8. Предотвращение возражений
Во время посещения учебного центра одной ведущей мультинациональной компании меня пригласили посмотреть тренинг по продажам в действии. Вместо того чтобы выбрать курс по продвинутым системам продаж, как ожидала приглашающая сторона, я попросил разрешения присутствовать на типичной программе по освоению базовых навыков, разработанной для новых продавцов. Тихонько пройдя в конец комнаты, я огляделся: все слушатели сидели с неестественным выражением внимательной заинтересованности, которая обычно свойственна лишь новичкам. Инструктор, недавно получивший продвижение по службе и сменивший практику на теорию, решительно развивал любимую тему – работу с возражениями. Более типичную картину сложно было представить. Именно так выглядит второй день занятий основного курса продаж в любой крупной компании.
«Профессиональный продавец, – начал инструктор, – приветствует возражения, ибо они подтверждают интерес покупателя. На самом деле чем больше возражений вы получите, тем легче вам будет продавать». Слушатели, естественно, были удивлены, однако законспектировали это утверждение. Я мысленно издал протяжный стон, внешне сохраняя дежурную улыбку посетителя. Прямо передо мной новое поколение продавцов впитывало один из самых ложных мифов о продаже. Однако, присутствуя здесь в качестве посетителя, я не стал вмешиваться с комментариями в происходящее, так что, слушая о техниках управления возражениями, улыбался еще целый час до перерыва на кофе.
Во время перерыва я поговорил с инструктором. «Вы верите в то, о чем только что здесь рассказывали?» – поинтересовался я. «О том, что чем больше возражений, тем легче продавать? Да, – ответил он. – Если бы не верил, то не стал бы учить этому других». Я был озадачен. Очевидно, что мы с инструктором имели прямо противоположные мнения по поводу управления возражениями. Легче было просто бросить это дело, но инструктор был так любезен, что пригласил меня в класс, и я почувствовал себя в долгу перед ним. «Вы были успешным продавцом в течение нескольких лет, не так ли?» – спросил я. «Да, – ответил он гордо. – Я проработал в компании пять лет и три последних года входил в Клуб Президента». – «Оглянитесь на собственный опыт продаж, – настойчиво попросил я. – Пять лет назад, будучи новичком, вы получали больше или меньше возражений, чем сейчас?» Он на минуту задумался. «Думаю, больше, – наконец последовал ответ. – Первые два года, когда я только начинал, возражения и претензии поступали практически постоянно». – «В течение этих первых двух лет, когда вы постоянно сталкивались с возражениями, у вас были хорошие показатели по продажам?!» – «Нет, – в его интонациях сквозило недовольство. – На самом деле продажи шли неважно до начала третьего года работы в компании». Я не отступал: «То есть на третий год вы работали намного лучше?» – «Да, в тот год я впервые попал в Клуб Президента». – «А что с претензиями и возражениями? Судя по вашим словам, наибольшее число их приходится как раз на первые два года. Как это увязать с тем, что вы рассказывали ученикам, будто чем больше возражений, тем удачнее встреча?» Немного подумав, инструктор ответил: «Вы правы, вспоминаю, что больше всего возражений я полу чал в первые неудачные годы. Возможно, я не тому учу людей».
Я не мог не восхищаться им, ибо благодаря потрясающей человеческой способности отвергать нежелательные доказательства большинство людей уклонились бы от разговора, продолжая отстаивать изначальную позицию. Однако ученики вернулись в класс, так что времени закончить разговор с инструктором о работе с возражениями не было. Будь у меня больше времени, я бы сказал ему, что:
– управление возражениями – менее важный навык, чем утверждают на большинстве тренингов;
– возражения, вопреки всеобщему мнению, чаще всего вызваны самим продавцом, а не покупателем;
– в среднестатистической команде продавцов обычно есть один, получающий в десять раз больше возражений за час продажи, чем любой из участников этой команды;
– опытные продавцы получают мало возражений, ибо умеют вовремя предотвращать возражения, тем самым исключая необходимость работать с ними.
Для объяснения этих выводов мне придется вернуться к на шей дискуссии о характеристиках, преимуществах и выгодах. Вспомните определения этих трех типов поведения и их связь с успехом в продажах различного размера (см. рис. 8.1).
 |
|
Рис. 8.1. Характеристики, преимущества и выгоды |
Одна из моих коллег, Линда Марш, провела исследование с целью выявить наличие или отсутствие статистически значимых связей между каждым из вышеназванных типов поведения и наиболее вероятной реакцией на них со стороны покупателей. Например, если продавцы используют много характеристик на встречах, реагируют ли покупатели так же, как на встречах с меньшим количеством характеристик? Выяснилось, что каждый тип поведения – характеристики, преимущества и выгоды – вызывает раз личную ответную реакцию со стороны покупателя (рис. 8.2).
 |
|
Рис. 8.2. Наиболее вероятное воздействие характеристик, преимуществ и выгод на покупателей |
Характеристики и беспокойство по поводу цены
Беспокойство по поводу цены возникает у покупателей чаще всего во время встреч, на которых продавец предоставляет много характеристик. Почему? Вероятно, характеристики обостряют внимание покупателя к цене. Это неплохо в том случае, если вы продаете недорогие товары, у которых достаточно много характеристик. Обдумайте психологическую составляющую рекламы на рис. 8.3.
 |
|
Рис. 8.3. Предлагаем характеристики недорогих продуктов |
Продукты, обладающие большим количеством характеристик, можно продавать способом, который подходит для недорогих товаров. Представьте себе телевизионную рекламу. «Мы предоставляем опции умножения, деления, вычитания… И как вы думаете, по какой цене? Не отвечайте! Вы также получаете функцию расчета процентной наценки и скидки, которой не всегда снабжены часы ценой в десять раз дороже!
Мы также предоставим вам…» История показывает, что использование характеристик такого типа способствует продаже недорогих товаров. Почему? Потому что характеристики повышают восприимчивость к цене. Прослушав полный перечень характеристик, покупатель ожидает увидеть высокую цену. В случае если продукт оказывается намного дешевле, чем конкурирующие товары, обостренная восприимчивость к цене провоцирует положительную реакцию покупателя на маленькую цифру в ценнике.
Я выбрал пример с часами, а не с каким-либо индустриальным продуктом, потому что часы – это особый случай. Ни в каком другом известном мне секторе рынка я не встречал та кой огромной разницы в цене между конкурирующими товарами. Следующая реклама (рис. 8.4) предлагает часы ценой в двадцать раз дороже предыдущих.
Вы думаете, что с большей вероятностью купили бы эти часы, если бы реклама предоставляла перечень характеристик вам в помощь? Не в этой жизни! Сомнение по поводу цены дорогостоящих имиджевых товаров, спровоцированное характеристиками, уменьшает вероятность покупки этих товаров. Перечень характеристик, возможно, заставит вас спросить себя, стоят ли дорогие часы того, чтобы их покупать.
Слишком много характеристик: исследование одного случая
Отношение между характеристиками и обеспокоенностью ценой – не просто теоретический вопрос, касающийся исключительно рекламодателей. Оно имеет определенное значение для стратегии продаж. Одна из крупнейших мультинациональных компаний США однажды пригласила нас помочь в решении не кой проблемы. Они столкнулись с сильной конкуренцией со стороны японцев на основном рынке, особенно в нижнем сегменте ассортимента продукции.
 |
|
Рис 8.4. Отсутствие характеристик в случае с дорогими продуктами |
Вдохновение, украсившее жизнь: истинный гений Лассаля создал новую коллекцию ультратонких мужских и женских моделей по цене около $200. Информация для авторизованных дилеров на обороте.
Японская продукция обладала большим количеством характеристик и стоила дешевле американских аналогов. Когда доля рынка американской продукции стала сокращаться, американцы задумались о возможностях снизить цену. Один из привлекательных вариантов – представить новый продукт с бóльшим, чем у восточных конкурентов, количеством характеристик. Подобный продукт был бы по-прежнему немного дороже, однако из-за добавленных характеристик обеспечил бы более сильное предложение на рынке.
Но кто должен продавать этот новый продукт? Компания решила нанять часть продавцов конкурентов. В конце концов, никто не умел продавать такую технику с огромным количеством характеристик лучше, чем продавцы, успешно делавшие это для японской компании-конкурента. Идея показалась вполне достойной воплощения: нанимая себе опытных продавцов, фирма одновременно ослабляла конкурентов. Компания нашла конкурентоспособных продавцов, успешно торговавших более дешевой японской продукцией, и успешно переманила их к себе.
К сожалению, результаты продаж новых продавцов оказались неудовлетворительными. Гении конкурентов работали не лучше, чем собственные продавцы компании. Пытаясь разобраться в происходящем, я поговорил с несколькими сотрудниками, перешедшими от конкурентов, и выяснил, что они озадачены и подавлены неожиданным спадом своих продаж. «Все дело в цене, – считали они. – Продукт слишком дорогой, и мы постоянно получаем возражения из-за цены». И действительно, количество возражений из-за цены у них было на 30 % больше, чем у других продавцов того же самого продукта. Почему? Это явно не было простым совпадением.
Ответ заключался в использовании характеристик. Продавая более дешевые товары конкурентов, эти продавцы разработали успешный стиль продажи с использованием большого количества характеристик (которые, как мы убедились, усиливают внимание покупателя к цене). Теперь же они продавали более дорогой товар, и упор на характеристики приводил к противоположному эффекту: покупатели начинали искать, где дешевле, – и в итоге обращались к конкурентам. Я представил наши доводы директору по продажам данного подразделения. Тот недовольно заметил: «Теперь, кажется, они еще успешнее продают на благо наших конкурентов, чем когда непосредственно работали у них». Чем мы могли помочь? Учить их работать с возражениями по поводу цены было бесполезно. В данном случае возражения – всего лишь симптом. Необходимо было устранить причину и помочь этим людям адаптироваться к другому стилю продаж, который применим в торговле наиболее дорогими товарами. Мы переучили продавцов в соответствии с техникой вопросов СПИН, так что они переключились на стиль продаж с использованием большого количества выгод. В результате продажи выросли, количество возражений из-за цены сократилось, и все проблемы с ценой вскоре были забыты.
Лечим симптомы или причины?
Позвольте представить тему, к которой я буду неоднократно возвращаться в этой главе. Разрешение проблемы в продажах, подобно лечению болезни, основывается на выяснении и устранении причины, а не симптомов. В возрасте девяти лет я жил на острове Борнео. Однажды мой друг-одногодок предупредил меня, что в деревне эпидемия брюшного тифа. Каждый из нас знал только, что тиф вызывает жар. «Но я не заражусь, – заверил меня друг. – Я ем много мороженого и сохраняю прохладу». Я последовал его примеру – и заболел, съев зараженное мороженое. Самое яркое воспоминание той поры – как отец, посещая меня в больнице, объясняет мне разницу между симптомами, например высокой температурой, и причиной, в данном случае маленькой противной бактерией Salmonella typhosa, которая любит прятаться в мороженом. Возможно, тот эпизод сделал меня разборчивым в отношении симптомов и причин. Однако давайте предположим, что мы обучили продавцов из приведенного мной примера правильно отвечать на возражения по поводу цены. Разве в этом случае мы чего-нибудь достигли бы? Думаю, нет. Внимание покупателя к цене – всего лишь симптом. Причина – слишком большое количество характеристик. Обучение работе с возражениями предотвратило бы появление беспокойства покупателей по поводу цены не больше, чем поедание мороженого предотвращает заболевание тифом.
Преимущества и возражения
Возможно, одной из самых странных находок Линды Марш оказалась сильная взаимосвязь между преимуществами и возражениями. Как вы помните, преимущества – это высказывания, показывающие, каким образом продукты или их характеристики могут быть использованы покупателем или могут помочь ему. Высказывания такого рода многих из нас учили называть выгодами. В предыдущей главе мы показали, что преимущества оказывают положительное воздействие на малые продажи и менее эффективно воздействуют на более крупные сделки. Линде удалось найти частичное объяснение этому явлению. Преимущества создают возражения – и это одна из причин того, что они мало связаны с успехом крупных продаж.
Чтобы понять взаимосвязь между преимуществами и возражениями, давайте рассмотрим эпизод реальной встречи с целью продажи, записанной нами в Далласе в сентябре 1981 года. Я изъял из него ссылки на компанию и сократил некоторые высказывания. Продаваемый продукт – текстовый редактор.
Продавец (проблемный вопрос): Повторный набор отнимает много времени?
Покупатель (скрытая потребность): Да, но не так много, как в Fort Worth.
Продавец (преимущество): Вот здесь наши текстовые редакторы вам бы очень помогли, так как они сокращают время повторного набора.
Покупатель (возражение): Слушайте, конечно, мы что-то набираем повторно. Но вы не заставите меня заплатить 15 тысяч долларов только для того, чтобы ускорить повторный набор.
Продавец (преимущество): Понимаю вас, однако трудозатраты на повторный набор могут подскочить до небес. Большой плюс текстовых редакторов состоит в том, что они экономят ваши деньги, делая труд ваших сотрудников более эффективным.
Покупатель (возражение): На данный момент мы работаем очень эффективно, но даже если бы я хотел повысить эффективность, то придумал бы полтора десятка других способов. У меня уже есть два текстовых редактора в офисных службах, и никто не умеет ими нормально пользоваться. От них больше проблем, чем пользы.
Продавец (проблемный вопрос): Вашим сотрудникам сложно пользоваться этими машинами?
Покупатель (скрытая потребность): Да, быстрее все набрать вручную, по старинке.
Продавец (преимущество): Мы действительно можем помочь вам в этом вопросе. Наши машины имеют экран, так что работающие на них сотрудники будут видеть все, что делают. Не нужно запоминать коды форматирования текста: в нашей машине появляется автоматическая подсказка. Наши редакторы просты в использовании.
Покупатель (возражение): Ну, знаете ли… некоторые работающие здесь женщины с трудом управляются с пишущей машинкой с корректирующей лентой. А вы говорите – экран! В результате будет еще больше ошибок, чем сейчас.
Продавец (проблемный вопрос): У вас сейчас очень много ошибок?
Покупатель (скрытая потребность): Достаточно. Не больше, чем в остальных конторах, но больше, чем мне бы хотелось.
Продавец (преимущество): Проверка показывает, что при наличии функций экранного редактирования и исправления ошибок, которые мы предлагаем, количество ошибок сокращается более чем на 20 процентов.
Покупатель (возражение): Да… но стоит ли оно того… всего лишь избавит нас от какого-то количества опечаток.
Что здесь произошло? Во-первых, как вы заметили, – за каждым высказанным преимуществом следует возражение. Конечно, я выбрал этот отрывок для иллюстрации своей точки зрения, на самом деле покупатель не всегда возражает в ответ на каждый довод продавца – иногда его реакция бывает положительной. Однако наше исследование показывает, что наиболее вероятной ре акцией покупателя на преимущества являются возражения.
Второе замечание, касающееся приведенного примера, – характерная последовательность типов поведения: проблемный вопрос – скрытая потребность – возражение. Мы обнаружили, что такая последовательность характерна для неудачных встреч. Давайте подробнее рассмотрим происходящее (рис. 8.5).
 |
|
Рис. 8.5. Формирование возражений |
Как вы видите, основная проблема, вызывающая возражения, состоит в том, что продавец предлагает решение до того, как сформирована потребность. Покупатель не чувствует, что устранение проблемы имеет достаточную ценность, чтобы оправдать столь дорогое решение. Следовательно, когда продавец представляет покупателю преимущество, покупатель высказывает возражение.
Это объясняет положительное влияние преимуществ на успех малых продаж. Если бы текстовый редактор стоил 15 долларов вместо 15 тысяч, покупатель, возможно, отреагировал бы иначе.
Возвращаемся к симптомам и причинам
Как можно помочь продавцу из приведенного примера? Казалось бы, большое количество получаемых возражений требует умения лучше управлять ими. Так, например, мы могли бы обучить его принципам управления возражениями – классической технике подтверждения, перефразирования и ответа. Или же помочь в работе с наиболее распространенными возражениями покупателей, такими как:
«Ваши редакторы слишком дорогие», «Текстовые редакторы сложны в использовании», «Мои сотрудники будут сопротивляться появлению текстовых редакторов», «От текстовых редакторов больше вреда, чем пользы».
В обоих случаях мы помогаем продавцу лучше справляться с возражениями. Однако мы устраняем симптомы или причину? В приведенном примере в каждом случае возражение возникало из-за того, что продавец не сформировал в достаточной мере необходимость устранения проблемы, прежде чем предлагать варианты ее решения. Научив этого продавца работать с возражениями, мы устраним симптом, не касаясь причины. Но возбудитель болезни – в данном случае слишком поспешный переход к решениям – будет по-прежнему оказывать свое разрушительное действие.
Лечение
Если работа с возражениями – всего лишь устранение симптома, то как добиться полного исцеления? Вот тут на помощь приходит модель СПИН. Научив продавца задавать вопросы так, чтобы они формировали ценность, мы можем предотвратить само появление возражений. Давайте я поясню свою мысль, воспользовавшись последним возражением из приведенного примера. Сначала рассмотрим, почему покупатель первым делом высказывал возражения.
Продавец (проблемный вопрос): У вас сейчас очень много ошибок?
Покупатель (скрытая потребность). Достаточно. Не больше, чем в остальных конторах, но больше, чем мне бы хотелось.
Продавец (преимущество): Проверка показывает, что при наличии функций экранного редактирования и исправления ошибок, которые мы предлагаем, количество ошибок сократится более чем на 20 процентов.
Покупатель (возражение): Да… но стоит ли оно того… всего лишь избавит нас от какого-то количества опечаток.
Покупатель высказывает возражение, потому что не ощущает достаточной ценности сокращения процента ошибок. Если бы можно было нарисовать диаграмму уравнения ценности, чтобы показать, что происходит в голове покупателя, она имела бы примерно такой вид (рис. 8.6).
 |
|
Рис. 8.6. Уравнение ценности (стоимость решения перевешивает проблему) |
Трудности, связанные с покупкой, заметно перевешивают ценность незначительного сокращения количества ошибок, поэтому покупатель составляет негативное суждение и высказывает возражение. Даже самые лучшие навыки управления возражениями не смогут повлиять на тот факт, что продавец предлагает решение, еще не сформировав ценность. Давайте посмотрим, как более опытный продавец справится с той же ситуацией.
Продавец (проблемный вопрос): У вас сейчас очень много ошибок?
Покупатель (скрытая потребность): Достаточно. Не больше, чем в остальных конторах, но больше, чем мне бы хотелось.
Продавец (извлекающий вопрос): Вы говорите «больше, чем вам бы хотелось»; значит ли это, что некоторые из этих ошибок создают проблемы с документами, которые вы посылаете клиентам?
Покупатель: Случается, но нечасто, потому что я тщательно вычитываю и корректирую все важные документы, прежде чем отослать их.
Продавец (извлекающий вопрос): Разве это не отнимает у вас много времени?
Покупатель: Слишком много. Но это лучше, чем пропустить документ с ошибкой, особенно если это неверные цифры, которые попадут к клиенту.
Продавец (извлекающий вопрос): Почему? Вы хотите сказать, что ошибка в цифрах приведет к более серьезным по следствиям с клиентами, чем ошибка в тексте?
Покупатель: Ну да. Мы рискуем потерять заявку, заключить невыгодный контракт или вызвать недовольство клиента. Люди судят о нас именно по таким вещам. Поэтому стоит потратить пару часов на вычитывание документа.
Продавец (направляющий вопрос): Предположим, вам не нужно тратить время на вычитывание. Как бы вы распорядились сэкономленным временем?
Покупатель: Ну, я смогу уделить некоторое время обучению офисных сотрудников.
Продавец (направляющий вопрос): И это обучение приведет к повышению продуктивности?
Покупатель: В значительной степени. На данный момент, как вы видите, наши сотрудники не умеют пользоваться некоторым находящимся здесь оборудованием, например графопостроителем, поэтому им приходится ждать, пока я освобожусь и помогу им.
Продавец (извлекающий вопрос): То есть ваши временны́е затраты на вычитывание документов создают помехи в работе других людей?
Покупатель: Да, я очень сильно перегружен.
Продавец (направляющий вопрос): В этом случае все, что сократит время, затрачиваемое вами на вычитывание, не просто поможет вам, но и повысит продуктивность работы других сотрудников? Покупатель: Верно.
Продавец (направляющий вопрос): Я знаю, как мы можем сократить время вычитывания и, таким образом, решить существующую проблему. В чем-либо еще сокращение количества ошибок в документах может вам помочь?
Покупатель: Конечно. Мои сотрудники ненавидят перепечатывать документы. Если они будут тратить меньше времени на перепечатывание, это, вероятно, повысит их мотивацию.
Продавец (направляющий вопрос): И соответственно, сокращение времени на перепечатывание уменьшит ваши расходы?
Покупатель: Вы правы. Нечто подобное мне и нужно.
Продавец (резюмируя все сказанное): То есть получается, что существующее количество ошибок приводит к повышению расходов на перепечатывание, что, в свою очередь, создает проблемы с мотивацией ваших людей. Пропущенные ошибки, особенно в цифрах, могут нанести вам серьезный вред. Сейчас вы пытаетесь исправить положение, ежедневно тратя два часа на вычитывание всех важных документов. Но это отрицательно влияет на продуктивность работы сотрудников и не позволяет вам заняться обучением персонала.
Покупатель: Послушать вас, так ошибки в документах наносят нам серьезный урон. Мы не можем проигнорировать проблему – нужно что-то делать.
Продавец (выгода): Тогда позвольте мне показать, каким образом наш текстовый редактор поможет вам уменьшить количество ошибок и сократить время вычитывания…
Если мы вновь взглянем на покупательское уравнение ценности (рис. 8.7), то что обнаружим?
 |
|
Рис. 8.7. Уравнение ценности (теперь проблема перевешивает стоимость решения) |
Теперь затраты и трудности более чем уравновешены ценностью, созданной при помощи извлекающих и направляющих вопросов. Это пример намного более эффективной продажи, так как продавец воздействует на причину, источник возражения. В результате, возражение даже не высказывается. Предотвращение возражений – наилучшая стратегия работы с ними.
Предотвращение возражений: изучение конкретного случая
Могу себе представить реакцию некоторых скептически настроенных читателей: «Звучит очень правдоподобно, мистер Рекхэм приводит подходящие случаю примеры, но я не уверен, что это срабатывает в реальной жизни». Срабатывает. В подтверждение тому расскажу вам об одном из наиболее поразительных исследований, в которых я когда-либо принимал участие.
Исследовательский отдел известной высокотехнологичной корпорации занимался изучением поведения во время продажи в одном из своих подразделений на юге США. Мы поддержали их идею воспользоваться методом анализа поведения, чтобы подсчитать частоту проявления ключевых аспектов поведения продавца и покупателя во время встречи с целью продажи. После проведения наблюдения они отметили любопытный факт. Среднестатистическая команда продавцов под разделения состояла из восьми человек. С точки зрения статистической вероятности вы предполагаете, что эти восемь продавцов продают один и тот же продукт одинаковым покупателям, имеют одинаковых конкурентов и каждый сталкивается с примерно одинаковым количеством возражений в течение часа продажи. На деле все не так. Разница между количеством возражений, получаемых каждым конкретным продавцом, огромна. В среднестатистической команде обычно находился один продавец, которому приходилось сталкиваться с возражениями в десять раз чаще в течение одного часа продажи, чем остальным членам той же команды.
Исследователи компании не знали о нашей работе по выяснению связи между преимуществами и возражениями. Естественно, они пришли к очевидному выводу, что люди, получающие так много возражений, должны научиться работать с ними, и обратились к нам за помощью. Беглый взгляд на собранные ими данные дал нам всю необходимую информацию. Мы изучили цифры поведенческого анализа десяти сотрудников, которые получали больше всего возражений и были первыми кандидатами на обучение работе с возражениями. Во всех десяти случаях частота использования преимуществ на встречах оказалась выше средней.
Мне удалось убедить компанию провести смелый эксперимент. «Я хочу научить этих людей предотвращать появление возражений, – сказал я. – Думаю, можно разработать программу, которая даже не предусматривает такое слово – “возражение”, но она сделает для этих людей больше, чем самое лучшее обучение работе с возражениями». Компания согласилась. Мы отобрали восемь продавцов, которые, по результатам данных поведенческого анализа, имели необычайно высокий уровень возражений от покупателей. Как и было обещано, наш курс не содержал даже намека на возражения или работу с ними, вместо этого мы научили этих людей сначала развивать явные потребности при помощи модели СПИН, а затем предлагать выгоды.
После обучения исследователи компании присутствовали на встречах с участием этих продавцов, чтобы подсчитать количество получаемых возражений. Среднее количество возражений из расчета на час встречи сократилось на 55 %. Из этого небольшого исследования я сделал два вывода:
– Лучший способ управления возражениями – их предотвращение. Нужно воздействовать на причину, а не на симптомы.
– Проведенное нами обучение не позволило полностью предотвратить возражения.
Возражения будут возникать всегда, ибо у покупателя существуют потребности, которые ваш продукт не в состоянии удовлетворить, или продукт конкурента явно превосходит ваш. Подобные возражения – реалии жизни, и ни какие техники предотвращения возражений не способны воспрепятствовать их появлению. Тем не менее, в данном случае мы смогли показать, что, используя соответствующие типы поведения СПИН (для формирования ценности), можно сократить количество возражений более чем наполовину.
