УПП

Цитата момента



Никогда не теряй терпения - это последний ключ, открывающий двери.
Антуан де Сент-Экзюпери

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



Помните, глубоко внутри каждого из нас живет Ребенок, который возится и поднимает шум, требуя нашего внимания, и ожидающий нашего признания в том, каким особенным человеком он или она является.

Лейл Лаундес. «Как говорить с кем угодно и о чем угодно. Навыки успешного общения и технологии эффективных коммуникаций»


Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/s374/d3354/
Мещера

ВДОХНОВЛЯТЬ ЛИЧНЫМ ПРИМЕРОМ

Мне кажется, что подготовка и планирование — это одни из самых важных аспектов лидерства. Разработав план, лидер может изложить его коллективу, не теряя при этом гибкости перед лицом других и, возможно, лучших идей. Другой важный аспект заключается в том, что члены вашей команды должны уважать вашу преданность общему делу, которое вы ставите выше личных интересов. Благожелательного приема ваших решений можно ожидать только тогда, когда вы действительно ставите интересы коллектива впереди ваших собственных. И последний фактор: вы должны быть готовы сами работать интенсивнее своих подчиненных. Во многих ситуациях вы должны показывать личный пример, однако здесь следует быть осторожным, чтобы не увязнуть в мелких обязанностях, которые больше никто не хочет выполнять, и не потерять при этом способность выполнять свою главную обязанность, заключающуюся в общем руководстве.

Крис Боннингтон

В военном деле этот аспект лидерства проявляется особенно отчетливо. Командир взвода идет впереди своих солдат; командир эскадрильи сидит за штурвалом истребителя и одновременно руководит действиями эскадрильи. Однако на определенном уровне военачальник уже лично не возглавляет атаку. «Когда придет время, мы пойдем за вами, сэр», — сказал один нетерпеливый сержант генералу Слиму в Бирме. «Вы ошибаетесь, сержант, — ответил Слим. — Когда наступит этот день, вы будете находиться в нескольких милях впереди меня!»

Но разве в этом случае лидер перестает показывать пример? Необязательно. То, что он берет на себя главную задачу, само по себе является важным фактором в завоевании уважения со стороны подчиненных. Дополнительным преимуществом может стать то, что подчиненные знают, что лидер не предложит им делать ничего, что он не готов делать сам или не делал этого в прошлом. Если он не готов сам выполнить эту работу, то он не может приказывать другим, чтобы они выполнили ее.

В юности я служил палубным матросом на траулере, приписанном к порту Гулль. Помощник капитана, под началом которого находились палубные матросы, был грубым и задиристым человеком — еще недавно он сам был шкипером, но лишился лицензии из-за своей некомпетентности.
Однажды во время зимнего шторма у берегов Исландии он приказал кому-то из матросов забраться на мачту и укрепить навигационный огонь. «Ни за что», — ответил матрос, взглянув на раскачивающуюся мачту и ревущие волны. «Тогда ты, Билл», — обратился помощник капитана к другому матросу. «Только не я», — ответил Билл и пожал плечами.
Помощник капитана принялся кричать и ругать всех нас. Привлеченный шумом, с мостика спустился капитан. «В чем дело?» — спросил он. Помощник объяснил. «Почему бы вам не сделать это самому?» — поинтересовался капитан, глядя прямо в глаза помощнику. Молчание.
«Хорошо, тогда это сделаю я», — сказал капитан и начал снимать штормовку. Он действительно собирался лезть на мачту. Тотчас вперед выступили три человека и вызвались укрепить сигнальный огонь — никто не хотел, чтобы капитан упал за борт.

Кто проявил себя настоящим лидером — капитан или его помощник?

Даже на более высоком уровне управления лидер иногда может подавать личный пример, который можно назвать символическим. Когда Наполеон в одну из ночей обнаружил уснувшего часового, он взял его ружье и простоял в карауле несколько часов.

Иногда высший руководитель может «подать руку помощи», проработав вместе со своими людьми час или два.

Такие символические жесты могут оказывать вдохновляющий эффект на рядовых работников, причем сила этого эффекта пропорциональна рангу или должности лидера.

Слухи, которые в больших организациях играют как негативную, так и позитивную роль, быстро разнесут хорошую весть. «Знаете, что я видел вчера? Мистер Дженкинс, наш директор, снял пиджак и помогал ребятам чистить котел №3, а затем пообедал с рабочими. Он пробыл там не меньше часа».

От этих слов у некоторых руководителей волосы на голове встанут дыбом: «Не дело директора чистить котел!» Конечно, нет. Однако на рабочих произвел впечатление этот жест.

Лидерство предполагает способность вдохновлять. Грамм примера стоит целого килограмма увещеваний. Иногда такой символический акт служит напоминанием коллективу или организации об основном значении слова «лидер».

Своим поступком лидер говорит: «Я хотел бы чаще бывать рядом с вами, особенно когда вы выполняете тяжелую и грязную работу, но другие обязанности не позволяют мне этого сделать. По крайней мере, мой сегодняшний поступок доказывает искренность моих слов».

АДМИРАЛ СЭР МАЙКЛ ЛЕ ФАНУ

Ле Фану был одним из самых необычных лидеров, которые занимали высшие командные должности в Королевском флоте Великобритании после Второй мировой войны. Он обладал незаурядным чувством юмора, которое успешно использовал в своей работе. Один из его бывших подчиненных писал, что «его естественный интерес приводил к тому, что вы готовы были сделать для него все. Он был прирожденным лидером; у него, был стиль — и потрясающая способность к сопереживанию». В 1967 году он был Верховным главнокомандующим британскими силами в Адене. Рыжеволосый адмирал использовал любую возможность, чтобы вдохновлять людей своим примером.

Когда ему удавалось убедить подчиненных, что риск стоит того, он появлялся на передовой — внезапно прилетал на вертолете, чтобы участвовать в патрулировании границы или в поисковой операции, давая знать о своем присутствии в трудные моменты. В Радфане он приехал к 45 морским пехотинцам, уже несколько дней находившимся в тяжелых условиях. Их капеллан Рей Робертс, одетый в помятые джинсы и никак не похожий на полкового священника, был поражен, когда адмирал подошел к нему и посреди пустыни продолжил беседу, начатую еще пять лет назад.

По словам Робертса, именно в Радфане (а не в порту) имел место один из самых известных эпизодов из жизни Ле Фану. Однажды адмирал, одетый в свою полевую форму с четырьмя звездами на рукаве, стал помогать технику, разгружавшему самолет. Техник, не узнавший главнокомандующего и не заметивший знаков отличия на его рукаве, посчитал, что тот работает не слишком хорошо, и решил подогнать его ставшей бессмертной фразой: «Давай, рыжий, шевелись, черт бы тебя побрал!» «И что же вы сделали?» — впоследствии спросил его Робертс. «То, что мне приказали, — ответил Ле Фану. — Шевелился быстрее».

В 1970 году Ле Фану был назначен министром обороны, но из-за ухудшения здоровья был вынужден уйти в отставку еще до вступления в должность.

Могу добавить, что я имел краткую беседу — первый и последний раз — с адмиралом Майклом Ле Фану на одном торжественном приеме примерно за неделю до его смерти. Помимо его удивительного дружелюбия на меня огромное впечатление произвел интерес, который он проявил к проблеме лидерства. Возможно, самым ярким примером, который он показал всем лидерам, явилось то, что он думал о лидерстве до самых последних дней своей жизни.

Области коллектива и индивидуума

Мы уже касались вопроса важности личного примера при установке, поддержании и изменении групповых стандартов. Самый очевидный пример — это пунктуальность. Вы должны быть готовы сами исполнять то. что требуете от коллектива. Если вы хотите, чтобы все помогали друг другу в работе, лучше всего объяснить это при помощи личного примера. Нормы человеческих отношений — умение выслушивать, уважение, общение и забота — лучше всего передаются примером. Когда Иисус хотел показать своим ученикам, что в качестве лидеров они должны быть готовы удовлетворять потребности отдельных людей, он не читал им длинных лекций по социальной психологии. Вместо этого он брал таз, сосуд с водой и полотенце, чтобы смыть пыль с их ног. Исполняя обязанности слуги, он учил их смирению, необходимому христианскому лидеру, — в противоположность эгоистичной заносчивости языческих царей и знати.

СЛОМАТЬ ДОЛЖНОСТНЫЕ БАРЬЕРЫ

Питер Прайер стал исполнительным директором фирмы «Балмер Лтд.» в 1973 года.

Он вспоминает:

«В «Балмере» мы предприняли множество инициатив по улучшению коммуникации и внедрению идеи «единой команды», добившись значительных успехов. Чтобы убедить рабочих на производстве, что мы уважаем их не меньше, чем технический персонал, девять лет назад мы отменили практику тотального хронометрирования. Потери времени при этом уменьшились».

Другая инициатива — возможно, экстравагантная, но тем не менее эффективная — заключалась в том, что некоторые руководители рту но проводили целый день на производстве. Это делалось не для того, бы показать, что мы справляемся с обязанностями не хуже любого рабочего, в с целью демонстрации единства компании. Профсоюзы не возражали против такого подхода, и было бы хорошо взять быка за рога и внедрить эту практику повсеместно. В долговременном плене цели, стоящие перед руководством и рядовыми рабочими, совпадают, и достигнуть их можно только в результате сотрудничества. Конфронтация может нести эмоциональное удовлетворение на короткий срок, но как долговременная политика она непрактична. Участие наемных работнике пении организацией — это самая показательная форма сотрудничества.

Ежегодное повышение благосостояния, увеличение валового продукта, способность работать четь лучше, чем наши конкуренты за рубежом, - все это рабочим на производстве приносит больше выгод, чем руководителям или акционерам. Однако для достижения этих целей требуется полностью изменить мировоззрение и сломать барьеры, которые мешают компаниям работать мировоззрение и сломать барьеры, которые мешают компаниям работать как единая эффективная команда.

Как бы то ни было, только высшее руководство может принять решения, которые направят организацию на этот путь, потому что эффективные перемены могут идти только сверху. Личный пример, показываемый высшими руководителями, способен создать благоприятную среду, в которой коллективный труд станет нормой на всех уровнях. Старые барьеры могут быть заменены настоящим доверием.

Пример заразителен. Это действие или поведение, которое вызывает желание подражать. Дети от природы наделены способностью к подражанию: это один из способов обучения. Став взрослыми, мы сохраняем эту особенность. При создании атмосферы целеустремленности, единства и коллективизма, решающим может стать ваша решительность как лидера. «Вы сказали, что важным качеством руководителя является честность, — спросил лорда Слима один из менеджеров на крупной конференции предпринимателей. — Можете ли вы посоветовать, каким образом воспитать это качество у работников?» «При помощи личного примера», — ответил Слйм.

В промышленности не так много высших руководителей, которые готовы подобно сэру Майклу Ле Фану ходить инкогнито по своим организациям и с готовностью выполнять указания бригадира грузчиков. Нельзя также сказать, что пример Питера Прайора, когда руководители регулярно проводили несколько дней на производстве, получил широкое распространение. Однако существует множество других способов подать пример.

В 1981 году руководитель одной крупной компании заставлял своих работников согласиться на повышение зарплаты в размере 3,8 процента, в то время как его оклад вырос на 38 процентов. В этом же году 100 руководителей высшего звена крупнейшей британской промышленной компании ICI отказались от повышения зарплаты на 8.5 процента из-за низких прибылей компании. С учетом 6000 работников, уволенных по сокращению штатов, и сокращения продаж руководство ICI решило отказаться от повышения зарплаты в пользу 78 000 служащих компании. Это был беспрецедентный случай в истории фирмы. «Руководство считало, — объяснял представитель ICI, — что обязано сделать позитивный жест». Другие ведущие британские фирмы не последовали примеру ICI. Они не склонны замораживать зарплату руководителей высшего звена — и это несмотря на нулевой рост зарплаты своих рабочих!

Хороший пример обладает особенной силой, если он содержит в себе элемент самопожертвования. Он способен заставить людей измениться. Этот процесс может занять определенное время, но лидер, который подкрепляет свои слова личным примером, завоевывает себе безупречную репутацию. Никто не обвинит его в лицемерии — что он говорит одно, а делает другое.

Тот, кто дает хороший совет, строит одной рукой. Тот, кто хороший совет подкрепляет примером, строит двумя руками. Но если он дает хороший совет и показывает плохой пример, он одной рукой строит, а другой разрушает.
Фрэнсис Бэкон

Показывать пример нелегко, потому что пример — это не только ваши действия, но также ваша личность и ваша жизнь. Это служит напоминанием, что лидерство неотделимо от остальных аспектов жизни. В практическом смысле личный пример может стать самым действенным инструментом вашего коллектива. Как писал в своем дневнике генеральный секретарь Организации Объединенных Наций Даг Хаммаршельд:

«Должность не дает вам право командовать. Она лишь налагает на вас обязанность вести такую жизнь, чтобы остальные воспринимали ваши приказы, не чувствуя себя оскорбленными».

Резюме

«Лидерство — это личный пример». Так написал в своей работе один из слушателей Королевской военной академии «Сэндхерст», когда я работал там преподавателем. Я часто вспоминаю эти слова. Мне кажется, что все лидеры связаны между собой этим принципом: тем или иным образом они подают пример, то есть действуют или живут так, как того требуют от других. Это отличает их от обыкновенных болтунов.

Даже коммуникация редко ограничивается разговором. Очень часто она предполагает так называемую невербальную коммуникацию. К этой категории принадлежит и личный пример.

Пример связан с областью задачи, поскольку оригинальное значение понятия «лидер» — это идущий впереди. Там, где лидерство в буквальном смысле неуместно, вы можете подавать пример своим упорным трудом, аккуратностью или информированностью.

Личный пример способен помочь вам сформировать коллектив, поскольку с его помощью вы иллюстрируете новые стандарты работы. Индивидуум, который знает вас или наблюдает за вами издалека, может вдохновиться вашим примером и начнет подражать вам. Для применения этого принципа на практике вам понадобится воображение, но применять его нужно обязательно, если вы стремитесь стать более эффективным лидером. Если он потребует от вас элементов самоотречения или самопожертвования — тем лучше. Эти элементы обязательно вызовут ответную реакцию.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ЛИЧНЫЙ ПРИМЕР

Какое из этих утверждений вам больше всего подходит?

Люди часто отмечают хороший пример, который вы подаете на работе. Вы никогда не просите других сделать то, что не готовы делать сами.

Иногда плохой пример, который вы подаете, приходит в противоречие со всем, что вы пытаетесь сделать.

Вы не очень осознаете важность личного примера и не можете сказать, какой именно пример вы подаете.

Вспомните, когда в течение последнего месяца вы намеренно подавали пример, чтобы вести за собой людей?

Ваши поступки воздействуют на коллектив или отдельных людей:

(a) сразу же

Да

Нет

(b) по прошествии нескольких дней

Да

Нет

Какую конкретную проблему в области сохранения единства коллектива поможет вам решить личный пример?

(1)

(2)

 Если вы относитесь к руководителям высшего звена, обращали ли вы в последний месяц внимание своих подчиненных на необходимость самому показывать положительный пример?

 Да

 Нет

Используя методику «мозгового штурма», предложите три новых — в большей степени творческих — способа, при помощи которых вы и стоящие над вами руководители могут подавать личный пример. Это должны быть не использовавшиеся ранее способы.

3. Совершенствование лидерства

Вопреки убеждению многих людей не существует такого явления, как «мгновенное лидерство». Это не набор «поступков» или приемов, которым можно научиться на курсах.

Восемь функций и навыков, рассмотренных во второй части книги, развиваются в течение определенного периода времени. Они включают в себя не только ваши поступки, но также вашу личность и ваши знания.

Таким образом, вам нужно совершенствоваться как лидеру, развивая свои лидерские качества, знания и навыки. Каковы же условия для долговременного развития?

Частично они определяются ВАМИ, а частично ОРГАНИЗАЦИЕЙ, в которой вы работаете. Каждый из этих двух аспектов рассматривается в последующих главах.

Прочтя третью часть этой книги и внимательно проработав все контрольные вопросы, вы должны:

1) понимать условия, которые должны существовать в любой ОРГАНИЗАЦИИ, чтобы возможности и потенциал лидерства в полной мере развивались и использовались;

2) составить в письменном виде набросок программы САМОСТОЯТЕЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСТВА на следующие пять лет;

3) сформулировать не менее пяти ПРАКТИЧЕСКИХ ШАГОВ на ближайший период, направленных на совершенствование своих лидерских качеств.

ГЛАВА 14. ЗАНИМАЕТСЯ ЛИ ВАША ОРГАНИЗАЦИЯ ВОСПИТАНИЕМ ЛИДЕРОВ?

«Нас очень заинтересовали ваши идеи, а также ваша практическая работа в «Сэндхерсте» и в промышленности. Мы понимаем, что в 80-е годы значение лидерства в управлении выросло, и мы ищем способы его развития: Можете ли вы назвать компании, которые действительно сделали все, что вы считаете необходимым?»

Начальник отдела кадров, который задавал мне эти вопросы, работал в одной из крупнейших компаний Великобритании. После паузы я вынужден был признаться, что не могу назвать ни одной. Да, конечно, сотни организаций посылали своих менеджеров на курсы обучения лидерству или проводили обучение без отрыва от производства. Были компании с первоклассными руководителями высшего звена, с хорошими структурами или эффективными программами обучения. Но я не смог назвать ни одной компании, где все делалось правильно. Ни одна компания не овладела целостным подходом.

Впоследствии, после некоторых размышлений, я пришел к выводу, что вина за это отчасти лежит и на мне. Я никогда четко и доступно не формулировал организационные принципы совершенствования лидерства.

Если вы исполнительный директор или член совета директоров, эта глава написана специально для вас — ведь это ваша обязанность совершенствовать лидерство, в котором ваша организация нуждается в настоящее время и будет нуждаться в будущем. Если вы являетесь консультантом, то здесь вы найдете основы возможного плана действий.

Если вы не относитесь к руководителям высшего звена, вам все равно следует прочесть эту главу — хотя бы ради того, чтобы оценить, в какой степени ваша организация справляется с задачей развития лидерства, поскольку совершенствование ваших качеств лидера лишь отчасти зависит от ваших врожденных способностей и желания работать над собой. Помимо всего прочего, вы должны оказаться в нужном месте в нужное время. Как растение нуждается в свете, пище и тепле, так и вам требуются определенные условия, которые должна создать организация. Один известный спортивный тренер говорил, что «чемпионы высаживаются зимой, выращиваются весной, а расцветают летом». Воспитание лидера — это такой же длительный процесс.

ИСТОРИЧЕСКИЙ ВЗГЛЯД НА ЛИДЕРСТВО

Учитывая весь ход истории Англии, который я рассматриваю как поиски свободы, равенства и личной ответственности, у нас нет надежды, что мы когда-либо станем хорошими специалистами-муравьями, надежными винтиками организации. Нам нужно найти свою дорогу к спасению.

Ранее я высказывал предположение, что в современном индустриальном обществе лидер нуждается как в исходном материале лидерства — силе характера и воле, — так и в мастерском владении самой профессией. Однако термин «лидерство» мало применяется по отношению к промышленности. Все предпочитают говорить о «менеджменте». Появились многочисленные исследования, посвященные менеджменту. Может быть, здесь кроется еще одна проблема?

Обратите внимание, насколько по-разному звучат эти фразы: «лидер профсоюза» и «менеджер предприятия». Попробуйте поменять местами определения, и вы сразу же почувствуете разницу: «менеджер профсоюза». Как смешно это звучит! То же самое можно сказать о выражении •лидер предприятия». Мне кажется, этот пример является яркой демонстрацией того, что менеджмент и лидерство — это совсем не одно и то же. На мой взгляд, «менеджмент» связан с неодушевленными предметами — материальными и финансовыми ресурсами, оборудованием, продуктом, маркетингом. «Лидерство» предполагает отношения между людьми; это психологическая — или, если хотите, духовная —• связь между людьми. Таким образом, учитывая исторический путь, пройденный нашей промышленностью, упор на «менеджмент» и «обучение менеджменту» не способен разрешить наши проблемы. Если вы будете думать об «управлении» своими товарищами, то дегуманизируете и их и ваши взаимоотношения. Это иллюстрируется самим названием «поведенческие науки» — как будто речь идет о белых крысах.

Таким образом, мы должны мыслить в терминах лидерства — нового для промышленности лидерства, которое тем не менее лежит в русле исторической традиции. Лидер — это не босс, а первый среди равных. Он стремится в полной мере раскрыть возможности тех, кто работает рядом с ним, и ведет их за собой к намеченным целям. Его лидерство определяется не должностью или социальным положением, а превосходством интеллекта и силой характера, совершенным владением самой профессией. Он делится ответственностью и обязанностью принятия решений — насколько это возможно. Он должен понимать своих подчиненных, видеть их сильные и слабые стороны. Он будет приветствовать идеи и предложения тех, кто по прошлым представлениям считался ниже его по рангу. Он создаст отношения, построенные на взаимном доверии.

Однако подобный стиль лидерства несет с собой радикальные перемены в организационную структуру и производственные отношения. Так, например, потребуется отказ от внешних форм, закрепляющих различия между начальником и подчиненным, между служащими и рабочими.

Возможно, наше спасение как индустриальной нации, а также колоссальный шаг вперед в развитии общества как раз состоит в том, что в конечном итоге в каждый кабинет и цех придет та английская привычка, которая впервые проявилась на Даунинг-стрит два с половиной века назад… свободное сотрудничество ответственных людей ради общего дела.

Корелл Барнетт

Какие же условия вы должны создать в своей организации, чтобы она стала плодоносящим источником лидеров-практиков? Ниже перечислены десять таких условий, или принципов.

1. Стратегия развития лидерства

Организации, стремящиеся действовать в этом направлении, должны сформулировать стратегию развития лидерства на уровне совета директоров или заменяющего его органа.

«Развитие лидерства. Наверное, вы имеете в виду развитие менеджмента?»

Этот вопрос указывает на то, что совету директоров необходимо выделить целый день на обсуждение и формулирование политики в этой области, поскольку термины «лидерство» и «менеджмент» очень часто путают. Менеджер в промышленности и торговле — это не просто лидер, поскольку сама работа или профессия менеджера требует специальных знаний. Лидерство — важная часть управления. Значение его растет по мере того, как «человеческая составляющая предприятия» становится все более значительной. На уровне общего управления — по мере того, как специалист уступает место универсалу — лидерство становится основой управления.

Сформулировав стратегию развития лидерства, совет директоров должен позаботиться:

a) чтобы большая часть работников организации знала о ней: инструктаж;

b) о регулярных сообщениях относительно прогресса в ее внедрении: оценка;

c) чтобы она обновлялась по мере появления новых идей: планирование.

Каковы должны быть элементы этой стратегии? Какие принципы должны применять разработчики стратегии?

2. Отбор

В любой организации есть методы отбора ее будущих лидеров. Интервью в сочетании с тщательным изучением письменного заявления, биографии и рекомендация — все это остается самым распространенным методом отбора. Удивительно, что ни одна промышленная или коммерческая организация не изучила возможность применить или адаптировать для своих целей групповой метод тестирования лидерских качеств. Тем не менее несколько

организаций встроили задачи на лидерство в свои процедуры отбора. Однако в этой области еще остается широкий простор для экспериментов.

Все подобные процедуры отбора предназначены для того, чтобы выявить у молодого человека потенциальную способность воодушевить группу на выполнение общей задачи, сформировать или сохранить коллектив, а также удовлетворить индивидуальные потребности людей. Для этого необходимо некоторым образом оценить их личность (в том числе и темперамент), способности и интересы с точки зрения рабочей ситуации, то есть общего характера задачи и окружающей среды, в которой эта задача решается.

Следует ли использовать психологические тесты? У меня складывается впечатление, что в крупных организациях их применяют все меньше и меньше. С точки зрения лидерства их опасность состоит в том, что они могут быть чрезвычайно эффективны для отбора определенных людей на определенные должности, но не принимать во внимание перемены и потребность организации в творческих людях.

Не так давно крупный конгломерат фирм пригласил меня принять участие в их ежегодной конференции для работников отделов кадров. Я провел с ними три дня, и меня поразило их самодовольство. Они достигли определенных успехов в «кадровой политике», как они ее называли. Социальное обеспечение и прибыль находились на хорошем уровне, но они не были заинтересованы в развитии лидерства. Похоже, они смирились со своим безликим коллективным управлением. Им не хватало творческих людей и инноваций. Так случилось, что двадцать лет тому назад мне представилась возможность познакомиться с их методикой подбора кадров. Психологи тестировали кандидатов в течение двух дней. Эти тесты позволяли им отобрать людей, которые способны работать в команде, соответствуют предъявляемым к профессии требованиям и не склонны «раскачивать лодку». Но мне кажется, что в результате этого процесса должны отсеиваться все творческие личности. Таким образом, семена сегодняшних проблем были заложены еще двадцать лет назад.

При отборе менеджеров из числа молодых и относительно неопытных кандидатов действительно трудно предсказать, кто из них станет «птицей высокого полета».

Тот, кто хорошо разбирается в людях, в процессе беседы способен интуитивно почувствовать будущего великого лидера. Часто он может казаться неподходящим кандидатом на имеющиеся вакансии, поскольку проявит себя на более высоком уровне или в будущей ситуации, которую сегодняшние руководители организации даже представить себе не могут. Среди молодых мужчин и женщин, принятых на работу сегодня, возможно, есть тот, кто будет возглавлять организацию в 2010 году.

Вы должны за несколько десятков лет до этого просто подумать, с какими изменениями им придется сталкиваться и каким вызовам противостоять. Просто представьте себе, какой тип лидерства будет требоваться, когда они поднимутся до высших уровней руководства организацией.

ЛИДЕР КАК «ПОСТОРОННИЙ»

Что касается лидера, то он не является одним из членов коллектива. Если это настоящий лидер, а не просто «вожак» — как в стаде овец баран с колокольчиком на шее. за которым идут остальные животные, — он никогда им не станет. Лидер всегда остается немного в стороне. Он должен смотреть поверх голов и видеть дальше. Он «выше ростом» — в том смысле, что видит дальше других. Очень часто лидер видит так далеко, что никто не признает его. Это пророки, которых не могут понять маленькие люди. И только при совпадении предвидения с подходящим моментом слова лидера становятся понятны остальным.

Дэвид Стинтон

Очень важно отбирать тех, кто обладает потенциалом лидерства. Не все они могут быть «птицами высокого полета», но любая организация нуждается в основном в обыкновенных лидерах. Особо одаренные в любом случае проявят себя. Однако определенный уровень этого потенциала — функций и качеств личности — должен присутствовать. Даже самый лучший садовник при помощи удобрений не сможет превратить тюльпан в розу.

3. Обучение лидерству

Несправедливо и даже безнравственно ставить человека на руководящую должность, не обучив его необходимым для лидерства навыкам. Тем не менее сотни организаций поступают именно так. Это несправедливо по отношению к этому человеку, но еще более несправедливо по отношению к его будущим подчиненным.

Майкл Джонс был прекрасным металлургом. Упорно работая в своей лаборатории над применением метода рентгеновской кристаллографии, он приобрел широкую известность и опубликовал много научных статей. В возрасте 50 лет его назначили заведующим кафедрой материаловедения в Стирлчестерском университете. Научные работники, технический персонал и секретари вскоре стали высказывать свое недовольство, «Он не лидер», — заявил один из них. Но кто в этом виноват? Как сказал Майкл Джонс: -Меня никогда не учили лидерству и управлению. Поздно переучиваться на старости лет».

Следует рассматривать обучение лидерству как процесс, проходящий на различных стадиях карьеры работника. Основы должны быть заложены еще до того, как человек начнет претендовать на должность, связанную с управлением людьми — в школе, в семье и в системе высшего образования (колледж, институт, университет или программы обучения для безработных молодых людей, не достигших 20 лет). Ваша организация должна проявлять активный интерес к этим областям — подобно тому, как садовник должен готовить рассадочные грядки. Промышленность может прямо или косвенно вносить свой вклад в обучение лидерству в школах и высших учебных заведениях, а также внедрять соответствующие программы для своих молодых работников.

В вашей стратегии обязательно должен присутствовать элемент подобного активного вмешательства в социальное окружение.

Обучение в форме курсов центрированного на действии лидерства или аналогичных должно проводиться непосредственно перед или после назначения человека на руководящую должность. Каковы же преимущества и недостатки этих двух вариантов?

До

Работник получает общее представление и рекомендации.

Снижается вероятность серьезных ошибок.

Отсутствует непосредственный опыт, связанный с теорией функционального лидерства.

После

Работник приходит на курсы, имея практический опыт лидерства.

Работник столкнулся с трудностями, и у него есть мотивация учиться.

Возможно, уже слишком поздно учиться — по крайней мере, для этой работы.

Как понимать слово «непосредственно»? Думаю, в обоих случаях это не более шести месяцев.

Курс обучения — независимо от того, основывается ли он на теории центрированного на действии лидерства или на какой-то другой — должен обладать определенными признаками, или характеристиками. Если работники занимаются самостоятельно или без отрыва от производства, курс должен быть адаптирован таким образом, чтобы иметь максимальную связь с характером и потребностями производства.

Принцип обучения лидерству должен применяться вплоть до самых высших руководящих должностей.

Многие организации ввели у себя обучение центрированному на действии лидерству для руководителей первого — бригадиров и мастеров — и среднего звена, но не позаботились о том, чтобы обеспечить углубленное изучение лидерства в форме семинаров, конференций или индивидуальных программ для высшего руководства и совета директоров.



Страница сформирована за 0.9 сек
SQL запросов: 169