ХАРАКТЕРИСТИКА КОЛЛЕКТИВА

Очень важно, чтобы дискуссии в кабинете министров проходили, так сказать, на более высоком уровне, чем предоставленные министерствами информация и рекомендации. Совокупность глав министерств — это еще не кабинет. Кабинет состоит только из ответственных людей. Жизнеспособность правительства определяется именно широтой их суждений и решений, а не спорами относительно рекомендации чиновников. Интересно отметить, что очень скоро у кабинета министров появляется свой характер. Роль премьер-министра заключается в его культивировании, если этот характер эффективен и разумен, и его изменении, если это не так.

Собрание глав министерств, озвучивающих доклады своих чиновников, — это неудовлетворительно, но, с другой стороны, собрание министров, не имеющих контакта с административным аппаратом, — это нереалистично. Министр, который стремится управлять не только своим министерством, но и всеми остальными, только мешает. Некоторые люди готовы высказать свое мнение по всем вопросам. Их не следует поощрять. При необходимости я лишаю их слова. Одного раза оказывается вполне достаточно.

Клемент Эттли

Другая часть теории подчеркивает не уникальные характеристики группы, а общие. Подобно людям, группы отличаются по внешнему виду и чертам характера, но имеют общие потребности. К полуночи мы все начинаем чувствовать усталость, к обеду голод и так далее. В соответствии с этой теорией у рабочего коллектива можно выделить три области потребностей:

1. достичь общей цели;
2. сохранить себя или поддерживать свою сплоченность;
3. потребности, с которыми приходит в коллектив каждый индивидуум.

1. Задача

Одна из причин образования коллектива — это задача, которую один человек не может выполнить самостоятельно. Однако испытывает ли коллектив как единое целое потребность выполнить задачу за разумное время? В современном мире человек не осознает своей потребности в пище, если он хорошо питается, и точно так же коллектив не обращает особого внимания на ощущение потребности, когда задача успешно выполняется. В этой ситуации единственным признаком существования потребности является удовлетворение или радость, охватывающие группу в моменты триумфа, а также счастье, которое общительный человек может причислять к наивысшим радостям.

Тем не менее прежде чем испытать подобное удовлетворение, многие коллективы проходят через «черную полосу отчаяния», когда кажется, что коллектив распадется, не выполнив задачи, ради которой он создавался. Если члены коллектива не преданы общему делу, то этот процесс будет сравнительно безболезненным, в противном же случае коллектив в той или иной мере столкнется с тревогой и разочарованием. Возможно, будут найдены «козлы отпущения», на которых возложат вину за общий провал и которых подвергнут наказанию. Возможно, будет проведена реорганизация и появятся новые лидеры. Таким образом, неприятности сильнее выявляют лицо коллектива, чем процветание. В сложной обстановке мы лучше выявляем признаки потребности, которая должна быть эффективно удовлетворена — независимо от того, для какой цели создавался коллектив.

2. Сохранение коллектива

Осознать эту потребность нелегко. Жизнь любого коллектива — здесь уместна аналогия с айсбергом — по большей части невидима. Не очень помогает и понимание того, что потребность выполнения задачи связана с объектами, а потребность в сохранении коллектива — с людьми. Лучше всего представить, что коллективу угрожают внешние силы, направленные на его разрушение, а также внутренние, в виде деструктивных людей и идей. В этом случае мы получаем возможность увидеть, как коллектив отдает приоритет задаче противостояния этому внешнему или внутреннему давлению, проявляя при этом удивительную изобретательность.

Многие писаные и неписаные правила, действующие внутри коллектива, предназначены для того, чтобы любой ценой сохранить целостность коллектива. Те, кто раскачивает лодку, нарушают установленные стандарты или корпоративный баланс, сталкиваются с ответной реакцией — от дружеского снисхождения до неприкрытого гнева. Люди инстинктивно чувствуют, что «в единении — сила», что хорошие взаимоотношения, ценные сами по себе, также являются важным средством достижения цели. Эту потребность сформировать и поддерживать единство коллектива я называю потребностью в сохранении.

3. Индивидуальные потребности

Кроме того, каждый человек привносит в коллектив свои собственные потребности, причем не только физические потребности в пище и крове, которые в наши дни в основном удовлетворяются при помощи выплаты зарплаты, но и психологические потребности. К ним относится потребность в признании, ощущение занятости важным делом, статус, более глубокая потребность в общении с людьми на работе. Подобного рода личные потребности зачастую гораздо глубже, чем мы можем предположить.

Эти потребности уходят корнями в нашу повседневную жизнь. Они могут способствовать тому, что нас привлекает или, наоборот, отталкивает та или иная группа. В основе их лежит тот факт, что люди нуждаются друг в друге не только для выживания, но и для развития личности. Такое развитие проявляется в разнообразных формах — дружбе, браке, соседстве, — но рабочие коллективы в этом смысле особенно важны, потому что очень многие большую часть времени проводят именно на работе.

Функции группы

Заслуга идентификации этих потребностей, вне всякого сомнения, принадлежит сторонникам школы групповой динамики. Сам факт формирования группы в отсутствие реальной задачи приводит к осознанию членами группы потребности в такой задаче, не говоря уже о ее выполнении. Коллектив выдвигает собственную задачу, а затем анализирует — под руководством наставника или наблюдателя — вклад каждого в выполнение этой задачи. Вклад каждого не является «однократным» действием, а все вместе они образуют определенную схему, которую можно назвать отражением функций, необходимых группе для выполнения задачи. Вот примеры этих функций:

Инициация: «Давайте начнем обсуждать вчерашнюю лекцию».
Поиск информации: «Нельзя ли попросить персонал расширить список рекомендуемой литературы?»
Предоставление информации: «Я уже сталкивался с такого рода упражнением и знаю, что лучше распределить задание по подгруппам».
Пояснение: «Мы должны решить все эти вопросы к пяти часам вечера, или можно дать ответ завтра утром?»
Обобщение: «Суммировав все сказанное, из нашего обсуждения можно сделать три основных вывода».
Проверка консенсуса: «Все согласны, что сегодня нам нужно поработать лишний час?»

Далее может выясниться, что некоторые люди лучше справляются с этими функциями или быстрее учатся это делать. Так, например, неопытный человек при проверке консенсуса может не посмотреть на лица остальных членов группы в поисках признаков согласия или несогласия. Поэтому несколько кивков, одобрительных возгласов или поднятых рук могут склонить его к допущению, что консенсус найден.

Более опытный человек глазами и голосом проверит, действительно ли вся группа пришла к единому мнению.

Другие действия или высказывания могут рассматриваться как функции, отвечающие потребности группы сохранить себя в состоянии некоего гомео-статического равновесия, чтобы не разрушиться в результате конфликта и не сократиться при неудаче. Эти функции по большей части сосредоточены на формировании и поддержании хороших человеческих отношений внутри группы. Основные функции, выявленные в «групповых лабораториях», включают в себя:

Воодушевление: «У нас осталось много времени, и мы в состоянии справиться с делом — давайте начинать»;
Выражение чувств группы: «Полагаю, все мы чувствуем, что к настоящему моменту продвинулись не очень далеко»;
Гармонизация: «Может показаться, что Майк и Джон говорят о разных вещах, но я убежден, что их точки зрения имеют много общего»;
Достижение компромисса: «Если вы согласитесь, что сначала мы должны закончить этот вопрос, то ваше предложение будет первым, которое мы рассмотрим завтра утром»;
Курирование: «Сьюзен уже пять минут пытается принять участие в разговоре. Думаю, нам следует выслушать ее мнение. Сьюзен?»

Согласно теории группового подхода, лидерство выражается в функциях, а не в личности. Любой человек, выполняющий функцию, которая оказывается эффективной или принимается группой, является лидером на данный момент.

Сторонники данного подхода допускали, что некоторым коллективам необходимы «подстраховочные» лидеры, то есть назначенные или избранные люди, которые будут выполнять необходимые функции, если не найдется никого, кто способен это сделать.

Американская теория потребностей группы

Американские специалисты в области социальной психологии сосредоточили свои усилия на более четком разграничении задачи и людей. Они потратили очень много времени, пытаясь определить идеальный стиль лидерства, то есть ту долю внимания, которую лидер должен уделять каждой из этих областей. Этот поиск заставил их вернуться к ситуации. Они пытались проанализировать факторы ситуации, которые требуют от лидера определенного рода поведения, — это было следствием широкого распространения в психологии бихевиористского подхода.

Двое американских ученых, Р. Р. Блейк и Дж. С. Моутон, специалисты в области поведения, придумали «координатную сетку», при помощи которой руководители могли определить, на что они ориентированы в большей степени, на задачу (продукцию) или на людей.

Рис. 3.1. Координатная сетка управления

Стиль 9,1	концентрация на задаче, игнорирование людей. «Работа должна быть сделана независимо оттого, что думают подчиненные».
Стиль 1,9	милый «загородный клуб» — забота о людях, когда дружеские отношения ценятся выше производительности. «У нас отличная команда, но мы сделали не так уж много!»
Стиль 1,1	и людям, и продукции уделяется мало внимания. «Моя основная задача — сохранить работу и избежать неприятностей».
Стиль 5,5	компромиссный вариант, когда руководитель старается сделать максимум возможного, придерживаясь установленных правил. «Не будем расстраивать людей, но одновременно постараемся выполнять дневную норму».
Стиль 9,9	добиваться наивысшей производительности, формируя приверженность делу. «Как мне направлять энергию коллектива, чтобы достичь высокой производительности?»

Пытаясь определить, какой из так называемых стилей лидерства будет самым эффективным, Ф. Е. Фидлер учитывал такие факторы, как состав коллектива, структура задачи и «должностные полномочия» — власть или авторитет лидера, которые определяются его должностью. Эта довольно сложная «вероятностная теория эффективности лидерства» привела его к выводу, что «гораздо легче изменить должность или полномочия человека, скорректировать перечень его обязанностей, чем изменить его личность или стиль управления». Однако эта теория и применявшиеся методы не получили широкого признания.

Другим, более поздним ответвлением исследований проблемы лидерства, проводившихся в университете Огайо (которые подтвердили разницу в поведении лидеров в отношении задачи и людей), явилась работа П. Херси и К. X. Бланшара. Их ситуационная теория лидерства делает упор на уровень «зрелости» подчиненных в отношении «конкретной задачи, функции или цели, которой пытается достичь лидер», считая его ключевым фактором в определении того, на что лидер должен направить свои усилия — на задачу или на взаимоотношения между людьми. Зрелость определяется как «способность ставить высокие и одновременно достижимые цели (успех — мотивация), желание и способность брать на себя ответственность, а также образование и/или опыт отдельных людей или коллектива в целом». Авторы подчеркивают, что эти «переменные зрелости должны рассматриваться только в связи с конкретной задачей».

На самом деле большая часть этого вопроса была адекватно освещена за двадцать лет до этого Р. Танненбаумом и В. X. Шмидтом. В 1958 году в журнале «Гарвард Бизнес Ревю» они опубликовали оригинальную статью под названием «Как выбрать форму лидерства». Они сосредоточили свое внимание на принятии решения, утверждая, что степень, в которой лидер вовлекает коллектив в принятие решения, зависит от нескольких ключевых факторов, определяемых ситуацией. К этим факторам относятся и те, которые включены в приведенное выше определение «зрелости коллектива» — опыт, знания и мотивация. Несколько работ европейских исследователей подтвердили, что в зависимости от этих ситуационных факторов лидеры на самом деле по-разному принимают решения. Европейские ученые в большей степени восприняли теорию Танненбаума и Шмидта, чем их американские коллеги. При этом они сохранили исходное смешение понятий лидерства и принятия решений.

Таким образом, пути американских и европейских ученых в этом вопросе разошлись. Я не буду подвергать критике данный процесс, а лучше вернусь к своей теории. Это значит, что мы вновь обратимся к трем областям потребностей и к оригинальной модели, иллюстрирующей их связь.

Модель трех кругов

Преподаватели на курсах групповой динамики часто используют модель трех кругов для иллюстрации трех категорий потребностей. Она появилась в черновике заметок, которые сформировали «теорию» в самом начале, но, насколько мне известно, никогда не были опубликованы. Таким образом, осталось неизвестным, кто впервые придумал эту блестящую в своей простоте модель.

Полезно вспомнить о различии между группой и индивидуумом, не позволяя этим понятиям размываться в общем термине «люди», «человеческие отношения» или (того хуже) «социально-эмоциональная область». Европейская традиция важную роль отводит индивидуальности человека. А среди европейцев выше всего ценят личную свободу британцы. Разумеется, индивидуальность и индивидуализм не должны заходить слишком далеко. Стать личностью возможно только во взаимоотношениях с другими. Однако американская школа имела склонность подчинять личность группе. Подразумевалось, что группа сильнее, мудрее и обладает большими творческими возможностями, чем составляющие ее индивидуумы. «Желание группы» объявлялось высшим апелляционным судом. Возможно, эти взгляды были отражением социологических проблем Америки, где иммигранты традиционно должны были научиться приспосабливаться и быть такими же, как все. Разумеется, в 50-е и 60-е годы этой «коллективности» был нанесен ощутимый удар, поскольку ценность личности в американской традиции в равной степени сильна. Несмотря на существенные культурные различия, лидеры должны чувствовать как коллектив в целом, так и составляющих его индивидуумов, пытаясь гармонизировать их при помощи третьего фактора — общей задачи.

ЛИЧНОСТЬ И КОЛЛЛЕКТИВ

Сила коллектива также несомненна, и проявляется она в способности распределять роли для достижения общей цели. В команде игроков в крикет, как и во всяком другом коллективе, есть свой Весельчак, свой Брюзга, Ябеда и Миротворец; точно так же в ней можно найти Лидера Оппозиции и Придворного Шута.

Некоторые считают, что для них единственный путь добиться признания - это валять дурака. Разумеется, поле для крикета не единственная сцена для этой роли; низкая самооценка побуждала их к подобному поведению с самого детства, но коллектив способен закрепить за человеком образ шута. Не так давно в Мидлсексе у нас был такой игрок. В предыдущей команде он имел репутацию темпераментного человека, с которым трудно иметь дело. Он превратился в помеху для капитана команды и в предмет насмешек для остальных. (В одном из эпизодов, когда он считал, что имеет на подачу больше прав, чем капитан, он позволил мячу медленно прокатиться у своих ног и удариться в заграждение.)

Мы взяли его в команду из-за его несомненного таланта. Кроме того, он мне нравился. Во время тренировочных матчей при подготовке к сезону он все время падал при подаче (что вызывало сдержанный смех) и показал себя слабым полевым игроком (и это уже вызывало открытый смех, хотя я понимал, что такая его игра во время официальных матчей не принесет нам ничего хорошего).

Я решил, что мы не будем поощрять его и позволять ему валять дурака, а должны с самого начала относиться к нему серьезно, считая его нынешнюю игру точкой отсчета для будущих успехов. Между ним и другим боулером возникло продуктивное соперничество. Когда он впадал в отчаяние, мы напоминали ему о его достоинствах. Мы меньше смеялись над ним, и он все меньше испытывал потребность таким способом привлекать к себе внимание. Постепенно он все больше времени проводил на ногах и меньше падал и его игра в поле значительно улучшилась.

Роль шута выполняет, как минимум, две функции: веселит (иногда этот смех злой) остальных членов команды, которые серьезно относятся к своим обязанностям, и обеспечивает безопасность (часто сомнительную) «актеру». Знакомый директор школы рассказывал мне, что такой набор ролей встречается в любой комнате отдыха для учеников. Семьи тоже навязывают своим членам ограничивающие их роли.

Однако в крикете такие различия необходимы, что отличает его от других видов спорта, например гребли. Восемь гребцов заняты одним делом, и их обязанности не меняются на протяжении всей гонки. Каждый из них растворяется в команде и основное удовольствие получает от того, что ощущает себя частью великолепной машины. Рулевой берет на себя принятие решений и становится мозгом всего коллектива. Но даже ему особенно не над чем размышлять.

В крикете же, наоборот, команда является единым целым только благодаря дифференциации. У каждого игрока свои таланты — так же, как рост и вес.

Таким образом, крикетная команда, как и каждый из игроков, нуждается в разнообразных ресурсах, а совместная игра не означает подавления своеобразия или уникальности каждого.

Я уже говорил, что формирование слаженной команды зависит от баланса свободы и контроля — как в отношениях между игроками, так и для каждого в отдельности. Время от времени требуется пожертвовать личными амбициями ради успеха всей команды. Нужно, чтобы люди радовались успехам товарищей и идентифицировали себя с командой. Все это невозможно, если нет уважения. Без уважения смех становится гадким, а критика превращается в придирки. Единство команды может нарушиться.

Групповой подход — особенно если он осуществляется опытным капитаном — очень важен. С его помощью можно определить роли игроков, а можно и дезориентировать их. Он может либо поддерживать боевой дух, либо убить его. Он может способствовать гармонизации различных талантов и индивидуальностей, а также возникновению соперничества внутри команды, которое может оказаться не менее полезным, чем соперничество с противником. Мой опыт подсказывает, что дорога к совершенству не бывает безмятежной. Все постоянно меняется. Золотая чаша может оказаться с трещиной. Однако изъяны, подобно наростам на древесине биты, могут только укреплять ее.

Размышления Майка Бредли, капитана английской крикетной команды, победившей в серии ответственности лидера за формирование командного духа, который помогает раскрыться потенциалу каждого.

Понимание личности

Личные потребности особенно важны с точки зрения мотивации, которая тесно связана с лидерством. Одна из задач лидера — мотивировать людей посредством сочетания вознаграждения и угроз (метод кнута и пряника). Новейшие теории и некоторые последние исследования дают основание предположить, что и вы, и я в значительной степени мотивируем себя сами, откликаясь на внутренние потребности. Будучи лидером, вы должны осознавать наличие этих потребностей и понимать механизмы их проявления, чтобы действовать в согласии с человеческой природой, а не против нее.

Здесь, как и в других областях, полезно иметь упрошенную схему, и в этом отношении очень полезной может оказаться теория Маслоу о иерархии потребностей. Он предположил, что потребности человека расположены в порядке препотенции — самые сильные внизу, а более слабые (и более человеческие) вверху.

Рис. 3.3. Иерархия потребностей Маслоу

Физиологические потребности

Это естественные потребности человека в пище, крове, тепле, сексуальном удовлетворении, а также другие потребности организма.

Потребности в безопасности

К ним относится потребность чувствовать защищенность от физической опасности, а также потребность в физической, душевной и эмоциональной стабильности.

Социальные потребности

К ним относится потребность в принадлежности и любви, потребность ощущать себя частью группы или организации, быть с кем-то вместе. Они подразумевают потребность любить и быть любимым, делиться с другими, быть частью семьи.

Потребность в уважении

Эта группа потребностей распадается на две взаимосвязанные категории: самоуважение и уважение со стороны других людей. Самоуважение включает в себя потребность уважать себя, ощущать собственную ценность, адекватность и компетентность. Ко второй категории относится наша потребность в уважении, похвале, признании и статусе в глазах других людей.

Потребность в самоактуализации

Потребность достичь максимума, полностью раскрыть свои способности и свой потенциал.

Абрахам Маслоу отметил две интересные особенности этих потребностей. Во-первых, если под угрозой оказывается одна из самых сильных потребностей, мы спускаемся по ступенькам иерархии, чтобы удовлетворить ее. Вас, например, не волнует статус, когда вы умираете от голода. Таким образом, если предлагаемые вами как лидером изменения угрожают безопасности людей, то вам следует ожидать острой защитной реакции.

Во-вторых, удовлетворенная потребность перестает мотивировать. После удовлетворения одной области потребностей человек начинает осознавать другие свои потребности. Это, в свою очередь, начинает мотивировать его. Данная теория очень важна. Когда удовлетворены физиологические потребности и потребности в безопасности, обусловленная ими мотивация не слишком сильна. Насколько этот принцип применим к высшим потребностям — это вопрос спорный.

В других своих работах Маслоу предложил иную иерархию потребностей, которые он сравнивал с галактиками в бескрайнем космосе подсознания: когнитивные потребности (любопытство, потребность в объяснении и понимании) и эстетические потребности (потребность в красоте, порядке и ясности). В последние годы жизни он много говорил о духовных потребностях, то есть о потребности преодолеть замкнутость собственного сознания и почувствовать себя частью некой большой трансцендентной общности. Придерживаясь традиций светского гуманизма, Маслоу не называл это Другое, в котором личность одновременно растворяется и обретает себя, богом, однако в его взглядах явно просматривается влияние иудаистских традиций, в которых он был воспитан. Вне всякого сомнения, за поисками человеком бога стоят настоятельные потребности.

Маслоу также внес существенный вклад в понимание индивидуальных потребностей, подчеркнув разницу между инструментальным и экспрессивным поведением. Большая часть наших действий направлена на удовлетворение потребностей: это средство или инструмент для достижения цели. Кроме того, поступки и слова человека являются отражением того, кто он или кем он стал. Так, например, фигурист или танцор выражает себя в танце. Такое разграничение помогает нам понять мотивы людей. Вы можете рассматривать лидерство как инструмент — средство выполнения задачи, удовлетворения индивидуальных и групповых потребностей — и как выражение того, кем вы стали и кем вы можете стать с точки зрения личности, характера и навыков.

Взаимодействие потребностей

Модель трех кругов предполагает, что задача, потребности группы и индивидуумов всегда взаимодействуют друг с другом. Другими словами, между ними всегда существуют противоречия. Многие индивидуальные потребности — такие, как потребность в успехе или социальная потребность в дружеском общении, — частично удовлетворяются в процессе коллективной работы. Однако человек подвергается опасности эксплуатации в интересах выполнения задачи и доминирования группы таким образом, что это нарушает его личную свободу и независимость.

Основная мысль этой книги заключается в том, что каждый из трех кругов всегда должен рассматриваться во взаимоотношении с остальными. Будучи лидером, вы должны постоянно быть в курсе того, что происходит в вашем коллективе с точки зрения теории трех кругов. Вы можете представить себе круги в виде воздушных шаров, один из которых становится больше, а другой съеживается, или вообразить, что один круг полностью затеняется. Вырежьте из бумаги диск по размеру круга из диаграммы. Закрыв один из кругов, вы увидите, что одновременно закрываются и сегменты других кругов. Выполнив при помощи этого диска приведенное ниже упражнение, вы начнете вырабатывать у себя необходимое понимание.

Отправить на печать