О ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ

Я вспоминаю время, когда в подростковом возрасте являлся лидером молодежного отделения одного из лондонских клубов в Ист-Энде. Многие молодые люди, посещавшие клуб, были выходцами из крайне неблагополучных семей. Воскресными вечерами мы поощряли их брать на себя лидерство в дискуссионных группах, а сами тихо сидели в сторонке. Однажды пятнадцатилетний юноша решил, что предметом обсуждения будет лидерство. Он хотел ограничиться обсуждением лидерства в клубе, но после того, как обсуждение стало более широким и коснулось проблемы последовательности, он становился все более безапелляционным и в конце концов заявил: «Я могу примириться с лидером, который является негодяем, но пошлю подальше негодяя, который претендует на лидерство». Кто может возразить против такой фундаментальной философии? Эти рассуждения навели меня на мысль о еще одном качестве, которого я требую от лидера, — последовательности. Ее не следует путать с косностью; такое положительное качество, как способность изменить свою точку зрения, должно контролироваться знанием момента, когда следует это сделать. Последовательность имеет отношение к цельности характера и приверженности определенным ценностям. Офицер, который на учениях приказывает своим солдатам идти в атаку, не получит признания как лидер, если в реальном бою даст приказ к отступлению. Слова того пятнадцатилетнего юноши навсегда отпечатались в моем мозгу.

Энн Мэнсел, глава «Текзейлз Лтд.»

Еще раз о теории черт характера

Такие термины, как последовательность и гибкость, вновь возвращают нас к чертам характера лидера. Однако в теории функционального лидерства вы начнете видеть их в новом свете. Они могут рассматриваться как помощники (или сдерживающие факторы) в трех областях — выполнении задачи, формировании и сохранении коллектива и развитии личности. Во-первых, следует применить модель трех кругов ко всем этим спискам качеств, чтобы отобрать те главные, которые нужно развивать. Затем некоторые качества начнут раскрывать стоящие за ними функции и поведение, а внешние действия окажутся проявлением определенных качеств. В таблице 4.2 приведены некоторые примеры.

Определенные качества особенно важны потому, что их можно связать со всеми тремя кругами — превосходным примером этого является энтузиазм. Не все энтузиасты являются лидерами, но если у вас есть дар вдохновляться, вы всегда заразите своим вдохновением окружающих. Энтузиазм формирует преданность делу, воспитывает командный дух и воодушевляет людей.

Другие качества в большей степени скрыты от постороннего взгляда. Они могут становиться видимыми или проявляться в поведении только в одной из трех областей. Два примера таких качеств — это сила духа и скромность, которые проявляются в определенных ситуациях. Однако очень важно как можно точнее определять, когда именно они требуются. Упоминание о скромности многим может показаться странным, поскольку оно ассоциируется с самоуничижением, которое никак не вяжется с уверенностью в себе и даже эгоизмом, которыми отмечены многие лидеры. Однако все обстоит совсем иначе, если вы рассмотрите это качество с точки зрения задачи, коллектива и индивидуума.

Таблица 4.2. Характеристики лидерства

Качество	Функциональная ценность
Задача Инициатива	Качество, которое появляется во многих списках. Оно означает склонность инициировать или начинать действия, способность расшевелить коллектив.
Настойчивость	Способность терпеть: упорство. Очень полезно во многих ситуациях, когда коллектив склонен отступить или впасть в отчаяние.
Коллектив Цельность	Способность объединять, «видеть за деревьями лес», соединять части в работоспособное целое; качество, которое создает атмосферу доверия в коллективе.
Юмор	Неоценим для снятия напряжения у коллектива, отдельного работника или у самого лидера. Тесно связан с чувством соразмерности; полезен в любой области, где задействованы люди.
Индивидуум Такт	Проявляется в действии, когда руководитель проявляет тонкое понимание, что уместно, а что нет в отношениях с другими людьми.
Сопереживание	У людей могут возникать личные проблемы как дома, так и на работе. Лидер может проявить сочувственное понимание этих трудностей и желание ослабить их.

Много лет назад Аристотель учил, что добродетель располагается между двумя крайностями. Если вы обладаете каким-то качеством в избытке, то без ослабляющего влияния противоположных качеств оно может превратиться в помеху. Чрезмерная скромность — или, скорее, ложная скромность — губительна для лидерства, поскольку она лишает вас необходимой уверенности в себе. «Все мы черви, — заявил однажды Уинстон Черчилль леди Вайолет Бонем-Картер, — но я убежден, что я светящийся червь».

Таблица 4.3. Скромность и лидерство

Область	Полезно	Вредно
Задача	Когда вы явно совершили ошибку и должны признать этот факт, не обвиняя других.	Когда вы постоянно извиняетесь за свои действия или действия других.
Коллектив	Когда лидер явно лишен высокомерия и заносчивости, грубости и склонности сеять раскол. Предохраняет группу от эгоизма, щедро делится похвалой.	Проявление чрезмерной почтительности или подчинение коллективу.
Индивидуум	Выражение равноценности; признание выдающихся качеств или достоинств; выражение доверия в соответствующих ситуациях.	Лесть в любой ее форме.

Совершенно очевидно, что подробное рассмотрение всех наиболее часто упоминаемых качеств и восприятие их как склонности к определенным функциональным реакциям займет слишком много места и времени.

Упражнение 6

Другие качества лидера

Возьмите лист бумаги и перерисуйте таблицу 4.3, которая посвящена скромности. Занесите в нее приведенные ниже качества и укажите, когда каждое из них функционально, то есть в каких ситуациях оно является полезным, а в каких нет.

Эффективность — достижение максимального результата с минимальными усилиями.

Трудолюбие — силы и желание упорно трудиться.

Смелость — готовность идти на риск, подчас на большой.

Честность — отказ от любого рода лжи, обмана и подлога.

Уверенность в себе — уверенность в своих силах и возможностях.

Справедливость — способность быть справедливым, непредубежденным или честным.

Сила духа — стойкость и воля в трудной ситуации.

Последовательность — твердость и верность своим принципам.

Теперь сравните свои ответы с моими.

СКРОМНОСТЬ В ДЕЙСТВИИ

«Скромность — это качество, которое присутствовало у любого лидера, вызывавшего мое восхищение, — писал Эйзенхауэр. — Я видел Уинстона Черчилля со слезами благодарности на глазах, когда он благодарил людей за помощь, оказанную Британии и ее союзникам». «По моему глубокому убеждению, любой лидер должен обладать достаточной скромностью, чтобы публично признавать и нести ответственность за ошибки подчиненных, которых он сам себе отбирал, и точно так же публично хвалить их успехи. Я знаю, что некоторые популярные теории лидерства предлагают руководителю всеми силами поддерживать образ непогрешимости. Однако я убежден, что в долговременном плане справедливость, честность и благородство по отношению к подчиненным и помощникам оправдывают себя».

В посвященной Эйзенхауэру памятной речи, которую президент Соединенных Штатов произнес перед конгрессом в 1969 году, в качестве ключа к пониманию характера Эйзенхауэра приводилось его неопубликованное высказывание, подготовленное для выступления по радио и посвященное одному эпизоду высадки союзных войск в Нормандии, который окончился неудачей.

"Высадка в районе Шербура — Гавра не позволила отвоевать удовлетворительный плацдарм, и мне пришлось отвести войска. Мое решение атаковать в данном месте и в данное время основывалось на всей доступной мне информации. Наземные войска, авиация и флот сделали все возможное. Если кого-то и можно винить в неудаче, то только меня самого».

Теперь можно рассмотреть пример Джино Уоткинса в свете изложенных в данной главе идей. Как этот юный исследователь выполнил задачу, сформировал коллектив и удовлетворил индивидуальные потребности? Какие качества помогли ему проделать эту работу?

Различные уровни лидерства

Лидерство присутствует на различных уровнях. Изначально исследование лидерства ограничивалось небольшими группами людей. Не так давно моя собственная работа распространила концепцию функционального лидерства на лидеров всех уровней, включая руководителей промышленных компаний и фирм с численностью сотрудников более 100 тысяч человек.

В соответствии с хорошо известным «принципом Питера» людей обычно повышают в должности до уровня их некомпетентности. Некоторые прекрасно справляются с ролью лидера на одном уровне, но не способны выполнять его функции ступенькой выше. Помочь вам определить собственный уровень может способность воспринимать любые изменения в областях задачи, коллектива или индивидуума по мере продвижения по служебной лестнице.

Здесь по-прежнему применима модель трех кругов. В области задачи руководитель высшего звена имеет дело в основном с долговременными и общими целями. В области коллектива у него двойная цель: сформировать и сохранить круг своих ближайших помощников, а также способствовать ощущению единства у разных подразделений организации. Эти две цели тесно переплетены между собой. Область индивидуума у него тоже распадается на две цели: он сам как руководитель, который находится на виду у всех, и каждый сотрудник организации. Руководитель крупной организации (свыше 500 человек) не может знать всех лично или даже поименно, но он обязан постоянно думать о людях и при любой возможности беседовать с ними.

Лидерство и ценности

Оригинальная модель трех кругов иллюстрировала только потребности. Однако из рассмотрения невозможно исключить ценности, даже если, бы мы этого очень хотели. Вот почему многие психологи, изучающие поведение людей, не смогли дать глубокое освещение вопроса, пытаясь абстрагироваться от ценностей. Вы обладаете не только потребностями, но и определенной системой ценностей, которая играет важную роль при принятии решений. В действительности существует очень тесная связь между ценностями и потребностями — мы нуждаемся в том, что ценим, и мы ценим то, в чем нуждаемся. Однако их нельзя отождествлять. Добро и зло, правда и ложь, правота и заблуждение, прибыль и убытки — все это не относится к потребностям, но влияет на поведение.

ЗАДАЧА ВЕРХОВНОГО ГЛАВНОКОМАНДУЮЩЕГО

Поскольку высшее руководство состоит из сильных лидеров, то им бывает трудно работать вместе. В транснациональных корпорациях такие факторы, как национальная гордость или эгоизм, могут угрожать единству. В этом случае большое значение приобретает твердое руководство со стороны человека, обладающего способностью сплотить людей. В 1944 году таким лидером показал себя Эйзенхауэр, принявший командование объединенными силами союзников, готовившихся к открытию второго фронта.

После рассмотрения предварительного плана компании Эйзенхауэр увеличил ударные силы с трех дивизий до пяти. Он просил Вашингтон дать ему дополнительные десантные суда и самолеты. Помимо всего прочего, новый главнокомандующий размышлял о печальной судьбе предшествующих совместных операций союзников. Исторически причиной неудач была внутренняя враждебность, присутствующая в любой коалиции. Эйзенхауэр с самого начала был намерен добиться того, чтобы англо-американские войска, перед которыми стояла задача высадки на побережье Нормандии, прониклись духом боевого братства. Он поставил перед собой нелегкую задачу.

С удручающим постоянством его генералы отпускали язвительные замечания в адрес друг друга и в адрес Верховного главнокомандующего. Британский фельдмаршал сэр Алан Брук, занимавший должность начальника Генерального штаба, жаловался в своем дневнике, что «Айк не способен руководить наземной операцией…» Фельдмаршал сэр Бернард Монтгомери, который являлся не самым исполнительным подчиненным, s частных беседах соглашался с Бруком и говорил, что «Айк не командующий, что у него отсутствует стратегическое видение, что он не способен разработать план операции и управлять уже начавшимися боевыми действиями».

С американской стороны один из офицеров генерал-лейтенанта Джорджа Паттона называл Эйзенхауэра «лучшим британским генералом». Сам Паттон в частных беседах называл Монтгомери «рассерженным кроликом». В одном случае генерал Бредли, столкнувшись с необходимостью перейти под начало Монтгомери, заявил, что он лучше подаст в отставку. Однако Бредли в своих воспоминаниях писал следующее: «Мы так тщательно скрывали свое раздражение от Монтгомери, что он вряд ли даже догадывался о нем».

Один американский полковник, находившийся в подчинении Эйзенхауэра, серьезно поспорил со своим английским коллегой. Ссора закончилась взаимными оскорблениями. Эйзенхауэр подозвал к себе американского офицера.

«Я наблюдал за вашим спором, и мне кажется, что вы были правы, — сказал он. — Ваш оппонент ошибался, и вас можно извинить, что в пылу спора вы назвали его «сукиным сыном», но вы назвали его «английским сукиным сыном», и за это я отправляю вас домой».

В конечном итоге преданность Эйзенхауэра идее единства англичан и американцев победила. Фельдмаршал Брук даже признал, что «Айк был чрезвычайно привлекательной личностью». После окончания войны Монтгомери поблагодарил Эйзенхауэра, сказав: «Вы помогли мне сохранить самообладание в эти тяжелые времена, и я многому у вас научился».

Однако по-настоящему оценил ключевую роль Верховного главнокомандующего Уинстон Черчилль: «В его лице мы имели человека, который обеспечил единство союзников, несмотря на все национальные различий. В его ставке правили стратегия и единство… Никогда еще принцип сотрудничества между гордыми народами не был претворен в жизнь с таким мастерством».

Вы можете подумать, что это больше относится к философии, чем к практической деятельности. Но все лучшие лидеры до некоторой степени философы.

Последствия того факта, что мы ценим людей и нуждаемся в людях, лучше всего понять при помощи модели трех кругов.

Рассматривая проблему через призму ценностей, мы должны ответить на следующие вопросы:

Задача.	Почему этой задачей стоит заниматься? В чем ее ценность для общества? Чем измеряется эта ценность?
Коллектив.	Какова взаимоприемлемая система ценностей — включая этику. — которая объединяет этот коллектив?
Индивидуум.	Разделяю ли я ценности коллектива? Верю ли я в значительность поставленной задачи?

Некоторые люди достаточно легко находят ответы на эти вопросы для себя лично. Однако вы, будучи лидером, обязаны продемонстрировать понимание ценностей организации, а также объяснить их людям как внутри коллектива, так и вне его.

Области задачи, коллектива и индивидуума связаны между собой с точки зрения ценностей — точно так же, как и с точки зрения потребностей. Вот почему истинное лидерство имеет обязательное нравственное или даже духовное измерение. Без него вы можете быть хорошим лидером в техническом смысле этого слова, но никогда не станете настоящим лидером.

НАСТОЯЩИЕ ЛИДЕРЫ

При необходимости эффективной работы возникает потребность в лидерстве, то есть в людях, которые пробьются сквозь туман. Для меня лидерство включает в себя помощь организации в определении, обретении и выражении целей и ценностей, которые помогут всем, кто связан с этой организацией, использовать свой интеллект и творческие способности для поддержки этой организации.

По всей видимости, это означает, что главная цель организации должна быть выражена так, чтобы люди могли идентифицировать ее с основополагающими ценностями, которыми они могли бы гордиться.

Возможно, фраза «служить обществу, производя качественный продукт и при этом всячески способствуя развитию талантов своих работников», в большей степени вдохновит людей, чем «получить больше прибыли, чем в прошлом году»? Подобное лидерство необходимо на всех уровнях.

Николас Хип

Резюме

Теория функционального лидерства опирается на традиционные концепции, несколько изменяя их допущения. Широко распространенные перечни функций руководителя, к примеру, применяются ко всем трем кругам. Качества личности тоже могут быть интерпретированы с функциональной точки зрения. Помогут ли они выполнить задачу? Способствуют ли они объединению или являются разрушительными? Однако опора на лидерство не означает, что все должно ложиться на плечи одного «лидера». Лидерство, и особенно на высших уровнях, по определению должно включать в себя коллективные усилия. Другими словами, ваш коллектив теперь состоит из лидеров вашей организации. Ваш стиль, который является выражением вашей личности, естественным образом проявится тогда, когда вы станете выполнять простые функции лидерства. Дело в том, что лидерство состоит в основном из простых и понятных вещей, но делать их нужно очень хорошо. На любом уровне, который соответствует вашим природным наклонностям, образованию и опыту, вы должны думать о задаче с точки зрения ценностей и потребностей. Тогда общая цель не будет противоречить ценностям коллектива и отдельных людей — включая ваши собственные.

ГЛАВА 5. НЕКОТОРЫЕ ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРИМЕНЕНИЯ

Самое первое применение общих идей, изложенных в этой книге, относилось к выбору области лидерства. До 1942 года в Британской армии в этом вопросе опирались исключительно на метод интервьюирования. Отборочная комиссия проводила собеседование с кандидатами на должность, стараясь выявить того, кто обладал необходимыми для этой должности качествами. Нетрудно догадаться, что в результатах присутствовала определенная доля случайности.

Когда виконт Монтгомери был слушателем Королевской военной академии «Сэндхерст», его однажды подозвал к себе командир роты и сказал: «Послушайте, Монтгомери, я очень внимательно наблюдаю за вами — вы никогда не подниметесь в чине выше майора». «Он ошибался, — рассказывал фельдмаршал Монтгомери следующему поколению курсантов. — Это он не поднялся в чине выше майора».

Чтобы улучшить показатели и повысить эффективность отбора (многие — более 50 процентов — из отобранных таким методом кандидатов возвращались с офицерских курсов в свои подразделения как неспособные к лидерству), группа психологов и офицеров разработала трехдневную отборочную комиссию для офицеров. С тех пор прошло более сорока лет, но комиссия по-прежнему существует (только под другим названием), потому что в ее основу положены разумные принципы.

Основой процесса отбора являются несколько практических упражнений. Кандидату дают в подчинение небольшую группу людей и предлагают достаточно простое задание, которое следует выполнить к определенному сроку.

Психологи были знакомы с работами американских специалистов по «динамике межличностных отношений». Кроме того, они понимали важность ситуационного подхода — совсем неплохо для 1942 года. В частности, они знали, что ищут лидеров, которые могут действовать в стрессовой ситуации боя. Когда кандидат руководил группой, наблюдатели оценивали следующие аспекты его поведения:

1) эффективный уровень его функционирования: способность внести вклад в функциональный аспект общей задачи путем планирования и организации доступных ресурсов, таких, как возможности людей, материалы и время;

2) его способность сплотить группу, то есть объединить людей для выполнения общей задачи: эмоционально привязать членов группы друг к другу и к выполняемой задаче;

3) его стабильность (или психическая устойчивость): способность противостоять сопротивлению и бороться с отчаянием без серьезных последствий для пунктов 1 и 2 и результатов их взаимодействия.

Другими словами, кандидат тестировался в группе и для группы. Интервью, тесты склонностей и интеллекта, короткие беседы и ролевые игры — все это служило дополнением к этим ключевым упражнениям.

Несмотря на то, что многие армейские подразделения — например военно-морские силы, а также государственные учреждения и церковь — взяли на вооружение этот метод, на удивление большое количество компаний и фирм по обе стороны Атлантики проигнорировали его.

Отчасти это было обусловлено недооценкой лидерства, характерной для того времени. Насколько успешно справятся с серией подобных тестов менеджеры вашей компании? А вы сами? Теперь вам предоставляется возможность испытать себя практическим тестом армейской отборочной комиссии.

Упражнение 7

У вас есть группа из четырех человек. Джиму около 30, и он работает чертежником в архитектурном бюро. Его отправили на эти курсы, потому что фирма хочет выяснить, есть ли у него задатки лидера. Со своим заданием он не справился. Генри — довольно громкий, любящий распоряжаться сорокасемилетний мужчина. У него собственный бизнес. На лацкане пиджака он носит скаутский значок. Салли работает контролером в розничном магазине. Ее лучшие подруги говорят, что она слишком полная. Она болтает без умолку. И последний — Саймон, инженер-строитель по образованию, специализирующийся на прокладке бетонных автострад. Вчера вечером он выпил слишком много пива, и все утро он чувствует себя неважно. Кроме того, его очередь следующая.

ТИПИЧНАЯ КОЛЛЕКТИВНАЯ ЗАДАЧА

Инструктор В объясняет одному из членов группы А (все члены группы по очереди берут на себя руководство для решения разных задач) стоящую перед ними проблему.

У А есть несколько минут, чтобы найти решение, объяснить его группе и организовать совместную работу.

Задача заключается в следующем: нужно переправить всю группу и тяжелую бочку С через заграждение из перекрещенных планок. При желании можно воспользоваться двумя деревянными шестами D и мотком веревки Е.

Все должны оказаться на противоположной стороне вместе с бочкой. Каждый член группы должен пролезть через треугольное отверстие F. Никому и ничему не позволено касаться земли между линией старта G и линией финиша J. Кроме того, не разрешается касаться перекрещенных планок, а также прыгать до прохождения над планкой Н.

Для выполнения этой коллективной задачи отводится десять минут.

Как бы вы приступили к ее решению?

Загляните в ответы — там вы найдете наиболее рациональное техническое решение, а также некоторые замечания относительно реакции людей на ваше лидерство.

Разумеется, если бы вы выполняли это упражнение на самом деле, то рядом с вами присутствовал бы инструктор, обеспечивающий обратную связь относительно вашей функциональной реакции в областях задачи, коллектива и индивидуума. Возможно, вы уже бывали в подобных ситуациях на работе или в свободное от работы время, например в процессе занятий спортом. Вспомнив последний такой случай, постарайтесь как можно объективнее оценить себя в соответствии со шкалой оценок, которая в настоящее время используется в «Сэндхерсте» (табл. 5.1).

Закончив эту работу, подсчитайте количество хороших, удовлетворительных и плохих оценок. Если у вас обнаружилось более трех удовлетворительных или плохих оценок, вам нужно со всей серьезностью подойти к следующему разделу, который посвящен обучению лидерству.

Таблица 5.1. Шкала оценок ваших действий

Характеристика	Определение	Оценка
Влияние на коллектив	Способность, которая позволяет человеку вызвать у части коллектива сознательные усилия, направленные на достижение желаемой цели.	Хорошо	Впечатляющая способность добиться от коллектива высокой степени преданности делу, увлекая из личным примером
		Удовлетворительно	Способность убедить коллектив предпринять усилия для достижения цели, а также показать пример.
		Плохо	Слабое влияние на коллектив – до такой степени, что люди почти игнорируют лидера.
Управление	Способность принять решение так быстро, как того требует ситуация, а также последовательно и целеустремленно придерживаться выбранного плана.	Хорошо	Быстро и эффективно принимает решение и успешно претворяет его в жизнь.
		Удовлетворительно	В конечном итоге находит решение, но проявляет недостаток твердости в его претворении.
		Плохо	Не способен принять решение. Теряется перед лицом противоречивой информации и проявляет нерешительность в действиях.
Хладнокровие	Степень, в которой лидер сохраняет спокойствие и хладнокровие в кризисных или трудных ситуациях.	Хорошо	Спокоен, невозмутим и хорошо контролирует себя.
		Удовлетворительно	Вполне приемлемая степень уверенности в себе. Чувствует себя свободно перед лицом коллектива.
		Плохо	Недостаточная или чрезмерная уверенность в себе серьезно ослабляет его эффективность как лидера, а также уменьшает доверие к нему.
Рассудительность	Способность организовать доступные ресурсы и информацию в не противоречащую здравому смыслу систему, помогающую достичь эффективных результатов.	Хорошо	Расчетливый и проницательный, умеющий найти свой путь среди всех сложностей и препятствий и добиться эффективности.
		Удовлетворительно	Демонстрирует здравый смысл и верно оценивает задачу, в результате чего добивается удовлетворительного результата.
		Плохо	Отсутствие здравого смысла и рассудительности приводит к появлению трудностей, в результате чего от утрачивает доверие.
Рвение/ответственность	Демонстрация непрерывных усилий в сочетании с определенной степенью надежности, направленная на решение задачи или достижение поставленной цели.	Хорошо	Энергично берется за дело, полностью отдаваясь ему и проявляя решимость и настойчивость.
		Удовлетворительно	Достаточное усердие и решимость, чтобы добиться успеха.
		Плохо	Не берет на себя ответственность и растерян от свалившихся на него трудностей. Не проявляет решимости.

Обучение лидерству

С 1961 по 1969 год я читал курс истории в Королевской военной академии «Сэндхерст» в качестве гражданского лектора. Там мне представилась возможность — вместе с группой офицеров — разработать курс функционального лидерства, в основу которого была положена модель трех кругов. Первый экспериментальный курс был прочитан в 1962 году, а двумя годами позже он уже читался во всей академии как дополнение к традиционным методам воспитания лидерских качеств. Впоследствии я в должности консультанта отвечал за качество двухдневного курса (его читали ротные командиры), а также за его связь с практическими полевыми занятиями. Вскоре выяснилось, что основные принципы, изложенные в этой книге, могут быть успешно применены как для отбора, так и для воспитания лидеров. Более того, этим дело не кончилось. Прошло уже двадцать лет, а в «Сэндхерсте» для обучения лидерским качествам по-прежнему используют теорию функционального лидерства.

К 1968 году, когда была опубликована книга «Обучение лидерству», этот курс читался в Королевских военно-воздушных силах, в частях женской вспомогательной службы сухопутных сил, в пожарных частях, а несколько промышленных компаний пригласили меня прочесть его для своих руководителей. Индустриальное общество, одна из целей которого состояла в пропаганде лидерства в промышленности, обратилось ко мне с предложением организовать специальный отдел по вопросам лидерства. Направление, масштаб и результаты деятельности этого отдела в период с 1969 по 1973 год я изложил в своей следующей книге на эту тему.

С тех пор курс «центрированного на действии лидерства» прошли сотни компаний и тысячи менеджеров. Среди организаций, которые использовали его, адаптировав для собственных нужд, был Королевский военно-морской флот Великобритании и австралийская армия. Различие культур не могло воспрепятствовать его распространению: смысл и язык этого метода универсальны. Росс Метесон в своей книге «Развитие человека в развивающихся странах» (1978) называл центрированное на действии лидерство «глубоко динамичным и реалистичным» подходом к обучению руководителей в развивающихся странах. Могу добавить, что этот метод работает на различных уровнях лидерства, то есть для руководителей низшего, среднего и высшего звена.

Отправить на печать