Фактор «С»

Если вы тоже считаете, что качественная среда должна положительно влиять на способность сотрудников работать в потоке, то сбор информации по часам непрерывной работы может дать вам количественное представление того, насколько хороша ваша офисная среда. Если отношение продолжительности непрерывной работы к общей продолжительности рабочего дня достаточно высокое, порядка сорока процентов, значит, среда позволяет людям при необходимости работать в потоке. Намного меньший показатель свидетельствует о раздражении сотрудников и снижении эффективности их работы. Мы называем этот параметр фактором Среды, или просто фактором «С»:

Фактор С = время непрерывной работы/время присутствия;

В результате сбора данных по фактору «С» обнаружился интересный момент: фактор может изменяться в пределах одной организации в зависимости от подразделения. К примеру, в одной крупной правительственной организации мы встретили одновременно высокий фактор «С» (0,38) и низкий (0,10). Руководитель организации заверил нас, что физические изменения в рабочей среде невозможны, даже если она плоха, потому что свойства рабочего места определены правилами, установленными правительством для государственной службы. Несмотря на это мы обнаружили отделы, сотрудники которых работали в тесных, шумных офисах открытой планировки, и отделы, где сотрудники на тех же должностях, выполнявшие ту же работу, располагались в удобных офисах по четыре человека. Неудивительно, что в четырехместных офисах фактор «С» оказался заметно выше.

Фактор «С» может поставить под угрозу установившееся в организации равновесие. (Возможно, вам лучше не заниматься сбором этих данных.) Если вы сообщите о факторе 0,38 для разумного рабочего пространства и факторе 0,10 для экономичного, люди могут сделать вывод, что экономия на стоимости не имеет особого смысла. Чтобы выполнить ту же работу, сотрудники в пространстве с фактором 0,10 должны присутствовать на рабочем месте в 3,8 раза дольше, чем сотрудники из пространства с фактором «С», равным 0,38. Это означает, что выполнение работы в экономичном пространстве может привести к потерям производительности, убыток от которых будет превышать экономию на пространстве. Очевидно, подобную ересь допускать нельзя. Ведь тогда вся наша замечательная «экономия» на рабочих площадях сотрудников полетит в тартарары. Сожгите скорее эту книгу, пока кто-нибудь ещё не прочёл её.

Сад платков

Не удивляйтесь, если при первоначальных замерах окажется, что фактор «С» стремится к нулю. Кое-кто может даже посмеяться над вашими попытками зафиксировать часы непрерывной работы: «В этом балагане не существует ничего подобного». Не отчаивайтесь. Помните, что вы не просто собираете данные, вы помогаете изменить отношение людей к проблеме. Регулярно фиксируя часы непрерывной работы, вы придаёте официальный тон идее, что люди должны хотя бы иногда работать не отвлекаясь. Тем самым вы делаете допустимыми надрывающиеся без человеческого внимания телефоны, закрытые двери (заметим со вздохом, если таковые имеются) и «прятки».

В одном из подразделений нашего клиента наблюдалось явление почти что из мира живой природы – после нескольких недель сбора данных по фактору «С» на столах начали буквально произрастать красные платки. Никто из руководителей ничего такого не предлагал, но красные платки стали, словно по молчаливому согласию, официальным знаком «Не беспокоить». Все сотрудники быстро оценили этот знак и проявляли к нему уважение.

Разумеется, всегда существовали отдельные эксцентричные личности, выставлявшие на своих столах знаки «Не беспокоить». Давление коллег часто не позволяет нам открыто демонстрировать, что посторонние вмешательства не приветствуются, даже если совершаются изредка. Уделение фактору «С» немного большего внимания помогает изменить корпоративную культуру и сделать подобные знаки привычными.

О размышлениях на работе

Когда я работал в Bell Labs, у нас были двухместные кабинеты. Просторные, тихие, с телефонами, позволявшими перенаправлять звонки. Свой офис я делил с Венделом Томисом, который впоследствии создал небольшую империю электронных игрушек. В те дни он работал над словарём ошибок ESS [41]. Схема словаря основывалась на расстояниях в многомерном пространстве, теме настолько сложной, что даже Венделу приходилось максимально сосредоточиваться. Однажды днём я изучал листинг программы, а Вендел смотрел перед собой, положив ноги на стол. Вошёл наш шеф. «Вендел, что ты делаешь?» – спросил он. Вендел отвечал: «Я думаю». И тогда шеф сказал: «Ты что, не можешь делать это дома?»

Т. Д.

Есть разница между средой Bell Labs и типичной современной офисной планировкой – в тех тихих офисах у человека по крайней мере была возможность думать на работе. В большинстве офисов, что мы видим сегодня, шума и помех достаточно, чтобы затруднить серьёзные мыслительные процессы до невозможности. Это тем более прискорбно, что ваши сотрудники каждое утро приносят с собой свои светлые головы. И они могли бы использовать их на ваше благо, причём без дополнительных затрат, если бы обстановка у них на рабочем месте была немного тише и спокойнее.

11. Телефон

При сборе данных о качестве рабочего времени внимание непременно привлекает одна из главных причин перебоев в работе – входящие телефонные звонки. Ничего не стоит отделаться от пятнадцати звонков в день. Ничего не стоит, но если сложить затраты на повторное погружение в работу, пятнадцать звонков могут стоить почти целого дня. В конце дня, пытаясь понять, куда делось время, вы редко когда сможете вспомнить, кто звонил и почему. Даже если некоторые звонки были важными, то не настолько, чтобы жертвовать состоянием потока. Но у кого хватит выдержки дождаться, когда телефон умолкнет? Сама мысль о том, чтобы терпеть звонки, уже вызывает напряжение.

Путешествие в альтернативную реальность

Теперь просто расслабьтесь и вообразите не столь сложный мир, в котором телефон ещё не изобрели. Вы отправляете записку с предложением пообедать или встретиться и в ответ тоже получаете записку. Все планирование идёт с некоторым опережением. Совершенно естественно потратить утром полчаса на то, чтобы прочитать почту и ответить на неё. В вашей жизни нет громкого звона.

В среду утром в этой альтернативной реальности проходят собрания трастового пенсионного комитета вашей компании. Вообразите на секунду, что вы – один из представителей сотрудников компании, которому поручено наблюдать за вложением капиталов. В одну из таких сред в расписании значится презентация изобретения. Изобретатель собирается изменить мир – конечно, если вы вложите деньги в его штуковину. Его зовут А. Г. Белл.

«Дамы и господа, это называется беллофон!» (Человек извлекает на свет здоровенный чёрный ящик с ручкой сбоку и гигантским звонком сверху.) «Это будущее. Мы поставим такой беллофон на каждый рабочий стол в Америке. И у нас дома тоже такие будут. В какой-то момент люди уже не смогут представить себе мир без этого устройства».

Приближаясь к сути, он начинает горячо жестикулировать и перемещаться по комнате. «Беллофоны повсюду, куда ни посмотри, все до единого объединённые проводами, проложенными под улицами или по воздуху. А вот теперь самое интересное: вы можете подключить свой беллофон к беллофону другого человека, хотя вы находитесь в разных концах города или даже в разных городах. Подключиться очень просто – достаточно набрать код, и аппарат этого человека зазвонит. И звоночек не какой-нибудь там пустяковый, а такой, что сердце замирает».

Он устанавливает в другом конце комнаты второй аппарат и подключает его к первому. Манипулируя диском на поверхности первого аппарата, он приводит второй в действие. Звучит громкое ДЗЗЗЗЗЗИНННННННННЬ! Полсекунды спустя снова раздаётся оглушающий звон, затем опять и опять.

«Итак, что должен сделать второй, чтобы прекратить звон? Он должен подбежать к своему беллофону и снять трубку». Белл снимает трубку на звонящем аппарате и вручает её одному из участников комитета. Затем он уходит в другой конец комнаты и принимается орать в микрофон первого аппарата: «Алло! Алло! Меня слышно? Вот, смотрите, я полностью завладел его вниманием. Теперь я могу продать ему что-нибудь, или сделать так, чтобы он одолжил мне денег, или обратить его в другую религию, все что угодно!»

Комитет шокирован. Вы поднимаете руку и спрашиваете: «А зачем повторять звонок, если он такой громкий?»

«О, в этом и прелесть беллофона, – отвечает изобретатель. – Он не даёт вам задуматься о том, хотите ли вы отвечать на звонок. Неважно, чем вы заняты в этот момент, неважно, насколько увлечены, вы бросите все, чтобы ответить. Потому что понимаете, что если не ответить, он будет звонить и звонить. Мы продадим миллиарды таких штук и запретим продавать аппараты, которые звонят лишь единожды».

Комитет удаляется на совещание, но решение принимает довольно быстро. Решение единогласно: выбросить этого неудачника за дверь. Его устройство столь разрушительно, что если бы по чьей-то тупости его установили, люди не смогли бы работать в офисе. Несколько лет воздействия беллофона, и мы все начнём покупать товары из Тайваня или Кореи. И наша страна, возможно, даже начнёт торговать себе в убыток.

Байки из склепа

Конечно, историю не изменишь. Телефон уже существует и будет существовать. От него нельзя избавиться, да это и ни к чему. Несомненно, попытка убрать телефоны с рабочих столов приведёт к революции. Но есть определённые шаги, которые позволяют минимизировать отрицательное воздействие отвлекающих звонков. Наиболее важный шаг – осознать, насколько сильно телефон участвует в планировании нашего времени.

Часто ли вы прерываете беседу с коллегами или друзьями, чтобы ответить на звонок? Разумеется, да. Вы даже не задумываетесь о возможности на него не ответить. Но ведь это нарушение общих принципов справедливости; нельзя отвлекаться от своих дел лишь потому, что кто-то громко (ДДДДДЗЗЗЗИНННННННННННЬ!) требует вашего внимания. Вы не только делаете это сами, но и позволяете делать это с собой. И вы настолько привыкли к подобному злоупотреблению, что едва замечаете его. Лишь в самых невообразимых ситуациях становится ясно, что такое поведение неуместно.

Лет двадцать тому назад мне пришлось стоять в очереди в отделе запчастей нью-йоркского дилера компании Morgan Motorcars Limited. У меня был сломанный Морган (единственный в своём роде), и я надеялся достать карбюраторные иглы. Владельцы английских спортка-ров – несомненно, мазохисты, но та очередь за запчастями переходила всякие границы. Продавец отвечал на один телефонный звонок за другим, а вся очередь ждала, когда он закончит. Когда я добрался до прилавка, он быстро ответил на четыре звонка, прежде чем я успел вставить хоть слово. Ну почему же, начал размышлять я, люди, которые звонят из собственных комфортабельных домов, получают преимущество перед теми, кто стоит в этой идиотской очереди? Почему этих праздно интересующихся пропускают перед теми, кто стоит с деньгами в руках, приготовившись к покупке? В состоянии полного бешенства я предложил продавцу оставить звонящий телефон в покое и обслужить сначала покупателей. Удивительно, но моё поведение взбесило его ещё больше, чем меня его. Он сообщил мне весьма раздражённо, что телефон более важен, чем люди, и дело с концом. Моё неприятие такой постановки вопроса было столь же бессмысленно, как, скажем, неприязнь к Атлантическому океану. Жизнь не могла измениться в мою пользу.

Т. Д.

Естественно, что телефон до некоторой степени изменил наши способы ведения дел, но это не должно закрывать нам глаза на воздействие внешних факторов. По меньшей мере, руководитель должен внимательно относиться к воздействию вмешательств на его людей, которые пытаются работать. Но часто именно руководитель сам становится злостным нарушителем. Один из участников военных манёвров разработчиков 1985 года написал в своём отчёте: «Когда мой босс уходит, он переключает свои звонки на меня». Интересно, о чем думал этот руководитель? Или что происходило в голове менеджера, написавшего в письме сотрудникам такое:

«До моего сведения дошло, что многие из вас, будучи заняты, дают своим телефонам звонить более трех раз, в результате переключая звонки на секретарей. Из-за всех этих вмешательств секретари не могут продуктивно работать. Официальное правило нашей компании: находясь на рабочем месте, снимайте трубку до третьего звонка.»

Модифицированная телефонная мораль

Всякому терпению приходит конец. Путь к разумным условиям труда лежит через новое отношение к вынужденным перерывам в работе и новое отношение к телефонной связи. Люди, стремящиеся выполнить порученную им работу, должны иметь тихое место, где можно ею заняться. У них должны быть периоды полной свободы от вынужденных перерывов. Люди, желающие работать в потоке, должны иметь эффективный и приемлемый способ избавиться от телефонных звонков. «Приемлемый» означает осознание корпоративной культурой того факта, что людям иногда удобно быть недоступными для телефонных звонков. «Эффективный» означает, что не обязательно ждать, когда телефон закончит звонить, чтобы вернуться к работе.

Существуют действенные способы избавляться от телефонных звонков и других факторов по мере необходимости. (Некоторые из этих способов связаны с затратами, а потому могут применяться лишь в организациях, долгосрочная перспектива которых простирается дальше следующего вторника.)

Когда речь впервые зашла об электронной почте, многие из нас посчитали, что экономия бумаги – эффект просто замечательный. Но этот эффект просто мелочь в сравнении с экономией на времени повторного погружения в поток. Серьёзная разница между телефонным звонком и сообщением электронной почты в том, что телефонный звонок прерывает работу, а электронная почта – нет. Получатель реагирует на почту так, как ему это удобно. Объёмы переписки в системах электронной почты доказывают, что правило «удобства адресата» приемлемо для подавляющего большинства деловых взаимодействий. После периода привыкания сотрудники начинают использовать электронную почту вместо внутренних телефонных звонков. Это избавляет не от всех звонков, но от большинства.

Эта технология, вероятно, пришла уже и к вам в офис. Большинство из нас сейчас пользуются приемлемыми почтовыми службами – голосовой и электронной. Фокус не в технологии, а в смене привычек. (Благородные читатели, пожалуйста, обратите внимание на этот постоянный лейтмотив.) Мы должны научиться спрашивать. Настолько ли важна новость или вопрос, чтобы прерывать работу? Могу ли я продолжать работать в ожидании ответа? Требует ли сообщение немедленной реакции? Если нет, то насколько долгой может быть задержка?

Когда ответы на эти вопросы получены, лучший способ общения, как правило, становится очевиден. Есть, правда, одна проблема: насколько надёжен этот способ? К примеру, как долго ваше сообщение электронной почты будет ожидать ответа? Прочтут ли его или оно просто осядет в папке входящих?

В благодарность за время непрерывной интеллектуальной работы люди должны ежедневно выделять время на подобные взаимодействия, при этом необходимо общее понимание того, что электронную почту разумно проверять не реже, скажем, трех раз в день.

Не пробуйте повторить это сами…

В последние несколько лет я консультирую одного руководителя из Лос-Анджелеса. Он управляет группой тестирования, работающей иногда в две или три смены. Участники группы общаются посредством электронной почты, поскольку в любой момент времени примерно треть команды может спать. Он рассказал мне о своих утренних упражнениях с почтой. Проснувшись, он включает свой лэптоп, чтобы получить новые сообщения, пока будет принимать душ. Во время завтрака он читает новые сообщения и выбирает те, что требуют немедленного ответа. По дороге на работу, а ехать ему, как типичному жителю Лос-Анджелеса, где-то восемьдесят километров, он отвечает на эти сообщения. Прибыв на работу, он подключает компьютер к сети и отправляет ответы. Фокус в том, что каждое утро он сам садится за руль своей машины.

Т. Д.

Изменение отношения гораздо важнее любого новшества. Люди должны понять, что иногда допустимо игнорировать телефон и что их время имеет огромное значение не только в количественном, но и в качественном аспекте.

12. Верните дверь на место

В практике создания разумного рабочего места существуют распространённые приметы удач и провалов. Наиболее очевидным признаком успеха является дверь. Там, где дверей достаточно, сотрудники могут регулировать уровень шума и вынужденные перерывы по ситуации. Наиболее очевидным признаком провала является система громких объявлений. Систематическое отвлечение от работы всех сотрудников, преследующее цель найти одного, есть проявление полного невежества в сфере устройства среды, способствующей продуктивной работе.

Умело обращаясь с этими символами, вы не только привлечёте внимание к своей заинтересованности в качестве рабочей среды, но и немедленно начнёте извлекать соответствующую пользу: люди смогут работать. Избавиться от системы объявлений и поставить на место дверь – звучит как чрезмерное требование? Хватит ли у нас возможностей, чтобы воплотить в жизнь эти идеи?

Нет, наша песенка пока не спета

Деградация условий работы, затронувшая многих из нас в последние десять лет, во многом произошла с безмолвного согласия жертв. Мы не хотим сказать, что одна из жертв могла бы остановить процесс, заявив: «Нет, я не стану работать в шумном, тесном, открытом для посторонних глаз месте». Но все мы вместе недостаточно громко и недостаточно много кричали о разрушительных побочных эффектах экономии денег на площадях.

В большинстве своём мы полагали, что повышение уровня шума и уменьшение рабочих площадей отрицательно влияет на производительность, но молчали, потому что не имели достаточных количественных улик, подтверждающих нашу позицию. Впрочем, мебельная полиция не предоставила вовсе никаких доказательств в поддержку своей убеждённости, что люди имеют одинаковую производительность, будучи селёдками в бочке или находясь в просторных офисах. Мебельная полиция просто заявила, что это так.

Мы должны учиться у них отвечать теми же средствами. Так, первым шагом к разумной среде станет программа многократных утверждений. Если вы считаете, что среда работает против вас, то должны заговорить об этом. Необходимо создать форум, чтобы и другие могли присоединить свои голоса, возможно даже исследовать, как люди оценивают свои рабочие условия. (В одном подобном исследовании, проведённом в компании-клиенте, сотрудники обозначили семь отрицательных аспектов своей работы как ограничивающие производительность. Первые четыре из семи были связаны с шумом.)

По мере того как люди начнут осознавать, что не одиноки в своих чувствах, будет расти и осведомлённость в области влияния среды. И по мере распространения этой осведомлённости станут заметны два положительных эффекта: во-первых, среда немного улучшится в результате повышенного внимания к шуму и вынужденным перерывам; во-вторых, исчезнет согласие жертвы. Теперь высокопоставленным руководителям станет сложнее предпринимать какие-либо шаги по улучшению производительности, не обратив некоторое внимание на параметры среды.

Не ожидайте, что правящая элита попадает на спины и вытянет лапки только потому, что вы начали свою кампанию. Есть (по меньшей мере) три аргумента против, и они не замедлят проявиться:

Эти три возражения мы рассмотрим в следующих трех подразделах.

Роскошь

Верно, что людей не очень заботит внешний вид. Каждый раз люди, участвовавшие в исследованиях, придавали небольшое значение выбору оформления, скажем, если дело касалось разноцветных панелей и креплений. Похоже, гнетущая обстановка влияла бы на производительность отрицательно, но если офис не угнетает, то обстановку можно игнорировать и продолжать работать. Если мы пытаемся создать лишь обстановку, которую человек способен игнорировать, то нет смысла тратить деньги на роскошную обстановку.

Работников не очень заботит внешний вид офиса, и этот факт часто некорректно интерпретируется как их безразличие вообще ко всем аспектам обустройства рабочего места. Однако если спрашивать о конкретных вещах – шуме, уединённости, площади рабочего стола – мы услышим уверенный ответ: все эти вещи очень важны. Это открытие согласуется с представлением об идеальном рабочем месте – таком, которое можно игнорировать; вы не сможете игнорировать рабочее место, постоянно отвлекаясь на систему сообщений, делая вынужденные перерывы и подвергаясь прочим издевательствам.

Нас особенно заботит, что беспокойство сотрудников относительно рабочей среды считается игрой в престиж, а ведь именно руководство склонно играть в престиж, проектируя рабочие места. Тот, кто в поте лица трудится, чтобы вовремя сдать высококачественный продукт, не интересуется видом офисной обстановки, а вот его начальство временами интересуется именно этим. Вот мы и наблюдаем парадоксальное явление: совершенно непригодное для работы пространство украшается дорогими и совершенно бесполезными шикарными коврами, чёрной с хромированными вставками мебелью, зерновыми культурами, занимающими места больше, чем сотрудники, и детально проработанными панелями. В следующий раз, участвуя в экскурсии по только что созданному офису, задумайтесь хорошенько, что здесь предлагают, – функциональность пространства или все-таки его внешний вид. Слишком часто напоказ выставляется именно последнее.

При проектировании рабочих мест внешнему виду уделяется слишком большое внимание. Хотя гораздо важнее, есть ли возможность работать на этих местах. Офисное пространство, способствующее продуктивной работе, – не символ престижа, а необходимость. Вы заплатите за эту необходимость в твёрдой валюте сразу либо потом – потерями производительности.

Творческое пространство

В ответ на жалобы сотрудников по поводу шума можно попытаться вылечить симптомы или же устранить причину. Устранение причины потребует создания заграждений от шума – стен и дверей – и будет стоить денег. Лечить симптом гораздо дешевле. Установив «Мьюзек» или другой источник розового шума, вы малой кровью заглушаете шум, мешающий работе. Можно и ещё больше сэкономить – просто не обращать внимания на проблему; людям тогда придётся прибегнуть к помощи магнитофонов и наушников, чтобы защититься от шума. Избрав один из таких подходов, вы должны быть готовы понести невидимое наказание – пострадают творческие способности ваших сотрудников.

В шестидесятые годы исследователи Корнелльского университета провели ряд тестов, в которых определялось воздействие музыки на работающего человека. Они опросили группу студентов факультета информатики и разделили их на две подгруппы. В первую вошли те, кому нравилась фоновая музыка в процессе работы или учёбы, во вторую – те, кому музыка мешала. Затем половину участников каждой из подгрупп поместили в тихую аудиторию, а вторую половину – в аудиторию, оборудованную наушниками с возможностью выбирать музыку. Участники в обеих аудиториях получили задачу по программированию на Фортране. Никого не удивило, что участники обеих аудиторий одинаково быстро и качественно справились с задачей. Как знает любой ребёнок, выполняющий под музыку домашнее задание по математике, музыка не затрагивает часть мозга, отвечающую за математические действия, её прослушиванием занят другой мозговой центр.

Однако в Корнелльском эксперименте был ещё скрытый фактор. В постановке задачи требовалось, чтобы поток выходных данных формировался посредством ряда преобразований над числами из потока входных данных. Так, участникам предлагалось сдвинуть каждое число на две цифры влево, затем разделить его на сто, и так далее порядка десяти операций. И хотя в спецификации об этом не было сказано явно, конечным результатом всех преобразований над числом оказывалось обязательно само это число. Некоторые участники поняли это, а некоторые нет. Подавляющее большинство догадавшихся работало в тихой аудитории[42].

Многие из повседневных задач, выполняемых профессиональными работниками, обсчитываются в центре последовательной обработки левого полушария. Музыка не особо мешает такой работе, поскольку её восприятием занимается правое холистическое полушарие мозга. Но не все задачи могут выполняться в левом полушарии. Есть ещё и моменты просветления, когда вы восклицаете «Ага!», обнаружив короткий путь, позволяющий сэкономить много месяцев или даже лет работы. Такое творческое озарение требует работы правого полушария. Если правое полушарие занято прослушиванием фортепианного концерта, возможность творческого озарения исчезает.

Творческий штраф, налагаемый средой, отличается коварством. Поскольку творческие способности и без того проявляются нерегулярно, мы часто не замечаем, что они стали проявляться реже. Творческое мышление человека не нормировано. Подавление творческого мышления накапливается с течением времени. Организация становится менее работоспособной, люди без всякого вдохновения вымучивают результаты, а лучшие сотрудники покидают компанию.

Жизненное пространство

Аргументация против изолированных офисов рано или поздно доходит до «стерильности» работы в одиночестве. Однако изолированные кабинеты могут быть не только одиночными. Комнаты, вмещающие двух, трех или четырех человек гораздо более разумны, особенно если они обустроены так, как это удобно рабочей группе. Если работнику требуется проводить половину своего времени с другим человеком, то, как правило, это вполне конкретный человек. Вот два очевидных кандидата на общую комнату.

Даже в офисах с открытой планировкой следует способствовать изменениям в решётке отсеков, разрешать коллегам превращать свои рабочие места в небольшие ансамбли. В этом случае люди проявляют активную изобретательность в переделке пространства под свои нужды: появляется рабочее пространство, места для рабочих встреч и места просто для общения. Поскольку коллеги, как правило, одновременно находятся в потоке или одновременно взаимодействуют, они меньше мешают друг другу, чем при случайном выборе соседей. Пространство получает жизненные качества, поскольку взаимодействие становится простым и естественным. Некоторая степень контроля над рабочим пространством считается дополнительным преимуществом.

Ломка корпоративного шаблона

Что может быть менее опасным, чем предложение разрешить людям реорганизовать открытую планировку, создать ансамбли рабочих мест вместо раздельных отсеков? Одно из серьёзных преимуществ такого рода «офисной системы» (то есть без кабинетов) состоит в том, что компания уже заплатила за её гибкость. По крайней мере, так написано в рекламном проспекте панельной системы. Так что перемещение её компонентов не должно вызывать затруднений. Идея кажется не опасной, однако мы прогнозируем, что кто-то в высших кругах организации возненавидит её.

Проблема в том, что эта идея нарушает священный принцип единообразия. Насаждая единообразие, «владелец» территории осуществляет и демонстрирует контроль. Подобно садовнику, высаживающему семена в точности по туго натянутой верёвке, чтобы морковь росла идеальными рядами, этот руководитель чувствует для себя угрозу со стороны природного беспорядка (в данном случае речь идёт о человеческой природе).

Неудобная правда жизни: лучшее рабочее место невозможно многократно копировать. Обстановку, способствующую работе, разные люди понимают по-разному. Если позволить людям сделать с пространством то, что им нужно, оно в результате потеряет своё единообразие. Пространство каждого человека, каждой команды будет иметь свой собственный характер. А если нет, они переделают все заново и будут переделывать, пока не добьются этого.

Руководство, если оно хорошее, должно убедиться, что сотрудникам просторно, что им не мешают посторонние шумы, что существует достаточно способов найти уединение и создать разумные рабочие места. Единообразию в этом подходе места нет. Если люди вешают странные картинки, оставляют беспорядок на столах или передвигают мебель с целью объединения кабинетов, вам остаётся лишь ухмыльнуться и смириться с этим. Как только они добьются своего, то смогут перестать думать о среде и полностью отдадутся работе.

13. Танцы с зонтиком

В последней главе, посвящённой офисной среде, мы рассмотрим свойства идеального рабочего места и попытаемся пролить свет на вопросы, подобные этим:

Если вам приходится работать в типичном зашумленном и кошмарно единообразном корпоративном пространстве, такие вопросы могут показаться почти жестокими. Однако задумываться об идеальной рабочей среде имеет смысл. Когда-нибудь вы можете обнаружить, что этот вопрос в вашей власти. Даже сегодня вас могут попросить внести свои соображения в процесс улучшения рабочего пространства. Разумно позволить себе поразмышлять на эти темы, просто чтобы знать, какое из направлений верное. По нашему мнению, правильное направление приводит к рабочему месту, обладающему определёнными, проверенными временем характеристиками.

Существует способ строительства на века [43]. Ему тысячи лет, и сегодня он такой же, каким был всегда. Великие традиционные постройки прошлого – деревни, шатры и храмы, в которых человек себя чувствует словно дома, всегда создавались людьми, неизменно очень близкими к сути этого способа. Лишь следуя этому способу, можно строить великие здания, великие города, прекрасные места, где чувствуешь себя самим собой, где чувствуешь себя живым. И, как вы увидите, каждый, кто ищет этот способ, придёт к зданиям, столь же древним по форме, как деревья, холмы и наши лица.

The Timeless Way of Building (Строительство на века)

Кристофер Александер, архитектор и философ, более всего известен своими наблюдениями в области процессов проектирования. Он облекает свои мысли в архитектурную форму, но некоторые из его идей повлияли не только на архитектуру. (Скажем, книга Александера «Notes on the Synthesis of Form» (Заметки о синтезе формы) считается почти священной у дизайнеров многих отраслей.) Александер и его коллеги из центра изучения структуры окружающей среды (Center for Environmental Structures) задались целью классифицировать элементы хорошего архитектурного дизайна. В результате на свет появился трехтомный труд, озаглавленный «The Timeless Way of Building» (Строительство на века). О содержании этой работы спорят до сих пор. Александер полагает, что современная архитектура по преимуществу несостоятельна, а потому современным архитекторам свойственна вполне понятная оборонительная позиция в отношении этого человека и его идей. Но когда вы держите эти книги в руках и сравниваете предложенные посылки с собственным опытом, трудно не поддержать Александера. Его философия закрытого пространства неотразима. Она помогает понять, почему вам так полюбились определённые места, а в других всегда так неуютно.

Александер и его органический порядок

Представьте, что ваша организация вот-вот приступит к строительству нового комплекса. Каков первый шаг? Практически наверняка – разработка генерального плана. В большинстве случаев таково первое, оно же фатальное, отклонение от вневременного способа строить. Полные жизни, восхитительные, гармоничные места никогда не появляются на свет таким образом. Генеральный план создаёт образы чего-то грандиозного и обширного, образы пролётов из стали и бетона. Он подразумевает модульный подход и копирование, превращающие комплекс в гигантское целое, состоящее из идентичных элементов. Результат – стерильное единообразие и пространство, не привлекающее никого, кроме той Личности, в честь которой возведён этот монумент.

Монолитное корпоративное пространство в большинстве случаев можно осмыслить лишь с точки зрения его символического значения для руководителей, по велению которых оно создавалось. Таков их плевок в вечность, достижение, которое просуществует ещё очень долго. «Взгляните, – торжествуют они, – взгляните на мои работы, о, Великие, и отчайтесь!» Отчаяние, собственно говоря, – здесь единственно возможная реакция. Отсек, размноженный до самого горизонта, заставляет вас почувствовать себя пронумерованным винтиком. Будь это оруэлловская башня TransAmerica в Сан-Франциско или мавзолей AT&T на Мэдисон-авеню, результат тоскливо одинаков: удушье для личности.

Генеральный план есть попытка навязать тоталитарный порядок. Единое, а значит, единообразное видение руководит всем. Нет двух мест, в которых одна задача решалась бы по-разному. Побочный эффект тоталитарного подхода в том, что историческая оценка здания не меняется с течением времени.

Александер предлагает вместо генерального плана использовать мета-план. Это философия, согласно которой здание может расти эволюционным путём, постепенно выполняя потребности тех, кто его занимает. Ме-таплан состоит из трех частей:

В рамках метаплана объекты эволюционируют и посредством многочисленных лёгких изменений превращаются в университетские городки и сообщества взаимосвязанных зданий. Проявляя уважение к общим принципам, они сохраняют внешнюю гармонию, но не становятся одинаковыми. Подобно старым обжитым деревням, они со временем приобретают некий шарм. Александер называет это органическим порядком (рис. 13.1).

Этот естественный, или же органический, порядок появляется как следствие идеального равновесия между потребностями отдельных элементов среды и потребностями среды в целом. В органичной среде каждое место уникально, а различные места объединяются – все до единого – в глобальное целое, доступное восприятию всех составляющих частей.

Идеальным примером органического порядка является Кембриджский университет. Одна из самых прекрасных его особенностей – расположение колледжей – Сент-Джонс, Тринити, Тринити Холл, Клэр, Кинге, Петерхаус, Куинс – между главной улицей города и рекой. Каждый колледж включает систему общежитий, каждый имеет свой выход на улицу и каждый смотрит на реку. У каждого есть собственный маленький мост, который пересекает реку и ведёт к лугам, у каждого есть свой эллинг и тропинки для прогулок у реки. Но повторяя общую систему, каждый из колледжей имеет свой уникальный характер. Дворы, выходы, мосты, эллинги и тропинки отличаются один от другого.

–  The Oregon Experiment (Орегонский эксперимент)[44]

щелкните, и изображение увеличится

[45]

Шаблоны

Каждый из шаблонов вечного способа строительства является абстракцией успешного решения в планировке и интерьере. Основной том книги «A Pattern Language» (Язык шаблонов) содержит описания 253 таких шаблонов и объединяет их в стройную систему взглядов на архитектуру. Некоторые из шаблонов относятся к свету и вместительности, другие – к отделке или же к отличиям пространства для взрослых, детей и старшего поколения, или же к сообщению вокруг и внутри закрытого пространства. Каждый шаблон представлен в виде простого архитектурного афоризма и дополняется иллюстрацией и уроком. Кроме этого имеется рассказ об идейных предпосылках шаблона. В качестве примера рассмотрим рис. 13.2 и выдержку из шаблона 183 «Worspace Enclosure» (Отгораживание рабочего места).

Люди не могут эффективно работать, если их рабочие места слишком изолированы или слишком открыты. Хорошее рабочее место сбалансировано… На рабочем месте вы чувствуете себя уютнее, если за спиной у вас стена… Перед вами не должно быть пустой стены ближе чем в 2,5 метрах. (В процессе работы вы время от времени поднимаете глаза, чтобы дать им отдохнуть, сфокусироваться на чем-то не столь близком, как стол. Если пустая стена ближе, чем в 2,5 метрах, глаза не изменят фокусировку и не смогут отдохнуть. В таком случае вы почувствуете тесноту.)… Вы не должны слышать звуки, существенно отличающиеся от тех, что производите вы сами. Рабочее место должно быть достаточно изолированным, чтобы блокировать все такие звуки. Существуют свидетельства, что человек может лучше сосредоточиться на задаче, если люди вокруг него заняты такими же задачами, а не чем-нибудь ещё… Рабочее место должно позволять обращать взгляд в разные стороны.

A Pattern Language (Язык шаблонов) [46]

 

Отправить на печатьОтправить на печать