КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ИМЕЕТЕ ЛИ ВЫ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О КАЧЕСТВАХ, НЕОБХОДИМЫХ ЛИДЕРУ?
Перечислите пять основных характеристик или качеств личности, требующихся от людей вашей профессии:
|
_______________ |
Хорошо |
Удовлетворительно |
Слабо |
|
_______________ |
|||
|
_______________ |
|||
|
_______________ |
|||
|
_______________ |
|||
|
_______________ |
Теперь дайте оценку степени присутствия каждого из этих качеств в вашем характере.
Обведите цифру, которая соответствует оценке вашего характера на шкале интроверсии—экстраверсии.
|
Выраженный интроверт |
|
Выраженный экстраверт |
|
5 |
4321234 |
5 |
(Обычно лидеры являются амбивертами — то есть им свойственны черты как экстраверта, так и интроверта — с некоторым преобладанием экстраверсии.)
|
Проявили ли вы себя ответственным человеком? |
Да |
Нет |
|
Нравится ли вам ответственность, а также преимущества лидерства? |
Да |
Нет |
|
Достаточно ли у вас уверенности в себе, чтобы выдержать критику, безразличие или непопулярность у других, чтобы эффективно работать с другими людьми без постоянного надзора? |
Да |
Нет |
|
Можно ли вас назвать активным и общительным человеком? |
Да |
Нет |
|
Способны ли вы контролировать свои эмоции и настроение или они управляют вами? |
Да |
Нет |
|
Есть ли у вас свидетельства того, что окружающие считают вас сердечным человеком? |
Да |
Нет |
|
Можете ли вы привести случаи (за последние три месяца), когда вы намеренно проявляли нечестность или уклончивость в отношениях с людьми, которые работают под вашим началом? |
Да |
Нет |
|
Проявляете ли вы энтузиазм в работе? |
Да |
Нет |
|
Использовал ли кто-нибудь определение «честный» по отношению к вам? |
Да |
Нет |
ГЛАВА 2. ЧТО ВЫ ДОЛЖНЫ ЗНАТЬ ИЛИ ЧЕМУ НАУЧИТЬСЯ
В основе другой теории лидерства лежит концепция ситуации. В своем крайнем выражении эта теория вообще отрицает существование такого понятия, как прирожденный лидер, и утверждает, что все определяется ситуацией. Одни ситуации делают лидером одного человека, а другие — другого. Поэтому бессмысленно рассуждать о лидерстве вообще. Этот ситуационный подход, как его называют, утверждает, что лидер и «стиль лидерства», который он выбирает, обуславливаются исключительно ситуацией.
В. О. Дженкинс опубликовал обзор 72 книг и статей на тему лидерства в военном деле, в котором пришел к следующему заключению:
«Лидерство зависит от конкретной ситуации, которую мы рассматриваем. Кто становится лидером определенной группы, занимающейся определенным делом, и какие качества для этого требуются — все это зависит от конкретной ситуации…»
Для иллюстрации этой теории представим себе людей, которые выжили после кораблекрушения и попали на берег тропического острова. Оказавшийся среди них солдат возьмет на себя командование в случае нападения туземцев, строитель организует работы по постройке жилья, а фермер будет руководить выращиванием съедобных растений. Другими словами, лидерство будет переходить от одного члена группы к другому в зависимости от ситуации.
Обратите внимание, что в данном контексте слово «ситуация» в первую очередь обозначает стоящую перед группой задачу. В одно время Королевские ВВС Великобритании обратились к этой доктрине, предположив, что при аварийной посадке бомбардировщика в джунглях руководство должен взять на себя не командир экипажа, а тот, кто лучше всего владеет ситуацией. Изменяются обстоятельства — меняется лидер.
Такая «смена лошадей» имеет определенные преимущества. Она подчеркивает важность знаний, касающихся конкретной проблемной ситуации. Как сказал один писатель, «власть переходит к тому, кто знает». Можно выделить три аспекта власти:
1) власть ПОЛОЖЕНИЯ — должность, звание, пост;
2) власть ЛИЧНОСТИ — врожденные качества;
3) власть ЗНАНИЯ — специального, профессионального.
Лидеры прошлого обычно опирались на первую разновидность власти, то есть они руководили в силу своего положения, но в настоящее время лидерам приходится в большей степени опираться на вторую и третью разновидности.
Однако специальные знания — это еще не все. Они играют важную роль на первых стадиях карьеры руководителя, когда он должен быть специалистом в своем деле.
Однако по мере расширения обязанностей он должен овладевать более общими навыками, такими, как лидерство, коммуникация и принятие решений. Он должен приобрести эти навыки, поскольку одни специальные знания не способны сделать его руководителем.
36-летний Майкл сделал блестящую карьеру «незаметного» сотрудника бухгалтерии одной британской фармацевтической компании. Он выдержал все экзамены и специализировался на налогах, приобретя высокую репутацию внутри фирмы. Он проработал в этой фармацевтической компании в течение двенадцати лет. Если руководствоваться ситуационным подходом, то он представлял собой идеальную кандидатуру на освободившееся место начальника отдела. Однако назначение застало его врасплох. Он не был готов к лидерству. Компания переживала спад, и моральный дух в отделе был низок. Вскоре Майкл столкнулся с проблемами, связанными как с эффективностью работы отдела, так и с взаимоотношениями с людьми, где его знание налогового законодательства ничем не могло помочь. Некоторое время он еще барахтался, но затем разочаровался в работе, уволился из компании и основал свое дело, выступая в качестве консультанта по налогам.
В какой степени общие навыки лидерства могут переходить из одной ситуации в другую? Несомненно, что навыки переносятся — но зачастую не люди.
Одна из причин такого положения — у них недостаточно специальных или профессиональных знаний в другой области деятельности. Подобно храбрости у солдата, такого рода знания и опыт сами по себе не превратят вас в лидера, но без них вы никогда не станете лидером.
Это не означает невозможности для лидера смены рода деятельности (например, бизнеса и политики) в отличие от перемещений внутри одной области (например, стать управляющим компанией, специализирующейся в области электроники, после того, как вы занимали должность директора завода по сборке автомобилей).
Однако при такой смене деятельности для достижения успеха лидер должен быстро овладеть основами или принципами новой отрасли или профессии.
Внутри определенной отрасли, такой, как обрабатывающая промышленность, помимо вида продукции существуют и другие ситуационные факторы. Одним из них является величина предприятия — мелкое, среднее или крупное.
Некоторых лидеров промышленности привлекают такие ситуации, когда предприятие нуждается в «обновлении» после периода спада и деморализации. Другие предпочитают эффективные и высокотехнологичные компании, способные к быстрому росту.
Упражнение 2
Модель «ЭЛГА»
Дэвид Моро занимает должность управляющего «Элга Груп». После окончания университета он служил в армии в качестве специалиста по обслуживанию радиолокационных станций. Его карьера также включала в себя должности менеджера по экспорту, инспектора рынка, основателя и управляющего «Синтекс Фармацетикс» и председателя правления «Веддел Фарм-ацетикс».
Прочитайте следующий пример и ответьте на помещенные в конце вопросы.
«Мужество — это качество, которое гарантирует все остальные». Это важное основополагающее изречение Черчилля цитирует Р. В. Джонс, выдающийся ученый-физик, который во время Второй мировой войны отвечал в английском правительстве за научные разработки. Его книга «Самая тайная их всех войн» может служить ценным пособием для руководителей, показывая, как великие победы одерживаются при помощи ума, упорной работы и вдохновения.
Ксенофон выразил эту мысль несколько иначе: «Маловероятно, что полководец заслужит презрение тех, кого он ведет за собой, если он способен сам сделать то, к чему призывает».
Применение этих звучных цитат, связанных с военным делом, в промышленности сопряжено с определенными трудностями. Мой опыт, насчитывающий уже более 30 лет, говорит о том, что существуют три вида компаний: быстро растущие с проблемами, вызванными необходимостью перемен: компании, продажи и прибыль которых в точности соответствуют годовой инфляции; компании, постепенно сдающие свои позиции. Стремление к энергичным действиям и удовольствие от всего нового приводят меня к тому, что я в конечном итоге останавливаюсь на третьей категории.
Когда в 1972 году я пришел в компанию «Элга». она не нуждалась в переменах. Технология получения сверхчистой воды и аппаратура для ее производства были и остаются достаточно современными, чтобы обеспечить практически неограниченное развитие. Способствуют этому два дополнительных фактора: загрязнение окружающей среды значительно усиливается и одновременно очень быстрыми темпами растет потребность в чистой воде в электронной, пищевой, фармацевтической промышленности, для нужд медицины и научных исследований.
Я обнаружил, что проблемы, обусловленные переменами, лучше всего решаются сочетанием двух простых концепций. Суть их выражается пословицами: «словами делу не поможешь» и «меры нужно принимать своевременно». Вы должны помнить, что 99 процентов людей воспринимают перемены как проклятие, и только на крайне малое число уверенных в себе или авантюристических личностей они действуют как шампанское. Более того, настоящим опиумом для народа является не религия, как считал гениальный Карл Маркс, а лидерство. Даже лидер на уровне подразделений должен знать, что он делает и как, одновременно ведя за собой подчиненных и воодушевляя их на упорный и нелегкий труд. Мне кажется, что. для того чтобы лидерство пронизало всю структуру, необходимо реализовать несколько простых идей, связанных с тем, что я говорил выше.
- 1. Сделать так, чтобы ваша продукция была максимально уважаемой и полезной. Немногие обычные люди согласятся, чтобы их имя было связано с опасным, бесполезным или некачественным продуктом. В нашем случае чистая вода замечательно удовлетворяет требование полезности, хотя обеспечить отсутствие утечки и ржавчины в оборудовании для ее производства достаточно сложно.
- 2. Поощрять сотрудников к постоянному обучению, даже если это в конечном итоге приведет к их уходу. Люди ненавидят застой, а приобретение новых знаний и навыков оказывает тонизирующий эффект. У нас есть курсы французского языка и постоянные связи с местным технологическим колледжем, позволяющие работникам повышать квалификацию. Один из сотрудников компании получил ученую степень в университете Саутгемптона после годичного отпуска за счет компании.
- 3. Демократия в промышленности не настолько важна, как на этом настаивают профсоюзы. Большинство рабочих не обладают непомерными амбициями и не хотят участвовать в принятии непростых решений — именно за это платят высшим руководителям. С другой стороны, они хотят, чтобы с ними советовались, а также честно сообщали обо всем, что их касается: жалованье, пенсия, выходные, график работы, безопасность и охрана труда. По этой причине у нас есть комитет, в ведение которого входят вопросы охраны труда, безопасности и социального обеспечения. Этот комитет оценивает влияние на работников всех аспектов деятельности компании и при необходимости принимает соответствующие шаги.
- 4. Еще древние римляне знали, что высокий боевой дух порождает непобедимость. Отряды командос — а в настоящее время подразделения SAS — часто демонстрировали, что вера в собственную легенду и гордость своими подвигами обеспечивают успех будущих операций. Если отдел продаж возглавляет угрюмый пессимист, то ощущение неминуемого краха может пропитать всю структуру отдела. Мы сделали так, чтобы ответственные посты занимали оптимисты, чей энтузиазм помогает торговым представителям путешествовать по своей стране и за рубежом с твердой уверенностью в успехе.
- 5. Вера в свою способность добиться успеха — это всего лишь часть, хотя и очень важная, боевого духа. В него входит множество других элементов, включая чувство воодушевления, которое является результатом новой продукции, премий, заграничных путешествий и, возможно, даже автомобилей повышенной комфортности, предоставляемых компанией своему руководству. Именно в целях борьбы с утомительным однообразием многие американские компании проводят свои конференции по продажам на Мальорке, на Карибских островах или в Афинах. Наши средства пока не позволяют такой роскоши, но в любом случае «Элга» снимает для своих конференций красивое здание на холме в Чилтернских округах, откуда с высоты
Вообще говоря, молодость имеет перевес в воображении и энергии, и поэтому молодой коллектив обладает многими преимуществами при выполнении иррациональной задачи в мире современной промышленности, который отличается высокой степенью конкуренции. Большинству наших менеджеров от тридцати до пятидесяти лет, но, чем младше руководитель, тем больше ему требуется уверенности, чтобы эффективно действовать в условиях кризиса. Это качество можно выработать у них только одним способом: познакомить их со всей суровостью избранной профессии, не «нянчиться» с ними, одновременно оставляя за собой право вмешаться, когда ситуация выходит из-под контроля, обеспечив соответствующую квалификацию, обучение и отбор, а также сформировав в компании атмосферу спокойствия, дисциплины и одновременно непринужденности. Как однажды сказал лорд Чалфонт: «Людей, которые не умеют расслабляться, никогда не следует назначать на ответственные посты». Что же вы рассчитываете получить, применив этот необычный набор идей? Оборот компании «Элга» вырос с 400 тысяч фунтов в 1972 году до 4 миллионов фунтов в 1980 финансовом году. За вычетом инфляции — в настоящее время это необходимое действие, позволяющее избежать банкротства, — продажи реально выросли в четыре раза, а прибыль и того больше: прибыль на капитал составила более тридцати процентов. Компания обрела стабильность, которую трудно поколебать — продажи в реальном исчислении росли с 1971 года. Руководители всех основных подразделений действительно изменились. Начав с малого, компания превратилась в лидера технологии очистки воды, а основная часть ее продукции экспортируется почти в 80 стран мира. Несмотря на то, что в компании занято всего 175 человек, ее деятельность охватывает весь спектр того, чем занимаются в крупных фирмах: реклама, связь с общественностью, статьи для разнообразных журналов, научно-исследовательские и конструкторские разработки, доставка и экспорт, послепродажное обслуживание, компьютерные программы, строительство зданий, участие в научных конференциях, а также персональные программы, включающие оценку и консультации. Даже в пределах одной области деятельности — или внутри одной организации — ситуация может меняться. Некоторые утверждают, что изменение ситуации требует смены лидера. Растущая компания нуждается в энергичном и предприимчивом лидере; после завоевания рынка и формирования торговых марок этот человек может испытывать разочарование, и его следует заменить человеком другого склада. Химическая компания построила новую фабрику по производству аммиака. На этапе ввода в эксплуатацию, который длился несколько лет, имели место многочисленные кризисы. Фабрика часто останавливалась, происходили несчастные случаи и выявлялись технические неполадки. В конце концов фабрика заработала на полную мощность. В новом, «стабильном» состоянии директор предприятия, который жаждал технических трудностей, уже оказался не на своем месте. Его заменили на более уравновешенного человека, уделявшего больше времени формированию добрых взаимоотношений в коллективе, которые требовались в данной ситуации. Выход, конечно, состоит в том, чтобы развить в себе максимальную гибкость — с учетом существующих ограничений. Однако очень непросто понять эти ограничения. Легче делать предположения, которые оказываются необоснованными. Марк никогда не думал, что может стать лидером в кризисной ситуации. Он работал школьным учителем в южной части Лондона. В выходные дни он повез группу мальчиков на пешую прогулку по холмам Уэльса. Однажды вечером нарушивший дисциплину мальчик отправился бродить по окрестностям и упал в заброшенную шахту. Марк не поддался панике и проявил завидное хладнокровие, взяв ситуацию под контроль. После того как спасательные службы прибыли на место и вытащили мальчика, они поблагодарили Марка за умелое руководство. Марк был ужасно измотан, но он узнал кое-что важное о себе самом. В противовес собственным ожиданиям и мнению, сложившемуся о нем у его коллег, он проявил способность должным образом реагировать на кризис и вести за собой остальных. В том же году в Италии произошел похожий, но более серьезный случай, когда маленький мальчик застрял в узком колодце. Поднялась ужасная паника. На место прибыл даже итальянский президент, но и он не смог обеспечить должного лидерства. Мальчик погиб. Большинство людей, становясь старше, обнаруживают, что благодаря своим склонностям, интересам и темпераменту они больше приспособлены к лидерству в определенных областях. Позвольте проиллюстрировать это на собственном примере. Как и все мужчины моего поколения, я два года прослужил в армии. Все мы в большей или меньшей степени не хотели служить. Те из нас, кто демобилизовались, не захотели становиться кадровыми офицерами, но у нас выявили склонность к лидерству и дали соответствующую подготовку. Будучи сержантом расквартированного в Египте батальона шотландских стрелков, я понял, что лучше справляюсь с обязанностями батальонного инструктора, как естественный лидер, чем командира взвода. После того как я несколько месяцев прослужил в Иорданском арабском легионе в качестве адъютанта бедуинского пехотного батальона, мне предложили стать кадровым офицером и остаться в этом знаменитом воинском подразделении. Для двадцатилетнего юноши это было лестное предложение, соответствующее моему интересу к Иордании и комплексу «Лоуренса Аравийского». Однако я отверг это предложение, потому что инстинктивно чувствовал, что не рожден быть солдатом. В частности, у меня отсутствовало необходимое качество: быстрота реакции, или скорость восприятия. Подобно Моисею, я отношусь к людям «небыстрым на язык». Сравнивая себя с командиром девятого полка Питером Янгом, я вижу это абсолютно ясно. Он уже был награжден тремя крестами, а также орденом за отличную службу и проявил себя как бесстрашный офицер. В возрасте двадцати шести лет он поднялся до должности командира бригады. У него была способность мгновенно понимать, что необходимо делать в сложившейся ситуации. Похоже, его мозг в моменты кризиса работал на уровне рефлексов. Он был прирожденным солдатом. Свои взгляды на лидерство он формулировал одним предложением: «Лидер должен быть впереди». Кроме интеллекта, общих способностей, а также и склонности или потенциала в той или иной области лидеры, действующие в кризисных ситуациях, должны обладать быстротой реакции. Тренировки, как правило, развивают и совершенствуют это качество. Так, например, 10 августа 1981 года у самолета «Конкорд», взлетавшего из аэропорта им. Джона Кеннеди, внезапно взорвалась покрышка шасси. На принятие решения отказаться от полета у командира ушла одна секунда. Лайнер уже набрал скорость Взорвавшаяся покрышка серьезно повредила шасси. Пассажиры написали благодарственное письмо капитану Бристеру, спасшему их жизни. «Мы тренируемся выполнять такое экстренное торможение каждые полгода», — объяснял летчик. Однако не все непредвиденные обстоятельства можно предусмотреть. Война дает нам множество примеров, когда быстрота мышления становится залогом успеха. В одной из бесед с Лас Казасом Наполеон рассуждал о том, как редко встречается у людей способность быстро реагировать на внезапную опасность: «Что касается силы духа, то мне редко приходилось встречать людей из категории тех, кто всегда готов к действию. Я имею в виду спонтанную смелость, которая необходима в неожиданных ситуациях и которая, несмотря на непредсказуемый характер событий, дает нам свободу оценок и принятия решений». Не страдая отложной скромности, Наполеон нисколько не сомневался, что обладает подобной смелостью и что он встречал нескольких человек, равных ему в этом отношении. Представьте себе, что вы журналист, освещающий войну в Восточном Пакистане в 1971 году, которая привела к образованию Бангладеш. Вы устали после многочасового путешествия в грязном грузовике по холмам Ассама, предпринятого ради репортажа о войсках мятежников. Внезапно вы оказываетесь в кризисной ситуации, которая требует от вас мгновенной и эффективной реакции. Вот как описывает случившееся реальный участник этих событий репортер «Дейли Экспресс» Дональд Симен. «Они поставили восемнадцатилетнего парня к пальме и зачитали обвинение, которое должно было стоить ему жизни: РАСТРАТА БЕНЗИНА. Затем они приговорили его к расстрелу; приговор должен был привести в исполнение один человек. Я смотрел, как парень умолял сохранить ему жизнь. Я услышал щелчок затвора, когда бородатый палач дослал патрон в казенную часть своей винтовки. Парень уже плакал. Он в страхе закрыл лицо руками, ожидая выстрела. А как поступили бы вы? Запишите свой ответ, а затем сравните его с тем, что сказал Дональд Симен. Основной вывод, который можно сделать из ситуационного подхода, заключается в следующем: нужно с величайшей тщательностью выбирать область проявления лидерских качеств. Обычно интересы, склонности и темперамент дают достаточную основу для принятия решения. Не имея музыкального таланта, я впустую потратил бы время, стремясь стать дирижером Бостонского симфонического оркестра. Тем не менее, выбрав определенную область, вы должны развить внутри ее максимальную гибкость, чтобы уметь определять изменения в ситуации и реагировать на них так, как подобает лидеру. Одновременно с навыками лидерства вы должны расширять и углублять специальные знания и опыт в этой области. Еще одно качество, общее для лидеров в их готовности упорно трудиться, заключается в глубоком знании области своей деятельности. Мне приходилось слышать, как о человеке говорят: «Он вытянет за счет своих личных качеств». Возможно, он «вытянет» какое-то время, но независимо от достоинств его характера обязательно наступит момент, когда ему придется искать себе другую работу. Я знал президента Рузвельта хуже, чем некоторых других мировых лидеров, однако несколько бесед с ним произвели на меня огромное впечатление, причем не только из-за его силы духа, но и из-за его поразительного знания сложных военных проблем. Он мог обсуждать стратегические планы на равных со своими генералами и адмиралами. Он обладал такими энциклопедическими знаниями о географии театров военных действий, что самые глухие уголки дальних стран четко отпечатывались на его мысленной карте. Президент Рузвельт был выдающейся личностью, но как лидер нации в период глобального конфликта он также делал свою работу, причем делал тщательно. Дуайт Д. Эйзенхауэр «Пусть каждый человек занимается в жизни тем, что он лучше всего умеет», — писал римский поэт в первом веке нашей эры. Как лидер вы должны иметь темперамент, личные качества и знания, соответствующие выбранной рабочем ситуации. Компетентность и профессиональные знания — это ключевая основа вашей власти. Но одной лишь компетентности в конкретной профессии недостаточно; здесь требуются более общие способности и навыки, относящиеся к лидерству, принятию решений и коммуникации. Они могут быть перенесены на другую ситуацию внутри той же области или даже в другую сферу деятельности. В рамках своей специализации вы должны стремиться расширять свои специальные знания и совершенствовать способность вести за собой других. Это повысит вашу гибкость. Даже внутри широких границ определенной отрасли или бизнеса ситуация будет меняться. Причиной тому — развитие технологии, экономики и общества. Вы готовы к этим изменениям? Чувствуете ли вы, что ваши интересы, способности (например, к механике или ораторскому искусству) и темперамент соответствуют сфере вашей деятельности? Да Нет Можете ли вы указать сферу деятельности, в которой вы с большей вероятностью проявите себя как лидер? Да Нет Сформировали ли вы «власть знаний»? Да Нет Сделали ли вы все возможное на этой стадии вашей карьеры, чтобы получить необходимую профессиональную или специальную подготовку? Да Нет Есть ли у вас опыт работы в нескольких областях и профессиях, опыт выполнения нескольких функций? Да Нет Интересуетесь ли вы областями, примыкающими к сфере вашей деятельности и потенциально важными? Иногда Никогда Всегда Как можно оценить вашу гибкость внутри сферы вашей деятельности? Хорошая Вы реагируете на изменение ситуации с заметной гибкостью, вы хорошо читаете ситуации, осмысливаете их реагируете так, как подобает лидеру. Адекватная Вы доказали свою компетентность в одних ситуациях, но боитесь других; вы лучше всего чувствуете себе тогда, когда ситуация нормальная и предсказуема. Слабая Вы хорошо приспособлены к определенной рабочей среде и не выносите перемен. Вас часто называют консервативным или негибким. Третье направление исследований лидерства и представлений о нем сфокусировано на коллективе. Этот так называемый групповой подход склонен рассматривать лидерство с точки зрения функций, которые отвечают потребностям группы: что должно быть сделано. И действительно, если вы внимательно рассмотрите проблему лидерства, то обнаружите обязательное присутствие трех элементов, или переменных: Лидер — качества личности и характер. Ситуация — частично постоянная, частично изменяющаяся. Группа — последователи: их потребности и ценности. Сторонники группового подхода по-новому подошли к изучению групп. Вместо сравнительного анализа литературы по данному вопросу (как делали те, кто придерживаются теории черт) они формировали группы и изучали их в «лабораториях». Важным элементом этого появившегося в конце 50-х годов XX в. в Америке течения «групповой динамики», как его еще называли, были «Т-группы». «Т-группа» собиралась ежедневно на несколько часов на протяжении двух недель. «Инструктор» и «наблюдатель» не ставили перед группой никаких задач, кроме анализа собственной жизни. Они отказывались брать на себя роль лидера даже под значительным нажимом со стороны группы. Это экспериментальное применение небольших групп для обучения и исследований оказало серьезное влияние на развитие социальной психологии, которая была связана с изучением небольших групп, а не отдельных людей. В рамках социальной психологии возникло огромное количество идей и теорий относительно небольших групп. Одна из самых первых теорий — наиболее общая по отношению к небольшим группам — является и самой полезной для практического лидера. Эта теория утверждает, что каждая группа обладает уникальными характеристиками и в этом отношении похожа на отдельных людей. У всех нас разная внешность, и все мы разные личности. На практике это проявление индивидуальности группы означает следующее: то, что подходит для одной группы, может не подойти аналогичной группе внутри одной и той же организации. Джеймс Риверс в течение пяти лет управлял отделением одного из крупных банков на севере Англии. Он внедрил несколько новых идей, касавшихся в основном общественной деятельности персонала: танцы, походы в театр, соревнования. Эти предложения всегда воспринимались с энтузиазмом, и Джеймса несколько раз приглашали выступить с докладом на тему повышения морального духа коллектива. Когда его назначили управляющим другим отделением, таким же по величине, но расположенным в Лондоне, он с воодушевлением принялся за внедрение подобной программы, но не получил поддержки. Риверс также заметил, что многие его любимые высказывания и идеи не производят желаемого впечатления. «Атмосфера в коллективе совсем другая, — жаловался он своему региональному менеджеру. — Как будто я уехал в другую страну. Невозможно представить, что это одна и та же компания». Конечно, для появления такого корпоративного духа требуется, чтобы коллектив прошел через стадию формирования. Тогда возникнет его уникальный характер, требующий своего рода коллективной памяти. На стадии формирования коллективов лидеры получают особенно благоприятную возможность влиять на этот уникальный характер.
Упражнение 3
А как бы поступили вы?
Бензин представлял огромную ценность для повстанцев, в рядах которых арестованный сражался за независимость Восточного Пакистана. Ценность горючего была настолько велика, что велся учет каждой капли. Осужденный на смерть юноша «растратил» выделенную для его грузовика норму, спасая от гибели группу женщин, стариков и детей. Для меня и для вас даже во время войны расходование бензина ради спасения людей кажется гуманным. Но для армии оборванцев, сражающихся за создание независимого государства, такой поступок был преступлением, за которое предусматривается смертная казнь.
Члены скорого и сурового военного трибунала не проявляли никакой склонности к милосердию. Однако солдат, который привел меня к повстанцам, неожиданно спросил: «А как поступили бы вы?»
Смуглые лица повернулись ко мне. Теперь я был судьей, решавшим вопрос жизни и смерти в высшей апелляционной инстанции.
Я посмотрел на плачущего юношу. Ему было меньше лет, чем моему старшему сыну…»
ЗНАТЬ СВОЮ ПРОФЕССИЮ
Резюме
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ПОДХОДИТЕ ЛИ ВЫ ДЛЯ ДАННОЙ СИТУАЦИИ?
ГЛАВА 3. ЧТО ВЫ ДОЛЖНЫ ДЕЛАТЬ
Характеристики группы и потребности группы
Отправить на печать