Начальный капитал
Необходимый начальный капитал равен нулю.
Одним из мифов бизнеса, который бы я хотел разрушить сразу, является миф о начальном капитале. Начальный капитал похож на Лох-Несское чудовище, его никто не видел, но все о нем говорят. Этот миф разрушается одним вопросом.
А откуда взялся начальный капитал?
Так вот, получение начального капитала и есть первый шаг предпринимателя.
Если вы захотите в качестве начала бизнеса купить магазин, завод, мастерскую или небольшой банк, то вы сразу нарушаете чистоту жанра. Предприниматели НИКОГДА НЕ ПОКУПАЮТ БИЗНЕС. Они его ПРОДАЮТ.
Покупают бизнес специалисты у предпринимателя после того, как он его создаст и хочет от него избавиться.
Здесь стоит сослаться на мой любимый закон барона Ротшильда. Я думаю после такого количества цитат можно процитировать и самого себя.
Предприниматель создает начальный капитал, а не тратит его.
«Как гласит закон
барона Ротшильда…
Пару слов об этом законе. Когда я его впервые прочитал, то искал секрет около
двух недель. Я не верил, что столь многозначительно произнесена банальность. И наконец, через две недели меня осенило, как глубоко это
высказывание.
Закон барона Ротшильда гласит: — «Покупай — дешево, продавай —
дорого». Пауза. Аплодисменты.
Так как у читателя нет пары свободных недель, попробую объяснить, что же я
понял. Барон Ротшильд говорит не об относительной цене, а о
абсолютной. Когда нужно покупать предприятие? Не тогда, когда оно процветает и
стоимость его акций растет, что и делает большинство, а предприятие в этот
момент стоит очень дорого. Покупать предприятие нужно тогда, когда оно
находится в предбанкротном или банкротном
состоянии. Именно в это время его цена минимальна, именно это и означает
«покупай — дешево». И продавать предприятие нужно тогда, когда его дела
великолепны, именно в это время оно стоит максимальную цену, именно в это время
оно дорого».
Предприниматель покупает что-то за бесценок с отсрочкой оплаты и затем с успехом внедряет одно или несколько изобретений, что резко повышает цену. Самое умное дальше — это немедленная продажа.
Предприниматели покупают «дерьмо», а продают «конфетку», а не наоборот.
«Ланден и я, — говорил Уоррен, — всегда искали заводы, на которых дела шли плохо, поскольку там персонал стремился сделать хоть что-нибудь. Поэтому мы добивались наибольших успехов именно на тех предприятиях, которые были на грани краха».
Вот пример, который демонстрирует прием покупки дешево и кроме того с отсрочкой оплаты. Причем, обратите внимание, американские авторы это называют оригинальной схемой. Видимо она такой и является?
Оригинальная схема покупки телевизионной станции позволяет Бобу Блоку стать владельцем прибыльного бизнеса при весьма ограниченном стартовом капитале, никак не ущемляя интересов акционеров.
Боб Блок предприниматель, занимающийся маркетингом электротехники, телефонной связью, телевидением, программным обеспечением. В 1970 году он решил покупать маленькие местные частные телевизионные станции по всем США для передачи в эфир рекламы. Для реализации этой идеи у него не хватало денег, чтобы полностью выкупить хотя бы одну телевизионную станцию. Он договорился с тогдашними владельцами 22 канала в Лос-Анджелесе о том, чтобы заплатить им сразу небольшую сумму (около 40 тыс.) за часть эфирного времени. При условии, что его компания получает право в течении 6 лет постепенно выкупить телестанцию за 1,8 млн. долларов. Боб также согласился в течение всех шести лет выплачивать собственникам телестанции по 200 тыс. долларов в виде процентов, которые они могли бы иметь, если бы получили все 1,8 млн. за свое предприятие сразу.
Таким образом, Боб Блок за имеющиеся у него деньги сразу получил часть эфирного времени для перепродажи рекламным агентствам, при этом по сути дела стал собственником всей телестанции.
Через 6 лет Боб провел ревизию своего бизнеса: телестанция стоила уже 30 млн. долларов.
Как вы понимаете, он купил за сумму несколько большую 2 миллионов долларов телестанцию, заплатив эти деньги частями в течение 6 лет. На рекламе, возможно, он за это время успел заработать эти 2 миллиона долларов. А к моменту, когда он закончил выплаты, телестанция стоила 30 млн. Согласно закона барона Ротшильда самое время ее продавать, вряд ли она вырастет в цене еще в пятнадцать раз за следующие 6 лет.
А ведь и первого взноса могло не быть? И тогда он вообще мог провернуть эту операцию без начального капитала.
А если речь идет о предприятии, у которого долгов больше чем активов, то тогда вам должны заплатить за то, что вы его возьмете.
Для того, чтобы начать бизнес с нуля нужно или применить известное бизнес-изобретение или создать новое, применительно к вашим конкретным обстоятельствам. Изобретение номер 1 — это закон барона Ротшильда. Изобретение номер 2 — покупка с отсрочкой оплаты. Достаточно сказать, что благодаря Изобретению 1— (возможно там были и другие изобретения) в свое время у Банкирского дома Ротшильдов были в долгах, как шелках, несколько славных европейских государств.
Перечисленные изобретения являются только иллюстрацией, примером, а никак не панацеей. В каждой уникальной ситуации нужен уникальный набор старых или новых изобретений.
К сожалению, есть такой психологический феномен как нежелание копировать других, который получил название синдром ИНЗ (Изобретено Не Здесь), хотя на самом деле копирование или творческая имитация — высокоэффективная предпринимательская стратегия, как утверждает все тот же Питер Ф. Дракер.
«Президент компании
Сони Акио Морита узнал о
транзисторе из газеты. Быстро сориентировавшись, он срочно выехал в Соединенные
Штаты и купил лицензию на использование транзистора у компании Белл Лабораториз за смехотворную сумму 25 000 долларов. Уже
через два года Компания Сони выпустила свой первый портативный транзисторный
приемник, который весил в пять раз меньше, чем обычный ламповый и стоил в три
раза дешевле. Еще через три года компания вторглась на рынок дешевых
радиоприемников в США, а через пять лет Япония захватила
мировой рынок радиоприемников.
Это классический случай игнорирования неожиданного успеха. Транзистор был
изобретен не тем, кем следует, т.е. не компаниями Дженерал
Электрик и РКА — лидерами по производству электронной аппаратуры».
Специалисты считали что транзистор уступает радиолампам. К счастью, Морита не был специалистом в транзисторах.
Смело назовем изобретением номер 3 — творческую имитацию.
Другие сделали изобретение и вам остается выбрать нужное и пожинать плоды.
«Предприниматель-новатор
редко бывает настоящим изобретателем — талант изобретателя не всегда
сочетается с чувством коммерции. Так, например, Ролан Морено, создав
электронную кредитную карточку, прозябал десять лет, прежде чем стал получать
настоящее авторское вознаграждение. Новатор предпочитает, чтобы идея уже была
где-то реализована. Повторение его не смущает, ему нужна не столько
оригинальность, сколько успех.
Новаторство, следовательно, выражается не в новом товаре: оно может проявиться
в цене или тарифе, в подходе к делу, в выборе потребителя, на которого делается
ставка».
Например, Остап Бендер также применял прием творческой имитации с большим успехом.
«…В таком случае
простите, — сказал Воробьянинов в нос, — У
меня есть все основания думать, что я один справлюсь со своим делом.
— Ага! В таком случае, простите, — возразил великолепный Остап, — у
меня есть не меньше основания, как говорил Энди Таккер, предполагать, что и я один могу справиться с вашим
делом.
— Мошенник! — закричал Ипполит Матвеевич, задрожав.
Остап был холоден.
— Слушайте, господин из Парижа, а знаете ли вы, что ваши брильянты почти у меня
в кармане! И вы меня интересуете лишь постольку, поскольку я хочу обеспечить
вашу старость».
Тут только Ипполит Матвеевич понял, какие железные лапы схватили его за горло.
Как вы понимаете, Ипполиту Матвеевичу еще повезло, обычно мало кто интересуется тем, как обеспечить вашу старость.
«В Америке
существует учебное заведение для особо одаренных начинающих писателей. Учащиеся
этого заведения в первые полгода обучения получают
только одно очень важное задание, а именно тщательно изучить свой идеал в
литературе. С раннего утра до позднего вечера они должны переписывать
произведения своего идеала. До тех пор, пока манера письма, мировосприятие,
стиль не запечатлеются в их подсознании. И только после этого они имеют право
опубликовать собственные произведения. Эта в сущности
жесткая система в конце концов экономит много времени, требующегося для того,
чтобы выработать свой стиль письма. Просто потому, что человек полностью
прочувствовал и проанализировал стиль другого писателя.
...Другой пример. После войны в Европе часто раздавались голоса: «Японцы не
могут ничего другого, только подражать. Они скопировали даже нашу «Лейку».
Однако из этого копирования во всех областях — от создания автомобилей до
микросхем — развилось собственное творческое мастерство.
...Я часто занимался со спортсменами. На вопрос, кто является для них идеалом,
все они мне могли сразу же назвать несколько имен.
Когда же я задаю этот вопрос участникам семинаров,
большинство из них бывают сбиты с толку. Они отвечают неуверенно, хотя
сами подсознательно чувствуют, что тот, у кого нет никаких идеалов, тоже не
может быть ни для кого примером».
Вот мнение мудреца по этому поводу.
«Конфуций, считал,
что у человека есть три возможности действовать умно:
1) размышляя — это самый благородный путь;
2) подражая — это самый легкий путь;
3) накапливая опыт — это самый печальный путь».
Кстати сказать, сейчас вы вряд ли сможете привести пример хоть одного предпринимателя в России, которого можно было предложить в качестве идеала.
И отсутствие таких признанных «героев» частного бизнеса, симптом, наводящий на размышления. Не может быть, что бы все поголовно были бы жуликами или неудачниками. Дело в другом. Раньше в России всегда были символы успеха, космонавты, до этого летчики, чуть позже физики-ядерщики, затем хоккеисты, поэты и так далее. Но обратите внимание, последние десять лет нет «героев» ни в одной из областей. Почему?
Ответ прост, героями, учитывая сегодняшнюю ситуацию и современный общественный интерес, должны быть бизнесмены. Но для этого, государство должно реально уйти в тень и дать возможность стать им на самом деле независимыми. Но наша государственная система действует по старому японскому принципу: «Торчащие гвозди забивают ударами молотка». Что и приводит к тому, что наша частная экономика до сих пор находится на полуподпольном положении и никто не хочет обращать на себя внимание.
Следствие этого — это развитие полумафиозных, конспиративных способов ведения бизнеса, демагогия в средствах массовой информации, так как тот, кто знает, что на самом деле происходит, не высказывается, поэтому высказываются набравшиеся смелости дилетанты.
О реальных механизмах современного российского бизнеса не говорит никто, не государственные чиновники, ни руководители гигантских промышленных полутрупов, ни крупные торговые компании, ни представители западных фирм и так далее. Все знают, но никто это не обсуждает, даже в своем кругу. Противно.
Те, кто пытаются сказать правду о существующей в России экономике не приветствуются никем.
Общество — это капризное существо, расположенное к тем, кто потакает его прихотям, а вовсе не к тем, кто способствует его развитию.
Таким образом, сейчас вся надежда только на андеграунд российского бизнеса. Сейчас будущие звезды бизнеса находятся на положении, в котором находились до перестройки «Машина времени», «Аквариум», «Кино» и так далее. Как серьезных музыкантов их никто не воспринимал, да и они сами в этом сильно сомневались.
И только теперь эти музыканты стали уважаемыми людьми, но за это время почти весь запал вышел. Слишком долго ждали.
Так что ростки нового нужно искать не среди тех бизнесменов, которые тусуются по администрациям, а среди тех, кто туда не ходит. Да и правда, что там делать приличным людям?
Но вернемся к изобретениям.
Приведу еще одну историю. «Булавки Адама Смита» — классический пример сильного изобретения.
«Без разделения
труда рабочий мог едва ли сделать одну булавку в день и уж наверняка не мог
изготовить 20. Но потом эта работа стала проводиться таким образом, что
производство булавок превратилось не только в самостоятельное производство, но
и разделилось на ряд самостоятельных стадий, каждая из которых стала представлять
собой отдельное производство.
Один человек вытягивал проволоку, другой — распрямлял, третий —
разрезал на куски, четвертый — затачивал концы, пятый обрабатывал один
конец, чтобы получилась головка, еще двое делали петлю. Самостоятельную
операцию представляло надевание этой головки, еще одна отдельная операция
отбеливание булавки. Даже насадка булавок на бумагу — самостоятельное
дело. Таким образом, все изготовление булавки четко разделилось приблизительно
на 18 отдельных операций, которые на некоторых фабриках действительно
выполнялись каждым отдельным рабочим, в то время как на других один человек
часто выполнял две или три операции.
Значит, десять человек, работая вместе, могли бы изготавливать 48 тыс. булавок
в день. Другими словами в пересчете на одного человека, это означало 4800
булавок в день. То есть производительность труда благодаря специализации
возросла в 480 раз!»
Это изобретение не раз применили в разных областях миллионы людей и применяют успешно до сих пор.
Попробуйте представить себе какой может стать эффективность, после расчленения деятельности предпринимателя на отдельные операции и распределения между десятком человек. И повышением эффективности предпринимательской деятельности ну скажем раз в двести.
Кстати, эта идея частично уже реализуется в США и не только там, под названием реинжиниринг. Вот что пишут Е.Г. Ойхман и Э.В. Попов в своей книге «Реинжиниринг бизнеса»:
…Предприниматели всегда стремились к конкурентоспособности. Однако только реинжиниринг предусматривает новый способ мышления — взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами. Сама мысль о том, что можно более эффективно участвовать в конкурентной борьбе, если при проектировании своей компании будут использоваться принципы современной инженерии — принципы основанные на четко организованных процессах, — является революционной.
Итак, реинжиниринг — это изобретение, а не улучшение, увеличение или модификация. …
…Задача реинжиниринга — фундаментальная переосмысление и радикальное перепроектирование существующей работы (процессов) для получения резких (скачкообразных) изменений (улучшения в диапазоне 500-1 000 и более процентов).
То есть то, что являлось искусством — создание и внедрение бизнес-изобретений — становится профессией. Но внедрение бизнес-изобретений требует радикальных изменений внутри компании.
Как говорят авторы книги «Реинжиниринг бизнеса», высказывание, что нельзя приготовить омлет не разбив яйца, весьма точно отражает суть реинжиниринга.
Один пример удачного реинжиниринга.
«В результате реинжиниринга ИБМ Кредит радикально перепроектировала процесс обработки и достигла скачкообразного улучшения основных показателей деятельности компании: время обработки запроса сокращено с семи дней до четырех часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз (при небольшом уменьшении количества сотрудников)».
Бизнес-изобретение обычно приходит со стороны, так же, как и техническое изобретение часто приносит на предприятие изобретатель, не работающий на этом предприятии и более того не являющийся специалистом в этой сфере и уж наверняка не тот человек, которому положено делать изобретения по должности. Реинжиниринг требует внедрения решений, являющихся чужими, внешними для организации. Вот что по этому поводу пишут Ойхман и Попов:
«Итак, по М. Хаммеру и Дж. Чампи дедуктивное мышление, традиционно используемое менеджерами, состоит в следующем: менеджеры определяют проблему (проблемы), а затем ищут и оценивают различные способы решения этой проблемы. Однако при реинжиниринге надо использовать индуктивное мышление, т.е. способность сначала распознать эффективное решение, а затем искать проблемы, которые оно может разрешить».
Сначала создание изобретения, а потом поиск места его внедрения.
У изобретателя всегда изобретений больше, чем он может внедрить. Даже если у него только одно изобретение. Успешное внедрение тут же вызывает фонтан идей.
Удачливый предприниматель — это человек, который успешно внедрил свое или чужое изобретение в дело.
Далее он оказывается банкротом или миллионером в зависимости от того, успеет ли он передать управление менеджеру или продать его, прежде чем не замучит свое дело новыми «гениальными нововведениями».
А так как результативными являются только одна идея из восемнадцати или реже, как говорит статистика, то скорее всего семнадцать безуспешных внедрений до следующей удачной идеи дело не переживет.
Как говорят, реинжиниринг подобен игре в шахматы, а не в рулетку. Все зависит от умения, а не от случайностей. Но современный предприниматель пока играет в рулетку.
Реинжиниринг по смыслу — это перепроектирование существующей компании, которая за это дорогое и не быстрое дело способна заплатить.
Предприниматель вынужден и отбирать или придумывать изобретения и внедрять их, одновременно создавая само дело. Предприниматель не может нанять команду, которая бы сделала реинжиниринг, у него на начальном этапе, на этапе создания дела просто нет, на это денег. Поэтому все это он делает сам, в том числе и изобретения. Изобретения жизненно необходимо растущей организации.
Идеи — важнейший и самый секретный ресурс предприятия. Именно они приобретают решающее значение при оценке примерно одинаковых компаний. То, что представляет наибольшую ценность, не может быть включено в итоговые показатели. По этой причине бухгалтерия относится к близоруким дисциплинам.
Новое необходимо, как пища ребенку, но возможно и переедание, которое приведет к болезням или летальному исходу.
Необходимо оптимальное количество нововведений.
Но как делать изобретения, с помощью большого количества попыток, как это делал Эдисон? Или использовать некоторую технологию, которая дает изобретение почти гарантированно?
У предпринимателя сегодня (в отличие от Эдисона) есть выбор между количеством и качеством попыток внести новое в предприятие.
Если вообще предприятие хочет нововведений (изобретений), большинству сегодняшних российских промышленных предприятий судя по всему они не нужны. Результат очевиден для всех
Что выбрать? Количество или качество попыток?
«Природа знает два в основе различных пути приспособления и обусловленной этим возможности постоянного существования живого организма. Один путь — это повышенная плодовитость при сравнительно меньшей силе защиты и продолжительности жизни отдельного индивидуума, второй путь — это снабжение индивидуума многообразными средствами самосохранения при относительно меньшей плодовитости. Это биологическая противоположность, как мне кажется, является не только аналогией, но и общим основанием обоих наших психологических модусов приспособления».
Количество попыток. Старый надежный метод. Вот какая история на эту тему есть у Ошо.
В комнате ожидания в аэропорту непрерывно плакала молодая женщина. Все вокруг видели это, но никто не знал что делать. Потом один парень набрался смелости. Он подошел к женщине, постарался утешить ее, сказал ей что-то, обнял ее и спросил: «Что я могу сделать? Есть ли что-нибудь, что я могу сделать, чтобы помочь вам перестать плакать?»
Женщина сказала наконец: «Боюсь, что нет. Это сенная лихорадка, но пожалуйста, продолжайте свои попытки».
Если бы попытки были бы так же приятны и просты, то проблем бы не было. Вот что пишут известные люди про необходимость повторения попыток и настойчивость.
Вспомните каменотеса. Он наносит удары молотом по каменной глыбе сотни раз, не оставляя на ней даже щербины. На сто первом ударе глыба раскалывается надвое.
«В ящик насыпали
шариков — деревянных и медных — одного размера. Закрыли крышку.
Подождали, открыли. Как лежали они там вперемежку, так и лежат. Снова закрыли.
Стали трясти ящик. Хорошо потрясли. Открыли крышку и посмотрели. Наверху
оказались, в основном, деревянные. А медные внизу. Шарики знают свой путь.
Каждый шарик. Ужели мы их глупее?
Старый человек ехал в старом переполненном автобусе. Сдавили его люди со всех
сторон, а ему пора выходить. Никак не протиснуться к выходу. Вздохнуть трудно,
не то что продвинуться. К счастью автобус тряхнуло
несколько раз на плохой дороге. И человек смог подвинуться к выходу. Если жизнь
трясет нас, мы можем продвинуться в ней. Если знаем, где выход.
Того, кто имеет большую цель, жизненные невзгоды не собьют с толку, а удачи и
неудачи одинаково продвигают вперед. Какая разница, как именно трясут ящик?
Какая разница, как именно тряхнет автобус?
Лишь бы что-то происходило».
При большом количестве попыток, из которых только некоторые (очень редко) являются удачными, необходимо иметь крепкие нервы.
Позитивное мышление, уверенность в будущем, умение найти в любой самой негативной информации что-то позитивное в этом случае просто необходимы предпринимателю.
«Вот я и
вернулся — весело сказал Швейк. — Дайте-ка мне кружечку пива. А где
же наш пан Паливец? Небось
уже дома?
Вместо ответа хозяйка залилась слезами и, горестно всхлипывая при каждом слове,
простонала:
— Дали ему... десять лет... неделю тому назад…
— Ну, вот видите! — сказал Швейк. — Значит, семь дней уже отсидел».
«После вскрытия
стула Ипполит Матвеевич загрустил.
— Шансы все увеличиваются, — сказал Остап, — а денег ни копейки».
«Собака-вожак в упряжке выбирает дорогу. Все другие подчиняются ей. С другой стороны, собака вожак первая может свалиться в ущелье».
Предприниматели — современный эквивалент великих первооткрывателей прошлого.
Вставай, бездельник, и не трать попусту время, отоспишься вволю в могиле.
Терпение и труд все перетрут.
Если ты не выстрелил — ты точно промахнулся.
Чем больше идей вы генерируете, тем выше шансы найти решение проблемы.
Нет боли поражения — нет и успеха.
Успех — это способность преодолевать препятствия, с первого взгляда ясно, что личность, которой удается преодолеть внутреннее и внешнее сопротивление, может жить преуспевая.
Все мы хотим стать в жизни победителями и склонны считать, что тот, кто хочет победить, должен бороться.
Упасть не стыдно, только продолжать лежать достойно презрения.
Никогда не нужно стыдиться самой неудачи, стыдиться нужно страха перед неудачей.
И так далее и тому подобное. Рецепт работает, вы добьетесь успеха, … если успеете до конца жизни или не «сломаетесь». Но еще одна история про настойчивость.
«Когда Генри Форд
решил выпускать автомобиль знаменитой марки «V-8», он
захотел построить мотор, в котором все восемь цилиндров были бы заключены в
одном блоке. Сказано — сделано, и Форд дал соответствующее указание. Все
инженеры до одного сошлись в том, что просто невозможно
объединить восемь цилиндров.
Форд сказал: «В любом случае сделайте».
Инженеры настаивали: «Это невозможно».
«Работайте до тех пор, — приказал Форд, — пока не будет
результата. Сколько бы времени для этого ни потребовалось».
И инженеры работали — у них не было другого выхода, ибо они хотели
остаться у Форда. Прошло шесть месяцев — никаких
результатов. А потом еще шесть месяцев. Они испробовали все мыслимые
варианты, но штука не поддавалась: «Невозможно!»
В конце года они доложили Форду, что так и не нашли способов реализации его
указания.
«Продолжайте работать, — сказал Форд — Я этого
хочу. Значит, это будет».
Они продолжали, и наконец-то в один прекрасный день орешек был расколот.
Настойчивость Форда победила».
