Домашнее задание:
Находить сильное, лидерское место в любой аудитории, чтобы приковывать внимание всех
ответить на критику в свой адрес по схеме Д-Н-Д, покритиковать других…
Далее упражнение – презентация (по очереди выходим и предлагаем аудитории что-то).
Выводы и наблюдения:
Импровизация возможна, если она тщательно подготовлена
Начинать надо не с вопросов, а с завоевания аудитории. Например, выдержать паузу. В это время оценивать тех, кто на тебя смотрит, кто как сидит, кто кивает, а не думать, как они оценивают тебя.
Т.к. презентация была вроде как деловая, свой товар представляли с серьезным официальным лицом и в соответствующих терминах. Однако только официальные, деловые лица – ограничивают. Официальная позиция – позиция защиты, позиция Внутреннего Кролика. Официальная позиция показывает аудитории то, что ты считаешь, будто в ней - не свои, а чужие! Всегда должно быть – личное, так всем удобнее.
Комментарии о завоевании и удержании внимания в кругу. Достойные примеры: выйти за круг, прикосновениями, голосом («я знаю, что те, кто находятся у меня за спиной, меня тоже слушают…»)
Презентация на одной интонации вводит аудиторию в транс. Чтобы акцентировать внимание на важном необходимы жесты – дарения, продвижения, утверждения. Но жестов не должно быть чересчур.
Из лирических отступлений третьего дня:
Н.И.: В споре двух лидеров проигрывает тот, кто отводит глаза, чьи глаза начинают бегать, и этим он сам себя вводит себя в транс.
Игорь Незовибатько: Внутренний Кролик – бессмертен! Ему только дай волю – он сразу займет место Хозяина! За ним нужен глаз да глаз! Чем больше заполняешь себя Хозяином, тем меньше места будет занимать тогда Кролик. Самые красивые и конструктивные отношения - когда разговаривают Хозяин и Хозяин.
Об оправданиях. Оправдывается – Кролик. Если звучит оправдание, это слышится так, будто 1. вина действительно присутствует 2. оправдывающийся ее осознал. Принцип «Королева не оправдывается»: если Королева что-то хочет объяснить (растолковать), то только потому, что она заботиться о своих «подданных» и желает, чтобы благодаря ей они стали более информированными по конкретному вопросу.
Однако если человек решил что-то объяснить и вроде как самораскрыться, целью этого может быть желание разговорить партнера, помочь партнеру раскрыться в ответ.
Игорь Незовибатько - Евгению: Для того, чтобы развивать экстраверсию нужно подходить к людям. Без цели, просто так. Но с чем «просто так» подойти к человеку? Ну например - развеселить/взбодрить, получить/дать информацию, приласкать.
Игорь обещал показать Евгению упражнения на экстраверсию… Показал?
О книгах Игоря Незовибатько – спорный имидж делает рекламу. Без контрастов не родятся суждения!
Четвертое занятие
Игра с веревкой (один – наблюдатель, у остальных закрыты глаза, кто-то лидер, задача – построить квадрат).
Выводы:
Лидеру можно организовать мозговой штурм, узнать, у кого какие идеи.
не знаешь, как действовать – молчи. Знаешь – давай инструкции.
Лидер организует рождение идеи: разбить на группы, делегировать полномочия.
Стили решения групповых вопросов:
«Бодалка». Пришли, накидали конфликтогенов под маской личного мнения, поспорили, покричали, поперебивали друг друга и пр. Те, кого подавили – расползаются, обиженные, а некоторые вообще получают удовольствие от «выброса эмоций на повышенных тонах».
«Милая тусовка». Люди, прошедшие коммуникативные тренинги. Здоровая атмосфера, чай/кофе… Основной растраченный ресурс – время…
«Случайный». Чисто механическое решение – принимается любое, случайное (чуть ли не по алфавиту), главное – быстро! Важно, когда секунды решают все, типичная ситуация на рынке.
«Демократия». Голосование. Решение принимается большинством голосов. Это долго, да и большинство диктует меньшинству, т.е. не-лидеры, не-элита, средние диктуют элите. Может быть предложено выслушать мнения каждого из присутствующих – это заставляет думать некреативных.
Но по сути, демократия – это видимость, у нее всегда есть лидер. Можно сформулировать все, что угодно (мол, если вы хотите, чтобы мы были успешны, принимаем мое решение… Вы что, не хотите успеха?). Решения будут приниматься те, так, и в том порядке как сказал лидер обсуждения. И если все происходит в том порядке, который диктует лидер, это доказательство того, что вроде как все это приняли. (Пример про то, как на каком-то собрании 2,5 часа демократично обсуждали, сколько кусков мыла должно лежать в мыльнице, а за оставшиеся 15 минут все без обсуждения приняли все те решения, которые хотел лидер, ибо спорить сил уже ни у кого не осталось).
«Авторитет организатора». Действия «крестного отца»: вот мое решение, ты сделаешь эту часть, тебе я подскажу, как тебе правильно сделать вот это… «Крестный отец» вроде как советуется.. Но здесь «отец» не успевает выслушать толковые советы, а анти-лидеры могут его подловить на конкретике…
«Экспертная оценка». Руководитель вызывает сотрудника в кабинет на личную встречу, чтобы советчиков из коллектива не было, ибо коллектив должен не советовать, а работать. Руководитель же может с коллективом советоваться, т.е. подкреплять сотрудников доверием и уважением.
«Диктатура».
«Воздушный шар»
Благодарны не тому, кто самый опытный или кто самый человечный, а управленцу, тому, кто все организовал.
Как Н.И. оперативно разрулил ситуацию:
Нейтрализовал, отрезал руками 2-х сидящих рядом (Катя) (из-под руки – не кричат! Это – работает!).
Потянулся к сидящему через одного (Игорь), взял его список (продвигать легче не свое, а чужое. Сейчас я продвигаю его, а он поможет мне потом) – еще один нейтрализован.
Обезвредил негативных лидеров. Вручил список Оксане (она отвлеклась, уткнулась в список и впала в транс). Н.И. заручился ее поддержкой: «Все, как хочешь ты! Все будет! Спасибо!» Он уже поблагодарил, хотя она еще не согласилась. Что остается Оксане?..
Выявил полезные фигуры (Нина, Анита, Егор) – им вообще объяснять лично не надо, они биться не будут.
ВСЁ!!!!! Аплодисменты!
Темпоритм:
1 скорость – очень медленно (1 шаг за 5 сек.)
2 скорость – медленно (2 шага за 5 сек.)
3 скорость – средне (1 шаг за 1 сек.)
4 скорость – нормальная, бодрая (7-8 шагов за 5 сек.)
5 скорость – лидерская (2 шага за 1 сек.)
6 скорость – максимум. У всех разный. Важно тебе знать, что ты работаешь на своем максимуме.
Смотрите на ноги актера – в каком ритме ноги, в таком ритме он и живет –это внешний темпоритм. Внутренний темпоритм: сидеть или говорить медленно, но ритм может быть высоким: быстрое мышление, быстрое биение сердца. Ко сну отходить нужно на 2-1й скорости. Важно темпоритм держать долго и не выпадать! И учиться резко перестраиваться.
Темпоритм – заводит. Темпоритм – скрытое влияние (даже собаки его чуют).
Из лирических отступлений четвертого дня:
Игорь Незовибатько: не стоит говорить, что что-то хорошо для тебя, а что-то плохо. Просто у тебя – иное, твое.
Плата за тренинги – стимул. Самые неэффективные ученики те, кто не оценивал свои вложения.
Много времени и внимания уходит на обсуждения того, что делать с опоздавшими и на их оправдания.
Надо знать свои сильные и слабые стороны и выбирать деятельность, которая не связана со слабыми сторонами. И именно сильные стороны нужно совершенствовать и использовать. А слабые стороны надо развивать, но не делать на них ставку. Лидер организует людей так, чтобы то, в чем он не очень силен, делал для него кто-то другой.
Последнее занятие
Комплементы.
Сильный комплемент – когда хвалят труд, то, во что человек вкладывается, признание его достижений и умений. Комплемент – как подарок, а подарки – это умное инвестирование в жизнь. Комплемент д.б.коротким и по факту, а подарки – небольшими. Если говорят, что не любят комплементов – врут! Таким людям надо делать комплементы тонко. Например, сразу после комплемента задать вопрос – человек отвлекается, начинает на вопрос отвечать, но комплемент – уже на подкорке.
Мотивация и стимуляция (сказка о хозяине и ослике в исполнении Игоря Незовибатько):
Хозяину нужно добраться до дома. А ослик все время отвлекается – на травку, на солнышко, на ослиц всяких, а куда идти – толком не знает. Хозяин вешает ослику перед носом морковку. Ослик на запах морковки – идет. Только не нужно забывать, что ослику образа и запаха морковки недостаточно и он может сообразить, что это – мираж! И этот мираж может испортить ему настроение и ваши отношения (часто – за долю секунды). Ослика надо подкармливать. Но неудивительно и то, что ослику может надоесть морковка… Необходимо разнообразие. Мотивацию надо менять. Причем мотивировать не тем, что нравится хозяину (пиво там, вобла), а то, что нравится осликам (брюкву какую вместо морковки)…
Интересный момент – после достижения определенного финансового положения (например, квартира, машина, дача) финансовые мотивы уже не работают. Здесь надо манить идеей, отношениями, признанием… А в сетевом бизнесе вообще работают обычно только если интересно, здесь нужно заставить захотеть работать…
…Об ослике. Осликам обязательно нужно давать отдых. Но всего этого бывает недостаточно. А для таких случаев у хозяина припасена острая палка… Это и есть стимул. Тогда все мысли ослика – «лишь бы не наказали»… В случае с подчиненными, страх наказания может подавить их креативность, кроме того, они, например, могут в ответственный момент заболеть (м.б. даже в качестве мести)…
Мотив – вызывание положительных эмоций, стимул – отрицательных.
Мотив= «куда-то», стимул= «от чего-то».
Д-Н-Д = мотив-стимул (кратко) -мотив
Самомотивация сходна с мотивацией: «я могу без этого жить, но это дает мне вкус к жизни».
Мотивы:
- действия, которые могут вызывать удовольствие: интерес, любопытство, азарт, радость, любовь… Люди ценят стабильность, надежность, перспективу, престижность, хороший псих. климат, соц.статус, обеспеченную семью, безбедную старость
- благодарности, поощрения, похвала
- материальная (премии и пр.). Но надо помнить, что деньги нужны ради чего-то (для покупки квартиры, на семью, на авто), так что прямые деньги можно заменить – выдавать кредиты от фирмы (под меньший процент), корпоративные праздники, семейные выезды, служебное авто…
- красивый образ будущего, вовлечение в идею процветания, дать почувствовать частью большого дела
- особые привилегии, участие в принятии важных решений, приближение к руководству, власть, повышение в должности, доверие
- реализация творческого потенциала, разнообразие деятельности
- послабление графика, сокращение рабочего времени
- альтруистическая (эта работа дает возможность спасать людей)
- религиозная (после смерти будешь в раю)
- отдых (санатории, поездки)
- льготы (например абонементы - фитнес, бассейн (т.е.играем на здоровье и получении удовольствия)), причем каждый выбирает, какие льготы ему ближе (страхование и транспорт или детский сад и спорт) из всего пакета льгот.
- повышение квалификации, обучение (в т.ч. одновременно с отдыхом)
Стимулы = лишение мотивации:
- действовать так, чтобы сотрудникам было стыдно перед людьми. Чего люди обычно стыдятся и какими не хотят быть? Нищими, больными, зависимыми, неудачниками, нереализованными, отвергнутыми… (в личной жизни страхи те же самые, но меньше публичности)
- вызовы на ковер, суровое отношение, выговоры
- штрафы
- игнорирование
- только официальное, не личное отношение
- формирование негативного мнения коллектива
- выказывать недоверие
- неудачный по времени отпуск, не-отпускание в отпуск
- перевод в другой отдел (смена атмосферы)
- усиление рабочего графика
- работа на выездах, в смену
- понижение в должности
-отдать выгодный или престижный контракт другому
- не наградить, когда всех награждают (удар по самолюбию, возбуждение зависти и желания быть среди награждаемых)
-увольнение
Стимулы – прямые и косвенные. Прямые – отругать. Косвенные – похвалить другого.
Как найти мотив или стимул для конкретного человека? Надо определить потребности и приоритеты.
|
Большие круги – круг приоритетов руководителя А и подчиненного В.
Красный круг – желание продвигать фирму, сделать ее лидером на рынке.
Голубой круг – материальные потребности.
Зеленый круг – ощущение собственной значимости, признания в коллективе.
Синий круг – ощущение стабильности.
Предположим, подчиненному важна материальная составляющая, но руководитель удовлетворить эту потребность не готов (если будет обещать, то, что заведомо не сделает – разочарует). Как заинтересовать подчиненного? Если руководитель будет апеллировать к чувству долга перед фирмой, говорить о том, что без этого подчиненного фирма «пойдет ко дну», это не вызовет в душе подчиненного нужного отклика, ибо в его приоритетах отсутствует «красный круг». Но если руководитель упомянет, что коллеги этого подчиненного очень ценят и уважают, и напомнит о том, что зарплата в этой фирме хоть и не самая высокая, но – стабильная, то попадание в круг приоритетов подчиненного - будет. При постановке своих целей надо предусматривать интересы других людей.
Еще – люди не любят, когда их заставляют что-то делать, но с удовольствием будут делать то же самое по собственному выбору.
Далее Игорь предложил поделиться, кто и чем может быть полезен другим после завершения тренинга. Отметив, что только если напряженность и заинтересованность того, кому предлагают, и того, кто предлагает, - одинаковая, то только тогда проект состоится.
Но какая выгода/прибыль тому, кто предлагает?
- моральная удовлетворенность (альтруизм)
- если договорились о чем-то в сфере бизнеса, то - деньги
- связь с партнерами
- опыт
- ощущение того, что твоя деятельность кому-то нужна
Домашнее задание:
какую прибыть от этой поездки получили?
что можно было бы изменить, чтобы эта поездка была еще более выгодной?
Предложить темы, формат и пр.подобных семинаров.
О лидерстве в к/ф «Шоколад»
Почему нам не нравится Граф как лидер? У него неуклюжие жесты, манеры, неизящные выражения лица, неискренняя улыбка. Если ходить с такой недовольной физиономией – неудивительно, что вся жизнь такая.
Две женщины, нагруженные чемоданами, взбираются на гору, погода – противная, в лицо – ветер… Интересный вопрос от Н.И.: «Как вы думаете, что они чувствуют?» Ответы: «Усталость, раздражение м.б….» Н.И.: «А если знать, что эти трудности – это ее Путь, если знать, что ее Миссия – это идти в гору, начинать все с нуля, и тот ветер, что в лицо – это друг, и чем сильнее ветер, тем ближе она к цели… Сказка живет в душе…»
Вивьен (Дж.Бинош) неоднократно использует сл.прием: резкий отказ с милой улыбкой (неожиданно, что вводит собеседника в транс) и перехват инициативы в разговоре (в т.ч. смена темы)
Эмоция – это управленческое воздействие.
Интересный прием: вроде как попрощаться, завершая напрягающий разговор. Собеседник вроде уже расслабился, понимая, что темы, которой он опасался, в разговоре не коснулись. И вот тут-то развернуться и напасть: «А кстати!…..» (сцена между Графом и священником)
Там же – переключение внимания, введение в транс (всунуть в руки текст – собеседник автоматически переключает внимание на него и не спорит)
Важен телесный контакт (первое касание – случайно, второе –намеренно), ибо если допустили к телу – значит, признали другом.
Если не можешь сформулировать четко то, что должно быть результатом разговора – считай, разговора не было.
- 1
- 2
