНИМАЕТСЯ ЛИ ВАША ОРГАНИЗАЦИЯ ВОСПИТАНИЕМ ЛИДЕРОВ?

«Нас очень заинтересовали ваши идеи, а также ваша практическая работа в «Сэндхерсте» и в промышленности. Мы понимаем, что в 80-е годы значение лидерства в управлении выросло, и мы ищем способы его развития: Можете ли вы назвать компании, которые действительно сделали все, что вы считаете необходимым?»

Начальник отдела кадров, который задавал мне эти вопросы, работал в одной из крупнейших компаний Великобритании. После паузы я вынужден был признаться, что не могу назвать ни одной. Да, конечно, сотни организаций посылали своих менеджеров на курсы обучения лидерству или проводили обучение без отрыва от производства. Были компании с первоклассными руководителями высшего звена, с хорошими структурами или эффективными программами обучения. Но я не смог назвать ни одной компании, где все делалось правильно. Ни одна компания не овладела целостным подходом.

Впоследствии, после некоторых размышлений, я пришел к выводу, что вина за это отчасти лежит и на мне. Я никогда четко и доступно не формулировал организационные принципы совершенствования лидерства.

Если вы исполнительный директор или член совета директоров, эта глава написана специально для вас — ведь это ваша обязанность совершенствовать лидерство, в котором ваша организация нуждается в настоящее время и будет нуждаться в будущем. Если вы являетесь консультантом, то здесь вы найдете основы возможного плана действий.

Если вы не относитесь к руководителям высшего звена, вам все равно следует прочесть эту главу — хотя бы ради того, чтобы оценить, в какой степени ваша организация справляется с задачей развития лидерства, поскольку совершенствование ваших качеств лидера лишь отчасти зависит от ваших врожденных способностей и желания работать над собой. Помимо всего прочего, вы должны оказаться в нужном месте в нужное время. Как растение нуждается в свете, пище и тепле, так и вам требуются определенные условия, которые должна создать организация. Один известный спортивный тренер говорил, что «чемпионы высаживаются зимой, выращиваются весной, а расцветают летом». Воспитание лидера — это такой же длительный процесс.

ИСТОРИЧЕСКИЙ ВЗГЛЯД НА ЛИДЕРСТВО

Учитывая весь ход истории Англии, который я рассматриваю как поиски свободы, равенства и личной ответственности, у нас нет надежды, что мы когда-либо станем хорошими специалистами-муравьями, надежными винтиками организации. Нам нужно найти свою дорогу к спасению.

Ранее я высказывал предположение, что в современном индустриальном обществе лидер нуждается как в исходном материале лидерства — силе характера и воле, — так и в мастерском владении самой профессией. Однако термин «лидерство» мало применяется по отношению к промышленности. Все предпочитают говорить о «менеджменте». Появились многочисленные исследования, посвященные менеджменту. Может быть, здесь кроется еще одна проблема?

Обратите внимание, насколько по-разному звучат эти фразы: «лидер профсоюза» и «менеджер предприятия». Попробуйте поменять местами определения, и вы сразу же почувствуете разницу: «менеджер профсоюза». Как смешно это звучит! То же самое можно сказать о выражении •лидер предприятия». Мне кажется, этот пример является яркой демонстрацией того, что менеджмент и лидерство — это совсем не одно и то же. На мой взгляд, «менеджмент» связан с неодушевленными предметами — материальными и финансовыми ресурсами, оборудованием, продуктом, маркетингом. «Лидерство» предполагает отношения между людьми; это психологическая — или, если хотите, духовная —• связь между людьми. Таким образом, учитывая исторический путь, пройденный нашей промышленностью, упор на «менеджмент» и «обучение менеджменту» не способен разрешить наши проблемы. Если вы будете думать об «управлении» своими товарищами, то дегуманизируете и их и ваши взаимоотношения. Это иллюстрируется самим названием «поведенческие науки» — как будто речь идет о белых крысах.

Таким образом, мы должны мыслить в терминах лидерства — нового для промышленности лидерства, которое тем не менее лежит в русле исторической традиции. Лидер — это не босс, а первый среди равных. Он стремится в полной мере раскрыть возможности тех, кто работает рядом с ним, и ведет их за собой к намеченным целям. Его лидерство определяется не должностью или социальным положением, а превосходством интеллекта и силой характера, совершенным владением самой профессией. Он делится ответственностью и обязанностью принятия решений — насколько это возможно. Он должен понимать своих подчиненных, видеть их сильные и слабые стороны. Он будет приветствовать идеи и предложения тех, кто по прошлым представлениям считался ниже его по рангу. Он создаст отношения, построенные на взаимном доверии.

Однако подобный стиль лидерства несет с собой радикальные перемены в организационную структуру и производственные отношения. Так, например, потребуется отказ от внешних форм, закрепляющих различия между начальником и подчиненным, между служащими и рабочими.

Возможно, наше спасение как индустриальной нации, а также колоссальный шаг вперед в развитии общества как раз состоит в том, что в конечном итоге в каждый кабинет и цех придет та английская привычка, которая впервые проявилась на Даунинг-стрит два с половиной века назад… свободное сотрудничество ответственных людей ради общего дела.

Корелл Барнетт

Какие же условия вы должны создать в своей организации, чтобы она стала плодоносящим источником лидеров-практиков? Ниже перечислены десять таких условий, или принципов.

1. Стратегия развития лидерства

Организации, стремящиеся действовать в этом направлении, должны сформулировать стратегию развития лидерства на уровне совета директоров или заменяющего его органа.

«Развитие лидерства. Наверное, вы имеете в виду развитие менеджмента?»

Этот вопрос указывает на то, что совету директоров необходимо выделить целый день на обсуждение и формулирование политики в этой области, поскольку термины «лидерство» и «менеджмент» очень часто путают. Менеджер в промышленности и торговле — это не просто лидер, поскольку сама работа или профессия менеджера требует специальных знаний. Лидерство — важная часть управления. Значение его растет по мере того, как «человеческая составляющая предприятия» становится все более значительной. На уровне общего управления — по мере того, как специалист уступает место универсалу — лидерство становится основой управления.

Сформулировав стратегию развития лидерства, совет директоров должен позаботиться:

a) чтобы большая часть работников организации знала о ней: инструктаж;

b) о регулярных сообщениях относительно прогресса в ее внедрении: оценка;

c) чтобы она обновлялась по мере появления новых идей: планирование.

Каковы должны быть элементы этой стратегии? Какие принципы должны применять разработчики стратегии?

2. Отбор

В любой организации есть методы отбора ее будущих лидеров. Интервью в сочетании с тщательным изучением письменного заявления, биографии и рекомендация — все это остается самым распространенным методом отбора. Удивительно, что ни одна промышленная или коммерческая организация не изучила возможность применить или адаптировать для своих целей групповой метод тестирования лидерских качеств. Тем не менее несколько

организаций встроили задачи на лидерство в свои процедуры отбора. Однако в этой области еще остается широкий простор для экспериментов.

Все подобные процедуры отбора предназначены для того, чтобы выявить у молодого человека потенциальную способность воодушевить группу на выполнение общей задачи, сформировать или сохранить коллектив, а также удовлетворить индивидуальные потребности людей. Для этого необходимо некоторым образом оценить их личность (в том числе и темперамент), способности и интересы с точки зрения рабочей ситуации, то есть общего характера задачи и окружающей среды, в которой эта задача решается.

Следует ли использовать психологические тесты? У меня складывается впечатление, что в крупных организациях их применяют все меньше и меньше. С точки зрения лидерства их опасность состоит в том, что они могут быть чрезвычайно эффективны для отбора определенных людей на определенные должности, но не принимать во внимание перемены и потребность организации в творческих людях.

Не так давно крупный конгломерат фирм пригласил меня принять участие в их ежегодной конференции для работников отделов кадров. Я провел с ними три дня, и меня поразило их самодовольство. Они достигли определенных успехов в «кадровой политике», как они ее называли. Социальное обеспечение и прибыль находились на хорошем уровне, но они не были заинтересованы в развитии лидерства. Похоже, они смирились со своим безликим коллективным управлением. Им не хватало творческих людей и инноваций. Так случилось, что двадцать лет тому назад мне представилась возможность познакомиться с их методикой подбора кадров. Психологи тестировали кандидатов в течение двух дней. Эти тесты позволяли им отобрать людей, которые способны работать в команде, соответствуют предъявляемым к профессии требованиям и не склонны «раскачивать лодку». Но мне кажется, что в результате этого процесса должны отсеиваться все творческие личности. Таким образом, семена сегодняшних проблем были заложены еще двадцать лет назад.

При отборе менеджеров из числа молодых и относительно неопытных кандидатов действительно трудно предсказать, кто из них станет «птицей высокого полета».

Тот, кто хорошо разбирается в людях, в процессе беседы способен интуитивно почувствовать будущего великого лидера. Часто он может казаться неподходящим кандидатом на имеющиеся вакансии, поскольку проявит себя на более высоком уровне или в будущей ситуации, которую сегодняшние руководители организации даже представить себе не могут. Среди молодых мужчин и женщин, принятых на работу сегодня, возможно, есть тот, кто будет возглавлять организацию в 2010 году.

Вы должны за несколько десятков лет до этого просто подумать, с какими изменениями им придется сталкиваться и каким вызовам противостоять. Просто представьте себе, какой тип лидерства будет требоваться, когда они поднимутся до высших уровней руководства организацией.

ЛИДЕР КАК «ПОСТОРОННИЙ»

Что касается лидера, то он не является одним из членов коллектива. Если это настоящий лидер, а не просто «вожак» — как в стаде овец баран с колокольчиком на шее. за которым идут остальные животные, — он никогда им не станет. Лидер всегда остается немного в стороне. Он должен смотреть поверх голов и видеть дальше. Он «выше ростом» — в том смысле, что видит дальше других. Очень часто лидер видит так далеко, что никто не признает его. Это пророки, которых не могут понять маленькие люди. И только при совпадении предвидения с подходящим моментом слова лидера становятся понятны остальным.

Дэвид Стинтон

Очень важно отбирать тех, кто обладает потенциалом лидерства. Не все они могут быть «птицами высокого полета», но любая организация нуждается в основном в обыкновенных лидерах. Особо одаренные в любом случае проявят себя. Однако определенный уровень этого потенциала — функций и качеств личности — должен присутствовать. Даже самый лучший садовник при помощи удобрений не сможет превратить тюльпан в розу.

3. Обучение лидерству

Несправедливо и даже безнравственно ставить человека на руководящую должность, не обучив его необходимым для лидерства навыкам. Тем не менее сотни организаций поступают именно так. Это несправедливо по отношению к этому человеку, но еще более несправедливо по отношению к его будущим подчиненным.

Майкл Джонс был прекрасным металлургом. Упорно работая в своей лаборатории над применением метода рентгеновской кристаллографии, он приобрел широкую известность и опубликовал много научных статей. В возрасте 50 лет его назначили заведующим кафедрой материаловедения в Стирлчестерском университете. Научные работники, технический персонал и секретари вскоре стали высказывать свое недовольство, «Он не лидер», — заявил один из них. Но кто в этом виноват? Как сказал Майкл Джонс: -Меня никогда не учили лидерству и управлению. Поздно переучиваться на старости лет».

Следует рассматривать обучение лидерству как процесс, проходящий на различных стадиях карьеры работника. Основы должны быть заложены еще до того, как человек начнет претендовать на должность, связанную с управлением людьми — в школе, в семье и в системе высшего образования (колледж, институт, университет или программы обучения для безработных молодых людей, не достигших 20 лет). Ваша организация должна проявлять активный интерес к этим областям — подобно тому, как садовник должен готовить рассадочные грядки. Промышленность может прямо или косвенно вносить свой вклад в обучение лидерству в школах и высших учебных заведениях, а также внедрять соответствующие программы для своих молодых работников.

В вашей стратегии обязательно должен присутствовать элемент подобного активного вмешательства в социальное окружение.

Обучение в форме курсов центрированного на действии лидерства или аналогичных должно проводиться непосредственно перед или после назначения человека на руководящую должность. Каковы же преимущества и недостатки этих двух вариантов?

До

Работник получает общее представление и рекомендации.

Снижается вероятность серьезных ошибок.

Отсутствует непосредственный опыт, связанный с теорией функционального лидерства.

После

Работник приходит на курсы, имея практический опыт лидерства.

Работник столкнулся с трудностями, и у него есть мотивация учиться.

Возможно, уже слишком поздно учиться — по крайней мере, для этой работы.

Как понимать слово «непосредственно»? Думаю, в обоих случаях это не более шести месяцев.

Курс обучения — независимо от того, основывается ли он на теории центрированного на действии лидерства или на какой-то другой — должен обладать определенными признаками, или характеристиками. Если работники занимаются самостоятельно или без отрыва от производства, курс должен быть адаптирован таким образом, чтобы иметь максимальную связь с характером и потребностями производства.

Принцип обучения лидерству должен применяться вплоть до самых высших руководящих должностей.

Многие организации ввели у себя обучение центрированному на действии лидерству для руководителей первого — бригадиров и мастеров — и среднего звена, но не позаботились о том, чтобы обеспечить углубленное изучение лидерства в форме семинаров, конференций или индивидуальных программ для высшего руководства и совета директоров. #page#

4. Политика поощрения карьерного роста

Исследование, проведенное среди 200 руководителей высшего звена, показало, что средний возраст перехода на руководящую должность составляет 32 года. Пик их карьеры приходится примерно на 41 год.

На пути к успеху эти руководители сменили в среднем восемь должностей в трех различных организациях.

За этими цифрами скрывается типичная карьера человека, желающего стать лидером своей организации. Это процесс, во время которого специалист становится универсалом при помощи спланированных переходов с одной должности на другую.

Управляющий одной из компаний однажды в разговоре со мной заметил, что недавно перевел своего финансового директора на должность руководителя отдела маркетинга и доставки. «Скоро он будет претендовать на мой пост, — добавил управляющий. — У него есть для этого все данные, но не хватает общего опыта работы в бизнесе. Он понимает это, и мы согласились, что это назначение будет способствовать его карьере».

Развитие вашей карьеры может быть представлено в виде песочных часов. Продвигаясь через узкое горлышко, вы приобретаете знания и опыт, касающиеся организации в целом — в дополнение к вашим специальным знаниям. Однако такой карьерный рост предполагает необходимость обучения лидерству, коммуникации и искусству принятия решений в тех областях, где вы не обладаете специальными знаниями.

щелкните, и изображение увеличится

Рис. 14.1. Области компетенции общего управления

Очень много было разговоров о концепции организаций под названием «маленькое прекрасно». И действительно, работа в небольших организациях и компаниях с человеческой точки зрения заслуживает особого внимания.

Коммуникация, к примеру, обычно является в них меньшей проблемой, однако потенциальные преимущества не ограничиваются лишь экономическими аспектами. К ним относится возможность для работников приобретать опыт в других подразделениях или компаниях группы. Как это ни странно, но многие очень крупные организации не используют этот резерв. Они могут перемещать сотрудников внутри одного подразделения, например финансового, но реально не предоставляют им возможности поработать на разных должностях. Возникает закономерный вопрос, зачем тогда вообще нужны крупные организации.

Если ваша организация правильно подходит к развитию карьеры своих работников, она не позволит лидерам завтрашнего дня остановиться в своем росте. Это не значит, что их нужно ежегодно переводить на другую работу, пока ошибки не собьют их с ног. У них должно быть время, чтобы добиться определенных целей, сформировать «послужной список», однако упор должен делаться на движение вперед и вверх. Сюда входит накопление знаний, полученных в результате работы в разных функциональных сферах как простым исполнителем, так и линейным менеджером. Возможно также временное командирование на другие предприятия или вообще в другие организации. Такой ситуационный подход должен сочетаться с расширенным и углубленным изучением обшей теории управления. Всегда можно, не вызывая ложных ожиданий, объяснить работнику, чем вызвано предложение занять ту или иную должность. В противном случае назначение на должность директора крупного предприятия в Сибири будет восприниматься как наказание, а не как возможность показать себя!

Упражнение 12

Для того, чтобы проследить развитие своей карьеры на начальных и средних этапах, можно использовать приведенную ниже таблицу. В дополнение к этому (или вместо этого) вы можете провести подобное исследование карьеры любых пяти человек, занимающих высшие руководящие посты в вашей организации. Их карьеры могут существенно отличаться — обсудите с ними все положительные и отрицательные моменты. Оглядываясь назад, хотели бы они что-нибудь изменить?

Таблица 14.2. Развитие карьеры

Опыт

Возраст

18-24

25-30

31-38

38-40

Одна функция или специальность, например, бухгалтер, продавец, инженер.

Та же самая функция, но в двух организациях.

Две или более функций в

(1) одной организации

(2) в разных организациях

Руководитель высшего звена, отвечающий за все функции на данном участке работы.

5. Линейные менеджеры в качестве наставников

Если линейные менеджеры серьезно относятся к теории трех кругов, то они понимают, что развитие индивидуума включает в себя раскрытие его потенциала лидера. Это значит, что линейный менеджер не должен ограничиваться тем, что пошлет данного человека на курсы. Он должен стараться обучить его лидерству «на рабочем месте». Такой подход предполагает использование функции оценки — выявление сильных и слабых сторон работника, поощрение, совет и выслушивание. Ежегодная официальная аттестация должна быть всего лишь страховкой, утверждением уже обсуждавшихся пунктов. В этом случае она займет не более десяти минут. До того как работника посылают на курсы обучения лидерству, а также после их окончания, работник должен пройти инструктаж и собеседование у своего непосредственного начальника. Первая беседа должна объяснить работнику, почему компания считает нужным тратить свои деньги и его время на обучение. Обучение, необходимое данному человеку, и цели курса должны совпадать. После обучения линейному менеджеру нужно выяснить программу действий своего подчиненного, чтобы помочь в ее выполнении. Возможно, при этом потребуется внести изменения в структуру или управление подразделением — это нужно будет осознать и принять.

Если ваши линейные менеджеры сами являются хорошими лидерами, то они будут обучать молодежь не только при помощи наставлений, но и личным примером. Работая рядом с ними, наблюдая за ними и беседуя с ними, молодые руководители узнают гораздо больше, чем можно было бы выразить словами.

Если организация сможет создать атмосферу уважения и доброжелательности среди своих руководителей, они будут помогать друг другу стать более эффективными лидерами.

6. Научные исследования

Развитие лидерства, как и многие другие задачи, требует определенного уровня профессиональных знаний. Учебники обычно написаны специальным языком. Вам необходимо какое-то время работать в данной сфере, чтобы разобраться, что в ней происходит. Таким образом, организация нуждается в специалисте, который занимался бы исследованием лидерства. Он должен работать в контакте с небольшой группой линейных менеджеров, которые проявляют повышенный интерес к этой проблеме и представляют себе реалии организации.

Помимо поиска новых идей, разработки новых программ обучения и пособий в обязанность таких специалистов должна входить оценка эффективности курсов, обучение преподавателей (ими могут быть линейные менеджеры) и выработка рекомендаций высшему руководству в процессе реализации их стратегии.

7. Правильная структура организации

Ничто не вызывает такого разочарования или мешает развитию лидерства больше, чем плохая организационная структура. Ваша главная обязанность как исполнительного директора — организационная функция на вашем уровне — должна состоять в формировании правильной структуры. Структура никогда не достигнет совершенства, однако некоторые организации в этом отношении значительно проигрывают остальным. Нередко на этом пути вас поджидают трудности.

Организационная структура обязана быть такой, чтобы обеспечить лидеру возможность исполнять свои функции. Это значит, что у него должно оставаться время на общение с коллективом, и он не будет сидеть в одиночестве за письменным столом.

ВРЕМЯ ДЛЯ ЛИДЕРСТВА

Если я хочу построить такие взаимоотношения со своими коллегами, которые позволят нам показать все, на что мы способны, то мне необходимо ограничить количество своих непосредственных подчиненных. Необходимость узнать друг друга требует времени от обеих сторон. Нужно время, чтобы понять другого человека, выяснить, что его волнует, каковы его сильные и слабые стороны, можно ли подобрать ключи к этому человеку, чтобы повысить эффективность его работы. Одно из величайших преимуществ хороших взаимоотношений — уменьшение потребности в длительных диалогах, хотя это не отменяет и никогда не отменит регулярных инструктивных совещаний.

К сожалению, у нас не всегда есть — или хуже того, мы не всегда находим — время, чтобы достаточно хорошо узнать своих коллег и воспользоваться этим преимуществом. Лидерство требует взаимного признания особых отношений; оно строится на взаимном доверии и уважении, но также предполагает наличие сложного набора навыков и способностей к восприятию, самым главным из которых, наверное, является умение слушать и слышать, что не всегда одно и то же. Если бы меня попросили кратко сформулировать, что такое лидерство, то я определила бы его как понимание общей цели и умение поделиться ей — без этого не может быть эффективного лидерства.

Энн Мэнселл, исполнительный директор «Текзейлз Лтд.»

Сама по себе организационная структура не гарантирует хорошего лидерства, но если она устаревает, перенасыщается руководителями высшего уровня или становится несимметричной, то лидер может столкнуться со значительными препятствиями. Иногда организация попадает в своего рода порочный круг. Консервативные руководители или лидеры поддерживают проверенные временем структуры, несмотря на то что они перестали быть гибкими и функциональными. Эти структуры в свою очередь привлекают или воспитывают руководителей, которые не являются лидерами, и круг замыкается. Выход — создать надлежащую структуру и поддерживать ее в боевой готовности.

8. Самосовершенствование

На протяжении всей книги я предполагал, что вы признаете необходимость развивать свой потенциал лидерства, чтобы оно стало реальным, эффективным и полезным. Следующая глава целиком посвящена этому вопросу, но я убежден, что ваша организация должна была сделать за меня эту работу задолго до того, как вы взяли в руки книгу.

Польза для организации от такого подхода заключается в возможности установить партнерские отношения с молодыми или будущими лидерами — к взаимной выгоде.

Организация предоставляет возможности, обучение и поощрение, тогда как молодые люди приносят с собой мотивацию и желание учиться. Обе стороны должны быть честными в этих взаимоотношениях. Организация должна совершенно определенно сообщить работнику, на какую ступень служебной лестницы он, скорее всего, поднимется. Есть ли у него задатки высшего руководителя?

Эти предположения могут оказаться неверными, но информировать о них нужно обязательно.

Очевидный недостаток этой политики заключается в том, что работник может поставить свое самосовершенствование как лидера выше потребностей организации.

Однако этот недостаток не выдерживает серьезной критики. И организация, и работник могут прийти к соглашению, что возможность роста внутри организации отсутствует и что есть смысл поискать ее на стороне. Помните опрос 200 руководителей? В среднем все они работали в двух и более организациях.

Вероятно, хорошая организация воспитает больше лидеров, чем ей необходимо на высших эшелонах управления — любая пирамида сужается кверху. «Зачем нам готовить лидеров для других компаний?» — спросил меня один из руководителей. Тем не менее большинство организаций время от времени принимают на работу руководителей разных уровней, и поэтому они должны быть готовы и «экспортировать» их. Кроме того, нет ничего плохого в том, чтобы способствовать развитию всей отрасли, воспитывая для нее лидеров.

9. Климат в организации

Еще один фактор развития лидерства — это общее настроение, преобладающее в организации. Если придерживаться аналогий с погодой, становится ясно, что имел в виду Монтгомери, когда говорил об «атмосфере» в организации. Такого рода «погода» в значительной степени зависит от ситуации или по крайней мере от ее восприятия людьми. Когда вокруг дует ледяной ветер, организация может подхватить «простуду» или даже умереть от воспаления легких.

Однако климат в организации имеет долговременный характер: это преобладающая атмосфера, формирующаяся внутри самой организации. С этой точки зрения можно представить себе организацию в виде большой оранжереи. Люди, работающие внутри, до определенной степени сами формируют климат.

Существует много приборов, при помощи которых можно измерить различные составляющие климата, например температуру или влажность. То же самое относится к организации. Мы хотим иметь теплую, дружественную атмосферу. Она призвана пробуждать в людях лучшие качества, но не должна убаюкивать.

Другими словами, нет ничего хорошего в том, что экипаж корабля спускается в трюм и в дружеской атмосфере пьет кофе, в то время как судно сносит на скалы.

Не вызывает сомнения, что дух организации в значительной степени формируется ее лидерами. Время от времени им следует ясно формулировать свои основополагающие убеждения. Именно они подают пример постоянной бодрости, потому что трудные задачи не располагают к веселью и смеху.

Лидеры могут показать пример заботы о людях, чтобы в ответ ждать от них неравнодушия к общему делу. Можно ли выделить главные элементы атмосферы внутри организации, которые способствуют развитию лидерства на всех уровнях? Думаю, можно. Эти условия, присутствующие в климате организации, приведены в таблице 14.3.

Таблица 14.3. Факторы развития лидерства в климате организации

Условия

Пояснения

Децентрализация

Полномочия/власть постоянно смещаются от центра на периферию (в противоположность централизованной организации, где они переходят к центру). Одни из признаков – высокая степень делегирования. Ответственность распространяется на всех.

Терпимость к ошибкам

Без ошибок не бывает движения вперед. Политика доверия людям и уверенности в их силах, подкрепленная обучением.

Дальновидность

Несмотря на прошлые достижения, достойная организация нацелена в будущее. Она мыслит с точки зрения задач и целей.

Большее равенство

Там, где большая часть внешних признаков статуса последовательно устраняется, люди чувствуют себя равными в смысле ценности для организации. В этом случае для функционирования организации еще большее значение приобретает лидерство.

Приведенный ниже пример организации, где такие условия отсутствуют, подчеркивает эти положения.

Компания «Суинтон Электрикс» добилась известности в 30-е годы, когда начала выпускать действительно безопасные домашние электроприборы, и в частности электрокамины. Численность персонала компании выросла до 5000 человек, работавших на семи предприятиях. Сын основателя компании, занявший пост председателя правления и директора-распорядителя в 1958 году, любил, чтобы любые, даже самые мелкие, решения проходили через него. В прошлом году он уволил двух руководителей за «превышение полномочий», хотя их должностные обязанности не предполагали подобных ограничений. «Достаточно одной ошибки — и вы уволены». — рассказывал мне один из них. В компании не уделяли внимания и не вкладывали деньги в инновации и стимулирование творчества. Импорт из Южной Кореи стал теснить продукцию компании, которая представляла собой модифицированную аппаратуру 30-х годов. «Никто не говорит о «Суинтон Электрикс» как о единой команде; скорее, она представляется всем в виде «человека-оркестра». — заметил один из менеджеров. — Если что-то случится с боссом, мы развалимся. Кроме того, мы ни разу не видели его здесь». В компании существуют жесткие барьеры между руководителями различного ранга, а также между руководителями и рядовыми работниками. Недавно совет директоров проголосовал за существенное повышение зарплаты самим себе, за частную систему медицинского страхования, дополнительную пенсию, оплату обучения для детей и огромное выходное пособие — и это в период резкого сокращения приходящейся на компанию доли рынка. «Меня не волнует, что у босса есть «Ягуар», — сказал один из молодых менеджеров, — или даже шофер. Но почему это должен быть самый дорогой «Ягуар» со встроенным баром?» В компании выявили несколько случаев мошенничества со счетами. Виновные сотрудники были уволены. Но директор, «занявший» нескольких рабочих, чтобы отремонтировать свой дом, остался. Месяц назад начальник отдела кадров «Суинтон Электрике», племянник основателя компании, вновь нанес мне визит. «Я думаю, мы должны что-то делать. — сказал он. — Не могли бы вы организовать обучение лидерству для наших мастеров…»

Что бы вы ему ответили?

За климат, или дух, организации в первую очередь отвечает высшее руководство, поскольку это понятие неотделимо от обшей эффективности в отношении достижения общей цели, работы в команде и развития личности. Развитие потенциала лидерства у работников — это особый случай третьей области задач. Способствует ли климат в организации развитию лидерства? Или он сдерживает это развитие?

10. Руководитель организации

У Екклесиаста сказано: «Превосходство же страны в целом есть царь, заботящийся о стране». От лидера очень многое зависит в разработке и проведении в жизнь стратегии развития лидерства в организации. И действительно, как указывает статья Яна Хилдрета, в настоящее время роль руководителя организации несколько изменилась, чтобы удовлетворить потребность в лидерстве в самом верхнем эшелоне управления.

ПОЯВЛЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ

История предупреждает нас относительно опасностей, связанных с доминированием одного лица в человеческой организации. Единоличный лидер может быть в высшей степени эффективным, однако очень часто власть вступает в противоречие с ответственностью. Поэтому неразумно и даже невозможно управлять организацией в одиночку.

Совет директоров способен предохранить от коррупции власти и обеспечить должное урегулирование конфликта интересов. Кроме того, совет директоров позволяет использовать опыт и советы не только одного человека, а нескольких.

Совет директоров должен быть сплоченным коллективом, все члены которого вносят вклад в его эффективность. Подобно многим коллективам, он нуждается в лидере. Это может быть освобожденный председатель или председатель, совмещающий свои обязанности с должностью руководителя, а также руководитель, не входящий в совет директоров.

Настоятельно рекомендуется, чтобы совет директоров назначал генерального директора, который будет управлять компанией в соответствии с установленными правилами в тех случаях, когда не требуется инициативы, принятия решений или быстрой реакции.

Увеличение размеров компаний и развитие современных методов торговли привели к потребности постоянно приспосабливаться к переменам, без которых редко обходится бизнес. Соответственно часто возникает потребность в расширении полномочий генерального директора за рамки простого контроля.

Генеральный директор становится главным менеджером и занимает место в совете директоров. А отсюда уже совсем недалеко до появления руководителя.

Разница между ролью исполнительного директора и руководителя — если таковая имеется, в необходимости чего я твердо убежден, — заключается в уровне лидерства, который от них требуется.

Исполнительный директор должен руководить, занимай в совете, директоров положение первого среди равных. Руководитель должен быть лидером не только совета директоров, но и всей организации. Это значит, что он должен управлять людьми, которые управляют организацией,

В сущности, исполнительный директор воплощает в себе компромисс между потребностью любой человеческой организации в признанном лидере и интересами различных партий, которые заинтересованы в коллегиальном управлении, обеспечивающем соблюдение баланса интересов.

Чтобы добиться успеха или даже просто не потерять место, от руководителя требуется хорошее здоровье, юмор, редкая гибкость и способность к лидерству как в совете директоров, так и на производстве.

Ян Хилдрет, бывший генеральный директор Института управления

Уровень лидерства руководителя становится очевидным, когда речь заходит о развитии лидерства в его организации. Вот три самые распространенные реакции:

Лидерство — это как раз то, что нужно моим менеджерам. Давайте учите их. Нет, нет, в совете директоров нам этого не нужно — мы слишком заняты, чтобы тратить время на такие веши.

Я понимаю, что вы имеете в виду. Но я слишком стар, чтобы менять привычки. То же самое относится к моим коллегам. Но мы окажем вам всю возможную помощь и поддержку. Когда вы проводите первые занятия? Я приду.

Развитие лидерства? В первую очередь это нужно нам. Я распоряжусь, чтобы организовали обучение для высшего руководства. Начнем с этого. Мне кажется, что это будет частью стратегии нашей компании на следующие пять лет.

Если руководитель сам предан этой идее и подает пример, ему все равно приходится вести за собой руководителей высшего эшелона. Это может быть очень непростой задачей. «Я обнаружил, — говорил председатель совета директоров «Маркс и Спенсер» лорд Сифф, — что руководителей можно разделить на три группы: те, которые поддерживают идею на словах, но на самом деле не придают ей никакого значения, те, которые верят в нее, но не знают, как ее внедрить, и те, кто верит в нее и успешно внедряет в жизнь политику хороших человеческих отношений. Большинство руководителей не могут оценить по достоинству результатов такой политики.

В 80-х годах стало актуальным требование к повышению компетентности и даже к выдающемуся лидерству руководителей, и особенно тех, кто стоит во главе крупных организаций — производственных, коммерческих и общественных. В последнее время видны признаки появления таких лидеров, хотя количество их еще недостаточно. «Одни люди рождаются великими, другие достигают величия, а третьим величие навязывается», — писал Фрэнсис Бэкон.

Разница между великими и обыкновенными лидерами заключается не в интеллекте, а в интуиции. Великий человек понимает суть проблемы, а обыкновенный лидер видит лишь симптомы. Великий человек концентрируется на связи событий, а обыкновенный лидер видит лишь последовательность не связанных между собой фактов. Великий человек предвидит будущее, и это позволяет ему видеть препятствия в истинном свете, а обыкновенный лидер делает из мухи слона.
Генри Киссинджер

Однако величие нельзя путать с «исторической теорией великого человека», когда считается, что стоит лишь великому человеку повести нас за собой, и все будет в порядке. Сегодня величие в лидерстве — это коллективный труд, то есть создание команды лидеров и руководство ею. Один из признаков настоящего руководителя — способность прямыми и косвенными методами воспитывать лидерство у подчиненных.

Резюме

Немногие организации действительно намерены максимально развивать внутренний потенциал лидерства. Иногда это обусловлено тем фактом, что они мало или совсем не ценят лидерство, предполагая, что для него достаточно обычной подготовки руководителей. Другие организации не понимают всего комплекса мер, которые следует предпринять в этом направлении. Основные принципы для всех организаций одинаковы, но методы их применения могут различаться в зависимости от сложившихся обстоятельств. Вот эти принципы:

  • Сформулировать политику развития лидерства на уровне совета директоров.
  • В процедурах подбора кадров приоритет отдавать потенциалу лидерства.
  • Обучать лидеров на специально разработанных курсах.
  • Планировать карьеру работников, обеспечивая им необходимый опыт.
  • Превратить всех линейных менеджеров в преподавателей лидерства «без отрыва от производства».
  • Иметь специалистов в данной области.
  • Строить такую структуру организации, которая поощряет проявление лидерства.
  • Поддерживать климат или дух организации, благоприятный для лидерства.
  • Обеспечить позитивное руководство со стороны высшего эшелона руководителей.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ВОСПИТЫВАЕТ ЛИ ВАШ ОРГАНИЗАЦИЯ ЛИДЕРОВ?

Есть ли у вас определенная стратегия формирования хороших человеческих отношений, которая включает в себя развитие лидерства на всех уровнях?

Да

Нет

При отборе людей на руководящие должности оцениваете ли вы их с точки зрения функциональных возможностей (задача, коллектив и индивидуум) и соответствующих качеств личности и черт характера?

Да

Нет

Проводится ли с назначенными лидерами, как минимум, двухдневное обучение?

Всегда

 

Иногда

 

Никогда

 

У вас есть система карьерного роста, чтобы будущие руководители высшего эшелона могли расширить свои знания и опыт?

Да

Нет

Все ли линейные менеджеры убеждены, что они настоящие воспитатели лидеров, независимо от их реальной эффективности в этой роли?

Да

Нет

Есть ли у вас коллектив специалистов («исследовательский отдел»), которые отвечают за то, чтобы организация шла в ногу со временем?

Да

Нет

Формировалась ли структура вашей организации с учетом требований эффективного лидерства?

Да

Нет

Понимают ли лидеры, реальные или потенциальные, что именно на их плечах лежит проблема самосовершенствования?

Да

Нет

Можете ли вы — в свете таблицы на рис. 14.3 — сказать, что в вашей организации еще есть возможности для улучшения климата?

Огромные

Кое-какие

Нет

Действительно ли руководитель вашей организации и его команда поддерживают развитие лидерства?

Полностью

Частично

Еще нет

ГЛАВА 15. ПРОГРАММА САМОСТОЯТЕЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСТВА

Учебные курсы обычно заканчиваются занятием, которое посвящено программе действий. На этом этапе изучения книги — как индивидуального курса лидерства — вы должны соединить вместе все выработанные ранее конкретные шаги. Они должны образовать основу вашей программы самостоятельного развития лидерства. Поскольку все планирование должно строиться на основе приоритетов, то ваш план полезно разделить на три раздела:

Краткосрочный: пункты, которые вы можете выполнить немедленно или в течение следующего года.

Среднесрочный: мероприятия или усовершенствования, завершение которых может занять до трех лет.

Долгосрочный: положение или состояние, которого вы хотели бы достичь через 3—10 лет.

В основе этого подхода лежит основной посыл этой книги: именно вы в первую очередь отвечаете за свое развитие как лидера. Если у вас нет соответствующих задатков, эта книга предназначена не вам. Как говорил Альберт Швейцер:

«Я не верю, что мы можем вложить в кого-то идеи, которых у него уже не было. Как правило, в любом человеке уже есть хорошие идеи, которые можно сравнить с трутом. Однако этот трут загорится лишь тогда, когда в него попадет пламя или искра снаружи, то есть от другого человека».
Мартин Джонс поступил на работу одновременно с Харрисоном и сначала завидовал его талантам. Сознавая, что у него меньше природных задатков лидера, он упорно работал над собой. Он посещал курсы, читал книги о лидерстве, беседовал с лидерами. Постепенно — причем он сам не до конца осознавал этот процесс — суть лидерства начала проявляться в его действиях. Он везде искал возможности для практического лидерства. Он расширял свои профессиональные знания. И продвижение по службе не заставило себя ждать. Затем представился счастливый случай. Джеймса Харрисона назначили исполнительным директором австралийского отделения компании, но он отказался туда ехать — якобы по семейным обстоятельствам, но в действительности из-за того, что не хотел покидать штаб-квартиру организации. Более того, он знал, что бизнес в Австралии быстро падает, и он не хотел, чтобы его имя связывалось с неудачей. Мартин Джонс ухватился за выпавший ему шанс. Своим лидерством он превратил австралийскую компанию в одно из самых прибыльных подразделений — несмотря на неблагоприятный в экономическом отношении год. Через три года он получил назначение в совет директоров. Председатель совета директоров в своем письме называл его «прирожденным лидером», что вызвало у Мартина Джонса улыбку.

Это заставляет меня еще раз обратить ваше внимание на очень важный и довольно безболезненный способ совершенствования своих лидерских качеств. С детства — начиная с дома и школы — все мы имеем возможность наблюдать за лидерами. На работе мы приобретаем первый опыт в качестве объекта лидерства. Увы, со временем мы забываем о том, каким мы хотели видеть своего первого начальника. #page#

Упражнение 13

Назовите трех лидеров, с которыми вам пришлось работать.

Выставьте им оценку как лидерам: хорошо, удовлетворительно или плохо.

Теперь укажите три основные характеристики каждого из них.

Из получившихся девяти характеристик выберите две, которые повлияли на ваши собственные взгляды.

Нередко о лидерстве можно больше узнать от плохого лидера, чем от хорошего, — так сказать, учиться на отрицательном примере. Хорошее лидерство часто немногословно и скромно, и вы практически не замечаете его, но плохое лидерство всегда кричит о себе. Вы обязательно заметите недостаток внимания и понимания, равнодушие, стремление избежать перемен, невыполнение своих функций, чрезмерную уступчивость и другие недостатки.

Постарайтесь быть объективным, как ученый, и оценить влияние этих недостатков на себя и на весь коллектив в трех ключевых областях. Возможно, вы обнаружите, что — по выражению председателя совета директоров «Дейви Интернэшнл» Джона Бакли — «практически не существует предела неэффективности работника или коллектива при условии отсутствия поддержки».

Если вам повезло, вы работаете с лидерами, которые воплощают в себе если не все, то большинство принципов, изложенных в этой книге. Если вам повезло еще больше, лидер является одновременно вашим наставником, или ментором.

Само слово «ментор» происходит от греческого имени Ментор — так звали учителя, которому царь Одиссей поручил воспитывать своего сына Телемака, когда отправлялся на Троянскую войну. С тех пор это имя стало нарицательным и обозначает наставника и учителя. Многие руководители в самом начале своей карьеры испытали влияние таких наставников.

Эндрю Карнеги многим обязан своему начальнику, Томасу А. Скотту. Глава восточного отделения Пенсильванской железной дороги сумел распознать у присланного к нему молодого телеграфиста талант и желание учиться. Возлагая на Карнеги все большую ответственность и давая возможность наблюдать и учиться, Скотт укрепил в молодом человеке уверенность в себе и сознание своего успеха. Скотт сам обладал сильным характером и уверенностью в себе, и поэтому его не пугала агрессивность Карнеги. Более того, он отдавал ей должное, поощряя инициативу молодого человека.

Вы можете сказать, что Карнеги повезло с начальником. Везение — в смысле событий или обстоятельств, которые либо помогают, либо мешают вам, — действительно играет определенную роль в карьере любого лидера. Так, например, если бы генерал Готт не погиб в авиационной катастрофе, Монтгомери не назначили бы на пост командующего восьмой армией. Было бы глупо не признавать роли счастливого случая. Это не очень удобный фактор, но он является неизбежным атрибутом жизни.

Как бы то ни было, если вы собираетесь стать эффективным лидером, вам нужно выработать позитивную политику по отношению к удаче. Худшая из всех стратегий — это надеяться на удачу. Приемлемой она может быть лишь в исключительных случаях, когда больше ничего не остается. Большая часть современной науки управления посвящена тому, чтобы сузить зону действия счастливого случая.

Маркетинговые исследования, например, предназначены для того, чтобы устранить элемент неопределенности в области производства и продажи товаров. Тот же самый принцип сужения зоны неопределенности можно приложить и к вашей карьере лидера. Как это сделать? До определенной степени вы сами творец своей удачи.

История инженера Майкла Мура — прекрасная иллюстрация этого принципа. Он не нашел возможности внедрить свое изобретение и основал собственную компанию.

Независимо от того, где представляются эти возможности, их отсутствие можно считать невезением. Если вы твердо вступите на дорогу лидерства, то научитесь различать их. Возможно, они свалятся на вас неожиданно, а возможно, за них нужно будет бороться.

БЫТЬ ГОТОВЫМ

Иногда мне приходится слышать, как молодые люди цинично рассуждают о том, что продвижение по службе обычно является результатом счастливого случая. Это пассивная позиция, о которой я очень сожалею. Было бы лицемерием говорить, что удача — оказаться в нужном месте в нужное время — не играет никакой роли. Тем не менее, когда появляется благоприятная возможность, пусть даже случайно, человек должен быть готов к ней. В противном случае его триумф будет недолговечным. Непрерывный подъем на позиции превосходства часто сопряжен с тяжелым трудом, постоянным самосовершенствованием и верностью принципам.

Однажды во время моего пребывания главой Белого дома я пригласил к себе помощника — необычайно компетентного работника и прекрасного человека — и предложил ему более ответственную и высокооплачиваемую должность. Я объяснил, что он будет относительно независим в своей работе и нести полную ответственность за принятые им решения. Он задумался на минуту, а потом ответил: «Нет, я не справлюсь. Я привык быть на вторых ролях — и мне кажется, что это у меня хорошо получается, — но я не руководитель. Я не подхожу для такой работы, и я не хочу ее».

Такой ответ удивил меня, но я оценил честность этого человека. Более того, мир нуждается в тех, кто трудится на вторых, третьих, четвертых ролях, — причем каждый из них на своем уровне может быть превосходным работником.

Однако я советую любому молодому человеку, имеющему амбиции, не спешить делать вывод об отсутствии у него качеств лидера. Мне часто приходилось видеть, как человек, сомневавшийся в своих способностях, оказывался на высоте положения и проявлял высокую эффективность, когда ему выпадал шанс.

Дуайт Д. Эйзенхауэр

Чем глубже вы исследуете свою жизнь (так, как ученые исследуют природу), тем меньшая доля в вашей карьере остается на волю случая или удачи — если вы будете бескомпромиссно честными с собой. Одна из зрительниц, наблюдавших за соревнованиями по гольфу, сказала знаменитому игроку: «Какой удачный удар». Игрок повернулся к ней и ответил: «Мадам, чем больше я тренируюсь, тем удачнее становятся мои удары». Если вы упорно трудитесь над стоящей перед вами задачей — в данном случае лидерством. — благоприятные возможности будут притягиваться к вам как к магниту. Вашим девизом должен стать призыв: «Будь готов!» Когда Луи Пастера поздравляли со сделанным им случайным открытием, он ответил: «Удача благоволит к подготовленному уму». Поэтому секрет заключается в следующем: нужно упорно трудиться над развитием лидерства сегодня, а завтрашний день сам позаботится о себе. Не упускайте мелкие возможности, и крупные обязательно найдут дорогу к вам.

Вашу реакцию на высокий руководящий пост невозможно предсказать, пока вы не окажетесь в этой должности. Вы можете опустить ее до уровня своей некомпетентности или самим подняться до ее высот. Ваша эффективность будет зависеть от способности к самосовершенствованию. В процессе этой работы вам, возможно, придется пересмотреть свою оценку того, как высоко вы способны вскарабкаться на гору лидерства.

Кит в университете получил образование инженера-механика и начал работать в авиационной промышленности. Через несколько лет он обнаружил, что его интерес к людям — неменьший, чем к механизмам, — привел его на руководящие должности. Идея лидерства как основы управления не давала ему покоя. Он говорил, что «распоряжения получают люди, проекты выполняют люди, продукция выпускается машинами, которыми управляют люди, а предприятие строится и комплектуется людьми; другими словами, люди являются самым главным ресурсом в процессе создания материальных ценностей». В 35 лет после обучения и самостоятельных занятий он стал начальником производства — эта должность прежде для него являлась пределом мечтаний. Однако вскоре Кит понял, что ему нравится руководить, и после долгих размышлений принял предложение занять пост управляющего одним из канадских подразделений компании, занимавшимся выпуском авиационного оборудования. В настоящее время он поставил себе цель: к 45 годам занять пост руководителя крупного акционерного общества.

Ваша готовность посвятить то, что Пастер называл «терпеливыми исследованиями и последовательными усилиями», развитию своего потенциала лидерства в первую очередь зависит от вашей способности поддерживать огонь желания добиться успеха в области лидерства. Без высокой степени мотивации вы отступитесь при появлении первых же трудностей. Моцарт испытывал страстное желание сочинять и играть музыку, потому что был гениален в этой области. Если вы чувствуете, что лидерство является вашим призванием, вы должны развивать свой дар. В противном случае вы будете несчастны. Однако отчасти лидерство является следствием вашей приверженности идее. «Мне нужен такой капитан в красном мундире, — говорил Кромвель, — который знает, за что он сражается, и который любит то, что он знает». Ваша мотивация стать лидером может быть усилена, если вы найдете область деятельности, которая представляется вам интересной, сложной и полезной. Тогда вы проявите заражающую других приверженность своему делу.

Если вы достаточно хорошо мотивированы для лидерства и разработали программу самосовершенствования (которая может включать в себя помощь внешних обучающих консультантов), то для подготовки к поджидающим вас благоприятным возможностям необходимо заранее обдумать еще одну возможность — возможность неудачи. В своей практической деятельности вы обязательно столкнетесь с неудачей, поскольку большой успех невозможен без готовности работать на грани провала. Воспользовавшись моделью трех кругов, необходимо сделать все возможное для выявления причины неудачи. Может быть, искать ее нужно внутри вас или в обстоятельствах, над которыми вы не властны. В любом случае вы должны знать эту причину. Поэтому вы должны безжалостно проследить причину провала — как будто вы расследуете авиационную катастрофу. Вы не восстановите свою уверенность в себе, пока не поймете, что было сделано не так и кого в этом следует винить, себя самого или организацию.

Успех человека складывается из неудач, потому что человек экспериментирует и рискует каждый день, и чем больше он спотыкается, тем быстрее продвигается вперед… Мне говорили, что хорошим наездником считается не тот, кто никогда не падал. Наоборот — человек никогда не станет хорошим наездником, не упав с лошади; тогда его перестанет преследовать страх споткнуться, и он покажет все, на что способен.
Эмерсон

Таким образом, неудача может стать вашим лучшим учителем. Кроме того, она может научить вас такому ценному качеству, как скромность. Как сказал вице-президент одной американской компании: «У меня достаточно достижений, чтобы не впадать в отчаяние, и достаточно неудач, чтобы сохранить скромность».

Основные элементы самостоятельного развития лидерства:

1) знание принципов;

2) максимум практики;

3) обучение посредством обратной связи.

ЛИДЕРСТВО КАК УДОВОЛЬСТВИЕ

Моя обязанность руководителя — управлять так, чтобы удовлетворить потребности дела, а также моих коллег и мои собственные. При этом я обязана следить, что мои подчиненные имеют возможность получать удовлетворение и радость от своей работы. Совершенно верно — радость. Трудные задачи обычно не предполагают удовольствия и радости, но когда работа не приносит радости, нужно серьезно задуматься, способны ли вы справиться с ней. Сегодня от руководителя также требуется чувство юмора.

Наибольшее удовлетворение от руководства коллективом я получала в тех случаях, когда задача была действительно трудной, но я чувствовала серьезную поддержку и энтузиазм своих сотрудников. Я убеждена, что усилия, которые прилагал каждый член коллектива для достижения общей цели, далеко выходили за рамки того, что требовала сама задача. И это очень приятно. Попытка оценить эти усилия похожа на стремление угадать, поправится ли больной после воспаления легких, если не будет принимать неприятных на вкус лекарств. Больной никогда об этом не узнает, но он счастлив, что выжил. Создание такой рабочей атмосферы, которая приносит удовлетворение работникам, само по себе может являться целью. Это не значит, что людям должно быть легко, но атмосфера обязана способствовать получению удовлетворенности от работы.

Не нужно быть гением, чтобы понять, что сначала требуется произвести продукт, а уже потом распределять его. Однако люди, не имеющие отношения к производству, не всегда понимают, что именно этот неоспоримый факт заставляет многих руководителей стремиться внести свой вклад в успех компании, и отрицают, что любая успешная компания должна быть в первую очередь прибыльной. Именно сочетание энтузиазма, желания достичь поставленной цели, стремления задействовать все ресурсы и способности воодушевить других является признаком успешного лидера.

Многие руководители согласятся со мной, что истинное лидерство — это не власть; это законное право человека вести за собой людей посредством примера и самодисциплины. Большинство из нас по меньшей мере замечают проявления такого лидерства, восхищаются ими и отвечают на них.

Энн Мэнсел

В приведенной выше цитате Энн Мэнсел следует отметить одну важную мысль: лидерство должно приносить радость и удовлетворение. Если вы будете смотреть на лидерство под этим углом, вам захочется совершенствоваться в нем.

Когда речь заходит об усилении желания, помните, что сила воли следует за воображением. Школьники мечтают стать знаменитыми: они представляют себя исследователями неизвестных земель или изобретателями. Целеустремленные мечты — это подготовка к будущему. Если вы хотите усилить свою мотивацию, включите воображение. Представьте себе, каким вы хотите стать и как действовать. Не отступайте, если на первых порах ваша мотивация не очень сильна. До определенной степени вы сможете исправить положение, особенно когда лучше узнаете, что эффективнее всего высвобождает вашу энергию.

Упражнение 14

Вы уверены, что не ошиблись в выборе области проявления лидерства?

Как вы оцените степень своей мотивации или желания развивать свои способности лидера?

Бушующий огонь

Теплое пламя

Тлеющие угли

Погасший огонь

Можете ли вы представить себя в должности высшего руководителя? Однажды кто-то назвал гольф «игрой для скромных». Еще в большей степени это относится к лидерству. Здесь вы сражаетесь преимущественно с самим собой.

Если вы усиленно подкармливаете свои сильные стороны и держите впроголодь слабости, если вы придерживаетесь принципов лидерства, то ваша эффективность как лидера значительно повысится, однако вам предстоит еще многому научиться.

Поднявшись до одного уровня, вы обнаружите впереди следующую вершину. Возможно, вы почувствуете, к примеру, что овладели искусством планирования, контроля и оценки.

А как насчет лидерства в целом? Впереди маячит еще одна вершина — способность вдохновлять. Так будет продолжаться бесконечно. Лидерство привлекает нас своей неисчерпаемостью. Глубже постигая его, вы начинаете понимать, что одних навыков и приемов недостаточно.

Эффективность в смысле безупречности практических действий может быть достигнута естественным путем, в борьбе за существование. Однако существует нечто большее – высшая точка, легкое, но безошибочное прикосновение любви и гордости, выходящее за рамки простого умения; нечто приближающее к вдохновению, которое придает всей работе законченности, граничащую с искусством. Это и есть искусство.
Джозеф Конрад

Если эта книга достигла поставленной цели, то вы получите некоторое представление о том, что такое это «легкое, но безошибочное прикосновение любви» в контексте лидерства.

Упражнение 15

Самосовершенствование

Выберите из приведенного ниже списка три цели для включения в свою программу самостоятельного развития лидерства на следующие пять лет:

1. Пройти по меньшей мере два курса обучения в области «человеческих отношений в бизнесе», например ораторскому искусству, коммуникации, лидерству, навыкам проведения интервью, принятия решений или творческого мышления.

2. Побеседовать — официально или неофициально — с пятью признанными и пользующимися вашим уважением лидерами, чтобы выслушать их идеи относительно лидерства и понять, как они пришли к ним. Из этих пяти лидеров не более трех человек должны работать в вашей отрасли или профессии.

3. Расспросить десять человек в вашем коллективе или организации, что они больше всего ценят в поведении своего лидера и что меньше всего. Записать их ответы.

4. Прочесть в течение каждого года не менее одной стимулирующей книги по вопросам лидерства и разработать не менее пяти практических шагов на основе каждой из них.

5. Ответить в течение трех следующих месяцев на вопросы:

 Каковы мои цели с точки зрения карьеры?

 Какой жизненной цели они служат?

 Какое значение я придаю достижению этих целей?

 Когда они будут достигнуты? Какова моя программа действий?

 На каком этапе я нахожусь сейчас? Куда я буду двигаться дальше?

 Как я могу улучшить эффективность своей работы?

 Кого можно отнести к самым ценным моим советчикам и критикам?

6. Получить точную информацию о том, как оценивает организация, в которой вы работаете, ваш потенциал лидера. Познакомиться с программой организации по развитию ваших лидерских качеств на данный период и оценить ее. (Внимание: вам может потребоваться больше смелости, чем у вас есть в данное время, чтобы заговорить с начальником на эту тему!)

7. Разработать план на случай непредвиденных обстоятельств — если организация не предоставит вам реальной возможности проявить себя как лидера в течение следующих пяти лет.

8. Если ваша теперешняя работа не дает вам возможности развития лидерства или если она не использует все ваши способности, выберите другую область деятельности (общественная работа, местные органы власти, церковь, политика), в которой вы сможете пополнить свой послужной список лидерства. Изменение ситуации стимулирует вас и заставит напрячься.

9. Предложите добровольно и бесплатно выполнить оценку лидерства в какой-либо местной организации (например, благотворительной), где дела идут не очень хорошо. Для диагностирования недостатков используйте модель трех кругов. Предложите программу действий — включая обучение лидерству — и осуществите ее.

10. «Знание — сила». Выберите одну длительную программу обучения (не менее четырех недель, но и не более трех месяцев), которая углубит и расширит ваши знания об управлении в целом — финансами, маркетингом, производством и кадрами. Разработайте план, как убедить компанию, что ваше обучение на этих курсах отвечает ее интересам.

Какие три цели вы выбрали?

 Цель №

 Время завершения

 _________________

 ________________

 _________________

 ________________

 _________________

 ________________

Заключение

Ваша программа самостоятельного развития лидерства должна отражать страстное желание и твердое намерение максимально использовать свои таланты. Она должна быть сфокусирована на практических шагах. Если вы будете действовать правильно, то станете лидером.

Здесь нет никакой магии, но нет и рецептов быстрого успеха. Не ждите, пока появится нужное отношение, — на это могут потребоваться годы. Действия формируют отношение. Если вы сформируете образ человека, каким вы хотите стать, — опираясь на пример реальных лидеров, — тогда все факторы начнут работать вместе, способствуя вашему развитию. Теория и практика, успех и неудача, друг и враг — все это тем или иным способом будет помогать вам.

Не бойтесь проявлять инициативу и даже идти на риск, если хотите достигнуть высот в своей карьере. Хорошей новостью можно считать то, что лидерство неисчерпаемо. Ни один человек не знает его до конца и не достиг в нем совершенства.

Самое главное — непрерывно двигаться вверх по дороге лидерства, оставляя позади неудачи и разочарования.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ПРОГРАММА САМОСТОЯТЕЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСТВА

Составили ли вы к настоящему моменту программу действий, которая включала бы в себя:

Краткосрочный план (завтрашний день— 12 месяцев)

 

Среднесрочный план (1 —3 года)

 

Долгосрочный план (4—10 лет)

Да

Нет

Внесли ли вы в свой ежедневник даты, когда нужно будет оценить достигнутые успехи?

Да

Нет

Можете ли вы обсудить свои планы с кем-нибудь из коллег или не связанных с вашей работой людей и сделать вывод, что они:

слишком честолюбивые

 

слишком скромные

 

слишком туманные

 

слишком нереалистичные

 

 

Да

 

Да

 

Да

 

Да

 

 

Нет

 

Нет

 

Нет

 

Нет

Какова, по вашему мнению, ключевая фраза всей книги? Запишите ее.

Да

Нет

Готовы ли вы через шесть месяцев еще раз прочесть эту фразу и оценить,  оказала ли она влияние на ваше лидерство?

Да

Нет

Вы выбрали три цели из упражнения «Самосовершенствование» и включили их в свою программу?

Да

Нет

Выберите еще три цели на ближайший год — те, что не присутствуют в программе. Вы можете это сделать?

Да

Нет

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ОТВЕТЫ НА ВОПРОСЫ УПРАЖНЕНИЙ

Упражнение 1

Расположите следующие качества в порядке наибольшей ценности для руководителей высшего звена.

  1. Способность принимать решение
  2. Лидерство
  3. Честность
  4. Энтузиазм
  5. Воображение
  6. Готовность упорно трудиться
  7. Аналитические способности
  8. Понимание других людей
  9. Способность находить благоприятные возможности
  10. Способность справляться с неприятными ситуациями
  11. Способность быстро приспосабливаться к переменам
  12. Готовность идти на риск
  13. Предприимчивость
  14. Способность ясно и понятно говорить
  15. Проницательность
  16. Способность к эффективному администрированию
  17. Непредвзятость
  18. Целеустремленность
  19. Готовность к сверхурочной работе
  20. Честолюбие
  21. Настойчивость
  22. Способность ясно излагать свои мысли на бумаге
  23. Любознательность
  24. Математические способности
  25. Абстрактное мышление

Упражнение 2

1. Быстро развивающиеся компании, сталкивающиеся с проблемами, вызванными быстрыми переменами, с высокой или передовой технологией, и относительно небольшого размера.

2.

1) Полезный и безопасный продукт

2) Поощрение обучения персонала, стремящегося приобрести новые знания и навыки.

3) Консультация с людьми и привлечение их к принятию решений посредством ясной и откровенной коммуникации.

4) Назначенные лидеры, которые отличаются оптимизмом, бодростью и энтузиазмом.

5) Формирование позитивного климата или стиля, который поощряет руководителя стараться изо всех сил.

3. Нет? Сначала я тоже так думал. Но если поразмыслить над этим вопросом еще раз после прочтения всей книги, то вы увидите, что основные принципы лидерства могут быть применены к любой организации, правда, различными способами и в различной степени. Поэтому не торопитесь давать ответ на этот вопрос. #page#

Упражнение 3

Дональд Симен продолжает:

«Я ответил повстанцу, который поинтересовался моим мнением: "На войне командовать может всякий. Но проверкой настоящего лидера является способность проявить милосердие».
Члены военно-полевого суда стали что-то обсуждать, а юноша ползал перед ними на коленях. Рыдания сотрясали его тело. Прошло 20 минут.
Потом судьи сказали мне: «Да, наверное, это будет выглядеть плохо, если мы расстреляем его у вас на глазах».
Таким образом, они сохранили ему жизнь — не знаю, надолго ли, потому что мне нужно было уезжать».
"ДейлиЭкспресс", 15 апреля 1971 года

Упражнение 6

ДРУГИЕ КАЧЕСТВА ЛИДЕРА

КАЧЕСТВО

ПОЛЕЗНО

ВРЕДНО

Эффективность

Особенно в области задачи, когда она оценивается сравнением проделанной работы с затратами сил, времени и финансов. Также связана с коллективной работой и самодисциплиной

Когда это качество преувеличивают, не учитывая человеческий фактор. Когда оно становится главной целью

Трудолюбие

Когда оно означает разумный и упорный труд для решения любой задачи. Постоянное использование этого качества приносит плоды

Переработка ведет к чрезмерной усталости и напряжению.

Трудоголик теряет уверенность в своих сотрудниках, медлит с принятием решений, не способен должным образом делегировать обязанности и уделяет слишком много внимания мелочам

Смелость

Когда это смелое пренебрежение условностями или принятыми нормами. Если она проявляется в виде бесстрашной отваги, оригинальности и яркости. Может применяться в отношении областей коллектива и индивидуума, а также области задачи

Смелость как часть традиций или внешних приличий. Высокомерие и пренебрежение способны разрушить человеческие отношения. Когда смелость становится просто азартной игрой, алогический подход к принятию решений игнорируется

Честность

Всегда вызывает уважение коллектива и отдельных людей. Как приверженность фактам помогает в области задач

Когда требуется «ложь во спасение», например «все невесты красивы». Прямота и откровенность в неподходящее время или в неподходящем месте

Уверенность в себе

Если вы не верите в себя и в свои силы, почему в вас должны верить другие? Очень важное качество лидера

Когда уверенность в себе вырождается в самомнение — преувеличенную оценку своих достоинств или возможностей

Справедливость

Принцип справедливого отношения ко всем — примирение конфликтующих сторон, распределение наград или дисциплинарные меры — очень важен для любого коллектива

В ситуациях, которые требуют творческой любви, а не строгой справедливости

Сила духа

Требуется в опасных ситуациях, при появлении страха или столкновении с трудностями, когда вам нужно сказать правду или придерживаться выбранной линии поведения

Когда ее так мало, что ваша тревога заражает других, что вы поступаетесь принципами или не можете взглянуть в лицо подчиненным

Последовательность

Отсутствие противоречий в вашем поведении создает чувство уверенности и помогает ориентироваться в ситуации

Когда вы становитесь излишне предсказуемым. Когда последовательность мешает гибкости

Упражнение 7

Одна из общенациональных газет попросила читателей прислать решение этой задачи. Следующее решение было признано самым простым.

  1. Положите шесты D на планки G-J на некотором расстоянии друг от друга под треугольником F.
  2. Толкайте бочку С вдоль шестов D, пока она не окажется под диагональю Н.
  3. Группа проходит по шестам D, становится на передний край бочки С, пролезает в треугольник F, спрыгивает с бочки и проходит по шестам D до планки J.
  4. После того как все перейдут на другую сторону, вытаскивается бочка С и шесты D.
Лидер должен:

а) объяснить команде выбранный им метод;

б) выбрать четырех самых тяжелых человек, которые пройдут первыми;

в) выбрать двух самых сильных, которые поднимут бочку на шесты;

г) определить самого легкого человека, который пойдет последним.

Комментарии относительно группы

Как вы, наверное, уже догадались, было трудно воспрепятствовать Генри занять лидирующее положение в группе, но у него уже был опыт решения таких задач в скаутских лагерях, который мог оказаться полезным. Саймон предлагал сложные конструкции, как будто он строил мост через реку. Салли так много болтала, что ее дважды пришлось обрывать, хотя именно она подала идею, которая привела к окончательному решению. Джим проявил массу инициативы и энтузиазма. Несмотря на дождь, он с готовностью выполнял все ваши задания. Группа осталась довольна, когда предложенное решение оказалось верным, однако они продолжали сомневаться, все ли возможные решения были рассмотрены, и было ли выбрано самое простое из них. Что вы об этом думаете сейчас?

1. НАЧАЛО

2. Протолкнуть бочку вдоль шестов, 4 самых тяжелых члена команды.

3. Вернуть связанные концы шестов на «исходную» сторону, через треугольник проходят остальные члены команды.

4. Проходит последний, самый легкий член команды, после этого вытягиваются шесты.

КОНЕЦ

Упражнение 9

1. Многие люди подсознательно ограничивают свои действия квадратом, ограниченным точками. Они делают допущение, не осознавая этого. Однако задачу можно решить только в том случае, если выйти за эти невидимые границы.

2. Задачу с шестью спичками люди пытаются решить на плоскости. Самое элегантное решение — это трехгранная пирамида. Можно также выложить «звезду Давида». Это решение тоже требует воображения, поскольку вы кладете спички друг на друга, но оно не такое эффектное, как первое.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 АНАЛИЗ ЛИДЕРСТВА В КОНКРЕТНОЙ СИТУАЦИИ

Следующий текст является кратким описанием английской экспедиции к берегам Гренландии в 1930 году, и используется он для иллюстрации функционального подхода к изучению лидерства, а также метода, при помощи которого может быть проанализирована конкретная ситуация и выявлены потребности группы, а значит, и требования к лидеру.

Лидер экспедиции Джино Уоткинс успешно справился со своей ролью, но его лидерство не следует считать примером для бездумного подражания. Оно подходило для данного лидера и данного коллектива, работавшего в необычной ситуации.

Джино Уоткинс

Джино Уоткинс возглавлял экспедицию к острову Эдж (рядом со Шпицбергеном), Лабрадору и Гренландии. Этот отрывок из его биографии, написанной Дж. М. Скоттом, рассказывает о его руководстве экспедицией в Гренландию в 1930 году.

Средний возраст 14 членов его команды составлял 25 лет — на 14 месяцев больше, чем возраст самого Уоткинса. Он погиб в 1933 году, утонув в одном из гренландских озер во время охоты на каяке. Посмертно он был награжден медалью за полярные исследования.

Спокойно, как будто он готовил шотландскую охоту, Джино организовал самую крупную за полвека арктическую экспедицию, а затем осуществил ее точно так же. без всякого официоза и героизма… Отплывая к острову Эдж, он не знал, с какими условиями ему предстоит столкнуться. Он добился успеха, потому что умел быстро делать выводы и действовать без колебаний. Кроме того, он был тактичным и пользующимся доверием лидером, потому что спрашивал совета тех членов экспедиции, которые могли поделиться своим опытом. На Лабрадоре было то же самое. Все, с кем он имел дело, радовались интересу, который он проявлял к их словам, даже не осознавая до конца, что они делали то, что он от них хотел, и делились с ним полезными знаниями, которыми сами обладали. В Англии он много читал и тщательно расспрашивал опытных путешественников, и поэтому к началу экспедиции накопил достаточно знаний по технике арктических путешествий. Он не был ученым, но прекрасно понимал, зачем нужны специалисты…

Он делал то, что ему нравилось, и посещал те места, которые хотел, но, находясь там, использовал все доступные ему ресурсы, чтобы привезти с собой максимум материалов. По своим знаниям он был лучше всего подготовлен, чтобы возглавить экспедицию в Гренландию, — независимо оттого, что он сам организовал эту экспедицию. Большинство членов экспедиции мало знали его до отплытия, но были готовы, по крайней мере, оказывать ему то уважение, на которое может претендовать руководитель. Если бы ему нравились такие отношения, он мог бы без труда сохранить их. Но это противоречило его чувству юмора. Он спустился со своего «постамента», рассказывая смешные истории о себе, флиртуя с эскимосками, изображая из себя филистера или берясь за любую грязную работу…

Кроме того, у него не было никаких привилегий. Его койка была не более удобной, чем у других, — и даже менее, учитывая, что на ней лежали постромки для собак и ружья. Его одежда была не лучше, чем у других, а личных вещей он взял с собой даже меньше. Его собаки, отбором которых я занимался лично, не были самыми лучшими. Выделялось лишь его охотничье снаряжение, которое он достал с большим трудом. Однажды на Лабрадоре я услышал, как кто-то назвал его боссом, и Джино немного смутился и был очень удивлен. Он не привык, чтобы к нему так обращались.

Бесстрастный, как человек, сознательно проживающий свою жизнь, он знал, что сумеет руководить людьми в любых обстоятельствах. Ни фамильярность, ни обычная дисциплина никак не могли повлиять на это, и он выбрал фамильярность, потому что не хотел оставаться в одиночестве. Он был молодым человеком, который хотел радоваться сам и хотел, чтобы другие тоже радовались, потому что он был убежден, что люди работают лучше, когда они счастливы.

Все это было относительно легко. Практически каждый человек, обладающий чувством юмора, сделал бы то же самое, если бы его единственная цель заключалась в том, чтобы стать полноправным членом экспедиции. Но для того, кто обязан был заставлять людей выполнять тяжелую работу, это было серьезным препятствием, преодолеть которое могла лишь очень сильная личность. В таком лидерстве не было места для блефа — оно должно было либо доказать привлекательность своей вдохновенной оригинальностью, либо привести к хаосу.

Поначалу были сомнения, правильную ли позицию занимает Джино. Люди, подобные бедуинам, привыкли к таким методам руководства: они считают, что лидер должен быть одним из них, и признают силу характера в столкновении с обстоятельствами, в которых они все оказались… У нескольких человек вызвали недовольство небрежные предложения, которые играли роль приказов. Джино объяснял, что нелепо писать человеку, с которым можно поговорить, но даже после этого они предпочитали привычную определенность письменных распоряжений — хотя бы ради того, чтобы быть уверенны^ ми, что они выполнили все, что им приказали. Другие искали, хотя и не признавались в этом, в экспедиции нечто большее: им хотелось приключений и романтики. Все это было понятным и само собой разумеющимся. Планы Джино и его бунтарская точка зрения были достаточно привлекательны для тех, кто был способен воспринять их. Однако в отсутствие опыта у нас не было персональных стандартов для оценки; кроме того, как мог такой несерьезный человек подготовить самое лучшее оборудование?

Время шло, с опытом приходили знания, и все эти сомнения улетучивались одно за другим. Очень скоро стало ясно, что вся экипировка необыкновенно хороша. Одежда была теплой и легкой, а рацион для собак — самое потрясающее нововведение Джино — превосходен; на протяжении всей экспедиции никто не голодал, а случай обморожения был зафиксирован всего один. Нарты, которые были легче предыдущих арктических моделей, выдержали сильнейшие штормы. Куполообразная палатка, спроектированная наподобие эскимосского иглу с входом в виде туннеля и небольшим вентиляционным отверстием на самом верху, доказала свою высокую эффективность, хотя до этого не подвергалась никаким серьезным испытаниям. Базовая времянка с ее двойными стенами и кухней в центре была теплой и удобной. Все это, а также сотни других мелочей, говорили о тщательности подготовки и предусмотрительности.

Работа в первый сезон проходила исключительно успешно. Тут сыграло свою роль отсутствие толстого слоя льда в заливе, но удача лишь укрепила репутацию лидера. Детали экспедиции никогда не бывают такими, какими они планировались, но деятельные лидеры, не связывая себя точным предписанием, но в то же время четко понимая главную цель, используют свою инициативу, чтобы достичь этой цели. В процессе нашей работы нам приходилось впервые заниматься многими вещами — управлять собачьей упряжкой или маневрировать на небольшой лодке между льдинами, — и нам эти вещи казались удивительно легкими. Мы знали, что очень многое зависит от нас самих, и от этого росла наша уверенность в себе, а вместе с ней и уверенность в Джино. Его планы вызывали тревогу только тогда, когда мы сомневались в своей способности внести вклад в их исполнение. Осознав тот удивительный факт, что мы оказались достойны высокого мнения, которое составил о нас Джино, мы признали его замечательным лидером. Он был строгим, нечувствительным к таким мелким неудобствам, как холод и однообразная мясная диета в базовом лагере, он обескураживал своими словами и поступками, но он никогда не терялся и никого не обвинял. Только один раз Джино заметил, что один человек из обслуживающего персонала начинает себя плохо вести и что придется, вероятно, дать ему нагоняй. Нагоняй был ужасным, но после этого их дружба стала крепче прежнего.

Если он полагался на мнение опытного человека, а тот совершал непоправимую ошибку, Джино брал ответственность на себя, как будто это было

его прямое указание, приведшее к катастрофе. Посторонние будут воспринимать происшествие именно так, и значит, он должен поступать так же. Подобная политика была сопряжена с риском, но он поставил себе такую цель, для достижения которой риск был неизбежен.

В нескольких словах его метод лидерства заключался в том, что он учил каждого быть лидером: в его представлении идеальная экспедиционная партия состояла только из них. Это были молодые люди, и он стремился к другим, более трудным задачам.

По мнению Джино, самыми важными были уверенность в себе и инициатива, чтобы никого не нужно было держать на коротком поводке. Юноша, стоящий на горящей палубе, казался ему просто глупцом. Однажды он пошел в кино на фильм о крушении океанского лайнера. Когда он увидел, как отважные мужчины сажают в оставшиеся шлюпки женщин и детей, а сами остаются на палубе и поют «Спаси, господи, люди твои…», он повернулся в темноте к соседу и яростным шепотом спросил: «Почему, черт побери, они не сколачивают плоты, вместо того чтобы даром терять время, изображая из себя героев?» С той же холодной практичностью он сказал мне во время нашего последнего путешествия, что если бы продукты закончились, а ему суждено было умереть, он предпочел бы, чтобы его съели. Когда я стал протестовать, он добавил: «Я бы тебя съел — правда, ты гораздо толще и аппетитнее меня…»

Он не проповедовал свою философию, о которой я пытаюсь здесь рассказать. Он просто шел по выбранному им пути, наслаждаясь каждым шагом, спеша удивить и не торопясь обидеть, ничуть не заботясь о том, как другие интерпретируют его слова и поступки, когда он чувствовал, что прав, и не оглядываясь назад, потому что знал, что мы следуем за ним. Как друг и лидер, он всегда что-то имел в запасе, какую-то глубину, которая временами давала о себе знать, но которую даже он не понимал до конца. Один аспект пробуждал интерес, а другой уверенность.

Анализ

Эта общая ситуация может быть разбита на составляющие и проанализирована следующим образом:

Элементы
рабочей
ситуации

Потребности

Функции лидерства

1. Лидер

1. Потребности коллектива

1. Функции коллектива

a. Моложе остальных членов группы, но обладает большими знаниями и опытом работы в Арктике.

b. Не ученый, но понимает, зачем нужны специалисты.

c. Лидер, выдвинувшийся сам.

d. Уверен в себе как в лидере.

e. Чувство юмора и скромность

f. Довольно необычная, вдохновляющая личность

g. От природы спокойный, демократичный, «участвующий» тип лидера.

a. Коллектив недавно сформирован. Без своего характера, без знания друг друга и без веры в лидера и друг друга.

b. Важность дисциплины и совместной работы.

c. подходы коллектива должны быть практическими, приземленными, а не романтизированными.

a. Не ищет привилегий и не злоупотребляет своим положением как лидера и организатора экспедиции.

b. Настроен дать остальным возможность получать удовольствие, потому что считает, что так люди работают лучше.

c.Показывает пример

d. Поддерживает дисциплину – устраивает нагоняй, но считает наказанного полноправным членом коллектива.

e. Требовательный, но справедливый с подчиненными.

f. Сформировал уверенность коллектива в нем как в лидере и в себе самом.

2. Группа

2. Потребности индивидуума

3. Функции индивидуума

a. Все добровольцы и имеют высокую степень мотивации.

b. Часть коллектива – обслуживающий персонал, выполняющий конкретную работу, остальные являются учеными.

c. Небольшой опыт работы в Арктике или полное его отсутствие.

d. Слабые навыки работы в арктических условиях или их отсутствие.

a. Продукты, одежда и оборудование, пригодные для работы в суровых условиях Арктики.

b. Физическая безопасность, то есть выживание.

c. Обучение «местным» навыкам.

d. Развитие уверенности в себе, в своих силах, а также инициативы.

a. Обеспечил высококачественное снаряжение – одежду, палатки, нарты и продукты питания.

b. Обучил членов коллектива основным навыкам, чтобы у них развилась уверенность в себе и инициатива.

3. Ситуация

3. Потребности задачи

3. Функции задачи

a. Задача: исследование местности, а также выполнение различных научных экспериментов и проектов.

b. Небольшие группы работали вдали от основной партии в течении различных по продолжительности промежутков времени.

c. Враждебная окружающая среда, связанная с риском для жизни и требующая специального оборудования для жизни, работы и передвижения.

a. Тщательное планирование, подготовка и старт экспедиции.

b. Четкая постановка задач и свобода для небольших групп в из исследованиях.

a. Четко определил основные цели, но воздержался от подробных предписаний, чтобы лидеры групп могли адекватно реагировать на непредвиденные обстоятельства.

b. Он придерживался стиля лидерства, который: (1) соответствовал его личности (менее сильная личность не выбрала бы такой необычный подход);

(2) соответствовал ситуации – авторитарный подход ограничил бы укрепление уверенности в себе и развитие инициативы и не обеспечил бы необходимой гибкости для групп, работающих вдалеке от лидера.

Заключение

В приведенном выше анализе перечислены различные факторы, потребности и функции. Совершенно очевидно, что многие особенности не могут быть полностью вычленены подобным образом.

Как указывалось в главе 3, общая ситуация является результатом взаимодействия лидера, коллектива и окружающей обстановки, в которой работает коллектив. Функция, выполняемая лидером, чтобы удовлетворить потребности в одной области, может оказывать позитивное или негативное воздействие на другую область.

Прекрасным примером такого взаимодействия может служить тот эффект, который оказала скрупулезность и предусмотрительность Уоткинса при выборе снаряжения.

Он не только обеспечил удовлетворение физических потребностей своих людей, но сформировал у коллектива уверенность в его качествах как лидера, что было существенным фактором сплочения нового коллектива в эффективную команду.

Читайте далее: ЭФФЕКТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ



Страница сформирована за 0.94 сек
SQL запросов: 177