УПП

Цитата момента



Человек таков, в какого себя он верит.
А я себе — нравлюсь!

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



Помните, глубоко внутри каждого из нас живет Ребенок, который возится и поднимает шум, требуя нашего внимания, и ожидающий нашего признания в том, каким особенным человеком он или она является.

Лейл Лаундес. «Как говорить с кем угодно и о чем угодно. Навыки успешного общения и технологии эффективных коммуникаций»


Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/france/
Франция. Страсбург

Заключительное слово

Возможно, самый значительный вывод, к которому я пришел после исследований продаж командой Huthwaite, – о важности деталей. Много лет назад, в самом начале исследования, я бы сказал вам, что успех продаж лежит в более широкой области. Я выбрал бы глобальные факторы вроде личности, установок, межличностных отношений или общей стратегии клиента, чтобы объяснить, почему один человек продает лучше другого. Сейчас я в это уже не верю. Наше исследование ясно показало, что успех складывается из важных кирпичиков под названием «типы поведения». Сотни минутных поведенческих деталей встречи предопределяют ее успех больше, чем что бы то ни было.

Не я первый пришел к выводу, что успех зависит от понимания мельчайших деталей. В 1801 году Вильям Блейк писал: «Тот, кто делает добро ближнему, должен делать его в Мельчайших Деталях. Общее Добро – удел подлецов, лицемеров и льстецов. Ибо Искусство и Наука могут существовать лишь в виде тщательно организованных деталей».

Итак, в качестве напутствия позвольте мне настоятельно просить вас сосредоточиться на этих мельчайших деталях. Придавайте действительное значение основным кирпичикам – типам поведения, используемым вами во время продажи. Мы рассмотрели под микроскопом тысячи встреч, дабы выделить некоторые детали элементов поведения, приносящих успех крупной продаже. Применяйте результаты нашего исследования, чтобы проверить, развить и усовершенствовать мельчайшие детали ваших навыков продаж.

Приложение А

Оценка моделей СПИН

Более века назад Лорд Келвин писал: «… Если вы не можете измерить это, если вы не можете выразить это количественными параметрами, то ваши знания недостаточны и незначительны». Как он был прав! Но увы, мы живем в веке, растерявшем богатство великих исследователей XIX столетия. Измерение, доказательство и тщательное тестирование не вызывают такого трепета, как в золотой век науки. Потому наша работа по испытанию моделей СПИН приведена в приложении, а не в центре книги, куда ее непременно поместил бы Лорд Келвин.

Прежде всего, я хочу выразить свое восхищение и благодарность тем редким читателям, которые собираются изучить приложение в этой книге. Лично я считаю помещенный здесь материал самой захватывающей частью нашей работы. Надеюсь, вы тоже воздадите ему должное.

Моей темой будет доказательство. Откуда мы знаем, что методы, описанные мною, действительно способствуют успеху продаж? Сложнее всего оказалось собрать веские доказательства того, что применение разработанных на ми моделей на самом деле даст измеримое улучшение конечного результата продажи. Насколько мне известно, мы первыми предложили точные научные методы, позволяющие установить, действительно ли определенные навыки продаж измеримо увеличивают продуктивность.

Сегодня многие заявляют, что их модели и методы резко повышают результаты продаж. Просмотрев свою почту за день, я наткнулся на несколько соблазни тельных обещаний успеха. «Удвойте свои продажи!» – призывает некая однодневная программа. «Наконец-то появился метод, который увеличит ваши продажи на 300 %», – обещает другая. Третье предложение гласит: «После этой программы продажи нашего отделения поднялись выше крыши. То же случится и с вашими!» Разработчики учебных программ наперебой обещают, что их методы приведут к измеримым улучшениям. Но многие ли из этих методов выдержали тщательную проверку? Ни один из тех, что мне попадались. К сожалению, при пристальном изучении подобных прецедентов оказывается, что большинство разрекламированных «чудес» столь же действенны, сколь лекарства от всех болезней.

Я вовсе не хочу показаться злобным клеветником, проводя подобные аналогии. Многие распространители волшебных микстур и чудесных таблеток искренне верили, что открыли действительно могущественное средство. Их искренность была основана на обыкновенной ошибке восприятия. Поставьте себя на место сельского врача XVIII века. Вы лечи те серьезно больного пациента. Вы перепробовали все, но ни что не помогло, и в отчаянии решаете приготовить лекарство из смеси разных трав и настоек. Пациент принимает это лекарство и выздоравливает. Эврика! Ваше средство действует, вы изобрели волшебный эликсир! Опьяненный своим триумфом, вы и мысли не допускаете, что процесс выздоровления вызван рядом других причин, а перелом в течении болезни совпал с периодом приема вашего чудо-средства. Остаток жизни вы искренне верите, что ваша микстура принесла больному исцеление.

То же происходит с большинством программ по обучению продажам. Разработчики смешивают некие концепции и модели и представляют полученную смесь в форме учебной программы. Продажи возрастают, и разработчики совершенно искренне заключают, что прорыв вызван именно их программой. После окончания университета я три года занимался исследованием в области оценки эффективности учебных программ, вновь и вновь сталкиваясь с феноменом «чудесного исцеления». Например, вспоминается пре подаватель из одной крупной химической компании, который рассказал мне о своей программе, удваивающей продажи. Естественно, были цифры, подтверждающие его заявление: после курса обучения продажи его отделения выросли на 118 %. Однако, взглянув на расписание, я обнаружил, что параллельно с его занятиями отделение проводило курс обучения сотрудников в течение нескольких лет. Я не мог найти ничего, что обосновало бы этот внезапный рост продаж. Однако, посмотрев на ситуацию на рынке, выяснил следующее: из-за производственных споров вышел из игры крупный конкурент, появились новые продукты, изменились цены. Помимо этого произошло несколько значительных кадровых изменений в управлении продажами и политике компании, не говоря уж о проведении крупной рекламной кампании. Логично предположить, что каждый из выше перечисленных факторов повлиял на продажи значительно сильнее, чем традиционная учебная программа. На мой взгляд, пациент вылечился бы и без чудодейственного лекарства – программа оказалась тем самым «лекарством от всех болезней».

В ходе того исследования я изучил множество заявлений о росте продаж в результате обучения. Более 90 % из них можно было объяснить другими управленческими или рыночными факторами. Существует огромное количество факторов, влияющих на исполнение продаж, и обучение – лишь один из них. Практически в каждом изученном нами случае наличествовала более вероятная причина роста продаж.

Я ничуть не сомневаюсь в искренности тех, кто громко заявляет о действенности своих методов. Но тут, как и в случае с лекарством от всех болезней, стоит поинтересоваться: может, пациент выздоровел бы и без волшебной таблетки?

Взаимосвязи и причины

Эффективность любого метода в любой области крайне сложно доказать. Я столкнулся с этой трудностью сейчас, собираясь ответить на вопрос «Работает ли мой метод?». Каковы доказательства, что представленные мной в этой книге модели значительно улучшат результаты ваших продаж? Если вы собираетесь потратить время и усилия на тренировку описанных мною навыков продаж, то вам необходимо знать, что я предлагаю больше чем «лекарство от всех болезней». Но как мне вас в этом убедить? Размышляя над способами убеждения, я пришел к выводу, что наилучший из них – отказаться от любых попыток убеждать вас. И вот почему.

Вскоре после появления модели СПИН мы работали с компанией, занимавшейся производственными товарами, которая находилась неподалеку от Нью-Йорка. Тренерам компании необходимо было проверить, действительно ли наша модель обеспечила рост результатов продаж (рис. А. 1).

щелкните, и изображение увеличится

Рис. А. 1. Обманчивый пример улучшения

Они измерили среднемесячное количество продаж 28 обученных нами продавцов. За шесть месяцев до обучения сред нее количество заказов в месяц составляло 3,1. Однако через шесть месяцев после обучения среднее количество заказов увеличилось до 4,9, то есть прирост составил 58 %.

Можем ли мы сделать вывод, что модель СПИН настолько повысила количество заказов? Такое заключение было бы некорректным. Давайте внимательнее посмотрим на результат. В течение 6 месяцев после обучения были внедрены два важных новых продукта. Были перераспределены территории продаж, и 23 из 28 обученных продавцов получи ли более крупные территории с бóльшим потенциалом продаж. Продажи компании за это время возросли примерно на 35 %, причем основная часть этого прироста приходилась на необученных продавцов. Если мы внимательно проанализируем ситуацию, то поймем, что рискуем одурачить самих себя, решив, что СПИН – чудодейственное средство, тогда как на самом деле сложно сказать, какая часть успеха приходится на СПИН, а какая является результатом воздействия прочих факторов.

То есть обучение технике СПИН дает увеличение заказов на 58 % – так ли это?

Ниже я привожу отчет о применении техники СПИН корпорацией Honeywell, опубликованный в Management magazine. При ознакомлении с ним постарайтесь не угодить в уже известную ловушку.

«Наши продавцы в Европе были в основном сфокусированы на продуктах и ориентированы на продажу короткого цикла. Нам требовалась действительно эффективная, универсальная программа… которую мы могли бы использовать на разнообразных европейских рынках. В конце 1978 года программа СПИН была переведена на все европейские языки. Наш объем продаж увеличился на 20 %… и продолжал бы расти, по мере того как продавцы оттачивали свои навыки использования техники СПИН». Да, благодаря внедрению подхода СПИН продажи выросли на 20 %. Но этот отчет не упоминает о том, что в тот год компания Honeywell выпустила ряд важных новых продуктов на европейский рынок, включая революционную систему управления процессами TDC 2000. Вполне вероятно, что рост продаж был обусловлен появлением новых продуктов. В случае с Honeywell мы не можем определить, оказался ли подход СПИН эффективнее «чудодейственного лекарства».

Контрольные группы

В описанных мной случаях не были сформированы контрольные группы необученных людей. Контрольная группа является точкой отсчета, сверяясь с которой можно судить об эффективности продаж обученных продавцов. Я полагаю, что большинство читателей знают о контрольных группах и понимают, насколько они важны для экспериментальной работы. Если бы преподаватели подобрали контрольную группу той же численности из необученных продавцов, мы могли бы сравнить результаты работы двух групп, чтобы получить истинную картину.

Однако даже наличие контрольной группы не гарантирует точности результата. Вот исследование, которое на первый взгляд предоставляет убедительное доказательство, что подход СПИН повышает продуктивность (рис. А. 2).

щелкните, и изображение увеличится

Рис. А. 2. Сомнительное исследование с контрольной группой

В данном случае крупная мультинациональная компания решила проверить действенность модели СПИН, обучив 31 продавца регионального отделения по работе с крупными клиентами. Для контроля были выбраны прочие отделения, не прошедшие курс обучения. На сей раз показатели продаж, произведенных обученным отделением, не являлись результатом влияния рынка или продуктов, ибо эти факторы одинаково воздействовали и на контрольные отделения. Более того, не наблюдалось значительных изменений в штате компании, как на уровне продавцов, так и среди менеджеров. Возможно, теперь нам удалось наконец проверить действие модели СПИН.

Результат – 57 % роста по сравнению с контрольной группой – выглядел убедительно, однако мы задали себе обычный в таких случаях контрольный вопрос: «Есть ли другая причина, способная столь же правдоподобно объяснить данный прирост?» К нашему сожалению, таковая была.

Отделение было создано совсем недавно, всего за четыре месяца до начала обучения СПИН. Средний цикл продажи данного спектра продуктов составлял три месяца. То есть увеличение продуктивности вполне могло быть вызвано тем, что истекло время, необходимое новому отделению, чтобы набрать темп, а также отсроченным окончанием трехмесячного цикла продажи. Наше «доказательство» вновь лопнуло как мыльный пузырь.

Наше досье пестрит подобными примерами оценочных исследований, которые выглядят вполне убедительными, но не выдерживают тщательной проверки. Вот еще один случай, подтверждающий это (рис. А. 3). Крупная компания, занимавшаяся оргтехникой, решила оценить методы СПИН на сезонном рынке, где февраль – самый прибыльный месяц.

щелкните, и изображение увеличится

Рис. А. 3. Увеличение продуктивности отделения, обученного технике СПИН, по сравнению с четырьмя контрольными группами

Дабы компенсировать воздействие сезонности и рынка, компания в качестве контрольных групп взяла каждое отделение, работавшее на том же рынке. Отслеживалось количество заказов у каждого отделения до и после тренинга в экспериментальном отделении, прошедшего в начале января. Как вы видите, отделение, обученное технике СПИН, показало великолепный рост продуктивности по сравнению с остальными. На этот раз все пять отделений открылись достаточно давно, так что проблемы с циклом продаж или с кривой обучения отсутствовали. Может ли это служить доказательством, которое мы искали? К сожалению, нет.

В ноябре в филиале сменился управляющий. Как мы можем быть уверены, что резкое повышение продуктивности было вызвано использованием модели СПИН, а не новой системой управления продажами, внедренной в декабре? Риторический вопрос. Тем не менее, компания попыталась ответить на него, проведя опрос среди всех участвовавших в тренинге продавцов. Каждого из них просили оценить, в какой мере изменения были обусловлены обучением СПИН и насколько – другими причинами. Хотя каждый продавец дал свою оценку, тот факт, что большинство ответов гласили: «На 50 % благодаря СПИН», вызвал у меня подозрение. Я больше склонен считать, что респонденты затруднялись с ответом.

Провал за провалом

Невозможно в ходе эксперимента полностью устранить воздействие прочих организационных и рыночных факторов, и это означает необычайную сложность получения убедительных доказательств для любой модели продаж. Мы старались как могли: нашли организацию, согласившуюся не менять продукты, управление или продавцов в течение всех шести месяцев проведения теста. Какое-то время мы были убеждены, что осуществим оценочное исследование, способное выдержать самую жесткую проверку. Затем, в начале третьего месяца проведения эксперимента, презренная конкуренция сбила цены на 15 %. Наш клиент, вынужденный быстро реагировать, изменил цены, сменил людей и продукты. Еще один провалившийся тест!

Мы думали, что наконец можем контролировать необходимые факторы в одной высокотехнологичной компании. Тестовое отделение отлично функционировало – с результатом на 73 % выше, чем в контрольных отделениях, – и мы были уверены, что на этот раз победим. Однако в середине пути мы пали жертвой управляющего одного из отделений контрольной группы. До начала теста его отделение было лучшим и потому являлось предметом его гордости. Теперь же, видя, что показатели экспериментального отделения намного превосходят таковые его отделения, он решил принять меры. Глубокой ночью он поднял архивы учебного отдела и скопировал все материалы о программе, использованные нами в экспериментальном отделении. Взяв со своих сотрудников клятву хранить тайну, он начал самостоятельно обучать их по украденным материалам.

Это погубило наш тест. В тот момент я был взбешен поступком честолюбивого наглеца, но теперь готов признать, что результат этого исследования был самым убедительным доказательством эффективности модели СПИН: чтобы украсть наши разработки, менеджер по продажам проехал за ночь 600 миль.



Страница сформирована за 0.58 сек
SQL запросов: 173