Или же вы можете произвести подобную оценку самостоятельно. Взяв за основу модель трех кругов, вы без особого труда выполните такую оценку — особенно если создадите небольшой комитет из представителей коллектива. Главное в этой работе — задать себе правильные вопросы. Некоторые рекомендации вы найдете на рис. 12.1 и в табл. 12.2.

Рис. 12.1

Таблица 12.2. Оценка своей организации

Вопрос	Пояснения
1. Какова общая задача организации?	Помимо изучения декларированных задач, посмотрите, чем в действительности занимается организация. На что она тратит деньги?
2. Как она передается и как разбивается на конкретные цели?	Следует рассмотреть процессы коммуникации и принятия решений, которые являются важными аспектами деятельности любой организации.
3. Из каких подразделений состоит коллектив?	Идентифицируйте основные участки и подразделения. Нередко они поделены на производственный и обслуживающий персонал. Сколько уровней лидерства вы выявили?
4. Какой вклад они вносят в выполнение задачи?	Если из вклад незначителен, то она не нужны.
5. Какие у низ взаимоотношения в едином коллективе?	Существует ли «племенная рознь» между подразделениями или они успешно сотрудничают друг с другом? Оцените качество коммуникации между ними на горизонтальном уровне.

Можно начинать свою оценку с нижних уровней управления, постепенно поднимаясь вверх, а можно действовать в обратном порядке. Когда я в качестве консультанта по менеджменту проводил подобную оценку в епархиях Йорка и Чичестера, то имел возможность начинать с верхних уровней, поскольку архиепископ Йорка и епископ Чичестера соответственно поручили мне провести эту работу. Я рассматривал себя как советника, который должен помочь руководителям епархий выполнить свою организационную функцию лидера в условиях реальных (а не предполагаемых) ограничений, которые накладывает на них ситуация. Так, например, я начал с того, что попросил архиепископа Йоркского (доктора Дональда Коггена, который впоследствии стал архиепископом Кентерберийским) в одном предложении сформулировать задачи его епархии, что он надлежащим образом исполнил. Я вспоминаю, как во время чаепития в библиотеке спросил его: «Кому вы подотчетны?» Он возвел глаза к небу.

НАЧИНАЯ СВЕРХУ Святым — покровителем консультантов по менеджменту может с полным правом считаться Иофор. Он дал своему зятю Моисею ценный совет, касающийся необходимости создания организационной структуры. Однажды, когда народ израильский шел по пустыне, Иофор увидел, что его зять Моисей с утра до вечера сидит в окружении людей, давая им советы и разрешая их споры. «Не хорошо это ты делаешь. — сказал Иофор. — Ты измучишь и себя и народ сей, который с тобою; ибо слишком тяжело для тебя это дело: ты один не можешь исправлять его. Итак послушай слов моих…» Иофор сказал Моисею, что он должен оставаться для людей посредником перед Богом, учить их уставам и законам божиим. «Ты же усмотри из всего народа людей способных, боящихся Бога, людей правдивых, ненавидящих корысть, и поставь их над ним тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальниками. Пусть они судят народ во всякое время и о всяком важном деле доносят тебе, а все малые дела судят сами: и будет тебе легче, и они понесут с тобою бремя. Если ты сделаешь это, и Бог повелит тебе, то ты можешь устоять, и весь народ сей будет отходить в свое место с миром». Моисей, который в Библии характеризуется как «очень кроткий человек», послушался тестя и сделал так, как он говорил.

Независимо от того, начинаете ли вы с верхних уровней и двигаетесь вниз, или наоборот, вам необходимо придерживаться определенной системы. Вы пытаетесь выяснить, как стыкуются друг с другом отдельные части составной головоломки, и сопоставить, как могут выглядеть предложения о совершенствовании структуры организации и методов ее работы.

На низших уровнях вы будете искать ответ на вопрос: «Какого размера должны быть первичные коллективы на данном производстве?» Рекомендации по определению количества работников, находящихся в подчинении одного человека, приведены в таблице 12.3

Таблица 12.3. Численность рабочего коллектива

Фактор	Вопросы и пояснения
Задача/технология	До какой степени работа подчиненных связана между собой и нуждается в координации? Количество, разнообразие и важность решений, которые предлагает лидер подчиненному. Техническая сложность и определенность обычно сужает предельный объем ответственности.
Коммуникация	Насколько существенна географическая или физическая удаленность подчиненных или выполняемых задач? Какой уровень коммуникации требует организация от лидера и его подчиненных?
Мотивация и автономность	До какой степени сами подчиненные хотят взаимной интеграции? Обучены ли люди работе в составе группы?
Компетентность лидеров	Хороший лидер может управлять большими по численности коллективами. Какие еще у него есть обязанности? Есть ли у лидера опытный сотрудник для работы с персоналом?

В римской армии, как и у израильтян, первичной ячейкой был десяток солдат под командованием decanus (от него произошло слово «декан»). В состав футбольной и крикетной команды входит 11 человек. У Иисуса было 12 апостолов, но они обычно разбивались на два лагеря и спорили между собой, а один из них (недостаток внимания к индивидуальным потребностям?) предал учителя. Какой бы простой ни была задача в техническом плане, количество работников, находящихся в подчинении одного человека, не должно, по-видимому, превышать 20 человек. Это число людей, непосредственно ответственных перед лидером и составляющих его команду.

«Джеймс Кейлер» — это производственная компания, владеющая фабрикой в Данди с персоналом около 400 человек. Изначально в компании существовала широкая структура диспетчерского управления, в которой один человек руководил примерно 30 работниками, которые управляли сложной аппаратурой высокого давления. Примерно два года назад компания выбрала из каждой бригады из 30 человек по шесть работников, назначила их бригадирами, установила надбавку к зарплате в размере 12,5 процента и поставила во главе бригады из пяти или шести человек, управлявшей отдельной технологической установкой. Эти люди несли полную ответственность за производственный процесс на своей установке. С другой стороны, компания пересмотрела функции диспетчеров.
Тот же принцип был применен к вспомогательному персоналу. Традиционно обслуживание осуществлялось в моменты остановки производства. В новой структуре были созданы четыре бригады из пяти или шести человек для каждой смены на каждом участке. Количество работников, занятых обслуживанием оборудования, увеличилось, но основная цель заключалась в том, чтобы обеспечить непрерывную работу производственных линий, а не ремонтировать их после того, как они выйдут из строя. Эта структура существовала параллельно с производственной структурой. Все бригадиры прошли трех- или четырехдневный курс обучения, и компания опиралась именно на это обучение.
Эта реорганизация дала великолепные результаты. Работники отреагировали положительно, поломки оборудования минимизировались, общая атмосфера на рабочем месте улучшилась, и люди теперь знали своего начальника в лицо. Производительность труда тоже существенно выросла. В прошлом план выпуска продукции никогда не выполнялся, а теперь люди решали поставленные перед ними задачи и могли думать об увеличении объема выпуска.

Коллективы должны быть небольшими по численности, чтобы лидер мог эффективно управлять ими, формировать командный дух, вдохновлять и поддерживать каждого отдельного работника, однако в некоторых случаях наблюдается нехватка работников. Так, например, что должен делать управляющий гаражом, если все 15 или 20 его водителей уехали на вызовы? Лучший выход — ввести должность бригадира, который часть времени будет работать как все, а часть времени выполнять обязанности руководителя. В прошлом такие бригадиры не были особенно эффективными, потому что предпочитали большую часть времени заниматься привычной технической работой и недостаточно времени отводили на исполнение функций лидера. Однако при соответствующей подготовке это не является непреодолимым

препятствием. Бригадир каменщиков или плотников на строительной площадке часто сам работает в составе бригады вместе с двумя или тремя рабочими.

В организациях с повышением уровня лидерства наблюдается тенденция уменьшения количества людей, которые отчитываются перед следующим уровнем. Руководители среднего звена осознают, что одна из причин, почему они не проявляют все свои возможности, заключается в том, что начальники нередко выполняют их работу. Частично это обуславливается тем, что на каждом уровне имеется недостаточное количество подчиненных. (Возможно, при чтении врезки вы заметили, что Иофор разделил сотню на две группы по пятьдесят человек, и у начальника над сотней в подчинении оказывались лишь два начальника следующего уровня — явно недостаточно.)

Если у вас в подчинении всего два руководителя нижнего звена, то вы, приложив серьезные усилия, сумеете сделать работу за них. Но если таких подчиненных у вас 7 или 8, вам придется либо делегировать полномочия, либо приготовиться к неудаче. Практическое правило гласит, что ваша цель состоит в создании структуры, где численность рабочих групп составляет от 5 до 15 человек. Такая структура убережет вас от распространенной ошибки, когда в организации имеется слишком большое число уровней управления. Как говорил Альберт Эйнштейн: «Все должно быть максимально простым — но не проще».

В химической компании работает 588 человек. У управляющего компанией в непосредственном подчинении находятся семь человек, у каждого из которых в свою очередь семь подчиненных. На низшем уровне каждая рабочая группа состоит из 12 человек. Это значит, что в компании имеется всего три уровня управления.

Рис. 12.4. Три уровня лидерства

Организационную структуру можно сравнить со скелетом организации. Она должна быть функциональна с точки зрения задачи, чтобы адекватно поддерживать «мышцы» и здоровую коммуникационную систему. Критерием на каждом уровне является простота. И наконец, весь организм будет работать только в том случае, если его клетки и органы в достаточной степени свободны и гибки, чтобы их можно было быстро реорганизовать для приспособления к требованиям быстро меняющейся окружающей среды.

Всегда важно помнить об общей задаче. Больница существует для того, чтобы лечить людей, какие бы цели ни ставил перед собой работающий в ней персонал. Всегда можно выяснить, зачем существует та или иная организация — или что она должна делать, — однако для достижения и сохранения ясности в этом вопросе иногда требуются серьезные интеллектуальные усилия. Это особенно справедливо в современном мире с его быстро меняющейся социальной, экономической и технологической ситуацией. Требуются изменения в методах или средствах достижения цели. Иногда даже ставится под сомнение основная цель организации.

Это значит, что если вы не в состоянии определить задачу или сформулировать мировоззренческую концепцию организации, то вы не сможете оценить существующую структуру или провести любые серьезные организационные изменения. Часто это требует определенного мужества, решительности и решимости провести реорганизацию, чтобы более эффективно решать поставленные задачи — как в настоящее время, так и в будущем. Организации имеют склонность сопротивляться переменам. Потребность коллектива в сплоченности — оставаться таким, какой он есть, — очень сильна. Она может работать как против лидера, так и на его стороне. Ни одна организация не выдержит большого количества изменений одновременно. Руководитель должен обладать политическим чутьем, чтобы проводить необходимые изменения с минимальными потерями, но если он не будет этого делать вообще, то его нельзя назвать лидером.

Хороший лидер делегирует полномочия

Пример Моисея наглядно показывает взаимосвязь делегирования и организации. Иофор посоветовал Моисею делегировать полномочия, а это означало создание организации. Делегировать — значит дать подчиненному полномочия и свободу решать определенные вопросы по своему усмотрению, выражая уверенность, что он успешно справится с задачей. Делегирование не следует путать со сложением полномочий.

Делегирование	Проинформировать о необходимых результатах и дать полномочия: «Делайте так. как считаете нужным, и при необходимости обращайтесь за помощью»
Сложение	Сложение с себя ответственности за работу: "Делайте так, как считаете нужным, но в случае неудачи не обращайтесь за помощью»

Иногда высказываются предположения, что руководитель или организация могут по своему усмотрению увеличить степень делегирования. Однако делегирование будет эффективным только при наличии, к примеру, соответственным образом отобранного и обученного персонала. Чтобы делегирование стало возможным, организация должна проводить определенную политику в области отбора, обучения, аттестации и планирования карьеры своих работников.

ЛИДЕРСТВО И ИННОВАЦИЯ Компания должна поддерживать баланс интересов всех сторон и одновременно обеспечивать достойную жизнь для своих работников. В 1968 году на заводе компании «Вольво» в Торсланде текучесть кадров составляла 52 процента. Таким образом, «средний» рабочий испытывал потребность сменить работу каждые два года. «У меня, — говорит президент компании Перл Гилленхаммар, — такое положение дел вызывало ужас». Он пришел к заключению, что устранение причин апатии требует абсолютно нового подхода к производству и организации труда, чтобы работа «приспосабливалась» к людям, а не люди приспосабливались к механизмам. Возможность применить эту новую философию на практике появилась после введения в строй нового завода в Кальмаре. Революционная структура разбивала 500 производственных рабочих на 25 групп, и каждая группа специализировалась на определенной операции, например, установке электропроводки, приборов или внутренней отделке салона автомобиля. Бригада сама организовывала работу, управление и контроль. Изделия доставлялись бригаде при помощи управляемого компьютером транспортера. Транспортер мог также управляться и вручную. Кальмар выступил в качестве катализатора для остальных предприятий концерна, в том числе и для 8000 работников завода в Торсланде. Внедренная здесь схема постепенных преобразований распространилась и на другие заводы. «Лидер оказывает поддержку, дает пояснения и интерпретирует информацию таким образом, чтобы работники могли понять ее. Лидер добивается консенсуса. Лидерство иногда проявляется в способности сказать «стоп», подвести черту, погасить конфликт, закончить обсуждение и завершить переговоры. Лидер имеет мужество сделать ставку на определенную идею и рискнуть совершить ошибку. Лидер способен установить новые границы, преодолев существующие ограничения концепций и действий. Только при помощи такого лидерства мы можем удерживать наши организации и не позволить им плыть по течению, безо всякой цели и смысла. Иногда меня пугает, что наши действия в «Вольво» представляются другим как инновация, — говорил Гилленхаммар. — потому что это демонстрирует, помимо всего прочего, как мало внимания уделяется организации труда. Компании тратят огромное количество времени, пытаясь добиться творческого подхода, увлеченности и мотивации от руководителей высшего звена, но практически не занимаются остальным персоналом. До настоящего времени руководители не считали это необходимым. Мы все еще находимся в той эре, которую описывал Адам Смит много лет назад, когда «работник отказывается от своей воли, своей свободы и счастья, когда идет работать в промышленность». Если мы сможем вернуть рабочему его свободу и счастье или по крайней мере создать условия, в которых он сам найдет их, то — я в этом убежден — мы приблизимся к справедливому «постиндустриальному» обществу».

Помните о том, что вы не должны делегировать обязанности, если не хотите давать человеку полномочий, необходимых для выполнения данной работы, а также оказывать ему доверие и поддержку. Вы должны всегда быть готовы обсудить ход работы и помочь решить те проблемы, с которыми подчиненный не в состоянии справиться сам. Стисните зубы и не вмешивайтесь! Примиритесь с тем, что работа будет делаться не так, как предполагали вы, но результат все равно будет достигнут. Такое эффективное делегирование обязанностей преследует две цели: освобождает вас для конструктивной работы над более крупными проектами и является необходимым инструментом обеспечения профессионального роста и развития подчиненных. Убедитесь, что работник знает, каких результатов от него ожидают, и что он полностью самостоятелен и отвечает за эффективность своей работы.

Реструктурирование работы отдельных людей

Один из возможных объектов применения ваших организационных способностей — это служебные обязанности отдельных работников. Может быть, их работа слишком скучна, неинтересна и монотонна? Здесь важно посоветоваться с работником, о котором идет речь, потому что потребности человека так же индивидуальны, как отпечатки его пальцев. То, что один человек считает монотонным, другому дает чувство безопасности. Уровень интеллекта у людей тоже разный, и обязанности, скучные и тривиальные для одного, другой посчитает чрезвычайно интересными и ответственными. Для меня и для вас все овцы в отаре кажутся одинаковыми, но для опытного пастуха каждое из сотни животных имеет свой характер.

Самоорганизация

Надежные признаки вашей способности выполнять организационную функцию можно найти в вашей собственной жизни. Не так давно я ужинал с одним управляющим; по состоянию его сада можно было точно определить, способен ли он организовать что-либо.

Самый главный признак — это способность распределить свое время. Для лидера очень важно выделить время на размышления — как о прошлом, так и о будущем. Это означает, что вы знаете ценность времени и умеете экономно его использовать. «Просите у меня все что угодно, — любил повторять Наполеон, — за исключением моего времени». Он знал, что у него — как и всякого другого — в сутках всего двадцать четыре часа, но он использовал это время более эффективно.

Один из способов развития своих способностей и навыков в вопросах управления временем — вести подробный дневник, записывая в него то, на что тратится ваше время. Часто при этом выясняется, что на основные функции лидерства и коммуникацию отводится сравнительно мало времени, не говоря уже о размышлениях над проблемами и решениями. Люди, заходящие к вам все утро, разговоры на посторонние темы, кофе и необязательные телефонные звонки — все это съедает у вас половину времени. В конце дня вы уходите домой с неприятным осадком, что ничего не успели сделать.

ВРЕМЯ НА РАЗМЫШЛЕНИЯ Какой совет можно дать лидеру? Он должен дисциплинировать себя самого и вести упорядоченную и размеренную жизнь. Он должен выделить определенное количество времени на спокойные размышления; лучше всего это делать рано утром или вечером. Качество любого предпринимаемого действия будет напрямую зависеть от времени, потраченного на его обдумывание. Лидер обязан быть гибким: его решения и планы должны быть адаптируемыми к меняющейся ситуации. Необходима определенная степень безжалостности, особенно по отношению к неэффективности, а также к тем людям, которые заставляют его впустую тратить время. Люди признают справедливость такого подхода, если лидер будет безжалостен к себе… Большинство лидеров считают, что у них много дел и мало времени — таков мой опыт в военной области. Мой ответ им — не волнуйтесь. От вас требуется лишь спокойное обдумывание с последующим принятием решения. Волноваться после принятия решения нет смысла. Фельдмаршал виконт Монтгомери

Ниже приводятся некоторые практические рекомендации, которые помогут вам организовать свою работу и эффективнее использовать имеющееся время. Ежемесячно на протяжении десяти месяцев проверяйте, как вы выполняете десять пунктов этой программы.

1. Выработайте в себе новое ощущение времени

Не надейтесь на память: записывайте, на что тратится ваше время.

2. Планируйте свои действия заранее

Спланируйте, как вы собираетесь потратить время в течение следующего дня, недели, года. Составляйте план с учетом возможностей и результатов, приоритетов и сроков.

3. Извлекайте максимум возможного из наиболее продуктивного времени

Планируйте важные дела на самое благоприятное для вас время дня. Выделяйте время для творческих размышлений.

4. Используйте дополнительное время

Занимайтесь делом в те несколько минут, когда вы ждете поезда или в перерывах между совещаниями.

5. Избегайте беспорядка

Постарайтесь навести порядок на рабочем столе, чтобы обеспечить эффективность работы. Рассортируйте документы по категориям в соответствии с приоритетом. Составляйте минимально возможное количество бумаг.

6. Не откладывайте

«Оттягивать да откладывать — только время воровать».
«Я всегда ставил своей целью делать сегодняшние дела сегодня» (Веллингтон).

7. Научитесь отказывать

Не позволяйте другим впустую тратить ваше время.
Отказывайте тактично, но твердо, чтобы не принимать на себя непосильных обязательств.

8. Для экономии времени используйте телефон

Сокращайте продолжительность разговоров по телефону до минимума.
Сделайте так, чтобы вам не мешали телефонные звонки.

9. Делегируйте обязанности

Научитесь делегировать максимально возможный объем работы.

10. Совещания

Совещания должны быть короткими.
Отточите свои навыки председателя.
Отмените лишние совещания.

Резюме

Организация — это функция выстраивания частей в рабочее состояние. «Структура — это средства достижения целей организации», — писал Питер Друкер. Это всего лишь еще одно применение модели трех кругов. На уровне коллектива вы можете организовать нужный результат, разбив коллектив

на более мелкие подразделения. На уровне организации могут потребоваться структурные изменения, соответствующие изменению задачи, технологии и внешних обстоятельств. В данной главе содержатся основанные на здравом смысле советы по оценке вашей организации. Осуществление изменений, разумеется, потребует определенных лидерских качеств, и поэтому эффективному лидеру нужно уметь организовать собственную работу. Особое внимание вам нужно обратить на управление временем, поскольку это ваш самый главный ресурс.

САМОЕ ПРОДУКТИВНОЕ ВРЕМЯ Руководитель, который записывает и анализирует, куда он потратил время, а потом пытается управлять им, может определить, сколько времени у него имеется на решение важных задач. Какое количество времени является «дискреционным», то есть может быть потрачено на крупные и действительно важные проблемы? Доля эта не очень велика, даже если руководитель безжалостно обрывает тех, кто не знает цену времени. Когда я встречаю руководителя, который утверждает, что контролирует более половины своего времени и что именно то время является самым продуктивным, которое он тратит по собственному усмотрению, я с уверенностью делаю вывод, что он понятия не имеет, на что уходит его время. Руководители высшего звена редко имеют в своем распоряжении даже четвертую часть рабочего времени, которое действительно принадлежит им и которое можно потратить на важные дела, влияющие на результат их работы — те, за которые им платят зарплату. Это справедливо для любой организации — за исключением того, что в государственных структурах доля непродуктивного времени руководителей высшего звена обычно бывает выше, чем в других крупных организациях. Чем выше должность руководителя, тем больше доля времени, которым он не распоряжается и которое не тратится на непосредственное руководство. Чем крупнее организация, тем больше времени необходимо на поддержание ее единства и работоспособности. Таким образом, эффективный руководитель знает, что он должен консолидировать свое дискреционное время. Он понимает, что ему нужны длительные промежутки времени, а мелкие обрывки можно совсем не считать. Даже четвертой части рабочего времени, если ее организовать в продолжительные отрезки, будет достаточно для решения важных задач. Но эта четвертая часть дня окажется бесполезной, если она состоит из множества пятнадцатиминутных и получасовых отрезков. Таким образом, последний шаг в процессе управления временем — консолидировать то время, которое в соответствии с записями и анализом доступно руководителю и контролируется им самим. Время — это очень ограниченный ресурс, и если вы им не управлявте, то вы не сможете управлять ничем другим. Более того, анализ своего рабочего времени — это легкодоступный и одновременно систематический способ анализа своей работы и выделения в ней действительно ценных сторон. Древний совет «познай себя» для смертного человека практически невыполним. Однако каждый при желании может следовать заповеди «познай свое время», чтобы ступить на дорогу, ведущую к эффективности. Питер Друкер

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ОРГАНИЗАЦИЯ

Организация — это важная функция для удовлетворения всех трех областей потребностей. Проверьте свои организационные способности в следующих областях.

Коллектив
Правильно ли установлена численность рабочего коллектива и совместимы ли друг с другом люди?	Да	Нет
Есть ли необходимость в разделении коллектива на группы?	Да	Нет
Существуют ли у вас регулярные возможности или процедуры для консультаций с коллективом перед принятием решений, непосредственно затрагивающих людей, например связанных с планированием, методами работы и стандартами, нормированием труда, сверхурочной работой?	Да	Нет
Организация
Ясно ли вы представляете себе задачу организации и то, как должны действовать ее подразделения, чтобы достичь поставленной цели?	Да	Нет
Существует ли в организации эффективная система отбора и обучения персонала?	Да	Нет
Проводите ли вы регулярную оценку организации, чтобы проверить: численность рабочих коллективов   число уровней лидерства   появление излишней сложности   совместную работу руководителей и персонала   эффективность работы коммуникационной системы	Да   Да   Да   Да   Да	Нет   Нет   Нет   Нет   Нет
Вы сами
Можете ли вы назвать три способа, посредством которых можно реорганизовать вашу личную жизнь и работу, чтобы вы стали более эффективным лидером?	Да	Нет
В достаточной ли степени вы делегируете обязанности?	Да	Нет
Можете ли вы назвать по меньшей мере три шага на пути более рационального использования своего времени? 1 2 3

ГЛАВА 13. ЛИЧНЫЙ ПРИМЕР

Будучи лидером, вы не можете не подавать примера — вопрос лишь в том, хороший он или плохой. Если вы подаете хороший пример, люди обычно не замечают его, но они обязательно отметят и прокомментируют плохой пример.

Пример важен потому, что люди воспринимают большую часть информации глазами, а не ушами. Ваши действия влияют на них гораздо сильнее, чем увещевания.

Основной принцип заключается в следующем: слово и дело должны идти рука об руку. Они должны подкреплять друг друга. Если же они находятся в противоречии, то люди будут следовать вашему примеру, а не указаниям.

«Не берите пример с меня — делайте то, что я говорю» — эти слова никогда не должны слетать с губ настоящего лидера, за исключением тех случаев, когда он признает, что стремится соответствовать высоким стандартам и — будучи человеком — прекрасно сознает свои недостатки. Люди будут уважать вас, если вы стремитесь показывать хороший пример, даже если это не всегда вам удается.

Область задачи

В буквальном смысле лидер — это человек, который идет впереди остальных. Тот, кто это делает, например проводник в горах, своим телом показывает идущим вслед за ним людям, в каком направлении двигаться. Если расширить понятие лидерства, то лидер все равно остается человеком, который своим поведением ориентирует других в той или иной области деятельности.

Лидерство предполагает готовность идти впереди — принимая на себя связанный с этим риск — и обеспечивать верное направление и скорость движения своей команды. Если продолжить аналогию, то, слишком сильно удаляясь от группы, — когда вы забегаете вперед в своих мыслях, — вы рис-

куете потерять с ней контакт. Если же вы отстанете, то можете оказаться в положении одного из политиков времен французской революции, который говорил: «Вот идут мои люди — я должен следовать за ними».

В какой степени личный пример должен заключаться в непосредственном участии в работе коллектива, зависит от уровня лидерства. На нижних уровнях следует показывать пример, выполняя работу — или хотя бы ее часть — наравне с другими, причем так, как вы считаете правильным. Однако другие функции лидерства, и особенно контроль и координация, должны иметь высший приоритет в случае возникновения конфликта, когда вы сомневаетесь, на что следует потратить время.

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 6
• 7
• 8

• ← предыдущая
• целиком
• следующая →