УПП

Цитата момента



Занятой человек не знает, сколько он весит. Ну и не грузись — займись делом!
Полегчает.

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



Я - герой. Быть героем легко. Если у тебя нет рук или ног - ты герой или покойник. Если у тебя нет родителей - надейся на свои руки и ноги. И будь героем. Если у тебя нет ни рук, ни ног, а ты к тому же ухитрился появиться на свет сиротой, - все. Ты обречен быть героем до конца своих дней. Или сдохнуть. Я герой. У меня просто нет другого выхода.

Рубен Давид Гонсалес Гальего. «Белым по черному»

Читать далее >>


Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/d3651/
Весенний Всесинтоновский Слет

4. Политика поощрения карьерного роста

Исследование, проведенное среди 200 руководителей высшего звена, показало, что средний возраст перехода на руководящую должность составляет 32 года. Пик их карьеры приходится примерно на 41 год.

На пути к успеху эти руководители сменили в среднем восемь должностей в трех различных организациях.

За этими цифрами скрывается типичная карьера человека, желающего стать лидером своей организации. Это процесс, во время которого специалист становится универсалом при помощи спланированных переходов с одной должности на другую.

Управляющий одной из компаний однажды в разговоре со мной заметил, что недавно перевел своего финансового директора на должность руководителя отдела маркетинга и доставки. «Скоро он будет претендовать на мой пост, — добавил управляющий. — У него есть для этого все данные, но не хватает общего опыта работы в бизнесе. Он понимает это, и мы согласились, что это назначение будет способствовать его карьере».

Развитие вашей карьеры может быть представлено в виде песочных часов. Продвигаясь через узкое горлышко, вы приобретаете знания и опыт, касающиеся организации в целом — в дополнение к вашим специальным знаниям. Однако такой карьерный рост предполагает необходимость обучения лидерству, коммуникации и искусству принятия решений в тех областях, где вы не обладаете специальными знаниями.

щелкните, и изображение увеличится

Рис. 14.1. Области компетенции общего управления

Очень много было разговоров о концепции организаций под названием «маленькое прекрасно». И действительно, работа в небольших организациях и компаниях с человеческой точки зрения заслуживает особого внимания.

Коммуникация, к примеру, обычно является в них меньшей проблемой, однако потенциальные преимущества не ограничиваются лишь экономическими аспектами. К ним относится возможность для работников приобретать опыт в других подразделениях или компаниях группы. Как это ни странно, но многие очень крупные организации не используют этот резерв. Они могут перемещать сотрудников внутри одного подразделения, например финансового, но реально не предоставляют им возможности поработать на разных должностях. Возникает закономерный вопрос, зачем тогда вообще нужны крупные организации.

Если ваша организация правильно подходит к развитию карьеры своих работников, она не позволит лидерам завтрашнего дня остановиться в своем росте. Это не значит, что их нужно ежегодно переводить на другую работу, пока ошибки не собьют их с ног. У них должно быть время, чтобы добиться определенных целей, сформировать «послужной список», однако упор должен делаться на движение вперед и вверх. Сюда входит накопление знаний, полученных в результате работы в разных функциональных сферах как простым исполнителем, так и линейным менеджером. Возможно также временное командирование на другие предприятия или вообще в другие организации. Такой ситуационный подход должен сочетаться с расширенным и углубленным изучением обшей теории управления. Всегда можно, не вызывая ложных ожиданий, объяснить работнику, чем вызвано предложение занять ту или иную должность. В противном случае назначение на должность директора крупного предприятия в Сибири будет восприниматься как наказание, а не как возможность показать себя!

Упражнение 12

Для того, чтобы проследить развитие своей карьеры на начальных и средних этапах, можно использовать приведенную ниже таблицу. В дополнение к этому (или вместо этого) вы можете провести подобное исследование карьеры любых пяти человек, занимающих высшие руководящие посты в вашей организации. Их карьеры могут существенно отличаться — обсудите с ними все положительные и отрицательные моменты. Оглядываясь назад, хотели бы они что-нибудь изменить?

Таблица 14.2. Развитие карьеры

Опыт

Возраст

18-24

25-30

31-38

38-40

Одна функция или специальность, например, бухгалтер, продавец, инженер.

Та же самая функция, но в двух организациях.

Две или более функций в

(1) одной организации

(2) в разных организациях

Руководитель высшего звена, отвечающий за все функции на данном участке работы.

5. Линейные менеджеры в качестве наставников

Если линейные менеджеры серьезно относятся к теории трех кругов, то они понимают, что развитие индивидуума включает в себя раскрытие его потенциала лидера. Это значит, что линейный менеджер не должен ограничиваться тем, что пошлет данного человека на курсы. Он должен стараться обучить его лидерству «на рабочем месте». Такой подход предполагает использование функции оценки — выявление сильных и слабых сторон работника, поощрение, совет и выслушивание. Ежегодная официальная аттестация должна быть всего лишь страховкой, утверждением уже обсуждавшихся пунктов. В этом случае она займет не более десяти минут. До того как работника посылают на курсы обучения лидерству, а также после их окончания, работник должен пройти инструктаж и собеседование у своего непосредственного начальника. Первая беседа должна объяснить работнику, почему компания считает нужным тратить свои деньги и его время на обучение. Обучение, необходимое данному человеку, и цели курса должны совпадать. После обучения линейному менеджеру нужно выяснить программу действий своего подчиненного, чтобы помочь в ее выполнении. Возможно, при этом потребуется внести изменения в структуру или управление подразделением — это нужно будет осознать и принять.

Если ваши линейные менеджеры сами являются хорошими лидерами, то они будут обучать молодежь не только при помощи наставлений, но и личным примером. Работая рядом с ними, наблюдая за ними и беседуя с ними, молодые руководители узнают гораздо больше, чем можно было бы выразить словами.

Если организация сможет создать атмосферу уважения и доброжелательности среди своих руководителей, они будут помогать друг другу стать более эффективными лидерами.

6. Научные исследования

Развитие лидерства, как и многие другие задачи, требует определенного уровня профессиональных знаний. Учебники обычно написаны специальным языком. Вам необходимо какое-то время работать в данной сфере, чтобы разобраться, что в ней происходит. Таким образом, организация нуждается в специалисте, который занимался бы исследованием лидерства. Он должен работать в контакте с небольшой группой линейных менеджеров, которые проявляют повышенный интерес к этой проблеме и представляют себе реалии организации.

Помимо поиска новых идей, разработки новых программ обучения и пособий в обязанность таких специалистов должна входить оценка эффективности курсов, обучение преподавателей (ими могут быть линейные менеджеры) и выработка рекомендаций высшему руководству в процессе реализации их стратегии.

7. Правильная структура организации

Ничто не вызывает такого разочарования или мешает развитию лидерства больше, чем плохая организационная структура. Ваша главная обязанность как исполнительного директора — организационная функция на вашем уровне — должна состоять в формировании правильной структуры. Структура никогда не достигнет совершенства, однако некоторые организации в этом отношении значительно проигрывают остальным. Нередко на этом пути вас поджидают трудности.

Организационная структура обязана быть такой, чтобы обеспечить лидеру возможность исполнять свои функции. Это значит, что у него должно оставаться время на общение с коллективом, и он не будет сидеть в одиночестве за письменным столом.

ВРЕМЯ ДЛЯ ЛИДЕРСТВА

Если я хочу построить такие взаимоотношения со своими коллегами, которые позволят нам показать все, на что мы способны, то мне необходимо ограничить количество своих непосредственных подчиненных. Необходимость узнать друг друга требует времени от обеих сторон. Нужно время, чтобы понять другого человека, выяснить, что его волнует, каковы его сильные и слабые стороны, можно ли подобрать ключи к этому человеку, чтобы повысить эффективность его работы. Одно из величайших преимуществ хороших взаимоотношений — уменьшение потребности в длительных диалогах, хотя это не отменяет и никогда не отменит регулярных инструктивных совещаний.

К сожалению, у нас не всегда есть — или хуже того, мы не всегда находим — время, чтобы достаточно хорошо узнать своих коллег и воспользоваться этим преимуществом. Лидерство требует взаимного признания особых отношений; оно строится на взаимном доверии и уважении, но также предполагает наличие сложного набора навыков и способностей к восприятию, самым главным из которых, наверное, является умение слушать и слышать, что не всегда одно и то же. Если бы меня попросили кратко сформулировать, что такое лидерство, то я определила бы его как понимание общей цели и умение поделиться ей — без этого не может быть эффективного лидерства.

Энн Мэнселл, исполнительный директор «Текзейлз Лтд.»

Сама по себе организационная структура не гарантирует хорошего лидерства, но если она устаревает, перенасыщается руководителями высшего уровня или становится несимметричной, то лидер может столкнуться со значительными препятствиями. Иногда организация попадает в своего рода порочный круг. Консервативные руководители или лидеры поддерживают проверенные временем структуры, несмотря на то что они перестали быть гибкими и функциональными. Эти структуры в свою очередь привлекают или воспитывают руководителей, которые не являются лидерами, и круг замыкается. Выход — создать надлежащую структуру и поддерживать ее в боевой готовности.

8. Самосовершенствование

На протяжении всей книги я предполагал, что вы признаете необходимость развивать свой потенциал лидерства, чтобы оно стало реальным, эффективным и полезным. Следующая глава целиком посвящена этому вопросу, но я убежден, что ваша организация должна была сделать за меня эту работу задолго до того, как вы взяли в руки книгу.

Польза для организации от такого подхода заключается в возможности установить партнерские отношения с молодыми или будущими лидерами — к взаимной выгоде.

Организация предоставляет возможности, обучение и поощрение, тогда как молодые люди приносят с собой мотивацию и желание учиться. Обе стороны должны быть честными в этих взаимоотношениях. Организация должна совершенно определенно сообщить работнику, на какую ступень служебной лестницы он, скорее всего, поднимется. Есть ли у него задатки высшего руководителя?

Эти предположения могут оказаться неверными, но информировать о них нужно обязательно.

Очевидный недостаток этой политики заключается в том, что работник может поставить свое самосовершенствование как лидера выше потребностей организации.

Однако этот недостаток не выдерживает серьезной критики. И организация, и работник могут прийти к соглашению, что возможность роста внутри организации отсутствует и что есть смысл поискать ее на стороне. Помните опрос 200 руководителей? В среднем все они работали в двух и более организациях.

Вероятно, хорошая организация воспитает больше лидеров, чем ей необходимо на высших эшелонах управления — любая пирамида сужается кверху. «Зачем нам готовить лидеров для других компаний?» — спросил меня один из руководителей. Тем не менее большинство организаций время от времени принимают на работу руководителей разных уровней, и поэтому они должны быть готовы и «экспортировать» их. Кроме того, нет ничего плохого в том, чтобы способствовать развитию всей отрасли, воспитывая для нее лидеров.

9. Климат в организации

Еще один фактор развития лидерства — это общее настроение, преобладающее в организации. Если придерживаться аналогий с погодой, становится ясно, что имел в виду Монтгомери, когда говорил об «атмосфере» в организации. Такого рода «погода» в значительной степени зависит от ситуации или по крайней мере от ее восприятия людьми. Когда вокруг дует ледяной ветер, организация может подхватить «простуду» или даже умереть от воспаления легких.

Однако климат в организации имеет долговременный характер: это преобладающая атмосфера, формирующаяся внутри самой организации. С этой точки зрения можно представить себе организацию в виде большой оранжереи. Люди, работающие внутри, до определенной степени сами формируют климат.

Существует много приборов, при помощи которых можно измерить различные составляющие климата, например температуру или влажность. То же самое относится к организации. Мы хотим иметь теплую, дружественную атмосферу. Она призвана пробуждать в людях лучшие качества, но не должна убаюкивать.

Другими словами, нет ничего хорошего в том, что экипаж корабля спускается в трюм и в дружеской атмосфере пьет кофе, в то время как судно сносит на скалы.

Не вызывает сомнения, что дух организации в значительной степени формируется ее лидерами. Время от времени им следует ясно формулировать свои основополагающие убеждения. Именно они подают пример постоянной бодрости, потому что трудные задачи не располагают к веселью и смеху.

Лидеры могут показать пример заботы о людях, чтобы в ответ ждать от них неравнодушия к общему делу. Можно ли выделить главные элементы атмосферы внутри организации, которые способствуют развитию лидерства на всех уровнях? Думаю, можно. Эти условия, присутствующие в климате организации, приведены в таблице 14.3.

Таблица 14.3. Факторы развития лидерства в климате организации

Условия

Пояснения

Децентрализация

Полномочия/власть постоянно смещаются от центра на периферию (в противоположность централизованной организации, где они переходят к центру). Одни из признаков – высокая степень делегирования. Ответственность распространяется на всех.

Терпимость к ошибкам

Без ошибок не бывает движения вперед. Политика доверия людям и уверенности в их силах, подкрепленная обучением.

Дальновидность

Несмотря на прошлые достижения, достойная организация нацелена в будущее. Она мыслит с точки зрения задач и целей.

Большее равенство

Там, где большая часть внешних признаков статуса последовательно устраняется, люди чувствуют себя равными в смысле ценности для организации. В этом случае для функционирования организации еще большее значение приобретает лидерство.

Приведенный ниже пример организации, где такие условия отсутствуют, подчеркивает эти положения.

Компания «Суинтон Электрикс» добилась известности в 30-е годы, когда начала выпускать действительно безопасные домашние электроприборы, и в частности электрокамины. Численность персонала компании выросла до 5000 человек, работавших на семи предприятиях. Сын основателя компании, занявший пост председателя правления и директора-распорядителя в 1958 году, любил, чтобы любые, даже самые мелкие, решения проходили через него. В прошлом году он уволил двух руководителей за «превышение полномочий», хотя их должностные обязанности не предполагали подобных ограничений. «Достаточно одной ошибки — и вы уволены». — рассказывал мне один из них. В компании не уделяли внимания и не вкладывали деньги в инновации и стимулирование творчества. Импорт из Южной Кореи стал теснить продукцию компании, которая представляла собой модифицированную аппаратуру 30-х годов. «Никто не говорит о «Суинтон Электрикс» как о единой команде; скорее, она представляется всем в виде «человека-оркестра». — заметил один из менеджеров. — Если что-то случится с боссом, мы развалимся. Кроме того, мы ни разу не видели его здесь». В компании существуют жесткие барьеры между руководителями различного ранга, а также между руководителями и рядовыми работниками. Недавно совет директоров проголосовал за существенное повышение зарплаты самим себе, за частную систему медицинского страхования, дополнительную пенсию, оплату обучения для детей и огромное выходное пособие — и это в период резкого сокращения приходящейся на компанию доли рынка. «Меня не волнует, что у босса есть «Ягуар», — сказал один из молодых менеджеров, — или даже шофер. Но почему это должен быть самый дорогой «Ягуар» со встроенным баром?» В компании выявили несколько случаев мошенничества со счетами. Виновные сотрудники были уволены. Но директор, «занявший» нескольких рабочих, чтобы отремонтировать свой дом, остался. Месяц назад начальник отдела кадров «Суинтон Электрике», племянник основателя компании, вновь нанес мне визит. «Я думаю, мы должны что-то делать. — сказал он. — Не могли бы вы организовать обучение лидерству для наших мастеров…»

Что бы вы ему ответили?

За климат, или дух, организации в первую очередь отвечает высшее руководство, поскольку это понятие неотделимо от обшей эффективности в отношении достижения общей цели, работы в команде и развития личности. Развитие потенциала лидерства у работников — это особый случай третьей области задач. Способствует ли климат в организации развитию лидерства? Или он сдерживает это развитие?

10. Руководитель организации

У Екклесиаста сказано: «Превосходство же страны в целом есть царь, заботящийся о стране». От лидера очень многое зависит в разработке и проведении в жизнь стратегии развития лидерства в организации. И действительно, как указывает статья Яна Хилдрета, в настоящее время роль руководителя организации несколько изменилась, чтобы удовлетворить потребность в лидерстве в самом верхнем эшелоне управления.

ПОЯВЛЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ

История предупреждает нас относительно опасностей, связанных с доминированием одного лица в человеческой организации. Единоличный лидер может быть в высшей степени эффективным, однако очень часто власть вступает в противоречие с ответственностью. Поэтому неразумно и даже невозможно управлять организацией в одиночку.

Совет директоров способен предохранить от коррупции власти и обеспечить должное урегулирование конфликта интересов. Кроме того, совет директоров позволяет использовать опыт и советы не только одного человека, а нескольких.

Совет директоров должен быть сплоченным коллективом, все члены которого вносят вклад в его эффективность. Подобно многим коллективам, он нуждается в лидере. Это может быть освобожденный председатель или председатель, совмещающий свои обязанности с должностью руководителя, а также руководитель, не входящий в совет директоров.

Настоятельно рекомендуется, чтобы совет директоров назначал генерального директора, который будет управлять компанией в соответствии с установленными правилами в тех случаях, когда не требуется инициативы, принятия решений или быстрой реакции.

Увеличение размеров компаний и развитие современных методов торговли привели к потребности постоянно приспосабливаться к переменам, без которых редко обходится бизнес. Соответственно часто возникает потребность в расширении полномочий генерального директора за рамки простого контроля.

Генеральный директор становится главным менеджером и занимает место в совете директоров. А отсюда уже совсем недалеко до появления руководителя.

Разница между ролью исполнительного директора и руководителя — если таковая имеется, в необходимости чего я твердо убежден, — заключается в уровне лидерства, который от них требуется.

Исполнительный директор должен руководить, занимай в совете, директоров положение первого среди равных. Руководитель должен быть лидером не только совета директоров, но и всей организации. Это значит, что он должен управлять людьми, которые управляют организацией,

В сущности, исполнительный директор воплощает в себе компромисс между потребностью любой человеческой организации в признанном лидере и интересами различных партий, которые заинтересованы в коллегиальном управлении, обеспечивающем соблюдение баланса интересов.

Чтобы добиться успеха или даже просто не потерять место, от руководителя требуется хорошее здоровье, юмор, редкая гибкость и способность к лидерству как в совете директоров, так и на производстве.

Ян Хилдрет, бывший генеральный директор Института управления

Уровень лидерства руководителя становится очевидным, когда речь заходит о развитии лидерства в его организации. Вот три самые распространенные реакции:

Лидерство — это как раз то, что нужно моим менеджерам. Давайте учите их. Нет, нет, в совете директоров нам этого не нужно — мы слишком заняты, чтобы тратить время на такие веши.

Я понимаю, что вы имеете в виду. Но я слишком стар, чтобы менять привычки. То же самое относится к моим коллегам. Но мы окажем вам всю возможную помощь и поддержку. Когда вы проводите первые занятия? Я приду.

Развитие лидерства? В первую очередь это нужно нам. Я распоряжусь, чтобы организовали обучение для высшего руководства. Начнем с этого. Мне кажется, что это будет частью стратегии нашей компании на следующие пять лет.

Если руководитель сам предан этой идее и подает пример, ему все равно приходится вести за собой руководителей высшего эшелона. Это может быть очень непростой задачей. «Я обнаружил, — говорил председатель совета директоров «Маркс и Спенсер» лорд Сифф, — что руководителей можно разделить на три группы: те, которые поддерживают идею на словах, но на самом деле не придают ей никакого значения, те, которые верят в нее, но не знают, как ее внедрить, и те, кто верит в нее и успешно внедряет в жизнь политику хороших человеческих отношений. Большинство руководителей не могут оценить по достоинству результатов такой политики.

В 80-х годах стало актуальным требование к повышению компетентности и даже к выдающемуся лидерству руководителей, и особенно тех, кто стоит во главе крупных организаций — производственных, коммерческих и общественных. В последнее время видны признаки появления таких лидеров, хотя количество их еще недостаточно. «Одни люди рождаются великими, другие достигают величия, а третьим величие навязывается», — писал Фрэнсис Бэкон.

Разница между великими и обыкновенными лидерами заключается не в интеллекте, а в интуиции. Великий человек понимает суть проблемы, а обыкновенный лидер видит лишь симптомы. Великий человек концентрируется на связи событий, а обыкновенный лидер видит лишь последовательность не связанных между собой фактов. Великий человек предвидит будущее, и это позволяет ему видеть препятствия в истинном свете, а обыкновенный лидер делает из мухи слона.
Генри Киссинджер

Однако величие нельзя путать с «исторической теорией великого человека», когда считается, что стоит лишь великому человеку повести нас за собой, и все будет в порядке. Сегодня величие в лидерстве — это коллективный труд, то есть создание команды лидеров и руководство ею. Один из признаков настоящего руководителя — способность прямыми и косвенными методами воспитывать лидерство у подчиненных.

Резюме

Немногие организации действительно намерены максимально развивать внутренний потенциал лидерства. Иногда это обусловлено тем фактом, что они мало или совсем не ценят лидерство, предполагая, что для него достаточно обычной подготовки руководителей. Другие организации не понимают всего комплекса мер, которые следует предпринять в этом направлении. Основные принципы для всех организаций одинаковы, но методы их применения могут различаться в зависимости от сложившихся обстоятельств. Вот эти принципы:

  • Сформулировать политику развития лидерства на уровне совета директоров.
  • В процедурах подбора кадров приоритет отдавать потенциалу лидерства.
  • Обучать лидеров на специально разработанных курсах.
  • Планировать карьеру работников, обеспечивая им необходимый опыт.
  • Превратить всех линейных менеджеров в преподавателей лидерства «без отрыва от производства».
  • Иметь специалистов в данной области.
  • Строить такую структуру организации, которая поощряет проявление лидерства.
  • Поддерживать климат или дух организации, благоприятный для лидерства.
  • Обеспечить позитивное руководство со стороны высшего эшелона руководителей.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ВОСПИТЫВАЕТ ЛИ ВАШ ОРГАНИЗАЦИЯ ЛИДЕРОВ?

Есть ли у вас определенная стратегия формирования хороших человеческих отношений, которая включает в себя развитие лидерства на всех уровнях?

Да

Нет

При отборе людей на руководящие должности оцениваете ли вы их с точки зрения функциональных возможностей (задача, коллектив и индивидуум) и соответствующих качеств личности и черт характера?

Да

Нет

Проводится ли с назначенными лидерами, как минимум, двухдневное обучение?

Всегда

 

Иногда

 

Никогда

 

У вас есть система карьерного роста, чтобы будущие руководители высшего эшелона могли расширить свои знания и опыт?

Да

Нет

Все ли линейные менеджеры убеждены, что они настоящие воспитатели лидеров, независимо от их реальной эффективности в этой роли?

Да

Нет

Есть ли у вас коллектив специалистов («исследовательский отдел»), которые отвечают за то, чтобы организация шла в ногу со временем?

Да

Нет

Формировалась ли структура вашей организации с учетом требований эффективного лидерства?

Да

Нет

Понимают ли лидеры, реальные или потенциальные, что именно на их плечах лежит проблема самосовершенствования?

Да

Нет

Можете ли вы — в свете таблицы на рис. 14.3 — сказать, что в вашей организации еще есть возможности для улучшения климата?

Огромные

Кое-какие

Нет

Действительно ли руководитель вашей организации и его команда поддерживают развитие лидерства?

Полностью

Частично

Еще нет

ГЛАВА 15. ПРОГРАММА САМОСТОЯТЕЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСТВА

Учебные курсы обычно заканчиваются занятием, которое посвящено программе действий. На этом этапе изучения книги — как индивидуального курса лидерства — вы должны соединить вместе все выработанные ранее конкретные шаги. Они должны образовать основу вашей программы самостоятельного развития лидерства. Поскольку все планирование должно строиться на основе приоритетов, то ваш план полезно разделить на три раздела:

Краткосрочный: пункты, которые вы можете выполнить немедленно или в течение следующего года.

Среднесрочный: мероприятия или усовершенствования, завершение которых может занять до трех лет.

Долгосрочный: положение или состояние, которого вы хотели бы достичь через 3—10 лет.

В основе этого подхода лежит основной посыл этой книги: именно вы в первую очередь отвечаете за свое развитие как лидера. Если у вас нет соответствующих задатков, эта книга предназначена не вам. Как говорил Альберт Швейцер:

«Я не верю, что мы можем вложить в кого-то идеи, которых у него уже не было. Как правило, в любом человеке уже есть хорошие идеи, которые можно сравнить с трутом. Однако этот трут загорится лишь тогда, когда в него попадет пламя или искра снаружи, то есть от другого человека».
Мартин Джонс поступил на работу одновременно с Харрисоном и сначала завидовал его талантам. Сознавая, что у него меньше природных задатков лидера, он упорно работал над собой. Он посещал курсы, читал книги о лидерстве, беседовал с лидерами. Постепенно — причем он сам не до конца осознавал этот процесс — суть лидерства начала проявляться в его действиях. Он везде искал возможности для практического лидерства. Он расширял свои профессиональные знания. И продвижение по службе не заставило себя ждать. Затем представился счастливый случай. Джеймса Харрисона назначили исполнительным директором австралийского отделения компании, но он отказался туда ехать — якобы по семейным обстоятельствам, но в действительности из-за того, что не хотел покидать штаб-квартиру организации. Более того, он знал, что бизнес в Австралии быстро падает, и он не хотел, чтобы его имя связывалось с неудачей. Мартин Джонс ухватился за выпавший ему шанс. Своим лидерством он превратил австралийскую компанию в одно из самых прибыльных подразделений — несмотря на неблагоприятный в экономическом отношении год. Через три года он получил назначение в совет директоров. Председатель совета директоров в своем письме называл его «прирожденным лидером», что вызвало у Мартина Джонса улыбку.

Это заставляет меня еще раз обратить ваше внимание на очень важный и довольно безболезненный способ совершенствования своих лидерских качеств. С детства — начиная с дома и школы — все мы имеем возможность наблюдать за лидерами. На работе мы приобретаем первый опыт в качестве объекта лидерства. Увы, со временем мы забываем о том, каким мы хотели видеть своего первого начальника.



Страница сформирована за 0.79 сек
SQL запросов: 170