ЭФФЕКТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ

Ничто в действительности не принадлежит нам, кроме времени, которым мы владеем даже тогда, когда больше ничего не имеем.

Бальтазар Грасиан

Время, потраченное впустую, — это существование. Время, употребленное с пользой, — это жизнь.

Эдвард Юнг

Введение

Время — редкостный ресурс. Оно невосполнимо и необратимо. Но многие вопросы кажутся для нас более важными, чем изучение того, как сохранить время и как разумно его потратить.

Временной принцип применим ко всем сферам нашей жизни. Но особенно важно применять его в работе. Постоянная нехватка времени, а также увеличивающееся количество дел, которые мы должны выполнить, делают особенно важным применение этого принципа. Мы должны разумно выбирать наши цели и так управлять нашим временем, чтобы быть в состоянии качественно решить поставленные задачи.

Эта книга о способах управления временем, как в жизни вообще, так и в сфере работы в частности. Руководители бизнеса, врачи, инженеры и учителя как раз и являются одними из многих лиц, кто ныне осознает необходимость лучше планировать свое время. Существует, однако, разумный скептицизм в отношении скороспелой системы, которая обещает полный контроль всего вашего времени. Такая система должна учитывать затраты времени на других людей.

Чрезмерная занятость, при которой расписана каждая минута вашего времени, не является привлекательным качеством вашего плана. Более того, управление временем никогда не следует рассматривать отдельно от других дел. Менеджмент времени является только одним из элементов эффективной производительности труда.

Парадоксально, но для того, чтобы сохранить время, вы должны его потратить. Выделите часть вашего времени сейчас, возможно во время путешествия или в тишине дома, чтобы прочитать эту книгу, и это будет ваш первый шаг к лучшему управлению временем. Рассматривайте чтение этой книги как инвестирование, которое принесет вам большие дивиденды и поможет вам:

• Развить в себе новое личное ощущение времени.
• Думать о будущем, ставить цели и разрабатывать планы.
• Анализировать, где, как и почему вы тратите время сейчас.
• Уменьшить воздействие дефицита времени.
• Избавиться от спешки.
• Освободить себя от излишней траты времени.
• Научиться, как сохранять время делегированием.
• Перераспределить свое время для получения лучших результатов.
• Изучить приемы, сберегающие время при встречах, чтении, написании документов, путешествиях, телефонных разговорах и планировании расстановки мебели.
• Использовать больше времени для созидательного мышления. Находить время для отдыха и наслаждения жизнью. Сделать время своим союзником, а не врагом.

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ - ИСТОРИЯ ВОПРОСА

«Что такое время? Как возникла концепция управления временем? Какие нити связывают концепцию управления временем с нашей жизнью в целом?»

Не просто ответить на все эти вопросы. Возможно, именно по этой причине эти вопросы не рассматриваются в большинстве других книг по управлению временем. Давайте мы не будем делать этой ошибки. Для того чтобы сделать исторический обзор развития концепции управления временем, следует сделать ряд важных интуитивных допущений.

В этой главе мы предлагаем вам установить ваши предположения об управлении временем. Насколько глубоко эти предположения стали вашими убеждениями, сознательно усвоенными и овладевшими вами? Вы можете определить, что некоторые из них являются более или менее неосознанными допущениями, взятыми из нашей истории и культуры. Мы, таким образом, наследуем традиции, обеспечивая связь времен. Это поможет нам. если мы поймем, что традиция — это и есть тот самый камень, который является главою угла.

Природа времени

Ощущение мимолетности времени является глубоко человеческим ощущением. Насколько мы знаем, животные не испытывают такого ощущения. Tempus fugit — латинское изречение «Время летит» является универсальным рефреном. Но что есть время? Древние философы, как и мы. ставили этот вопрос:

«Что есть Время? Кто в состоянии ясно и кратко объяснить его? Кто способен настолько постигнуть Время в мыслях, чтобы выразить свою связь с ним? И еще. что в наших обычных рассуждениях является более привычным и известным, чем Время? И уверены ли мы, что мы хорошо его понимаем, когда мы говорим о нем: мы понимаем его так же, когда в разговоре с другими мы слышим, как его называют? Что же тогда представляет собой Время? Если меня никто не спрашивает, то я знаю: но, если я захочу объяснить кому-то, кто спросит меня, что такое Время, говоря откровенно, я не знаю».

Положение дел не слишком изменилось с тех пор, как блаженный Августин написал эти слова. Мы все знаем, что мы подразумеваем под словом время, но мы не можем сказать, что же это такое. Философы и физики уверены менее, поскольку их предположения и вычисления не проливают много света на существо вопроса.

Если вы движетесь с большей скоростью, чем другой человек, то время для вас течет медленнее. Если вы облетите вокруг земного шара со скоростью 500 миль в час, имея при этом атомные часы при себе, то когда вы вернетесь к месту старта, ваши часы будут отставать на одну стомиллионную секунды от таких же часов, расположенных в месте старта.

Эйнштейновское открытие относительности времени побудило к дальнейшим глубоким размышлениям о взаимосвязи между измерениями времени и пространства (открытие пространственно-временного континуума). При очень больших скоростях (сравнимых со скоростью света) время течет медленнее. Однако для нашей повседневной практики эйнштейновское открытие не дает ничего нового в понимании времени, поскольку мы не можем двигаться со скоростями, которые имеет в виду теория относительности. Но открытие Эйнштейна только добавило еще одну загадку к тайне времени.

Прежде всего, если мы хотим приблизиться к пониманию концепции времени, мы должны рассмотреть проблему измерения времени так же, как мы рассматриваем измерение пространства. В процессе самого измерения времени происходят различные события. При этом разброс скоростей различных событий изменяется в чрезвычайно широком диапазоне: горы формируются и разрушаются в течение миллионов лет, в то время как жизнь человека составляет десятки лет. Поскольку мы являемся людьми, мы стремимся измерить время и его изменения в терминах и масштабах, которые характерны для нашей собственной жизни.

Хотя мы знаем, что каждый час содержит шестьдесят минут, а каждая минута шестьдесят секунд, мы ощущаем время различными способами. Иногда мы вообще не отдаем себе отчета, что время течет. Иногда оно течет для нас быстрее, иногда медленнее. Время имеет свою собственную психологию.

«Нет такого молодого человека, который бы считал, что он когда-нибудь умрет», — писал Уильям Хазлитт. Это ощущение вечности свойственно молодости; возможно, молодежь потому расточает время, поскольку она чувствует, что у нее очень много времени впереди. Кроме того, скука, не знающая, что делать со временем, является другой стороной медали.

По мере того как мы идем по жизненному пути, мы приобретаем более глубокое ощущение значения времени. Для некоторых людей в действительности нет ничего более важного, чем это ощущение быстротечности; и они становятся весьма скупыми в отношении траты времени. Но для других людей время может оказаться весьма тяжелой ношей. Для стариков, лежащих в больнице и ожидающих возвращения домой, время до выписки тянется бесконечно долго. Парадоксально, но факт, что для многих из них время ожидания составляет только дни, а может быть, даже и часы.

Лично мне кажется, что время идет медленнее в темноте, чем на свету, подобно тому, как тянется время в очереди к стоматологу или при ходьбе с кандалами на ногах.

Существуют и другие примеры иллюзий времени. Обычно, когда мы пристально вглядываемся вперед, рассматривая какой-нибудь предмет, короткий промежуток времени кажется для нас субъективно более длинным. Не потому ли это происходит, что мы начинаем считать время существенно меньшими единицами измерения? Или, быть может, потому, что мы начинаем осознавать время и думаем о его измерении?

Когда мы заняты каким-нибудь полезным делом, время летит быстро. Может быть, именно поэтому, когда мы становимся старше, время для нас начинает течь со все большей скоростью: годы проходят быстрее, дни летят как часы а часы как минуты. Это лишний раз подтверждает, что мы заняты делами.

Управление временем — это дисциплина, наиболее привлекательная для занятых людей.

Революция в часовых механизмах

Первоначально человек не беспокоился по вопросу нашего невежества в отношении природы времени. Что же произошло с человеком, когда он научился измерять время? Если подобно подавляющему большинству населения планеты, как в нашем веке, так и предыдущих веках, человек живет возделывая землю или пася скот, то время для него измеряется природными событиями: рассветом, восходом солнца, наступлением полуденного времени, заходом солнца и сумерками. Ему нет необходимости для более точного времени в своей повседневной деятельности. Все мы живем по природным часам. День сменяет ночь; осень сменяет лето и т. д. Эти циклы накладывают на нас свой отпечаток.

Почему же в таком случае нам необходимы часы? И кто нуждается в них? Даже наиболее древние и самые близкие к природе из искусственных часов — солнечные часы — могут рассматриваться как незваный гость в жизни бизнеса. Давид Лэндес в своей истории измерения времени, озаглавленной «Революция во Времени» (1983), цитирует горестные стенания актера из пьесы, действие которой происходит в Древнем Риме:

Запутали боги того человека, первым который нашел,
Как часы различать. Поставили также в тупик и того,
Кто на этом месте установил солнечные часы,
Чтобы, разрезав на малые доли, разбить мои дни
Так ужасно! Когда я был маленьким мальчиком,
Моими солнечными часами был мой желудок — более надежными,
Более верными и более точными, чем любые из часов.
Эти мои солнечные часы говорили мне, когда наступило
Время идти обедать, когда я должен есть,
Но в нынешние дни, почему, даже когда я хочу,
Я не могу есть до тех пор, пока солнце не даст мне разрешение.
Так много в городе таких солнечных часов, запутывающих нас…

Использование солнечных часов имеет серьезные ограничения. Солнечные часы не годятся для стран, где солнце большую часть года закрыто облаками. В конце XIV в. ряд европейских изобретателей сконструировали механические часы, состоящие из набора шестерней, которые приводились в движение за счет гирь, поднимаемых вручную на определенную высоту. Снабженные только одной часовой стрелкой, обладающие невысокой точностью, они тем не менее показывали время и отбивали каждый час в колокол. Такие часы устанавливались на церквях или городских площадях. Одним из таких примеров являются уцелевшие часы на соборе Святого Марка в Венеции, являющиеся образцом тонкой и совершенной работы.

Со временем часы становились все меньше и меньше, до тех пор пока отдельные состоятельные граждане смогли приобретать их для использования в собственных домах. Следующим решающим технологическим шагом в создании часов явилось изобретение спиральной пружины, которая позволила сделать часы еще меньше. От настольных часов ремесленники в Европе перешли к производству карманных. Начиная с 1860 года в Швейцарии было освоено массовое производство дешевых часов, которые люди могли носить с собой. С началом Первой мировой войны широко распространенными стали наручные часы.

В то же время, по мере развития часовой промышленности, часы становились все более точными и могли уже измерять минуты и секунды. Хронометр Харрисона, созданный в 1671 году, отставал или спешил не более чем на одну секунду в сутки. Освоенная совсем недавно технология изготовления кварцевых часов увеличила на много порядков точность хода как домашних, так и наручных часов. Это означает, что теперь каждый может измерять свое время в секундах. Создание современных атомных часов, то есть часов, использующих частоты излучения при переходах электронов в атомах, еще более повысило точность хода и, следовательно, точность измерения времени.

Дисциплина времени

Определение времени в среде коммерсантов «время — деньги» зародилось, по-видимому, в среде итальянских купцов в конце Средних веков. Оно было тесно связано с религиозными представлениями, прививаемыми церковью, и усилено появлением угрозы приближающейся смерти. Лишь немногие люди доживали до конца естественного срока жизни человека — семидесяти лет.

Черная оспа унесла от одной четверти до одной трети населения Европы в век, когда появились первые механические часы. Жизнь была коротка и неопределенна: смерть стояла за плечом каждого человека. Поэтому отпущенное время необходимо было использовать сполна.

Леон Альберти, чья корреспонденция сохранилась до наших дней, был компаньоном в фирме итальянских купцов в начале XV в. Из этих писем можно сделать вывод, что молодого Альберти следует считать пионером в современном подходе к управлению временем. Он писал: «Каждое утро, когда я встаю, первое, что я делаю, это думаю про себя: «Что я должен сделать сегодня?» У меня так много дел: я должен все их перечесть, обдумать каждое из них и каждому я должен уделить соответствующее время. — Далее он продолжал: — Я предпочел бы лучше потерять ощущение сна, чем ощущение времени, то есть такого правильного восприятия времени, когда будет делаться все то, что должно быть сделано». Сон, еда и другие подобные дела могут быть отложены на завтра, но только не дела бизнеса, которые запланированы на сегодня. Альберти обращался к самому себе: «Сохранять время, подчеркивать значение времени, посвящать его делам и никогда не терять ни одного часа времени». С воодушевлением человека, которому удалось увидеть мельком великую истину, он заключает: «Тот, кто знает только, как не потерять время, тот ничего не сможет сделать; но тот, кто знает, как использовать время с пользой, будет хозяином положения в любом деле, за которое он возьмется».

Английские пуританские проповедники, в частности, дали практические инструкции, написанные ясным языком для своих прихожан по вопросам того, как сберегать время и как использовать его. Например, они пропагандировали ведение журналов или ежедневников, чтобы прихожане могли ежедневно контролировать себя, и таким образом способствовали зарождению практического инструмента по управлению временем. Они призывали планировать время каждый день. Светские пуритане внимательно слушали и следовали рекомендациям этих проповедей. Например, сэр Мэтью Хэйл, пуританский судья в Англии времен Реставрации (1660-е годы), ввел в привычку ежедневно после приема посетителей составлять подробный план работы на день вперед.

Поэтому нет ничего удивительного в том, что протестанты положили начало промышленному производству часов, особенно во Франции и Швейцарии. Там, где люди когда-то полагались на крики ночных сторожей, мерно звонящих церковных колоколов или на звон курантов башенных часов на рыночной площади, теперь они могли наблюдать время в своем доме или на своей собственной персоне. Однако жизнь светского общества не может быть устроена по образу и подобию монастырской общины. Время становилось все более персональным.

Все виды человеческой деятельности, которые зависят от встреч и расставаний людей, теперь могли быть упорядочены с помощью часов. Генералы могли согласовать во времени перемещение больших войсковых соединений; железные дороги смогли пропускать поезда в соответствии с новыми, более усложненными расписаниями. Ни один из этих видов деятельности не был возможен ранее без повсеместного использования часов и наблюдения за процессами выполнения операций.

«Помните, что время — деньги», — писал Бенджамин Франклин в своей книге «Совет молодому торговцу» (1745). В 1723 году молодой Франклин ушел от своих родителей-пуритан в новую Англию, но перед тем как уйти, он хорошо усвоил такие пуританские качества, как бережливость, трудолюбие и добросовестность. Сыновья и внуки пуритан, дышавшие более светским воздухом восемнадцатого столетия, не отказались от принципов управления временем. Они только поменяли цели. Вместо победы и торжества бога в этом и загробном мире они поставили вполне земные цели стремления к богатству, здоровью и счастью. «Любите ли вы жизнь? — спрашивал Франклин. — Тогда не расточайте время, поскольку время — это тот самый материал, из которого соткана жизнь».

Время подобно деньгам

Дисциплина времени может быть применена для различных целей. Это искусство, допускающее передачу. В истории уже был пример перехода от религиозных к светским целям, особенно к искусству делать деньги. И такой переход не является необратимым. В самом деле, нет никаких причин, вследствие которых бы принципы управления временем, которым научился бизнес, не смогли бы быть применены к духовной и интеллектуальной жизни. Например, известное изречение бизнесменов «время — деньги» может помочь нам, когда мы обращаемся к персональной философии времени.

Достижения людей в области познания отчасти основываются на использовании аналогий. Это положение особенно справедливо, когда мы касаемся такого абстрактного понятия, как время. Франклин не был первым человеком, приравнявшим время к деньгам, но и по сей день это сравнение остается наиболее обобщенной аналогией. Ценность этого изречения заключается в его точности.

Как время, так и деньги являются ограниченными ресурсами. С этой

точки зрения они рассматриваются как аналогичные понятия. Поэтому время (так же, как и деньги) — это товар, обладающий стоимостью. Этот товар можно заимствовать, сохранять и тратить — вся эта терминология происходит из аналогии с первоначальными базисными экономическими понятиями. В самом деле, существует целый набор метафор, подобных изречению «время — деньги», таких, как:

Вчера погашен чек
Завтра будет простой вексель
Сегодня готовы наличные. Используй их!

Изобретение банков, фактически неизвестных во времена пуритан, добавило другое измерение к этой аналогии. Наши предки рисовали время в образе абсолютно лысого старика с песочными часами, держащего в руке прядь волос и обрезающего ее косой. Возможно, сегодня мы можем представить себе Отца Время в образе банковского менеджера с кварцевыми часами на рабочем столе, грозящего нам приближением полного банкротства.

Однако все аналогии перестают работать при рассмотрении одного вопроса. Совершенно очевидно, что время не деньги. Только когда мы начинаем размышлять о качествах времени, благодаря которым оно не является деньгами, тогда наше ощущение уникальности времени возвращается на свое законное место. Вы можете сделать деньги; но вы не можете сделать время. На деньги, в отличие от времени, которым мы располагаем, не накладывают ограничения. Песок, который сыплется в песочных часах, совсем не то же самое, что деньги в банке. Как гласит китайская пословица, «за кусочек золота не купишь кусочка времени». Время действительно бесконечно — более точная характеристика, чем деньги.

Выражение «время — деньги» — это рабочая аналогия, не более чем литературное приукрашение. Оно определенно и практически помогает смотреть на время как на деньги. Для денег это широко распространенный масштаб измерения. Но если мы будем смотреть на наше время как на существенно более значимый ресурс, чем деньги, то мы будем, несомненно, более правы. Большинство из нас пытаются спасти свои деньги и инвестируют их максимально возможными способами; но если мы попытаемся избежать потерь нашего времени и активно инвестировать его, то не дадут ли наши инвестиции прекрасный эффект?

Книга Арнольда Беннета «Как жить 24 часа в сутки», опубликованная в 1907 году, выдержала четырнадцать изданий только в Соединенных Штатах. Хотя Беннет в своей книге в основном стремился доказать, что клерк, ежедневно ездящий в лондонское Сити, может выкроить массу времени, чтобы читать хорошие книги, если сумеет хорошо распоряжаться своим временем, те же самые принципы могут быть снова применены для того, чтобы делать деньги. Генри Форд роздал 500 экземпляров этой книги своим менеджерам; президент другой американской автомобильной компании напечатал 18 000 экземпляров этой книги для каждого работающего на предприятии.

ЕЖЕДНЕВНОЕ ЧУДО Философы объяснили пространство. Но они не смогли объяснить время. Время — это необъяснимый расходный материал всего на свете. При наличии времени все возможно; при отсутствии времени невозможно ничего. Поставка времени — это настоящее ежедневное чудо, вызывающее неподдельное удивление, когда мы пытаемся испытать его. Вы просыпаетесь утром и вот! Ваш кошелек волшебным образом наполнен двадцатью четырьмя часами необработанной ткани мира вашей жизни! И все эти часы ваши. Это самое драгоценное имущество, которое вы имеете. Абсолютно неповторимый предмет потребления, обеспечивающий вас именно в том количестве, в каком лично вы в состоянии его потребить! Для заметки! Никто не в состоянии отобрать у вас время. Его невозможно украсть (без вашего согласия). И никто не получает времени больше или меньше, чем получаете его вы. Говорят об идеальной демократии! В королевстве времени не существует аристократии богатства, как не существует и аристократии интеллекта. Гений никогда не получит в награду даже один дополнительный час вдень. В нем не существует наказаний. Растрачивайте ваш бесконечно ценный предмет потребления так, как вы пожелаете, и вам никогда не будет отказано в предложении времени. Не найдется таинственного голоса, который бы сказал: «Этот человек дурак, если он не плут. Он не заслуживает времени; он сам себе укорачивает счетчик». Время более надежно, чем правительственные облигации, и воскресенье не может повлиять на приход платежей. Более того, вы не можете записать эти платежи на будущее. Невозможно получить время в долг. Вы можете потратить только текущий момент. Вы не можете потратить завтра; оно сохранено для вас. Вы не можете потратить следующий час; он припасен для вас. Я сказал, что такое положение дел является чудом. Разве не так? Вы должны жить в течение этих двадцати четырех часов в сутки ежедневного времени. Из этого количества вы должны выкроить время на заботу о здоровье, удовольствия, зарабатывание денег, содержание, уважение и на развитие вашей бессмертной души. Оно должно быть правильно использовано, оно должно быль использовано наиболее эффективно, с максимальной настойчивостью и наиболее волнующей действительностью. Все зависит от этого. Арнольд Беннет

Аналогия «время — деньги» является центральным пунктом в аргументах Беннета. «Почему вы не ставите перед собой вопрос «как прожить на заданный приход времени?» — а задаетесь вопросом «как прожить на заданный приход денег?» Деньги — существенно более простое понятие, чем время, — пишет он. — Когда размышляют о деньгах, то полагают, что они являются наиболее общим понятием, какое только существует. Применительно ко времени, хотя оно восхитительно постоянно, оно жестко ограничено.

Кто из нас живет двадцать четыре часа в сутки? И когда я сказал «живет», я не имел в виду ни простое существование, ни «кое-как доводить дела до конца». Кто из нас свободен оттого нелегкого ощущения, что «сильно истощенные ведомства» его ежедневной жизни не управляются так, как они должны управляться? Кто из нас не мог бы сказать себе — и кто из нас не говорил себе в течение всей своей жизни: «Я мог бы все изменить в своей жизни, если бы у меня было хоть немного больше времени».

Мы никогда не будем иметь больше времени, чем имеем. Мы имеем и всегда имели все время, которое было нам отпущено».

Реализация этой «мудрой и заброшенной истины», как называл ее Беннет, должна привести нас в следующих главах к проверке того, как расходуется время, и сформулировать практические шаги по более эффективному его использованию.

Ключевые моменты

• Время — таинственно, как и пространство. Время обладает протяженностью, в которой происходят различные изменения, но эти изменения уравновешены непрерывностью времени.
• Время может быть измерено с высокой точностью с помощью часов. Механические часы оказывают на нас глубокое влияние. Они делают нас людьми более осознающими время, чем наши предки, хотя возросший ритм нашей жизни делает нас менее восприимчивыми в других отношениях.
• Часы оказывают влияние, дисциплинируя нас. Пуритане, в частности в Британии и Америке, привили ощущение драгоценности времени и греховности его бесцельной растраты. Бережливость, трудолюбие и пунктуальность идут рука об руку.
• Не следует оперировать аналогией «время — деньги». Действительно, время бесконечно более значимый ресурс, чем деньги. Оно заслуживает того, чтобы относиться к нему с существенно большим уважением.
• Только тогда, когда вы осознали и правильно определили ценность вашего времени, существенно более ценного, чем золото и серебро, вы в состоянии получить пользу от практических предложений, содержащихся в оставшихся главах этой книги. Новая реализация внутреннего ощущения ценности вашего времени породит желание использовать ваше время максимально эффективно.

Невозможно удержать день.
Но можно не потерять его.
Надпись на солнечных часах, 1695 г.

ГЛАВА 2. ОБЩИЕ ПРОБЛЕМЫ ВРЕМЕНИ

Взгляните в зеркало, и вы увидите самого большого расточителя» вашего времени. До тех пор пока вы не придете к пониманию этой реальности, некоторые, если вообще никакие, проблемы использования вашего личного времени вообще не смогут быть разрешены.

Выражаясь иронично, самыми закоренелыми преступниками в этом вопросе являются те, кто, по-видимому, работает наиболее упорно и наиболее продолжительно. Они производят впечатление очень занятых людей, но работают они не очень эффективно. Они не могут грамотно управлять своим временем.

В этой главе мы стремимся помочь вам определить как некоторые широко распространенные основные проблемы времени, так и причины, их вызывающие. Вы можете сами видеть себя при изучении пяти основных случаев. Они подобны зеркалам, которые держат для этой цели. Если вы узнаете себя в одном или двух, или даже во всех пяти зеркалах, не отчаивайтесь. Осведомленность и самосознание — это первые шаги к полному излечению. Вся эта книга посвящена тому, чтобы вы смогли приобрести привычку к хорошему управлению временем.

Случай нерешительного человека

Роберт Дил был по своим задаткам хорошим менеджером во многих отношениях, особенно при общении со своими подчиненными. Но его привычка к нерешительности доводила их до белого каления. Даже по самым незначительным вопросам он стремился отложить решение на завтра, и это завтра никогда не наступало.
Два его сотрудника, выходя из его кабинета, жаловались друг другу: «Мы собрали и предоставили ему всю информацию, необходимую для принятия решения, и настало время это решение принять, но он вновь вернул нам материалы для дальнейшей доработки». Однако мистер Дил не способен принимать решения; он обладает вредной привычкой откладывать принятие решений на завтра. Это особенно становится заметно, когда он сталкивается с какими-нибудь неприятными вопросами.
В таких случаях он обычно скрывается в своем офисе. Оба выходящих сотрудника были отправлены до более подходящего времени, но это время так никогда и не наступило. Доклады, письма и срочные запросы грудой лежат на его столе. В конце концов эта привычка откладывать дела со дня на день подтвердила его неспособность выполнять работу. Как обычно, он отложил чтение письма, извещающего о предстоящей встрече, и затем пошел неподготовленным в клетку со львом. После этой встречи новый исполнительный директор уволил его.

Нерешительность — это распространенный недостаток людей, которые любят рассуждать о работе, вместо того чтобы действительно ее выполнять. Один их таких представителей в книге Джерома К. Джерома «Трое в лодке» сказал: «Я люблю работать; работа пленяет меня. Я могу сидеть и смотреть на нее часами. Я люблю сохранять работу при себе: мысль о том, что я должен избавиться от работы, почти разбивает мне сердце».

Что значит нерешительность? Чем она отличается, к примеру, от откладывания принятия решения до получения исчерпывающей необходимой информации? Лучше всего можно так характеризовать откладывание выполнения работы, которая должна быть сделана: умышленно, привычно и достойно порицания.

Если вы подозреваете, что вы склонны к нерешительности, то всегда спрашивайте себя: «Почему я откладываю это?» Если вы не видите основательных причин для промедления и нет других срочных задач, которые бы вынудили вас отложить это дело, приступайте к действию в тот же день. «Никогда не откладывай на завтра то, что можешь сделать сегодня», — писал Бенджамин Франклин.

Нерешительность означает, что вы оставили на потом всю ту работу, которую должны были выполнить на прошлой неделе. Перенося сегодняшнюю работу на завтра, вы создаете себе большой запас невыполненных дел. Ваше завтра становится самым занятым днем недели.

Избегайте промедления! Раз и навсегда примите решение не откладывать то, что можно сделать сегодня. У нас нет другого времени, кроме настоящего. Непобедимый герцог Веллингтон объяснял все свои победы неукоснительным выполнением правила: «Делай дневные дела днем».

Будьте осторожны сами и остерегайтесь других, когда вам советуют отсрочить или промедлить с выполнением работы. От такого промедления может быть всего лишь один шаг к дороге медлительности. Мудрые люди иногда действительно откладывают принятие некоторых решений или действий: возможно, у них в самом деле не хватает информации или компетенции. Но они никогда не будут любить завтра, потому что это самый запутанный из всех коридоров времени.

Вы никогда не слышали о Джеймсе Элбери (1838—1889). Насколько я знаю, он абсолютно ничего не сделал. Я даже не уверен, сам ли он составил свою собственную эпитафию. Если нет, то ее написал тот, кто хорошо знал его, начертав полный результат рождения нерешительного человека:

Он спал под луной,
Он грелся под солнцем,
Он всю жизнь собирался что-нибудь сделать,
Но умер, не сделав ничего.

В английском языке нерешительность (procrastination) происходит от латинского слова, обозначающего «завтра», самого главного слова на свете для расточителя времени. Как гласит пословица, это слово — «вор времени». Вы должны изгнать его из своей жизни, если вы хотите лучше управлять своим временем. Начните с самого себя. Начните делать сегодня что-то, что вы отложили на потом. Это дело может быть маленьким, а может быть и большим: просроченное извинение; конфронтация с вашим подчиненным: встреча с вашим боссом или неприятная задача, которую вы должны энергично решить. И тогда наиболее трудная работа сегодняшнего дня не покажется вам такой страшной, какой вы ее воображали раньше. #page#

Случай плохого делегирования

Председатель, вернувшийся из командировки в Новую Зеландию после полудня, неожиданно вызвал своего исполнительного директора Тома Сандерса с еженедельного оперативного совещания, которое тот проводил с персоналом. Он вынул из своего портфеля только что вышедшую из печати американскую книгу в мягкой обложке, которая называлась «Как делегировать», и дал ее Тому, сказав: «Это твоя проблема. Том. Ты взваливаешь на свои плечи слишком много задач, стоящих перед фирмой, прочитай ее к концу следующей недели, а затем мы пообедаем в моем клубе и поговорим о ней».
Том вернулся от встречи с шефом взволнованный. «Разве у меня мало работы. — воскликнул он. —Теперь президент сверх того дал мне прочитать эту книгу. Где мы находимся? Да, я спрашивал тебя о качестве нефти, я просил тебя использовать в…»
«Держись, Том. — сказал Стефан Барнс, финансовый директор. — Я полагаю, что у президента возник вопрос. Никто не работает больше, чем ты, Том, но ты уделяешь слишком много внимания второстепенной, технической стороне дела. Джеймс вполне способен справиться с такими вопросами — это его работа, — если к тому же учесть то жалованье, которое мы платим ему! Постарайся работать с людьми, которым ты можешь делегировать ответственность за выполнение отдельных участков работы, по крайней мере мы так полагаем. Пока складывается впечатление, что ты не вполне доверяешь нам. И в результате ты теряешь массу собственного времени на проверку технических деталей и выполнение рутинной работы, которую другие вполне могли бы выполнить за тебя. Если ты будешь больше делегировать, у тебя появится время думать о том, куда должна идти компания в ближайшие несколько лет. И, кроме того, ты тогда сможешь избежать второго инфаркта».
«Ты считаешь, что все должны полностью соглашаться с тобой, старый хитрюга Стефан, — сказал с улыбкой Том Сандерс. — Отлично, я прочитаю эту проклятую книгу, если я смогу выкроить время в течение недели за счет всех других дел. — И он выразительно постучал по своему набитому до отказа портфелю. — Теперь о нефти…»

Делегирование сохраняет ваше время и дает возможность расти подчиненным. Оно не сохраняет время всей организации в целом, поскольку кто-то должен затратить его на выполнение работы. Но оно обеспечивает лучшие результаты, позволяя полнее использовать все имеющиеся ресурсы.

Неспособность делегировать съедает ваше время. Вновь спросите себя: «Почему я не делегирую?» Попытайтесь докопаться до истинной причины. Иногда менеджеру бывает удобнее выполнить работу за своих подчиненных: она проще и менее ответственна, чем те задачи, которые стоят перед ним самим. .
Делегирование подразумевает передачу инициативы и авторства другим лицам для выполнения определенного круга задач. Подчиненный, несомненно, должен обладать квалификацией для выполнения работы, а также готовностью выполнить ее.

За вами остается контроль над выполнением задачи, а также проверка качества работы. Оба — и начальник, и подчиненный — делят теперь ответственность за успешное выполнение общей задачи.

Если делегируемая задача является новой, то вы должны прежде определить, какие дополнительные знания и умения необходимы для ее решения. Развитие ваших индивидуальных способностей как воспитателя и консультанта является частью вашей ответственности как лидера. Делегирование вознаграждается тем, что ваши подчиненные растут как профессионалы: оно закрепляет признание, уважение и доверие в коллективе.

Делегирование предполагает высокую исполнительскую дисциплину. Плохие подчиненные предпочитают, чтобы начальство думало за них. Они постоянно докучают вам с обсуждениями решений и вопросами, которые вполне могли бы решить сами. Никогда не позволяйте им приходить к вам со своими проблемами до тех пор, пока они не принесут и свое решение проблемы. Девять раз из десяти вы можете сказать: «Прекрасно, идите и сделайте это сами».

В конечном счете они придут с решением, и только в одном случае из десяти они придут к вам с проблемой, когда ваша помощь действительно необходима. И это будет задача, решить которую сможете только вы.

Остерегаетесь ли вы ситуаций, в которых вам нужно больше делегировать? Том Сандерс, менеджер в описанном выше примере, которого я хорошо знаю, был особенно склонен делать работу за своих подчиненных. Хотя это были такие задачи, с которыми подчиненные вполне могли справиться сами. Обычно они подбрасывали свою работу Тому, когда встречали его в коридоре или в лифте.

Будучи добросовестной рабочей лошадью и желая быть полезным своим сотрудникам, он редко говорил «нет». Но он, безусловно, хорошо усвоил урок после прочтения книги по делегированию. Я попытался убедить его записать случай с книгой, чтобы использовать его в качестве примера, но он ответил мне, что я вполне могу сделать это самостоятельно!

Делегируйте столько, сколько вы сможете делегировать без ущерба для дела. Осознайте, что умение делегировать — это искусство. Делегировать просто, но не легко.

В главе 9 этот вопрос будет рассмотрен более полно. Если вы хотите иметь достаточно времени для решения стратегических задач, вы должны стать мастером искусства делегирования.

КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ - МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ ДЕЛЕГИРОВАТЬ БОЛЬШЕ?

Часто ли вас прерывают ваши подчиненные с вопросами об их работе или просьбами о помощи и/или принятии решения?	Да	Нет
Выполняете ли вы иногда работу за своего подчиненного, когда в действительности он сам может с ней справиться?	Да	Нет
Тратите ли больше часов на выполнение своей работы, чем на руководство?	Да	Нет
Берете ли вы работу домой, чтобы работать вечером или в выходные дни?	Да	Нет
Всегда ли торопитесь при ходьбе?	Да	Нет
Устанавливаете ли такие стандарты, что только одни вы можете им удовлетворять?	Да	Нет
Выступаете ли вы постоянно в роли высшего контролера, удерживающего в голове малейшие детали того, как делегировать выполняемую работу?	Да	Нет
Есть ли у вас неоконченная работа, сваленная на вашем рабочем столе, или вы испытываете трудности перед встречей, которую нельзя перенести?	Да	Нет
Уделяете ли вы в своей работе больше времени деталям, чем стратегическому мышлению, планированию и другим ключевым функциям руководителя?	Да	Нет
Если так, уделяете ли вы время деталям, потому что это доставляет вам удовольствие, хотя другие могут выполнить эту работу так же хорошо?	Да	Нет
Нашелся ли кто-нибудь за последний год, которого вы могли бы считать «таким же добросовестным» или «в значительной степени безупречным»?	Да	Нет
Вы недостаточно верите в способности и опыт ваших сотрудников, так что искренне опасаетесь давать им задания, связанные с принятием решений?	Да	Нет

Случай плохого руководителя

Генри Вильсон перебирал бумаги, наваленные большой грудой на его столе. «Этот офис выглядит как место распродажи случайных вещей. — Он вздохнул, мельком оглядывая папки, книги, письма и незаконченные контракты, разбросанные в беспорядке на полу и покрывающие все доступные поверхности. — Так, это мой… сейчас, а где же моя ручка?» Он сел, чтобы написать ответ, но его на десять минут прервал Билл Дженкинс, обсуждая неприятную ситуацию с нигерийским контрактом. Затем его секретарь принесла кучу адресованных ему нераспечатанных писем, чтобы разобраться с ними, но телефон опять начал звонить, и Генри пришлось ответить на девять телефонных звонков. Один звонивший ошибся номером, двое звонивших позвонили не в то отделение, затем последовал неприятный запрос от Билла, который еще не получил свой акт вместе с распоряжением по нигерийскому контракту. Затем наступило время пить кофе, которое продолжалось не меньше тридцати — сорока минут, поскольку его секретарь Ненси захотела рассказать ему о наблюдениях за своим доберман-пинчером.
Время уже приближалось к ленчу, когда Генри решил сделать пять телефонных звонков и принялся за поиски среди своих бумаг телефонной книжки. В полдень стало хуже, поскольку люди постоянно прерывали его для дружеских разговоров, входя без стука или предварительно не договорившись о встрече по телефону. К пяти тридцати пополудни Генри только закончил короткую докладную записку по поводу расходных материалов, которые должны быть посланы на прошлой неделе. Перед тем как отправиться домой, он обнаружил пять утренних писем, еще не распечатанных. Одно из них сообщало о прекращении нигерийского проекта, событие, которое, как все и ожидали, должно было произойти, и Билл потерял понапрасну около часа своего времени. По-видимому, нигерийцы нашли в Западной Германии фирму, которая в состоянии была поставить оборудование в полной комплектации и в срок. Они устали от проволочек, возникающих по вине фирмы Вильсона. «Это ужасно. Нэнси. — сказал Генри Вильсон и положил письма в свой портфель, — совершенно не хватает времени. Бог дал мне только двадцать четыре часа в сутках, а очень бы хотелось иметь больше».

Генри Вильсон совершенно неорганизованный человек. Он засыпан грудой бумаг. Он полагает, что очень занят, но это совершенно не так. Постоянные внезапные посещения и звонки, прерывающие его работу, не оставляют ему хоть немного времени, чтобы что-нибудь сделать. Когда он идет домой, он часто спрашивает себя: «Что же я сделал сегодня? Чего же я добился?.»Очень часто ответ бывает: ничего.

Генри винит во всем сложившуюся ситуацию, которая не дает ему спокойно поработать хотя бы один час в день. Но если бы он лучше организовал свою работу и работу своего офиса, он бы нашел необходимое время для всех важных дел.

Для того чтобы обеспечить эффективную работу с бумагами, необходима система. В главе 7 изложены некоторые предложения на этот счет. С изобретением копировальной техники вы вступили в войну за выживание и сражаетесь с потоком бумаг, которые наводняют ваш офис или прорываются через почтовый ящик.

Только безжалостная политика траты минимума времени на каждый листок бумаги, беря их в руки, если возможно, только один раз, спасет вас от абсолютной неэффективности вашей работы.

Ваш секретарь, если у вас есть таковой, должен быть достаточно компетентен, чтобы организовать и направить административную сторону работы вашего офиса. Он должен вскрывать почту и сортировать ее согласно определенной системе приоритетов. Он должен защищать вас от входящих звонков и визитеров, чтобы предотвратить очевидные потери времени.

Ответьте честно на следующие вопросы. Если пожелаете, попросите своего секретаря проверить ваши ответы — это может привести к конструктивному диалогу.

КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ - УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ В ОФИСЕ

Отнимают ли у меня рутинные дела в офисе время, которое я мог бы уделить срочным и важным делам?	Да	Нет
Беспокоюсь ли я постоянно о мелочах?	Да	Нет
Могу ли я покончить с некоторыми ежедневными незапланированными прерываниями моей работы?	Да	Нет
Нравится ли мне, когда меня прерывают с вопросами, не относящимися к моей основной работе?	Да	Нет
Находится ли мой рабочий стол в полном порядке, когда есть место для каждой вещи и каждая вещь лежит на своем месте?	Да	Нет
Является ли мой секретарь действительно профессиональным помощником, или он или она просто машинистка средней квалификации?	Да	Нет

Неразбериха прибавляет работы и крадет ваше время. Старайтесь поддерживать надлежащий порядок в вашем офисе. Установите систему работы с предсказуемыми и главными делами. Тогда вы увидите, что у вас появится больше времени для работы с непредвиденными делами — будь то проблемы, кризисы или новые возможности для бизнеса.

Случай неэффективного председателя

Выдающийся биолог Салли Ходсон стала главой департамента университета Дженнера в возрасте 32 лет. Без всякой предварительной подготовки к руководящей работе она стала руководить департаментом, в котором работали 16 научных сотрудников, 8 технических помощников, администратор, секретари и машинистки, кроме того, она продолжала преподавать и вести собственную исследовательскую работу. Совещания всех видов — исследовательской группы, кафедральные, факультетские, университетские — заполняли все время, а на конференции, посвященные исследовательской работе, времени не оставалось. Дома ее ожидало еще больше совещаний: родительские собрания, советы церковного прихода. Салли настолько была загружена, что у нее просто не было времени подготовиться к каждой встрече. В редких случаях приходили бумаги, в которых указывалась повестка дня предстоящего совещания, а часто таковая вообще отсутствовала. «Большинство моих встреч — это просто потеря времени, — жаловалась Салли своему мужу. — Половину времени мы обсуждаем тему предстоящего совещания. Обычно для обсуждения этого вопроса совсем нет необходимости собирать так много людей, часто вообще не стоило приглашать ни одного, а мы говорим слишком много и говорим ни о чем».
«Почему ты в таком случае не предпримешь что-нибудь, чтобы изменить эту ситуацию?» — ворчал муж Салли, уткнувшись в газету. Он вполне разделял ее скорбные излияния по поводу собраний.
«Что я могу сделать? — оправдывалась Салли. — Люди опаздывают на собрание или уходят с него раньше времени. Во время обсуждения повестки дня они говорят обо всем на свете, но только не по существу поставленного вопроса. Тривиальный вопрос, такой, как почтовая бумага для кафедры, может занимать целый час. Вопрос о финансировании исследовательских работ на следующий год прогнали галопом за пять минут. Это безнадежно. Собрания тянутся по два и более часов. И ни один из присутствующих, по-видимому, не знает, до чего мы в конце концов договоримся. Разве может один человек сделать что-нибудь в такой ситуации?»

Как вы думаете, могла ли Салли Ходсон что-нибудь сделать со своими совещаниями? Она сама себя загнала в ловушку времени. Но, кроме того, она растратила время других людей. Она назначала встречи без предварительного рассмотрения. Повестка дня менялась и менялась. К собраниям не проводилась предварительная подготовительная работа. Не было контроля за регламентом собраний и за обсуждаемыми темами. Наконец, неадекватно расходовалось время собраний, так что результат подобных совещаний был близок к нулю.

Совещания всех типов — от официальных собраний до неформальных встреч двух-трех людей в вашей комнате — затрагивают других людей. Поэтому должно быть определено время, которое вы можете затратить на встречу. Если вы не будете собранны, вы будете бесполезно расходовать время других людей, особенно если они не могут контролировать время встречи. Всегда согласовывайте бюджет времени проведения любой встречи и старайтесь придерживаться его, насколько это возможно.

Введите в привычку задать себе вопросы о предстоящей встрече. Предпочтительно , чтобы вы смогли ответить на эти вопросы до того, как встреча состоится. Вот эти семь ключевых вопросов:

• Что произойдет, если мы не встретимся?
• Почему мы встречаемся?
• Каков конечный результат этого совещания?
• Как долго совещание будет продолжаться?
• Кто должен присутствовать на совещании?
• Каков наилучший порядок проведения совещания?
• Когда следует провести совещание: является ли это время подходящим для его проведения?
• До тех пор пока вы не сможете дать удовлетворительные ответы на эти вопросы, не проводите совещание. Совещания проводятся для того, чтобы сберечь ваше время.
• Как председатель или участник совещания вы должны быть кровно заинтересованы в том, чтобы собрание началось и кончилось вовремя и выполнило свои задачи наиболее эффективным образом.

Случай инструктора, не имеющего цели

Лиз Феллоу работала в подразделении переподготовки в отделении одного из больших клиринговых банков.
Год назад она была зачислена в группу примерно из 30 инструкторов, которая вместе с другими группами была сформирована для того, чтобы создать серьезное подразделение переподготовки менеджеров и контролеров. Но с течением времени у нее начало назревать недовольство, поскольку курсы, планируемые для переподготовки, либо отменялись, либо были не в состоянии привлечь участников. Она жаловалась своему менеджеру: «Мы теряем массу времени, потому что мы не знаем целей учебы и слабо владеем предметом. Что мы собираемся делать? Я чувствую, что я работаю в полной темноте».
«Да, так и есть, — сказал ее менеджер, — в головном офисе постоянно меняют наши задачи. В этом месяце мы обучаем обслуживать покупателей. Месяц назад мы обучали информационным технологиям. Мы достигли кое-чего в нашей работе, но никто не может сказать мне, что мы будем делать дальше. Никто не говорит мне о нашей стратегии или об основных линиях нашей политики, Лиз, так что я ничем не могу тебе помочь».
Лиз Феллоу ушла в состоянии глубокой задумчивости. В этот вечер она сказала своему мужу: «Сейчас я не уверена, что выбрала работу, которая мне по душе».
Ее энтузиазм потускнел, настроение упало, и она начала подыскивать себе новую работу. Сейчас она работает продавцом в одном из отделов универмага. «По крайней мере, сейчас я знаю цель», — сказала она своему бывшему менеджеру, когда встретила его на улице. «Счастливая ты, — ответил он, — а у нас в отделении все та же неразбериха».

Трудно управлять своим временем эффективно, если вы не знаете ясно, насколько это возможно, каковы ваши намерения, цели и стремления. Многие организации и рабочие группы не понимают своей «главной миссии», которая только одна и может определить намерения и цели, которые должны пронизывать весь смысл ваших устремлений в ежедневной работе.

В рамках вашей повседневной работы вы должны постоянно ощущать приоритеты: что необходимо сделать на следующем этапе.

Существуют тщательно разработанные схемы в ряде книг по управлению временем, которые могут быть названы двумя словами «выстраивание приоритетов» — неприятные слова для английского языка, но тем не менее весьма полезные. Собираясь выстроить приоритеты для достижения какой-нибудь цели, вы должны задать себе два простых вопроса:

Насколько это важно?

Как это срочно?

Приоритеты могут иметь различные смеси из этих двух ингредиентов, разобраться с которыми вы сможете без большого труда.

Упражнение

Рассмотрите ваши приоритеты в настоящее время и выпишите их на отдельном листе бумаги (не более пяти) в колонку. Расположите их по убыванию степени важности, обозначив буквами А, В, С, D, Е. На другом краю листа рассортируйте их по степени срочности, обозначив цифрами 1, 2, 3, 4, 5.
Теперь перепишите их с учетом рангов приоритетов. Не существует абсолютно жестких правил или системы, которая позволяла бы сделать это, сказав, например, что В4 имеет более высокий приоритет, чем С1. Последний выбор остается за вами.

Будь то личная жизнь или профессиональная деятельность, вы должны иметь ясное представление о ваших целях и задачах. На первый взгляд задача представляется весьма простой, но когда дело доходит до практики, то оказывается трудно добиться высокой степени ясности. Кроме того, если вы попробуете плода ясности, это будет означать, что управление временем станет для вас естественным. И вы перестанете страдать от наиболее привычной из всех проблем управления временем — неопределенных целей.

Управление временем — личная проблема

Чтение приведенных выше пяти примеров могло побудить вас определить некоторые из ваших собственных признаков плохого управления временем. Как только вы определите эти признаки, вы сможете начать составлять программу для работы по своему совершенствованию.

Повышение вашей эффективности в использовании времени напоминает программу тренировок, позволяющую стать лучшим игроком в гольф. Наивысший результат равен 18, то есть попасть в лунку за 18 последовательных ударов.

Очевидно, маловероятно, чтобы кто-нибудь достиг этого результата, но это не останавливает игроков в гольф стремиться постоянно улучшать результаты своей игры. Кроме того, сам процесс тренировок прививает им чувство скромности. Когда вы стараетесь работать экономично и достигаете больших результатов за более короткое время, вы ставите себе подобные же цели. Вы не достигнете совершенства, но приобретете высокое качество.

Почему бы не начать с нового листа? Никогда не поздно начать жить сначала. Вы не должны сомневаться, однако, что задача стать хорошим менеджером своего собственного времени и времени других людей — это исключительно трудная задача. Но пусть трудности не останавливают вас, рассматривайте их просто как очередную проблему.

Гете однажды заметил, что писатели начинают книги, но читатели заканчивают их.

Перефразируя это изречение, я могу сказать, что эта книга предлагает указатели и дорожные карты для лучшего управления временем, но вы сами должны приложить движущую силу.

Подождите немного и спросите себя: «Готов ли я заплатить своим временем, инвестируя его в чтение и перечитывание этих глав, отвечая на контрольные вопросы и делая заметки для дальнейших действий? Готов ли я проверять мою программу по практическому улучшению управления временем в течение шести месяцев?» #page#

ПЕРЕВОРАЧИВАЯ НОВЫЙ ЛИСТ Наиболее важное подготовительное мероприятие к задаче приведения в порядок вашей жизни заключается в том, чтобы вы могли жить полной и удобной жизнью каждый день двадцать четыре часа в сутки и при этом спокойно реализовывали бы эту чрезвычайной трудности задачу, которая потребует от вас жертв и чрезвычайных усилий. Я не могу слишком настаивать на этом. Если вы наивно вообразили, что вы можете достичь вашего идеала, планируя время авторучкой на листе бумаги, оставьте ваши надежды сразу. Если вы не приготовитесь к обескураживающим моментам и разочарованию, если вы не будете готовы удовлетворяться малыми результатами при затрате больших усилий, тогда не стоит и начинать. Покоритесь судьбе и оставайтесь в состоянии дремоты, которое вы называете существованием. Это весьма печально, но не слишком ли это угнетающе и мрачно? И еще я полагаю также, что весьма неплохо собрать всю свою силу воли, перед тем как оценить работу, которую вам предстоит сделать. Именно так я и поступаю. Я чувствую, что именно этот огонь во мне —это и есть то главное, что отличает меня от кошки. «Хорошо, — скажете вы, — допустим, я приму бой. Допустим, что я тщательно взвесил и постиг ваши нелегкие замечания; с чего же мне начать?» Милостивый государь, начните просто. Нет никакого магического метода для того, чтобы начать. Если вы стоите на краю водоема и хотите прыгнуть в холодную воду, прежде всего вы должны спросить себя: «Как же мне прыгнуть?» И ответ будет простой: «Просто прыгнуть. Привести в порядок свои нервы и прыгнуть». Как я уже говорил раньше, главная прелесть постоянного снабжения временем заключается в том, что вы не можете бесцельно потратить будущее время. Следующий год, следующий день, следующий час лежат приготовленные для вас, совершенно неиспорченные, как если бы вы никогда не потратили бесцельно или бестолково ни одного момента за всю свою карьеру. Этот факт доставляет большое удовлетворение и утешение. Вы можете начать жизнь с чистого листа в любой час, какой вы выберете. Поэтому нет причины ожидать наступления этого часа на следующей неделе или даже завтра. Вы, конечно, можете считать, что вода станетте-плее на следующей неделе. Но этого не случится. Она будет холоднее. Арнольд Беннет

«Вы многого требуете», — можете вы сказать. Да, но я только повторил, что время — это наш самый драгоценный ресурс. Ничто не может быть нам большей наградой к концу нашей жизни, чем ощущение, что мы прожили ее мудро, а не растратили бесцельно.

Ключевые моменты

• Никогда не позволяйте медлительности овладевать вами. Медлительность — это главный похититель времени. Помните слова Франклина: «Одно сегодня стоит двух завтра».
• Делегирование не сохраняет время компании, но оно сохраняет ваше время. Цель делегирования заключается в том, чтобы вы могли освободить время для работы, которую можете выполнить только вы. На практике это означает, что вы должны делегировать все то, что вы можете делегировать. Но делегирование — это не отказ от полномочий: вы должны установить и поддерживать необходимый контроль над ситуацией и сотрудниками, привлеченными к решению вопроса. Другими словами, вы должны овладеть мастерством искусства делегирования.
• Для того чтобы обеспечить эффективную работу в офисе, необходимо вложить душу. Если ваш офисный кабинет и рабочий стол находятся в полном порядке, это означает, что ваш корабль готов к отплытию. Вы можете начать работать эффективно.
• Совещания и встречи составляют существенную часть человеческой деятельности. Но в то же время они являются потенциальными похитителями времени. Как отсутствующие, так и присутствующие могут не относиться к своему времени так серьезно, как это делаете вы. В этом случае они хотя и без умысла, но будут растрачивать ваше собственное время. Поэтому перед встречей необходимо принять меры, чтобы во время встречи и после нее вы избежали непроизводительных потерь времени. Для этого существует полезное правило: в начале любой встречи определите ее продолжительность.
• Вам необходимо ясно представлять цель, намерение и объект вашей работы. Ситуация прояснится тогда, когда вы определите для себя, что является приоритетным для вас с точки зрения важности и срочности, причем эти приоритеты весьма различаются.

«Нельзя убить время, не вредя при этом вечности».
Генри Дэвид Торе

ГЛАВА 3. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛЬНОГО ОЩУЩЕНИЯ ВРЕМЕНИ

«Если бы меня спросили, какое единственное дело должен сделать человек, чтобы в действительности быстро стать эффективным работником, увеличить производительность своего труда и получать удовольствие от своей работы, то я бы ответил: «Вы должны быть уверены, что знаете, на что уходит ваше время. Не надейтесь на память, это ненадежный компас».

Слова Питера Друкера воспринимаются как приглашение принять нечто, что весьма сродни научному подходу к управлению временем. Положите время под микроскоп. Вы не можете управлять временем в прошлом. Но вы можете совершенно объективно и трезво проверить, как вы управляли им.

Ключевое предложение этой главы заключается в том, чтобы вы всегда держали при себе временной журнал, в который бы записывали, как вы проводите ваше время.

Я предупреждаю вас заранее, исходя из собственного опыта, что вы испытаете довольно серьезный шок. Необходимо, чтобы этот шок смог побудить вас к действию. Он подобен электрическому разряду, который проскакивает, чтобы мотор смог начать работать.

Вы, возможно, будете изумлены откровением, как много времени вы тратите впустую, что укрепит ваше решение более эффективно управлять временем в будущем.

Вы можете сказать, что вы уже знаете, как вы тратите ваше время. Позвольте мне повторить слова Питера Друкера: «Не надейтесь на память, это ненадежный компас». Эксперимент еще не начался, но вы уже что-то чувствуете. Вы не должны ничего упускать. Возможно, ваши впечатления подтвердятся, или, может быть, они заставят вас задуматься вновь для вашей же большей пользы.

Конечный продукт является не техникой или, более точно, рядом достаточно сложных бюрократических форм, которые нужно заполнять каждую неделю до конца вашей жизни. Эти упражнения являются следующим шагом к развитию персонального ощущения времени: куда оно уходит и куда оно должно уходить.

ПЕРСОНАЛЬНОЕ ОЩУЩЕНИЕ ВРЕМЕНИ Я бы не желал ничего на свете более того, что ты должен знать, как должен знать и любой самый незначительный человек на свете, чем истину значимости и использования времени. Эта истина у всех на устах, но лишь немногие люди овладели ею на практике. Каждый дурак, который разбрасывает все свое время попусту, произносит, однако, банальные, избитые изречения, имя которым легион, чтобы доказать еще раз важность и быстротечность времени. На солнечных часах во всей Европе имеется остроумная надпись по этому случаю; так что никто не расточает свое время без того, чтобы ежедневно не услышать и не увидеть, как же это необходимо хорошо использовать свое время и как непоправимы потери времени. Лорд Честерфилд Письма к сыну

Спросите десять менеджеров или профессионалов о прессинге, который они испытывают со стороны времени. По крайней мере девять из них начнут оправдываться перед вами: и работают они без ограничения времени, совещания не имеют цели и тянутся бесконечно долго, рабочий день перегружен сверх всякой меры, чрезмерная бумажная работа и некогда заняться семьей. Общий рефрен речей такой: за день не выкроить даже и часа для спокойной работы. «Я даже не знаю, куда же они уходят», — сказал мне один менеджер. Он был один из нескольких, кто вступил в дискуссию, чтобы понять правду.

Ведите журнал времени

Принцип ведения журнала времени или аудита заключается в том, чтобы разделить каждый день следующей недели или двух на пятнадцатиминутные интервалы. К концу каждого часа вы записываете, как вы провели этот час.

Вы можете использовать обычный большой настольный ежедневник, на странице каждого дня вы записываете, какие задания вы должны выполнить. Вы можете использовать для этого и простой лист бумаги. Формат бумаги выберите такой, с каким вам удобнее будет работать. Можете воспользоваться следующей полезной системой обозначений.

Таблица 3.1. Обозначения для журнала времени

Код	Вид деятельности	Определение, если необходимо	Заметки
К	Комитеты	Любые предварительно обговоренные с вами групповые встречи, как с повесткой дня, так и без повестки.
И	Интервью	Любые предварительно обговоренные формальные и неформальные беседы, имеющие цель.
Д	Дискуссии	Обсуждения, не попадающие под классификацию К и И.
О	Образование	Участие в лекциях, тренировках, конференциях и семинарах.
Ф	Работа над внешним видом
Т	Телефон
Дк	Диктовка
П	Писанина
Ч	Чтение
Ип	Инспектирование	Персональное посещение рабочих мест, хождение пешком по рабочим делам.
Пд	Поездки	Поездки на работу и в другие места, не связанные с предыдущим пунктом.
М	Мышление
Др	Другие
		Определите, что конкретно

Ведение журнала приводит к началу, а затем и поддержанию процесса самодисциплины, но если вы однажды погрузитесь в него, он будет у вас отнимать меньше времени, чем вы можете представить. С течением времени он будет отнимать у вас не более пяти минут в день.

После того как вы начнете выполнять эту процедуру, вы можете обнаружить, что ваш пятнадцатиминутный кофейный перерыв занимает обычно около тридцати минут. Вы можете, например, подходить к кофейному автомату и возвращаться в свою очередь.

Просмотрите журнал в конце каждой недели. Вы будете удивлены, насколько мало в процентном отношении вашего времени идет на действительно приоритетные задачи, записанные на вашем листе. Планируя время, борясь со случайностями, думая о возможностях, заряжая ваши батареи различными способами, часто испытывая неудачи, вы будете день ото дня сжимать ваше время, сильнее нагружая его или высвобождая его от других более рутинных дел.

Если так, то это серьезный вопрос. Эффективность работы менеджера тесно связана с тем, как он использует время, необходимое для контроля, а также для обдумывания возможных путей развития, если он хочет избежать постоянного управления кризисной ситуацией. В частности, при достижении результатов коллективом людей очень важно, чтобы лидер рабочей группы так распределял свое время, чтобы он мог думать о завтрашних проблемах и обсуждать проблемы сегодняшние.

Вы можете считать, что у вас нет соображений по поводу того, как вы в действительности проводите свое время. В этом вопросе не стоит слишком доверять памяти, поскольку мы стремимся вспомнить часы, проведенные продуктивно в течение дня, и отодвинуть на задний план потерянное время или время, использованное недостаточно эффективно. Это не слишком отличается от одной древней надписи на солнечных часах: «Я записываю только солнечные часы». Большие промежутки или малые отрезки времени, за которые не происходило относительно важных событий, удобно забыть. Но тщательный аудит времени покажет важную информацию о сумме ваших потерь.

После того как вы провели учет в течение трех или четырех дней, вы можете начать изыскивать возможности для улучшения ситуации. Например, вы записали, что вы тратите больше времени, чем предполагали, на чтение газет или журналов, или компилируете рутинные отчеты. Нельзя ли последний пункт делегировать? В конце этих двух недель, когда данные у вас на столе, попытайтесь оценить суммарное время, потраченное на каждый вид деятельности, согласно представленной таблице 3.2.

Просмотр и размышление

После записи ваших данных способом, указанным выше, вы можете сделать предварительный обзор того, как вы проводите ваше время. Ниже представлен ряд вопросов, на которые вам следовало бы получить ответы:

Таблица 3.2. Резюме данных журнала учета времени

Виды деятельности	Затраченное время	% времени
Комитеты Интервью Дискуссии Образование Внешний вид Телефон Диктовка Писанина Чтение Инспектирование Поездки Размышление Другие

• Отражает ли распределение времени ваши приоритеты? Уделяете ли вы большую часть вашего времени вашим ключевым функциям и самым важным обязанностям вашей работы?
• Какие виды деятельности поглощают значительную часть вашего времени и не дают никаких результатов? Что случится, если вы перестанете ими заниматься совсем?
• Сколько времени ежедневно вы можете использовать по своему усмотрению, в отличие от собраний и других коллективных встреч? Может ли это время быть консолидировано в один большой период вместо отдельных маленьких отрезков?
• Может ли какая-нибудь работа быть сделана быстрее или проще без ущерба для других видов деятельности?
• Может ли время, проводимое вами на работе, использоваться с большей эффективностью за счет привлечения ваших подчиненных и вашего секретаря ?.

Ответы на эти вопросы отчасти покажут, какие задачи вы должны считать приоритетными в менеджменте времени или, используя профессиональный подход, какие виды деятельности должны поглощать наименьшее число часов.

Чтобы выправить это несоответствие, почему бы вам не завести ежедневный журнал, в котором вы учитывали свои цели, стремления и достигнутые результаты, а не просто виды деятельности. Первое, что вам необходимо, — это четко определить для себя ваши цели и стремления — эти вопросы будут рассмотрены в последующих трех главах.

Что происходит при управлении временем

В последние годы было проведено более двадцати исследований, использующих ведение ежедневников и/или методов наблюдения работы менеджера. Ниже приводится сложная картина, проясняющаяся из этих исследований.

Менеджеры стремятся работать много часов, включая сюда и письменную работу на дому, деловые встречи и общественные события, связанные с бизнесом. Менеджеры высшего звена работают больше времени, но учет показал, что их работа, определенная должностными инструкциями, должна занимать более короткий рабочий день. Во время работы менеджеры крайне заняты. В первую очередь менеджер уделяет внимание порядка 300 отдельным делам за день, уделяя каждому не более минуты из своего восьмичасового дня. Возможно, он знал, что за ним наблюдали.

Рабочее время менеджера разделено на краткие эпизоды, длительность которых меняется от двух до девяти минут. Они не следуют друг за другом в каком-нибудь определенном порядке. Во время этих промежутков происходит краткое, но энергичное обсуждение проблем. Причем не предпринимались попытки оценить приоритеты обсуждаемых вопросов: все считалось крайне необходимым.

Перерывы в рабочем дне проходили по расписанию. Некоторые руководители делали по сорок телефонных звонков в день и принимали до тридцати посетителей. Написание документов, консультирование, официальные встречи, инспекционные проверки других менеджеров обильно и беспорядочно следовали друг за другом.

Менеджеры всех уровней проводят большую часть своего времени в своих собственных департаментах. Высшее руководство чаще предпочитает быть в своем офисе или в других департаментах, чем посещать рабочих предприятия.

Такая практика отличается от практики японских высших менеджеров. Когда его спросили, почему он так много времени проводит среди рабочих, президент фирмы «Тойота» ответил: «Мы не можем делать автомобили в моем офисе».

В подавляющем большинстве передача информации менеджерами осуществляется устно при личном общении. Число контактов увеличивается по мере увеличения служебного положения менеджера. Общение с подчиненными занимает от одной до двух третей общего времени менеджера, в то вре-

мя как общение с вышестоящим начальством составляет существенно меньшую часть от этого времени.

Планирование является ключевой функцией руководства, но исследование показало, что только часть менеджеров является подлинными мастерами в этой сфере. Периоды времени, когда менеджера не прерывают и он может полностью отдаться планированию, по-видимому, являются наиболее редкими при ежедневном планировании. В среднем у менеджера на планирование уходит менее 5 процентов времени.

В заключение исследование подтвердило, что мы не слишком точны в своей оценке того, сколько времени нам требуется для отдельных видов деятельности. Например, менеджеры имеют тенденцию переоценивать время, которое они уделяют производству, работе с документами, телефонным звонкам, осмыслению ситуаций, и недооценивают время, которое уходит у них на совещания и обсуждения.

Проведенные исследования поставили вопрос: «В какой степени менеджер в состоянии контролировать свое собственное время?» Один исследователь сделал неправильное заключение: «Даже если руководители захотят изменить свое поведение, они не имеют никакой возможности сделать это. Содержание их рабочего дня только в малой степени определяется самими менеджерами, и трудно что-нибудь изменить без существенных изменений в организационной структуре, частью которой они сами и являются. Перед началом исследования я всегда думал о высшем руководителе как о дирижере оркестра, стоящем в стороне на своем возвышении. Теперь я в некоторых отношениях склонен рассматривать его как марионетку в марионеточном спектакле, в котором действуют сотни людей, дергающих за веревочки и заставляющих его действовать тем или иным образом».

Ключевые моменты

• Не будьте самоуверенны, не считайте, что вы знаете, как вы тратите свое время. В течение одной или двух недель подробно наблюдайте и записывайте, как вы тратите свое время.
• Проанализируйте и рассмотрите способы, которыми вы организовали, спланировали, приготовили, использовали и потратили свое время за пять дней, и предложите конкретные действия, с помощью которых вы собираетесь увеличить эффективность вашей работы в этом направлении. Например, сравните, как вы действительно потратили час и как вы планировали этот час потратить в свете текущих целей и стремлений в вашей работе.
• Изучение работы менеджеров подтверждает, что большинство из нас планируют свою работу, поскольку время — это наш самый драгоценный ресурс. Пока мы не начнем управлять временем, мы не сможем управлять ничем.
• В результате чтения этой главы, а также письменного учета того, как вы тратите свое время, вы будете развивать личное ощущение времени. Это ощущение необходимо, поскольку оно будет влиять на вас в течение всего рабочего дня.

"Бегите галопом, месье, и не забывайте, что мир был сотворен за шесть дней. Вы можете просить у меня все, что пожелаете, кроме времени».
Наполеон

Цель этой главы состоит в том, чтобы помочь вам мыслить стратегически о вашей жизни и работе. Это предполагает попытку с вашей стороны посмотреть вперед по времени, существенно далее ваших текущих обязанностей, увидеть, если вы сможете, различить очертание событий, которые должны произойти. Какой ландшафт сможете вы увидеть на горизонте? Вы сможете захотеть выбрать некоторые особенности или области (часто отвергаемые другими), в которых вы будете гидом самому себе. Они могут быть названы вашими стратегическими целями. Их совокупность составляет ваше желаемое будущее.

ГЛАВА 4. КАК УСТАНОВИТЬ ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ

Все планирование — это осмысление будущего во времени. Что изменяется в наших планах — так это насколько далеко мы можем планировать и насколько точно мы можем это сделать. Всегда существует временной предел выполнимости плана, ограниченный каким-либо отрезком времени. «Весьма мудро смотреть вперед, — сказал однажды Уинстон Черчилль, — но глупо смотреть вперед дальше того, что вы сможете увидеть». Если рассматривать чересчур большие отрезки времени, то, скорее, сможете мечтать, чем думать.

Представьте себе, что идете пешком по холмам. Вы видите объекты на переднем плане и вскоре окажетесь на одной линии с ними. Объекты на среднем плане расположены несколько дальше, и объекты дальнего плана — возможно, на более высоких холмах. Такая аналогия применима к жизни и работе.

Кажется очевидным, что не представляется возможным провести резкую границу между передним планом и средним, и также между средним планом и перспективой. Все они образуют часть континуума, форма которого меняется при вашем движении.

Является ли передний план — ваше ближайшее время — содержанием секунд, минут, часов, дней или недель? На этот вопрос не следует отвечать категорично, по крайней мере до тех пор, пока ваше восприятие с помощью обстоятельных факторов не подскажет вам, ближайшее это время или нет. Например, для болезненного человека передний план может сократиться до нескольких минут, так же как для вас сократится обзор на холмах из-за тумана или моросящего дождя. Вы будете погружены во мрак, поскольку ваша видимость будет ограничена всего несколькими метрами.

Несмотря на эти субъективные факторы, различие между передним планом, среднесрочным и перспективным планированием полезно, и вам следует научиться думать и планировать во всех трех диапазонах. Используя военную терминологию, я буду называть эти три типа мышления тактическим, оперативным и стратегическим.

Планирование жизни в перспективе

Современный энтузиазм в планировании жизни — установление стратегических целей для одной жизни — берет свое начало в Америке. Он широко распространился в Британии и других странах благодаря книгам по управлению временем. Вам следует быть весьма осторожными, принимая концепцию планирования жизни как ментальный пакет соглашений.

Английское слово «гол» (goal) пришло из мира спорта. (Заметим, что в английском языке слова гол и цель являются синонимами.) Первоначально слово «гол» обозначало конечную точку следа, такую, как финишный столб. Теперь оно относится к области, в которую игроки в футбол и другие подобные игры пытаются провести мяч, чтобы победить, а также результирующий счет. В своем переносном и более общем смысле гол означает конец, к которому направлены усилия и стремления.

Американцы или британцы как люди, любящие спорт, легко заимствуют спортивные термины для описания обычной жизни. Например, выражение «Это не крикет» используется как термин общего неодобрения в Британии. (Сейчас само пристрастие к конкурентной борьбе и фраза, относящаяся к выигрышу не по правилам в игре в крикет, как и в другие виды спорта, отчасти потеряли свое значение.)

Американский образ жизни придает еще большее значение победе (выигрышу), чем британский. Они в большей степени склонны рассматривать жизнь как конкурентную борьбу, игру, где есть победители и проигравшие. Для них имеет огромное значение быть среди победителей. Отец президента Кеннеди неоднократно внушал ему: «Приходящий вторым приходит никуда».

В такой культуре первые вопросы, которые человек задает себе в любой ситуации, будут такими: «В какую игру я играю? Что означает забить гол? Как отличаются победители от проигравших?» Забить гол в жизни означает быть конкурентоспособным, скажем, стать президентом или заработать миллион долларов в течение десяти лет. Многие стремятся стать президентами, но только один получает приз. Доллары — редкий ресурс, и все стремятся обладать ими. Если кто-то имеет миллион долларов, то другие, по-видимому, потеряли эти деньги. На рынке, как и в политике, есть свои победители и проигравшие.

Мышление в рамках спортивных терминов забивания голов оказалось весьма успешным. Например, когда президент Кеннеди сказал, что Америка пошлет человека на Луну в течение ближайших десяти лет. это было равносильно тому, что вся нация забила гол. Это означало, что американцы конкурировали с русскими, которые теоретически могли выиграть это соревнование. Этот гол был забит по общему признанию за счет огромных затрат человеческого времени и еще больших вложений денег в программу полета на Луну. Стоило ли заниматься этим делом? Могли ли затраченные ресурсы быть потрачены более плодотворно или на другие земные проекты?

Действительно, русские не пытались послать человека на Луну раньше американцев. Они забивали другие голы в освоении космического пространства; они конкурировали в этой игре. Космическое пространство используется ныне в военных целях и является важным фактором в Большой Игре, которую ведут сверхдержавы. Спорт и война — это двоюродные братья.

Эквивалентом слова гол на языке военной теории и практики является слово цель. Выражаясь литературным языком, цель — это точка, к которой направлено движение отряда. В более общем смысле это может быть любая точка, к которой стремятся, и слово «цель» имеет одно из нескольких значений результата, для достижения которого направлены усилия.

Выражение «стратегический гол» соединяет обе метафоры, как военную, так и спортивную. Слово «стратегия» произошло от греческого слова «руководитель отряда». Стратегия — это тип мышления и планирования применительно к пивным задачам. Это искусство составления планов и применения военной хитрости для достижения общей конечной цели, заключающейся в капитуляции противника.

Следует сказать несколько слов в защиту спортивной и военной аналогии (которые едва ли осознаем как аналогии, настолько они взаимосвязаны и пронизывают всю нашу повседневную речь), поскольку они весьма близки друг к другу. По крайней мере, в отношении голов все ясно. При попытке забить гол или достичь цели неясные стремления принимают осязаемые и достижимые формы. Причем в некоторых сферах жизни эта метафора обладает еще большей силой, чем в других. Особенно они применимы к предпринимательской деятельности во всех ее формах (смотри следующую главу). Но эти аналогии абсолютно неприменимы к некоторым сферам нашей личной жизни. Попытка рассматривать жизнь как игру, в которой ведется конкурентная борьба, как войну с ведением боевых действий или как управляемый бизнес вскоре заканчивается крахом. Спорт, как и война, применимы к другим сферам, да и жизнь требует применения других аналогий.

Жизнь — это путешествие вперед

Никто серьезно не думает, что его или ее жизнь представляет собой путешествие, но эта метафора глубоко запечатлена в западной культуре. Я бы хотел предложить несколько примеров, в которых эта метафора весьма полезна, когда вы бросаете взгляд на вашу будущую жизнь.

Предположим, что вы совершаете путешествие, которое вы сами запланировали. Вы совершенно точно определяете место, в котором вы хотите оказаться завтра ночью.

Давайте назовем это вашей первой целью. Эта цель реальна и легко достижима. Вам несложно определить цели и для других ночей, включая и город или поселок, в котором ваше путешествие заканчивается. Слово «конец.» имеет в данном случае два значения: конец во времени и конец как цель или объект.

Примерно в течение трех столетий слово «гол» никак не было связано со спортивной терминологией и обозначало конечную цель трудного путешествия. Только если вы хотите взойти на вершину Эвереста или достичь Южного полюса, тогда вы можете охарактеризовать эти места как голы. Но когда вы едете утром на местном трамвае, и не стоит называть целью несколько пройденных шагов, тогда это не гол вашему путешествию. Конечно, оно может превратиться в гол, если трамвай сломается и вам придется пройти пешком следующие двадцать миль.

Аналогия с путешествием, по крайней мере потенциально, свободна от намеков конкуренции и победителей/проигравших. Вы можете устанавливать цели и задачи для себя, которые предполагают, что вы стремитесь быть первыми. Но, как и всякая аналогия, она перестает действовать, если распространять ее слишком далеко.

Например, строго говоря, не существует карт будущего. Вы можете взглянуть на Эверест и на Южный полюс на карте и решить, как туда добраться. Но не существует таких «мест», на которые вы могли бы взглянуть в справочнике будущего. В этом отношении жизнь больше похожа на изучение неизвестной страны, чем движение по маршруту, нанесенному на карту.

Вы можете, однако, делать общие предположения о будущем. Зная по собственному опыту, что жизнь течет более или менее непрерывно и при этом быстро изменчива; повседневная жизнь людей носит вероятностный характер и этим отличается от человеческого общества, которое остается более или менее таким же завтра, как и сегодня. В краткосрочном плане это позволяет вам действовать так, как если бы будущее являлось предсказуемым.

Например, пост президента Соединенных Штатов будет сохраняться еще пять лет. Поэтому теоретически любой сенатор или губернатор может планировать занять Овальный кабинет Белого дома. Вершина карьеры — готовое путешествие — уже существует. Если вы окажетесь на вершине лестницы или эскалатора в такой карьере, значит, вы смогли одолеть ясно различимую вершину.

Одоление таких общественных или корпоративных высот шаг за шагом становится смыслом для одних людей и не имеет смысла для других. Менее очевидно, что стратегические цели могут устанавливаться в других сферах деятельности, не затрагивая в остальном человеческую жизнь. Устанавливал ли Шекспир для себя стратегическую цель стать величайшим драматургом на свете и не планировал ли он в соответствии с этим свою деятельность?

Весьма вероятно, что он так и думал. Он мог, однако, мечтать о величии, когда был еше ребенком. Как гласит испанская пословица: «Если вы не строили воздушных замков, вы не построите замков нигде».

Вы можете планировать часть своего времени, но не планировать все полностью. В самом деле, некоторые люди планируют вполне конкретную цель своей жизни: стать президентом Соединенных Штатов. Но такая цель может привести и к смирительной рубашке. Более того, когда вы достигнете вашей цели, какая цель станет следующей? Вы должны мыслить более широко и не пытаться установить одну-единственную цель.

Знайте себе цену

Цена имеет важное значение, когда вы думаете о том, стоит ли тратить время на данную цель и заслуживает ли внимания попытка ее достичь. Возможен и обратный эффект, если вы тратите ваше время и энергию на что-то или на кого-то, что может быть вообще не достойно вашего внимания и вашего времени. Вообще говоря, в некоторой степени выбор

В контексте концепции управления временем значимость цели должна играть наиболее важную роль. Цели — это звезды, которые направляют ваш путь. Вы не можете прикоснуться к ним, взяв их в руки, но, подобно моряку или путнику в пустыне, вы можете использовать их как ориентиры, и, следуя по пути, который они указывают, вы достигнете места назначения. Искусство навигации особенно важно в такие времена, когда ваше будущее по той или иной причине больше похоже на не отмеченное на карте море, чем на несколько прогулок по хорошо знакомой реке.

Значимость цели играет критическую роль при определении вашего курса вне зависимости от того, осознаете ли вы ее или нет. Первый шаг в направлении усовершенствования вашего искусства навигации заключается в том, чтобы начать осознавать огромную важность, которую оказывает на вашу жизнь выбор ваших целей в настоящий момент.

Питер Паркинг был вполне удовлетворен своей работой, когда он работал коммерческим директором в большой косметической компании. Ему нравилось его общественное положение и высокий оклад, который он получал на работе; он путешествовал по всему миру, останавливаясь в дорогих отелях. Но у него зародилось желание встать во главе многонациональной материнской компании, и это желание заставляло его работать день и ночь. Свои выходные он проводил, уединяясь и думая о бизнесе или обсуждая по телефону дела со своими коллегами или покупателями.
В возрасте 56 лет, когда он получил кресло члена совета директоров, с ним развелась его жена и он получил второй приступ язвенной болезни. На следующий год он заболел ишемической болезнью сердца, и врач прописал ему оставить его единственное оставшееся развлечение — уединенные восхождения в горы.
Перед тем как ему исполнилось 58 лет. он был настолько занят достижением своей цели, которая при успешной реализации почти наверняка позволила бы ему стать председателем совета директоров, что не смог приехать в больницу к своему восемнадцатилетнему старшему сыну, у которого обнаружили опасное заболевание. Спустя всего один день после того, как Питер достиг вершины своей карьеры, его сын умер.
«Хотя я никогда не имел достаточно времени, чтобы уделять его моему мальчику, — сказал Питер своей секретарше, — мой сын был для меня самым дорогим существом на свете». Но вопрос остается: а был ли?

Эта история предупреждает всех нас знать наши основные ценности и постоянно держать их в поле зрения. Позвольте же другим людям самим ставить эти вопросы и не считайте себя вправе решать эти вопросы за них.

Знайте ваши ценности и твердо придерживайтесь ваших принципов. Но не делайте ошибки, навязывая другим свои цели. Помните, что писал Уильям Джеймс: «Первое, что следует выучить при общении с другими людьми: не вмешивайтесь в частные дела других людей, и вы будете вполне счастливы, поскольку в таком случае и другие не будут вмешиваться в ваши личные дела».

ИНТЕРЕС К ЖИЗНИ Если вы хотите пользоваться одним из величайших наслаждений жизни, роскошью обладания достаточным количеством времени, времени для отдыха, времени обдумывать вопросы от начала до конца, времени определять дела, которые следует сделать и которые вы сможете сделать наилучшим образом, помните, что существует только один путь. Вы должны иметь достаточно времени, чтобы обдумать и спланировать ваши дела, распределив их по степени важности. Ваша жизнь приобретет новый интерес, и вы добавите годы к своей жизни и больше жизни к своим годам. Расставьте все ваши дела по своим местам. Пускай каждое ваше дело будет иметь свое время. Бенджамин Франклин

Ценность может быть выражена с помощью языка словом «цель», с другой стороны, установление целей можно определить, используя шкалу ценностей. Например, если вы поставите целью номер один в своей жизни реализацию своих способностей и возможностей, то это покажет, что для вас личность стоит на первом месте. Тогда развитие и другими людьми своих способностей и возможностей также хорошее и достойное занятие. Если развитие ваших способностей и возможностей доходит до того, что вы начинаете считать, что накладно тратить время на других людей, то вы в конце концов можете прийти, как и доктор Сэмюэль Джонсон, к выводу: «Влюбленный в себя соперников не имеет». #page#

Природа политики

Иногда невозможно четко сформулировать стратегическую цель. В этом случае целесообразно выбрать наиболее важную из имеющихся целей, достижение которой будет подобно занятию командной высоты. Вы можете совершенствовать ваши стратегические способности. Даже когда вы не знаете точно, где вы идете, всегда возможно некоторое движение вперед, и оно может привести к неожиданным результатам. Колумб отправился на поиски Индии, а вместо этого открыл Америку.

Подобно тому как стратегия и тактика являются различными видами деятельности, которые вы используете для достижения целей, точно так же различаются политика и рутина. Как связаны эти два вида задач с управлением временем? Рутинные дела мы обсудим в следующих главах, а сейчас сфокусируем свое внимание на политике.

Политика определяет выбор принципиальных решений. Она может помочь вам сделать выбор, когда вы стоите перед необходимостью их принятия. Например, вы можете принять установку на проведение отпуска весной или осенью, а не летом. Такая установка не будет абсолютно неизменной, но будет вашей генеральной линией. Она будет сохранять вам время, поскольку вы не будете каждый год ломать голову над этим вопросом.

Очевидно, что выбор политики очень важен, как для отдельного человека, так и для руководителей корпорации. Отметим еще раз, что политика не то же самое, что стратегия, хотя она может и быть связана с ней. Ваша политика — это набор основополагающих принципов, которые руководят вашими действиями.

Не следует рассматривать политику как какой-нибудь вид деятельности, образ действия или рутинную процедуру. Ни один из этих случаев не является политикой. Однако роль, которую играет политика в контексте этой книги, вытекает из того факта, что принятие решений — это весьма трудоемкий вид деятельности. Если вы в состоянии сократить время, потраченное на мучительное принятие решений по многим вопросам, заменив его принятием нескольких фундаментальных решений, вы станете более свободными.

Политика — это не то же, что правило. Например, компания может объявить, что она установила для себя правило не давать и не получать взяток. Теоретически всегда возможны исключения из этого правила, но исключения не рассматриваются. Политика — это руководящий принцип, а не правило. Это подразумевает, что лицо, проводящее такую политику, будет разумным и осторожным.

Как политика, так и правила должны быть абсолютно ясными, поскольку их основная цель избавиться от неразберихи и потери времени. Политика не устанавливается раз и навсегда. Когда возникает необходимость, она может быть и пересмотрена. Когда политика устаревает или выясняется, что она ошибочна, то ее следует изменить. Если ее меняют слишком часто, это означает, что она перестает служить своим целям и приводит к неразберихе и потере времени. Порядок — контрпорядок — беспорядок.

Ключевые моменты

• Сравнение вашей жизни с путешествием — это сильная метафора. Рассмотрение вашей жизни как путешествия может оказать вам определенную помощь.
• Некоторые путешествия имеют цели и маршруты, другие представляют собой исследование неизвестного.
• Политика совсем не то же самое, что стратегия. Вы можете достичь успеха без стратегии. Когда вы внезапно встречаете препятствия, проблемы или кризисы, полезно иметь ясную политику, которая будет руководить вашими действиями.
• Следует развивать ощущение цели и ощущение направления движения. Они возникают из ментальных попыток определить по крайней мере некоторые стратегические цели и затем энергичного их достижения. Вы всегда можете видоизменить или вообще заменить их, используя накопленный опыт.
• Имейте представление о целях вашей жизни, поскольку они определяют направление вашего движения и образ действий, с помощью которого вы тратите свое время. Проводите их ежегодный обзор, выделяя для него определенное время. Представьте их как звезды, по которым вы ориентируете ход корабля вашей жизни.
• Не пытайтесь без необходимости навязывать цели другим. «Бог знает хорошо, кто является наилучшим странником».

Если вы не знаете, где вы идете, попытайтесь отыскать какую-нибудь дорогу.

ГЛАВА 5. КАК ПОСТРОИТЬ СРЕДНЕСРОЧНЫЕ ПЛАНЫ

Оперативные планы рассчитаны на среднесрочное управление вашей жизнью или вашей организацией. Пользуясь военной терминологией, стратегия — это дело генералов, а тактика — полковников и ниже. Оперативные планы относятся к промежуточному уровню управления — это уровень ответственности дивизионных и бригадных командиров.

Следует отметить, что как интервалы будущего времени, так и объемы деятельности, которые включают в себя оперативные планы, могут изменяться в весьма широких пределах. Среднесрочное планирование может охватывать период в пределах трех-четырех месяцев, а может затрагивать период года или двух, а если речь идет о гигантской нефтяной корпорации или

международном банке, то такой период может быть еще больше. Вы можете выбрать среднесрочный период по своему усмотрению. Кварталы года вполне подходят для подведения итогов при оценке достижения целей, но не долговременного планирования. Однако при составлении личных среднесрочных планов промежуток времени может быть и короче квартала. В дальнейшем в этой главе я буду предполагать, что среднесрочный план может иметь срок от одного до двенадцати месяцев.

Как правило, чем дальше в будущем времени должно произойти событие, тем менее оно предсказуемо. Существуют инструменты, такие, как телескопы, которые позволяют рассмотреть предметы на большом расстоянии в пространстве, не существует «машины времени», которая позволила бы заглянуть в будущее. Оперативные планы как раз и составляются на такие временные диапазоны, которые расположены и не слишком близко, и не слишком далеко от вас. Такое определение является необходимым, но не достаточным.

С чего следует начать, со стратегического или оперативного планирования использования вашего времени (с использованием вашей энергии, способностей и денег, которыми вы можете распоряжаться)? Следует заметить, что вопрос поставлен некорректно, поскольку на него нет однозначного ответа. Размышляя логически, мы можем предположить, что стратегическое планирование должно быть приоритетным. Поскольку, если вы не видите вершины отдаленного холма, к которому вы направляетесь, вам трудно будет определить, какую же выбрать дорогу из тех, которые расположены перед вами. Однако отвлечемся на мгновение от аналогий и тогда мы увидим, что энергичное оперативное планирование целей и задач может существенным образом влиять на более отдаленное будущее. Другими словами, стратегия может возникать из оперативного мышления. Ситуация может быть описана в рамках аналогии дедуктивного и индуктивного мышления о вашем будущем: идти ли от общего к частному или от частного к общему. В некоторых обстоятельствах вы можете реализовать ваши планы только с помощью оперативного планирования. В таком случае сейчас и начнем.

Составление бюджета времени

Эффективность, как уже говорилось, это умение правильно делать дела, а результативность — это умение делать правильные дела. Но как узнать, какие же из дел, которые вы сейчас должны выполнять, являются правильными?

Ясно, что первым делом следует откинуться на спинку стула и задать себе следующие вопросы: «Каковы мои ключевые цели и задачи в ближайшие три месяца? Какие важнейшие дела мне необходимо закончить, продолжить выполнение или начать? Как моя жизнь и работа должны отличаться в предстоящем году от нынешней ситуации?»

Понятно, что ответы на эти вопросы можете дать только вы сами. Мы же предлагаем вам несколько способов ясного мышления, с тем чтобы результаты вашего оперативного планирования могли быть оценены с помощью четких критериев, позволяющих оценить эффективность реализации. Вы сами будете писать музыку, но я могу вам рассказать, как написать музыку так, чтобы оркестр мог ее сыграть.

Начнем с наиболее трудного эпизода из всей программы — откидывание на спинку стула. Вы должны откидываться назад таким образом, чтобы можно было видеть максимально широкую панораму. Люди, которые заняты чрезмерной ежедневной работой за столом, приобретают привычку узконаправленного видения. Они не могут видеть за деревьями леса. Откидывание назад освободит их от этого недостатка. Упражнение следует повторять снова и снова до тех пор, пока это не станет вашей второй натурой.

Представим себе, что ваш разум имеет две линзы, как фотоаппарат. Линза с широким углом захвата позволяет вам увидеть общую панораму в среднесрочной перспективе, в то время как телескопическая линза позволяет вам сосредоточиться на отдельных деталях некоторых объектов.

Вы получите возможность наблюдать и широкую панораму, и отдельные участки впереди, если вы подниметесь на вершину холма или пролетите на вертолете. Представьте себя в вертолете, из которого вы сможете рассмотреть ваши ближайшие шесть месяцев. С этой высоты вы увидите самые главные особенности выступающего рельефа.

В 1960 году корпорация «Шелл» определила это видение с вертолета как основную составляющую успеха ее старших менеджеров. Независимо от того, работаете ли вы самостоятельно или в организации, вам следует развивать эту способность.

Таблица 5.1. Менеджеры компании «Шелл» - оцениваемые качества

Качество	Определение
Воображение	Способность и стимул распознавать различные полезные возможности и альтернативы, которые присущи проблеме, но которые незаметны при поверхностном рассмотрении.
Ощущение реальности	Степень восприятия, при которой индивидуальная оценка какого-либо предпринятого действия показывает, что были учтены реальные особенности ситуации. Человек почти всегда инстинктивно ощущает или интуитивно чувствует, что он действует правильно.
Способность анализа	Способность и стимул к преобразованию, прекращению или новой формулировке явно усложненной проблемы в решаемую задачу. Продолжение анализа проблемы до тез пор, пока все относящееся к делу аспекты не будут осмыслены или критически проверены.
Видение с вертолета	Способность и стимул к взгляду с более высокого пункта наблюдения с одновременным привлечением внимание к важным деталям, относящимся к делу. Увязывание фактов и проблем в рамках более широкого контекста задач и одновременное установление системных связей рассматриваемой задачи со всем комплексом проблем. Формирование всей работы на основе персонального видения.

Резерв времени для панорамного планирования. Наблюдения за работой менеджера, приведенные в главе 2, показали, что планирование дня достаточно часто и легко нарушается из-за неэффективной работы менеджера. Планирование не требует вашего внимания, но не стоит пренебрегать им. Инвестируйте время в обдумывание и планирование будущего, и эти инвестиции принесут вам щедрые дивиденды. Установите даты и отведите на это планирование время в своем ежедневнике сейчас.

Часто бывает полезно отключиться от привычной обстановки и выйти из круга общения на день или два для того, чтобы осуществить такое планирование. Смена обстановки и уход от вашей повседневной жизни могут дать мощный психологический эффект, позволяющий увидеть новые перспективы и решения ваших проблем.

Какой оперативный план вам нужен

По существу, оперативный план должен показать вам и другим ограниченное, но выполнимое число целей и задач, достижение которых обеспечивается выполнением вашего плана.

В определенный календарный период, предполагая, что вы не начинаете все сначала, группа задач/планов находится на разных стадиях выполнения. Эта ситуация напоминает управление портфелем акций, каждый пакет которого обладает своим вкладом и уровнем выполнения.

Правильно составленный план должен точно описывать в деталях, какие шаги должны быть предприняты для полного выполнения задачи. Когда вы продумали план от начала до конца, после этого попытайтесь также осмыслить его, проходя от конца к началу. Это поможет вам избежать пропуска важных шагов.

Хороший план должен всегда отвечать на вопросы: Кто? Когда? Где? Как? Что? Почему? Если вы сомневаетесь и даже если вы не сомневаетесь, имеет смысл проверить план с кем-нибудь еще. Вы можете сделать ряд неправильных предположений, которые другой человек выявит и поможет исправить. Как говорится: одна голова хорошо, а две — лучше.

Что оперативный план не будет делать за вас, так это сам выполнять свои же пункты. Оперативный план — это не более чем архитектурный проект. Если вы по своей природе только архитектор, а не строитель, то ничего не произойдет.

С другой стороны, хороший оперативный план сохранит вам время — много времени. Помните, исследование работы менеджеров подтвердило то, что внутренний голос говорит вам: чем больше времени отпущено на планирование проекта, тем меньше времени потребуется для его выполнения. Представим себе две группы, работающие над одной и той же общей задачей. Группа А не желает планировать работу: лидер группы тщательному осмыслению задачи предпочитает энергичные действия, считая, что он сам позаботится об устранении потерь времени. В результате группа А тратит слишком много времени на решение задачи. Например, никому в группе не видна четкая цель, не рассматриваются альтернативные способы решения задачи.

Напротив, группа В затратила достаточное время на разработку плана. Определена ясная цель и четко поставлена задача; определено время, отведенное на решение задачи, и понятны условия ее выполнения. Из всех возможных методов решения задачи выбран оптимальный. Группа может использовать метод мозгового штурма для генерации новых идей. Каждый член группы осознает свою ответственность. Работа будет сделана существенно быстрее.

Таблица 5.2. Соотношение планирования и выполнения

ГРУППА А

ПЛАНИРОВАНИЕ

ВЫПОЛНЕНИЕ

ГРУППА В

ПЛАНИРОВАНИЕ

ВЫПОЛНЕНИЕ

Изучение фазы планирования в обеих группах позволяет сделать вывод, что лидер группы А обладает решительностью. Но, рассматривая результаты работы в вышеприведенном примере, мы сразу видим, кто принимает лучшие решения.

Принципы подобного планирования позволяют сохранить время и применимы ко всем уровням: стратегическому, оперативному и тактическому. Работая в таком ключе, всегда помните принцип: «Каждый час, потраченный на планирование, сохраняет три или четыре часа на выполнение задачи».

Характеристика целей и объектов

Суммируя ранее сказанное: «цели» (goals) и «объекты» (objectives) — это слова, взятые и спортивной, и военной терминологией, соответственно. Для того чтобы система управления временем эффективно работала, она должна иметь хорошо разработанную терминологию, то есть слова должны ясно выражать понятия. Объекты — это осязаемые предметы и находятся под рукой (цель для стрельбы из лука дает другую аналогию). Понятие цель может применяться для больших расстояний или для больших трудностей.

Вспоминая, что страницу или две назад вы определили, по крайней мере, один объект на следующие шесть месяцев вашей жизни или работы, проверим его теперь, используя следующие критерии.

Таблица 5.3. Контрольный лист – критерии хорошего объекта

Критерии для вашего объекта

ЯСНЫЙ СПЕЦИФИЧЕСКИЙ ИЗМЕРИМЫЙ ДОСТИЖИМЫЙ ОПИСАН ОГРАНИЧЕН ВО ВРЕМЕНИ

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОМНИТЕЛЬНЫЙ УСТАНОВЛЕННЫЙ СОВМЕСТИМЫЙ СТОЯЩИЙ ДЕЛИМЫЙ

Вы можете и не ставить галочки во все вставки. Возможно, в этом и нет необходимости. Например, некоторые объекты могут быть оценены логическими, а не количественными методами, поэтому заполнять вставку ИЗМЕРИМЫЙ нет необходимости. Если вы оцениваете объекты, характеризующие личность, такие, как участие в марафонском беге, тогда критерий ДЕЛИМЫЙ не будет уместен. В приведенной вставке могут появиться и другие критерии. С другой стороны, вы можете иметь дело со столь неопределенным объектом, что вместо плана вам придется использовать другой метод.

Нормы времени для рутинных дел

Кода мы размышляем о нашей будущей жизни и работе, мы должны в первую очередь думать о целях и объектах. Например, менеджер хочет продвинуться по служебной лестнице или приобрести новый дом.

Достойным объектом для его корпорации в ближайшие шесть месяцев может быть выпуск нового продукта на северо-востоке.

Но в основе всей активности человека лежит непрерывно продолжающаяся деятельность, которая может быть описана как достижение тривиальных целей. Такие дела обычно обозначаются одним кратким словом — «рутина» .

Слово «рутина» происходит от французского слова route, «маршрут», и обозначает давно устоявшуюся процедуру, нечто такое, что вы делаете привычно и регулярно. Это как дорога, ведущая к вашему дому: вы настолько хорошо ее знаете, что даже не задумываетесь о маршруте, когда направляете автомобиль к своему дому. Она, конечно, представляет существенно меньший интерес, чем неизвестная дорога, по которой вы едете в выходные на пикник.

В силу того, что рутинные дела мы выполняем слишком часто, мы легко можем их не заметить в нашем управлении временем. Поскольку такие дела выполняются механически, неизменно и скучно, рутинные дела могут также служить причиной бесполезной траты значительного количества времени. Если это так, то следует по возможности сократить время, затрачиваемое на рутинные дела.

Более того, в силу того, что рутинные дела более или менее привычны, мы и не уделяем им достаточного внимания.

Перед тем как приступить к очередному оперативному планированию, попытайтесь выявить некоторые из таких устоявшихся и повторяющихся видов деятельности и внесите их в приведенную ниже таблицу.

В таблицу следует внести критерии целей и намерений, цели и объекты. Вы или ваши сотрудники должны приготовить обзор, в котором построчно будет указано, сколько времени обычно занимает каждая задача. Каждую задачу следует разбить на измеряемые части с использованием методов научной организации труда.

Затем установите реальные нормы времени, за которые можно решить задачу. Кроме того, следует учитывать следующие моменты:

• На первый взгляд любая рутинная деятельность отнимает непропорционально много времени. Если вы что-то делаете самостоятельно и при этом у вас есть в подчинении сотрудники, рассмотрите возможность делегирования им части, а еще лучше всей рутинной работы. Не вредно и задаться вопросом: есть ли необходимость выполнять всю эту рутинную работу?
• Время от времени перерабатывайте заново ваши планы. При существенном отклонении от установленных норм уточните рабочий план и оцените заново нормы времени.
• Исключить применение закона Паркинсона — работа занимает все время, отведенное на нее.

Таблица 5.4. Нормы времени

Вид деятельности или процедура	Норма времени

Следует уделить особенное внимание нормам времени рутинных задач. Действительно, устанавливая нормы времени для таких действий и процедур, вам следует начать рассматривать такие процедуры, как объекты.

Анализ, основанный на этой идее, позволит вам ввести новые, эффективные критерии, позволяющие бороться с однообразием рутины: механическим, бездушным и непреклонным, выполняемым по давно установившимся шаблонам.

Квартальный обзор

Через три, четыре или шесть месяцев (по вашему выбору) вам следует сделать обзор. Вы можете рассматривать его как учебное упражнение, которое позволит вам на практике стать искусным мастером в управлении временем. Но практика, которая не руководствуется теорией или принципами управления, малоэффективна, если не сказать бесполезна.

Приглядитесь повнимательнее к целям, которых вы не смогли достичь в рассматриваемый период. Что было сделано неправильно? Есть четыре основные причины, указанные в таблице, приведенной ниже. При этом старайтесь не снимать с себя ответственность и перекладывать ее на внешние обстоятельства: это может войти в привычку. Люди часто объясняют свои неудачи неблагоприятными внешними обстоятельствами или вмешательством таких сил, с которыми человеку невозможно бороться.

Если вы мыслили стратегически в течение всего рассматриваемого периода времени, вы сможете либо отказаться от целей, либо изменить их по вполне объяснимым причинам. Во-первых, возможно, перед вами откроются существенно более важные стратегические цели или серьезное препятствие заставит вас изменить ваш курс. При планировании всегда следует выделять некоторый лимит времени на непредвиденные обстоятельства. Абсолютно жестко составленный временной график (без резерва хотя бы в 20 % времени) никогда не будет выполнен. Непредвиденные обстоятельства и новые проблемы, даже кризисы, являются неотъемлемой частью нашей жизни. Умудренный опытом менеджер при планировании всегда учитывает такие приятные и неприятные случайности. Как сказал один израильский генерал: «План — это хорошая основа для изменения ваших намерений».

Таблица 5.5. Проверка причин, не позволивших добиться успеха

Обстоятельства, которые вы не можете контролировать	Могли ли вы предвидеть эти обстоятельства 4 или 6 месяцев назад? Какие показатели вы проигнорировали?
Обстоятельства, которые вы контролируете	Какова ваша персональная мера ответственности за невыполненное дело: например, вы подобрали неопытных сотрудников или вообще не занимались подбором кадров? В чес заключаются ваши ошибки; в недостаточном планировании или некачественном выполнении работы?
Недостаточная мотивация	Планировали ли вы 4 или 6 месяцев назад, что вы не собираетесь за прошедший срок завершить часть своих задач? Задайтесь главным вопросом: действительно ли трудности, встретившиеся при решении задачи, обусловлены недостатком мотивации?
Недостаточное мастерство при определении объектов	Протестируйте все ваши цели и объекты по 12 критериям таблицы 5.3. Спросите себя: действительно ли, например, отсутствие жестких сроков выполнения задачи объясняет, почему она не была решена за прошедшее время?

Резюме

• Развивайте ваше Умение видеть с высоты вертолета — умение смотреть шире и глубже на работу, которую вы выполняете. Применяйте такое видение при стратегическом мышлении и определите ключевые оперативные цели и объекты.
• План создается для выполнения работы. Но это только половина дела. Другая половина заключается в применении плана. Помните, что планирование сохраняет вам время, сокращая затраты времени на выполнение задачи.
• Цели и объекты могут быть не вполне определены. Правильное определение целей и объектов — это искусство, которому нужно учиться. Подобно тому как настоящие серебряные веши имеют пробу, указывающую процентное содержание серебра, так же ваши дела должны быть точно определены, для каждого дела должна быть установлена степень его важности и срок выполнения.
• Вы сможете научиться тому, в какой последовательности следует выполнять ваши дела, только после того, как будете делать обзор по окончании срока планирования. Если задача не была решена, обдумайте ее еще раз после окончания установленного вами срока. Использование таблицы 5.5 позволит вам определить, какое из четырех условий, приведенных в таблице, не было выполнено. Не наступайте трижды на одни и те же грабли.
• Проявляйте гибкость, особенно если с ее помощью вы сможете достичь планируемых результатов. Не торопитесь менять цели и меняйте их только тогда, когда появляются новые, более достойные цели и возможности их достижения или когда внешние факторы действительно заставляют вас сделать это.

«Если вы хотите, чтобы что-нибудь произошло, вы должны иметь для этого время и пространство».

ГЛАВА 6. ПЛАНИРОВАНИЕ ДНЯ

«После всех лет, отданных менеджменту, выработали ли вы золотое правило менеджера?» Этот вопрос был задан Питеру Друкеру на конференции в Лондоне.

«Я не являюсь специалистом в области менеджмента, но я видел массу плохих менеджеров, — ответил Друкер. — Есть одно золотое правило: вы должны прежде всего спросить себя, сколько вы готовы заплатить, чтобы достичь результата, а не надеяться получить ответ в процессе решения задачи. Какой результат вы получите, если действительно выполните те два или три важнейших дела, и как это повлияет на решение общей задачи. Если вы сможете сделать это, то остальное легко можно учесть».

Стратегическое и оперативное планирование, которые были рассмотрены в двух последних главах, позволят вам дать ответ на вопрос Друкера. Ваше мышление должно быть ясным, системным и правдивым. Вы должны трезво оценивать себя и свое будущее и, кроме того, умело применять при тактическом планировании «телескопические линзы» для фокусирования вашего внимания на конкретных вопросах.

Эта глава о том, как эффективно планировать ваше время, причем именно то время, которое доступно вам сейчас — сегодня. День — это естественная единица времени. Вчера уже было, а завтра еще не пришло, из этого следует, что сегодня должно быть центральным элементом тактического управления временем.

Отношение ко времени

Перед тем как окунуться в практические занятия по ежедневному планированию времени, каждое утро следует задавать себе вопрос: «Как я собираюсь прожить сегодняшний день?» Поскольку и в самом деле иногда очень трудно жить насыщенной жизнью сейчас. Иногда, по вполне понятным причинам, вчера или завтра кажется нам более привлекательным, чем сегодня.

Существует и другой подход к оценке вашей программы по существу. Какую роль вы придаете сегодняшнему дню по сравнению с днем вчерашним или завтрашним? Помогает ли вам философия в удовлетворении ваших потребностей и удовольствий, преодолении препятствий и предоставлении возможностей сегодня?

Иногда люди, пытаясь разрешить эту проблему, говорят, что реально только сегодня. Но вы не можете быть вполне уверены в этом. В некотором смысле вчера еще более реально, чем сегодня, да и завтра может стать такой же действительностью. Если вы считаете действительностью только то, что вы видите и осязаете, то есть ваши ощущения в настоящем, то вы приуменьшаете ее значение.

Действительность, которую видит и ощущает человек, — это не более чем человеческая оценка, мир многократно сложнее, глубже и тоньше, и наши органы чувств — это необходимый, но не достаточный инструмент для его познания. Если вы будете считать, что завтра важнее, чем сегодня, то, возможно, такое суждение окажется для вас более реальным.

Бегство от жизни сознательно или бессознательно поворачивает ваше сознание к чисто воображаемой деятельности, к бегству от реальной жизни и обычных забот текущего дня. Вы можете убежать от сегодняшнего дня, живя воображаемой жизнью в прошлом или будущем. Конечно, само по себе бегство от жизни не является чем-то плохим или хорошим: время от времени все мы убегаем от жизни, по крайней мере в тех случаях, когда нашему сознанию, как и нашему телу, необходимо восстановить силы и сменить вид занятий. Но бегство от жизни, вошедшее в привычку, это другой случай: оно восстает против любых форм разумного планирования вашей жизни.

Философия и религия отчасти освобождают людей от привычки жить сегодняшним днем. Вера может освободить от забот или тревог о завтрашнем дне и от сожалений и вины о дне вчерашнем. Она может сформировать в нас такое отношение к прошлому, что мы будем видеть в прошлом только хорошее.

Мы будем спокойно вспоминать прошлое и перестанем критически оценивать каждый прожитый день. Такое мышление может привести к устойчивому мнению, что в будущем нас не ждет ничего хорошего, то есть к потере разумного оптимизма.

Зная по опыту, что идеал жизни — это жизнь на все сто процентов в данную минуту, и это, между прочим, изумительное состояние, которое только изредка достижимо. Если дело, которое вы выполняете, захватывает вас настолько, что оно поглощает всю душу и вы погружаетесь в иной, мистический мир, и уже законы этого мира начинают вами управлять. Самое важное в этом мире — это более высокий уровень ощущения реальности и развитие интуиции.

Большинство из нас далеко отстоят от этого идеала. Это и в самом деле так, потому что сегодня ограничено рамками вчера и завтра, точно так же, как эта минута или час ограничены текущим моментом, который связан со временем до и после. Нам свойственно человеческое: «смотреть назад и вперед и желать того, чего нет».

Главная проблема заключается в достижении равновесия и чувстве гармонии. Две предыдущие главы были посвящены рассмотрению далекого и среднесрочного возможного будущего. Планировать время следует всем, неважно, касается ли это личных дел или управления большой корпорацией. Планирование начинается с составления плана, в котором указано, когда и что необходимо сделать, скажем, в ближайшие пять лет, а затем этот план разбивают на более короткие, например, трехмесячные периоды. Важность сегодняшних дел, их значимость определяются всей структурой вашего плана, учитывающего шкалу приоритетов. Но сегодняшний день имеет свою собственную автономию. #page#

Я вижу сейчас, что сегодняшний день является следствием всех моих вчера и одновременно прелюдией всех моих завтра. Это время, когда я, если захочу, смогу отразить прошлое и сделать обзор как своей собственной жизни, так и попытаться нарисовать обобщенную картину. Это время, когда я смотрю вперед и пытаюсь отыскать звезды, по которым я направлю свой курс в будущее. Но у этого дня есть и свои собственные права, день общения с замечательными людьми, со своими запросами, обязанностями, возможностями, надеждами и страхами. Часть из них может быть связана с будущим, а часть нет. Забавно, что я не знаю истинной стоимости того, о чем я рассуждаю сегодня, за исключением, возможно, случайных вспышек прозрения или интуитивных догадок. Только в будущем, когда я брошу взгляд назад, я буду способен оценить, что же было существенным в моих рассуждениях, а что нет.

Если вы согласны с выводами, которые следуют из этих размышлений, вы видите, что наше внимание спокойно и твердо обращено на сегодня. Подобно омару в кастрюле, вам трудно вернуться назад во времени. Так же как и попасть в будущее, которое еще не родилось. Сегодняшняя работа должна быть сделана хорошо, и вам остается только как следует подготовиться, чтобы выполнить ее наилучшим образом. Но, чтобы выполнить работу, которая основана на вчерашнем и подготавливает вас к завтрашнему дню, вам необходимо тщательно планировать время каждого дня.

На основе личного опыта я предлагаю вам отводить не более десяти процентов вашего дневного времени на подведение итогов вчерашнего дня и планирование завтрашнего. Дни, когда вы составляете планы на большие сроки или подводите итоги за длительные периоды времени, должны быть исключены из этого правила.

Начните с ежедневника на год

Ежедневник — это важный инструмент планирования времени. Некоторые подарки доставляют большее удовольствие, чем ежедневник на следующий год: вы смотрите на все эти пустые страницы и обещаете начать новую жизнь со следующего года.

Вид или форма вашего ежедневника зависят от личного вкуса. Многие люди предпочитают комбинацию ежедневников: большого формата — одна страница на день, который лежит в офисе и используется также и их секретарями, и карманного ежедневника. Важно, конечно, чтобы ежедневники были синхронизированы, в противном случае вы будете принимать приглашение на утренние встречи, а ваши секретари будут говорить другим, что вы свободны. (Вы можете принять систему, при которой ваш секретарь записывает посетителей только на те фиксированные часы приема, которые вы сами установили.)

В настоящее время существует большое разнообразие ежедневников, позволяющих планировать время бизнесменам. Некоторые рассчитаны на 18 месяцев, в других время планируется на два года. Такие планировщики полезны, если в вашей жизни и работе вы смотрите далеко вперед. (У некоторых музыкантов программа выступлений составлена на пять лет вперед.) Политика, когда вы сами назначаете встречи, является весьма разумной и, между прочим, отдает инициативу в ваши руки. В принципе старайтесь сохранить ваше право выбора встреч по возможности дольше. Не берите на себя обязательство встречаться до тех пор, пока не убедитесь, что эта встреча необходима. Используйте ваше право назначать встречи так же, как вы пользуетесь чековой книжкой (ваш текущий счет не резиновый), помните, что ваше время ограничено. Легче с самого начала ограничить встречи, но, когда ваш день слишком ими насыщен, вы испытываете дискомфорт и падает производительность труда.

Лично я предпочитаю пользоваться системой управления с помощью контрольного времени, которую считаю наиболее полезной. В кожаном блокноте для заметок с отрывными листами вы фиксируете ваш день, используете и другие страницы, которые с ним связаны. Вы можете держать на той же странице заметки по вашим ключевым целям и объектам: все важные заметки должны быть собраны вместе.

Приобретя ежедневник на следующий год, отметьте праздники, семейные события, дела, не связанные с работой, такие, как собрание членов гаражного кооператива или советов, членом которых вы являетесь. Это время у вас уже занято. Перенесите также все ваши рабочие обязательства в новый ежедневник. Добавьте в него все контрольные сроки, к которым должны быть выполнены основные дела.

Вдруг вы заметите, что календарь ваших дел на следующий год оказался весьма заполненным. Конечно, еще остается достаточно много времени, когда вы ни с кем не встречаетесь, однако этим временем вы должны распорядиться сами.

ПЛАНИРОВАНИЕ ДНЯ Тот, кто каждое утро планирует дела дня и последовательно выполняет этот план, видит, что планирование прокладывает для него путь в лабиринте очень насыщенной и деятельной жизни. Упорядочение своего времени подобно лучу света, который проносится через все его дела. Нотам, где нет плана, где контроль времени отдан на произвол случайностей, вскоре начинает царствовать хаос. Виктор Гюго

Ежедневный лист

Непростая работа составить программу дел для одного дня. Выберите день и отметьте на этом листе все дела, которые вы планировали сделать в этот день, а также то, что вы хотите выполнить в свободное время. К делам, которые запланированы заблаговременно, добавьте текущие: рутинные и те, что появились в последние дни.

С течением времени, когда вы наберетесь опыта, вы сможете воспроизводить лист в своей памяти, используя ежедневник только для контроля вашей памяти, а также в очень напряженные дни, когда вам предстоит много встреч и различных дел.

Установите пределы времени для выполнения каждой задачи. Вырабатывайте умение всегда оценивать время, необходимое для выполнения любой работы, например проведение интервью или написание отчета. Проверяйте впоследствии реальные затраты времени, чтобы убедиться, были ли ваши оценки реальными.

Затем установите приоритеты. Приоритеты состоят из двух компонентов в различной пропорции: срочность и важность. Срочность означает, что вы должны отремонтировать проколотую шину вашего автомобиля, но само дело не является важным. Важное дело означает, что вам пора подумать о маркетинговой стратегии вашей компании, но это дело не является срочным. Но если дело и срочное, и важное, то это означает, что исполнительный директор вашей компании пригласил вас на совещание к нему в 4 часа 30 минут пополудни для обсуждения новой стратегии продаж.

Некоторые задачи, не являющиеся важными и срочными, тем не менее следует выполнить в первую очередь. В качестве хорошего критерия здесь можно использовать отношение время/прибыль. Если прибыль (или польза) велика, а затраченное время мало, то делайте это дело. Например, перед тем, как вы приступите к важному занятию, например к написанию письма с деловым предложением к вашему основному клиенту, может быть, вы поручите выполнение пары второстепенных дел вашим сотрудникам. Тогда вы сможете уделить те несколько минут, которые вы намеревались потратить на эти простые задачи, для более глубокого и обоснованного составления предложения вашему клиенту.

Некоторые люди используют систему приоритетов выполнения дел. Приоритеты обеспечиваются либо системой записи, либо присвоением номера, либо проставлением некоторого числа звездочек рядом с записанным делом. Приведем пример записи:

• А - ДОЛЖНО быть сделано сегодня
• В - СЛЕДОВАЛО БЫ сделать сегодня
• С - ВОЗМОЖНО сделать сегодня

Возможно, вы и не дойдете до конца листа с записями А и В, но пусть это вас не беспокоит. Если вы будете выполнять работу в соответствии с теми приоритетами, которые вы сами установили, вы сделаете все важные дела, и это будет означать, что ваша система управления временем исправно работает.

При планировании вашего дня не пожалейте несколько минут и посмотрите на обложку вашего ежедневника. На ней приведен грамотный дневной бюджет вашего времени. Некоторые люди предпочитают планировать дневные дела утром, другие составляют дневной план накануне вечером. Такое планирование имеет преимущество, потому что вы можете заснуть на своем плане (то есть планирование может быть использовано как безвредное, но сильнодействующее снотворное).

Иногда после ночного отдыха в вашем плане возникают новые дела и могут меняться приоритеты (утро вечера мудренее). Ваше подсознание работает, пока вы спите, и предлагает эти решения так же, как и компьютер, решающий задачу в фоновом режиме. В качестве примера можно привести таблицу Менделеева: решение задачи было получено Дмитрием Ивановичем во сне.

Проверьте ваш спланированный день: есть ли в вашем расписании окна или небольшие промежутки времени, которые можно заполнить и эффективно использовать? Как говорил Фридрих Ницше: «День имеет сотню карманов, но только в том случае, когда вы способны все эти карманы заполнить». Весьма вероятно, что вы сможете заполнить запасные карманы, если вы сможете их найти и подобрать для них соответствующие задачи, такие, как написать письмо или позвонить по телефону.

Предупреждение: если вы сами переносите какое-то дело с одного дня на другой, это может рассматриваться как промедление. Тщательно проверьте этот случай, чтобы убедиться, что это не так.

Помните, что план должен быть гибким, если кто-то — член вашей семьи или важный покупатель — может предложить вам срочную встречу, причем эта встреча будет иметь самый высокий приоритет среди всех ваших ежедневных дел.

Какие дела являются самыми важными сейчас? Этот вопрос вы должны задавать себе постоянно в течение дня. Ответ, конечно, зависит от постоянно меняющихся обстоятельств и от запросов в данную минуту, и, кроме того, он не должен быть согласован с вашими долговременными планами. Поэтому необходимо выработать ряд критериев, которые время от времени будут проверять свою ментальную дисциплину и будут служить совершенствованию правильного ощущения времени.

ЦЕННЫЙ СОВЕТ Чарльз Шваб — человек, который преобразовал Бетлехемскую стальную компанию в крупнейшего в мире независимого производителя стали, однажды за обеденным столом поставил сложную задачу перед консультантом в области менеджмента Чарльзом Ли: «Покажите мне, как я могу увеличить свою производительность труда, и я заплачу вам любую сумму в пределах разумного». Ли положил перед ним лист бумаги. «Каждый вечер записывайте все дела, которые вы собираетесь выполнить завтра, — сказал он, — и пронумеруйте их по степени важности. Начните следующее утро с выполнения дела под номером один и продолжайте его выполнять до тех пор, пока не закончите. Затем начинайте дело номер два, затем номер три, затем номер четыре и т. д. Не беспокойтесь, вы не успеете выполнить их все. Если вы не сможете выполнить ваши дела согласно этой системе, вы не сможете их выполнить ни в какой другой. Используйте эту систему каждый день». Вскоре после этого Шваб отправил Ли чек на 25 тысяч долларов. Позднее он сказал, что это был самый полезный урок, который он получил за всю свою карьеру бизнесмена.

Эта практика проводить несколько последних минут каждого рабочего дня, подготавливая список дел на следующее утро, заслуживает всяческого поощрения. Менеджеры, добившиеся больших успехов, чаще всего отмечают именно ее в качестве инструмента, позволяющего эффективно планировать время. Если вы откладываете планирование до утра, часто приходится заполнять лист в спешке или небрежно, поскольку другие дела начинают занимать ваше время. Срочные дела выходят на первый план, совершенно вытесняя дела важные, которые вы бы поставили под номерами один, два или три.

Если вы обнаружите, что в результате вашего планирования работа идет не очень хорошо, спросите себя: «Выполняю ли я дела, которые обладают наивысшим приоритетом?» Если ответ будет «Нет» или «Сомнительно — только частично», то вам следует поработать с контрольным листом, на котором будут написаны нижеследующие вопросы:

• Пытаетесь ли выполнить за день максимальное количество дел?
• Может быть, стоит отложить выполнение некоторых задач, поскольку их время еще не пришло? Ясно ли сформулирован каждый вопрос или задача?
• Возникают ли трудности при принятии решений?
• Обладаете ли вы всей необходимой информацией для принятия решения?
• Не пришлось ли вам существенно отклониться от плана, поскольку вы находились под прессингом и испытывали цейтнот?
• Не приходилось ли вам отказаться от задачи из-за того, что она оказалась слишком трудной или слишком надоедливой?
• Не является ли причиной ваших неудач отсутствие уверенности в себе?

Внимательное изучение этих вопросов позволит установить в первую очередь, является ли реальным ваш бюджет времени. Если бюджет времени реален, то тогда проблема в его исполнении.

Наиболее общая причина, по которой большинство менеджеров не исполняет бюджет времени, заключается в препятствии, которое может быть выражено одним словом — прерывания. Существуют хорошие и не очень хорошие прерывания. Иногда, когда доктору звонят среди ночи, прерывание — это вызов на работу, которая будет оплачена. Другие возможные прерывания больше напоминают встречный ветер, дующий нам в лицо. Чтобы учитывать их, вы должны научиться использовать одно из самых коротких и сберегающих время слов — «нет».

Учитесь говорить «нет»

Эффективность работы зависит от знания ситуаций, когда вы должны сказать «нет». Чрезмерное количество обязательств — это дорога к провалу. Это может подорвать ваше здоровье.

Сью Таунсенд, автор двух бестселлеров об Адриане Моуле, в возрасте сорока лет перегрузила свое сердце и заработала сердечный приступ. «Я была трудоголиком до тех пор, пока не заработала себе приступ, — признавалась она. — Я делала все, что меня просили. Я понимала, что это небезопасно, но я никогда не была в состоянии сказать «нет». После приступа я исправилась, и теперь я обычно предпочитаю похоронить любое предложение, часто даже раньше, чем успеваю отказаться от него».

Вы можете считать, что трудно отказать кому-то в просьбе уделить некоторое время. Возможно, вы будете ощущать, что те, кому вы отказали, будут думать о вас не очень хорошо. Учитесь отказывать тактично и твердо.

Не поймите меня неправильно; я вовсе не советую вам отказывать в помощи людям. Я говорю только о тех случаях, когда вы говорите «да», в то время как ваше сердце подсказывает вам сказать «нет». Вы сможете сберечь это время, чтобы использовать его с большей пользой.

Когда вы говорите «нет», лучше сказать это сразу. В таком случае вы предотвратите растущую надежду и сильное разочарование, которое проситель испытает впоследствии. Такие неопределенные фразы, как: «Я подумаю об этом» или «Я не знаю», — порождают надежду. Конечно, если вы и в самом деле сомневаетесь, тогда эти фразы будут к месту. Задайте уточняющие вопросы, может быть, вы попросите, чтобы просьба была подана в письменном виде и содержала вспомогательные данные.

Помните, что вы должны иметь право сказать «нет». Хотя вполне естественно объяснить причину, даже придумать отговорку, вы не должны оправдываться каждый раз, когда вы отказываете в просьбе. Никогда не пренебрегайте учтивостью. По возможности будьте деликатны; вы можете считать, что вас ждут более важные дела, хотя у просителей может быть на этот счет другое мнение. Но что действительно важно и что не зависит до некоторой степени от рассмотренных выше соображений, так это где вы сидите.

Фанатик времени

Итак, ваш энтузиазм увеличился, и вы приобрели некоторые навыки в ежедневном планировании времени. Но на этом пути вы рискуете стать фанатиком времени. Арнольд Беннет предупреждал своих читателей против «ужасной опасности, когда появляется наиболее отвратительный и отказывающий в помощи человек — педант». Он определил педанта, как «скучную личность, делающую открытия, и он настолько охвачен впечатлениями от собственных открытий, что способен всерьез рассердиться на весь мир, потому что мир не восхищается его открытием».

Поэтому, когда вы заняты предпринимательством и уделяете ему все свое время, было бы очень хорошо, чтобы вы сами помнили, что материал, с которым вы должны работать, — это ваше собственное время, а не время других людей. Земля вращалась вокруг своей оси до того, как вы начали планировать свое время, и будет продолжать вращаться, не обращая внимания на то, что вы делаете со своим днем. Воздержимся от многословия по поводу вашего нового энтузиазма или частичной переработки части вашего плана времени, избегая разговоров о вашей жене и детях, вашем начальнике и подчиненных, о том, как много времени они теряют каждый день. Вы можете определить совершенно точно, что все, что вы можете сделать, — это спланировать ваше собственное время.

Другая опасность заключается в том, что вы можете попытаться сделать из вашей программы подобие сторожевой собаки. Ежедневный план — хороший слуга, но плохой хозяин. Ваш лист с ежедневными делами и приоритетами следует уважать, но не канонизировать, как Святое писание. Это инструмент, которым следует пользоваться, но не кумир для поклонения. «Рассматривать какую-либо программу как абсолютно неизменную, относиться к ней с чрезмерным почтением, не иметь возможности хоть в какой-то степени скорректировать ее — такая ситуация лежит вне жизни, так как мы не можем предусмотреть все возникающие ситуации», — заключает Арнольд Беннет.

«Лист» может стать тираном над людьми, причем неважно, являются ли они исполнительными директорами или домохозяйками. Нижеприведенное высказывание принадлежит кембриджскому историку доктору Джонатану Стейнбергу, и оно может сделать вам прививку против опасности стать фанатиком планирования времени:

«Неожиданный звонок, приятный или неприятный, возмущает рисунок вашего времени. Это время уже распределено. Следовательно, нет времени помочь тому, кто в этом нуждается, нет времени успокоиться и насладиться дружеской беседой на улице.
Наслаждение всегда после: после того, как выполнены все дела, для которых установлен крайний срок: даны ответы на письма, сделаны звонки и т. д. Но все-таки это время никогда не приходит. Потому что появляются новые письма, крайние сроки работы, и жизнь опять откладывается до этого неопределенного после — пока, наконец, не станет слишком поздно. Хомяк на топчане имеет столько же свободы».

Эффективное использование времени — это идеал, к которому следует стремиться, но он не должен становиться навязчивой идеей. Если вы правильно оцениваете ситуацию, то эта навязчивая идея никогда не овладеет вами. Всегда помните, что существует предельное время, которое вы спланировали. Если появляется новое «предельное» время, будьте гибкими, не держитесь за план, яко слепой за стену. Одна из целей планирования времени и состоит в возможности маневра: вы должны иметь некоторый запас времени для непредвиденных дел. Это запасное время позволяет выполнить все необходимые дела наиболее экономичным путем. Когда вы не ловите рыбу, чините свои сети.

Ключевые моменты

• Тактическое планирование фокусирует ваше внимание на вашем ближайшем будущем, которое измеряется днями.
• Проверяйте ваше отношение к настоящему (не предавайтесь чрезмерным размышлениям о вчерашнем и завтрашнем днях), без концентрации мышления на сегодняшних делах вы ничего не достигнете.
• Выпишите на листе дела, которые вам нужно делать каждый день, расположите дела по порядку выполнения или пронумеруйте их в соответствии с приоритетами. Сделайте это вечером, а потом можете заснуть на этом листе.
• Подводите краткие итоги каждого дня, отмечая успехи и анализируя причины неудач. Избегайте отговорок перед самим собой; ищите истинные причины неудач.
• Учитесь говорить «нет», иначе вы станете обычным слугой у других людей.
• Нелегко достичь эффективной работы и при этом не стать одиозной личностью. Ваш опыт по планированию времени должен позволить вам повысить эффективность вашей работы на благо всего общества и отдельных людей, а не превращаться в их судью.
• Не превращайтесь в раба вашего ежедневного плана. Цель плана в том, чтобы освободить вас от прессинга со стороны времени и помочь вам работать и жить более достойно. Всегда найдется время для важных дел. Если появляется важная задача, вы сможете выделить для нее время. Старайтесь испытывать удовольствие от работы, которую вы выполняете, и не растрачивайте время в бесполезных сожалениях, что у вас не хватает времени, чтобы что-то сделать.

«Недостаточно быть занятым. Вопрос в том: чем же вы заняты?»
Генри Давид Торо

ГЛАВА 7. ИСПОЛЬЗУЙТЕ ВАШЕ ЛУЧШЕЕ ВРЕМЯ НАИЛУЧШИМ ОБРАЗОМ

Качество времени значит больше, чем его количество. Поэтому все, что может быть названо контролем качества вашего времени, должно быть предметом вашего пристального интереса. Основной принцип такого подхода: наилучшим образом использовать ваше наилучшее время.

Первая цель этой главы — довести до вашего сознания, что ваше наилучшее время или время высшего качества следует использовать для выполнения самой высококвалифицированной работы. Поскольку такая работа почти всегда заключается в мышлении того или иного рода, вторая цель этой главы состоит в том, чтобы напомнить вам, как наиболее эффективным образом использовать ваш мозг.

Вы чувствуете, что знаете самого себя достаточно хорошо. Но исследование обнаружило факт, довольно неожиданный, что подавляющее большинство менеджеров не знают, в какие часы их мозг чувствует себя наиболее комфортно и работает наиболее активно, и не учитывают этот фактор при планировании времени. Поэтому часто время высшего качества используется для выполнения второсортных дел.

Муж Мери Стеннард был уволен по сокращению штатов из американской фармацевтической компании, где он работал менеджером по продажам. Он не смог найти для себя подходящей работы, и после года безуспешных поисков он и Мери решили вложить деньги, полученные при увольнении, в покупку небольшого магазинчика в Фарнхеме. Незадолго до этого у Мери обнаружились способности к журналистике, и она проявила к ней интерес. Но после рождения детей Мери оставила работу и больше никогда к ней не возвращалась. Теперь Мери решила заниматься детьми, водить их в школу, обеспечить семейный уют, выполняя работу по дому, помогать мужу в магазине, ведя ежедневный учет, и присматривать за стареющей матерью, которая жила поблизости, при этом она мечтала когда-нибудь вернуться к журналистике. Помимо всего прочего, она хотела иметь дополнительный доход. «Я помогу тебе, — предложил муж. — Я буду укладывать детей спать и готовить ужин». Но к пяти вечера, когда Мери наконец садилась за пишущую машинку, она так уставала, что была совершенно не в состоянии думать. Что же ей следовало бы сделать в подобной ситуации?

Какое время для вас наилучшее?

Естественно, что наилучшим для вас будет то время, когда вам лучше работается. Вы сможете описать такую ситуацию, проведя эксперимент. Возможно, для вас наилучшим временем является раннее утро, может быть, полдень, а может быть, поздний вечер. Например, Уинстон Черчилль считал наилучшим рабочим временем позднюю ночь и раннее утро. До самого завтрака он оставался в постели; он оставался в постели большую часть утра, читая бумаги, диктуя письма и общаясь с людьми.

Некоторые люди лучше всего работают в утренние часы и после полудня, но такие нечасто встречаются. Вообще, все люди делятся на жаворонков и ночных сов.

Ряд исследований показал, что застенчивые и не имеющие амбиций люди, составляющие большинство, преобладают среди жаворонков, в то время как открытые натуры чаще принадлежат к ночным совам. Справедливо ли это по отношению к вам?

Для большинства из нас в таком случае любую задачу, требующую уединения, концентрации и созидательного мышления лучше всего выполнять до 10.00 утра.

Вы сможете выполнить больше с меньшими усилиями, если вы спланируете решение этих задач в это высокопродуктивное время. Может быть, вы принадлежите к меньшинству, которым лучше всего работается ночью или после полудня. Если так, то разработайте стратегию использования вашего лучшего времени для продуктивного мышления или стратегически важных участков вашей работы.

Друг Мери Стеннард, который прочитал о принципах наилучшего использования наилучшего времени, предложил, чтобы она отложила такие дела, как домашнюю работу и ведение бухгалтерии, на послеполуденное время и договорилась со своим мужем помогать ему в магазине только до ленча или во время, близкое к ленчу, когда в магазине много народа. Занимаясь делами один час до завтрака и ведя бухгалтерию в течение двух часов между 9.30 и 11.30 утра, Мери решила задачу. «Я в самом деле могу сделать пятичасовую работу за эти три часа», — сказала она своему мужу после первой недели работы. Год спустя она снова стала внештатным репортером местной газеты и постоянным корреспондентом различных национальных журналов.

Почему же большинству людей легче думать ранним утром? Рассмотрим связь между умственной и физической усталостью. Менеджер, который провел долгий тяжелый рабочий день, возвращается домой, страдая от ментальной усталости. Его глаза и мускулы лица утомлены, он раздражен, он больше не хочет думать и полагает, что у него нет сил, чтобы принимать какие-либо решения. Если же он примет какое-нибудь решение в таком состоянии, то и качество решения будет соответствовать состоянию менеджера. Он хочет успокоиться, его голова все еще переполнена мыслями. Лекарство от такой умственной усталости весьма простое: перестать работать и восстановить силы — зарядка на открытом воздухе или любой другой вид деятельности, выполняемый с интересом и не требующий работы ума.

Мужчина, который целый день рыл канаву, или женщина, присматривающая за детьми и целый день выполняющая домашнюю работу, страдают в основном от физической усталости. Их мускулы устали, тело испытывает тяжесть. Для них мышление будет разрядкой. Для него или нее необходимо поудобней устроиться в кресле и попытаться восполнить сахар в крови, который они израсходовали днем. В экстремальных ситуациях необходима полная релаксация и, следовательно, сон. Однако часто физическая и умственная усталость идут рука об руку.

Несколько лет назад был проведен эксперимент, во время которого была сделана попытка измерить ментальную усталость. Человеку был предложен ряд арифметических задач, состоящих в перемножении в уме двух рядов четырехзначных арифметических чисел. Работа была начата в 11.00 утра и продолжалась без перерыва до 11.00 вечера. Он выполнил 67 вычислений. Время, затраченное на задачу, менялось от 5 минут для первой задачи до 10 минут для последней задачи. Понятно, что увеличение времени вычисления связано с ростом усталости.

Другому человеку был предложен тот же самый тест в 11.00 вечера после тяжелого дня работы. Первые 20 задач он решил так же, как и первую, затратив на них полтора часа. Затем он затратил на решение одного примера 25 минут. Ясно, что усталость после рабочего дня начала играть свою роль.

Человеческая жизнь подчинена природному ритму: вставать после восхода солнца и ложиться спать после захода. Этот ритм очень трудно нарушить; даже после многих ночей бодрствования и сна днем человек будет обнаруживать склонность к усталости.

Рис. 7.1. Кривая энергии

Даже когда вы бодрствуете всю ночь, вы будете чувствовать новый прилив энергии только с наступлением рассвета. Характер и устойчивость такого ритма зависят от индивидуальных темпераментов, привычек и климата. Но он воздействует на нас столь сильно, что в нормальных условиях наилучшая политика планировать творческую или срочную работу на то время, когда вы ощущаете прилив энергии, то есть до и после завтрака. Утро — это время для трудной работы. Планируйте интересную работу — встречи или общественные мероприятия — на время вне пика вашей работоспособности, чтобы таким образом давать себе некоторый стимул к напряженному труду.

Помните, что вы сэкономите больше времени, если избавитесь от усталости раньше, чем она вас одолеет. Чем меньше вы устаете, тем короче время отдыха до полного восстановления сил. Лучше проводить технический осмотр вашего автомобиля и подлечивать его, чем заездить его до такой степени, что он превратится в груду металлического лома.

Перерывы в работе играют важную роль. Один час абсолютно необходим для ленча, и очень важно, чтобы вы имели возможность немного пройтись на свежем воздухе.

Наилучшее время для коротких перерывов лежит в области пика утренней и дневной работы, скажем, в 11.00 утра и 16.00 пополудни. Мы стараемся работать интенсивнее, как будто делаем ускорение, сразу перед перерывом и после него.

Отчасти здесь играет роль ожидание. Отчасти значение перерывов в работе зависит от их длительности и формы их проведения. Если перерыв слишком длинный, то это приводит к потере времени или причинению ущерба вследствие потери скорости мышления. У спортсменов есть аналогичный эффект — затвердение мышц. Если перерыв слишком короткий, то тогда он называется прерывание и не приведет к снятию вашей усталости.

Теперь вы видите, почему час или два перед завтраком — это наилучшее время для большинства людей. Вы должны использовать прилив энергии, возникающий на рассвете.

Перерыв в работе на завтрак — это наилучшее время дня для приема пищи для многих из нас. Пока весь остальной мир пребывает во сне, вам обеспечена тишина и одиночество. Есть и другие преимущества раннего подъема.

После того как ваш мыслительный аппарат разогрелся и разогнался, после завтрака он работает быстро и уверенно в течение всего ключевого периода времени от 9.00 часов утра до полудня. Ну и, наконец, трудно не ощутить чувство глубокого удовлетворения и уважения к самому себе, потому что вы смогли рано встать и продуктивно поработать, в то время как другие проспали лучшую часть дня!

Возможно некоторое неудобство от привычки рано вставать, так как вы можете почувствовать себя более уставшим, чем обычно, к трем часам дня и будете ощущать сонливость во время обеда и после него. Вы можете подремать после ленча. С возрастом вам, возможно, будет меньше хотеться спать. Если же нет, то, вообще говоря, нет такого закона, который бы требовал, чтобы вы каждый день вставали в одно и то же время. Все, что вам необходимо, так это гибкость ума и хороший будильник. #page#

Как развить творческие способности

Нельзя насильно заставить человека творить. Если вы работаете над какой-нибудь проблемой и не можете ее решить, часто наилучшим решением будет отложить ее на некоторое время, чтобы ваше подсознание заработало и сосредоточилось на ней. Ваше мышление нельзя заставить работать как часы, у него есть свои ограничения. Иногда ответ на вопрос может появиться в середине ночи.

Общий принцип «глубокого мышления», как я называю подсознательную и бессознательную части нашего мозга, может приоткрыть дверь, чтобы вы смогли наилучшим образом использовать ваше наилучшее время. Многие люди даже не осознают, что глубокое мышление может интенсивно трудиться, выполняя для них важную работу, например, собирая части в целое или устанавливая новые связи, в то время как сами они занимаются абсолютно другими видами деятельности.

Представьте себе, что ваше мышление подобно персональному телексу. Как было бы хорошо и приятно, если бы вы сидели один час каждое утро перед завтраком и получали бы инспирированные сообщения телекса от вашего глубокого сознания. Но так не получается. Ваш внутренний телекс может включиться в любое время дня или ночи.

Весь процесс творческого мышления может быть описан следующим образом:

Подготовка	Тяжелая работа. Вы должны собрать и отсортировать относящуюся к делу информацию, тщательно проанализировать проблему и изучить возможные решения.
Инкубационный период	Фаза глубокого мышления. Работа ума — анализ, синтез и оценка — постоянное осмысление проблемы в вашем подсознании. Проблема разделяется на части, а затем составляются новые комбинации. Процесс может привлекать и другие ингредиенты, запасенные в вашей памяти.
Понимание	Момент «Эврика». Возникает новая идея в вашем сознании, может возникнуть постепенно, а может и сразу вдруг, как удар рыбы хвостом по воде. Решение часто приходит тогда, когда вы не думаете над проблемой, но она сама созрела в вашем сознании.
Легализация	На этом этапе начинает играть роль ваша способность оценивать ситуацию. Новая идея, понимание, интуиция, предчувствие или решение должны быть тщательно проверены. Это особенно важно, если на основе этих решений впоследствии будут предприняты какие-либо действия.

Если вы потратили ваше лучшее время на осмысление какой-нибудь проблемы и ничего не добились, остановитесь. Вместо того чтобы затрачивать еще больше времени, выбрасывая попусту деньги, проанализируйте проблему заново, и вы, возможно, найдете новое решение. Обычно ваше разочарование обусловлено задержкой на одном из (указанных ниже) контрольно-пропускных пунктов мышления. Процессы анализа проблем или идентификации объектов сами по себе означают программирование сознания. Возможные решения или порядок действий почти всегда непременно начинают приходить нам на ум. Когда кончается время для отсрочки и необходимо принять решение, тогда глубинные части нашего мозга приходят в действие и дают нам результат проделанного анализа.

Верите ли вы в глубинное мышление? Когда я говорю о вере, я не имею в виду, что вы просто готовы согласиться с предложением, что вера существует или даже что она может быть основой творческой силы для некоторых людей. Под верой в данном случае я подразумеваю нечто сродни личной религиозной вере. Лично вы доверяете ли глубинному мышлению? Считаете ли вы, что оно может работать, работает и будет работать на вас?

Если ваш ответ откровенное «да» или более осторожное «я надеюсь, что это так», то отсюда следуют некоторые выводы для действия. Основной принцип заключается в том, чтобы работать в согласии с природой, а не против нее. В книге «Принятие эффективных решений» (1984) я описал естественные процессы работы сознания, включая глубинное мышление. Там описано, как важно время подготовки творческого решения: тщательный и четкий анализ, воображение и синтез (использующие такие техники, как внезапная идея и солирующая плодотворная мысль), ориентирование ценностной функции мышления на положительные, а не отрицательные установки.

Таблица 7.2. Контрольно-пропускные пункты мышления

Отсутствие фактов	Если вы не уверены в том, что у вас есть все относящиеся к делу и доступные факты, вы, естественно, не решаетесь взять на себя ответственность. Изучите вопрос глубже и тогда попытайтесь принять решение.
Отсутствие убежденности	Может, вам трудно принять решение потому, что у вас нет уверенности, что стоит реализовать этот конкретный проект, либо проект понятен, но вы сомневаетесь в правильности пути. Проверьте еще раз, стоит ли заниматься этим объектом.
Отсутствие исходной точки	Возможно, задача представляется настолько большой, что вы просто не знаете, откуда начать. Вы всегда можете изменить ее впоследствии. Вдохновение придет к вам после того, как вы начнете, не раньше.
Отсутствие перспективы	Возможно, вы настолько близки к проблеме, особенно если вы долго ею занимались, что уже сжились с ней или непрестанно о ней тревожились. Попытайтесь на неделю забыть о ней. Проконсультируйтесь у других людей. Объясните, что вам нужна их помощь. Может быть, они помогут вам посмотреть на проблему под новыми углами.
Отсутствие мотивации	Хотите ли вы, чтобы это в самом деле произошло? Творческое мышление требует настойчивости перед лицом преодолеваемых трудностей. Если вы так легко откладываете задачу, то это может означать отсутствие у вас достаточной мотивации для ее решения. Заново укрепите ваше ощущение цели.

Если вы планируете эксперимент и собираетесь провести его до завтрака, то весьма полезно провести подготовительную фазу в ночь перед проведением эксперимента. Представьте себя в роли маляра, собирающегося покрасить дом, убирающего ненужные деревяшки, заделывающего дырки, штукатурящего стены здесь и там, перед тем как положить первый слой краски на следующий день.

Лунное освещение

Иногда вы замечаете, что вы бодрствовали, как и следовало ожидать, ранним утром, а затем пошли спать, лежали, и в вашу голову приходили одна за другой различные мысли. Напоминаю вновь, будьте гибкими. Сопротивляйтесь мыслям, что вы должны спать просто потому, что вы в постели, а постель предназначена для сна. Если вам в голову приходят новые идеи, записывайте их, не откладывая ни на минуту. (Для этой цели вам следует держать блокнот для заметок около вашей кровати.) После этого можете заснуть. Лунное освещение — это особая форма открытого Эдером закона глубокого мышления, который к тому же, как это ни покажется парадоксальным, оказался прекрасным лекарством от бессонницы. В самом деле, год назад мне присудили золотую медаль отделения в Северной Каролине Международного общества изучения бессонницы, которое признало введение концепции лунного освещения как значительный вклад в борьбу со стрессом. Моя жена поддержала и одобрила присуждение этой награды, поскольку мои книги позволяют людям лучше спать.

Принцип Парето

Принцип Парето (1848—1923), названный по имени итальянского экономиста, гласит, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают много большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Например. 20 процентов распродаж приносит 80 процентов оборота. Это соотношение, по-видимому, справедливо во многих областях деятельности, и его часто называют правилом 80/20, или концепцией «немногих жизненно важных и многих второстепенных» .

Принцип Парето уже был применен к управлению временем другими писателями. Он особенно важен при составлении ежедневного листа с программой действий. Большая часть пользы будет связана с двумя-тремя пунктами плана. Выберите эти ключевые вопросы и определите достаточные интервалы времени для их решения. Принцип Парето применим также и ко времени, которым вы располагаете в течение дня. Восемьдесят процентов вашей действительно продуктивной и творческой работы может быть выполнено за 20 процентов вашего времени. Так что теперь вы должны ясно представлять, какие 4 из 5 часов дня составляют ваше лучшее время.

Ключевые моменты

• Ваше лучшее время бывает тогда, когда вам лучше всего работается. Для большинства людей это раннее утро, заканчивающееся ко времени ленча. Используйте это время для наилучшей работы. Обычно ранняя птица ловит червяка.
• Вы будете использовать большую часть ваших лучших часов, если вы изучите законы творческого мышления. В этом случае особенно важна подготовка к анализу проблем и сбор информации. Понимание того, как работает ваше сознание, особенно принципы глубокого мышления, оказывает большую помощь. Это позволяет вам работать в гармонии с природой, а не против нее.
• «Шанс благоприятствует изобретательности сознания, которое подготовлено к нему терпеливым изучением и упорно продолжающимися усилиями», — писал Пастер.
• Большинство из нас знают по опыту, что решения проблем приходили к нам, когда мы «засыпали вместе с ними». Другими словами, тихо, но верно ваше глубинное мышление работало, пока вы спали. Творческие идеи часто приходят к нам, когда мы работаем ранним утром. Будьте готовы встретить их так же, как рыбак, ожидающий, когда клюнет рыба.
• Лунное освещение подразумевает, что вы работаете, когда вы лежите в постели ранним утром. Если ваша ментальная активность особенно плодотворна с наступлением рассвета, то обязательно делайте заметки в блокноте. Один предприниматель увидел во сне великолепный новый продукт, но забыл описать его, когда проснулся, и потерял навсегда. Он был вне себя. Интересно, что на следующую ночь ему приснился тот же самый сон, но на этот раз сон был записан. Теперь он стал миллионером.
• За двадцать процентов вашего времени вы выполняете 80 процентов продуктивной работы. Можете ли вы позволить себе не организовать эффективную работу по крайней мере в эти 20 процентов времени? Начните завтра организовывать эти 4 или 5 часов в день, и ваши усилия изменят вашу жизнь.

«Господь хочет, чтобы наш разум работал наилучшим образом, и не хочет, чтобы мы, истощив наш разум, пользовались его отбросами. Я полагаю, что качество Господь предпочитает количеству».
Джордж Макдональд

ГЛАВА 8. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВРЕМЕНИ В ОФИСЕ

Большинство из нас работают в офисах. Офисы могут быть самые разные: от роскошных апартаментов в штаб-квартирах больших организаций до отдельной небольшой комнаты профессионала или свободного предпринимателя.

По мере достижения успехов в планировании вашего времени вы начнете осознавать опасность, которую представляет для вас офисная жизнь, поскольку офисы населены разными людьми и эти люди могут распоряжаться своим временем не самым рациональным образом. Еще хуже, если они начнут злоупотреблять вашим временем или мешать вашим усилиям сотнями различных способов.

Не поймите меня неправильно; я горячий сторонник совместной работы с другими людьми. Работа в группе не только важна, но и по большей части приносит удовлетворение. Но существует огромная разница между редким явлением высокоэффективной работы слаженной группы и работой большинства остальных групп. Основная характеристика такой группы заключается в стремлении каждого ее члена, будь то он или она, использовать свое время и время других сотрудников для достижения наилучшего общего результата.

Точно так же, как многие продукты в наше время имеют маркировку, предупреждающую о нанесении вреда здоровью, так и в некоторых офисах следует повесить объявление, предупреждающее о потере времени: ВНИМАНИЕ, РАБОТА В ЭТОМ ОФИСЕ МОЖЕТ НАНЕСТИ УЩЕРБ ВАШЕМУ ВРЕМЕНИ.

Входит или нет ваш офис в эту категорию, зависит от взаимоотношений и мастерства ваших коллег или подчиненных. Представьте на мгновение, что ваш офис — это оазис в африканской степи. Хищники знают, где найти дичь в этих местах в определенное время. Главные растратчики времени точно знают, где вы будете находиться, если они захотят поживиться кровью вашего времени.

Цель этой главы — помочь вам преобразовать ваш офис в платформу для эффективных действий. После того как вы ее прочтете, вы познакомитесь с принципами управления временем в офисе и сможете некоторые из них применить в вашем собственном офисе уже на следующей неделе.

Планирование офиса

Вы будете незаметно терять время, если ваше рабочее место недостаточно хорошо организовано. Безусловно, не стоит быть одержимым в отношении обстановки офиса. Признаком персоны достаточно высокого статуса является его постоянная забота о качестве покрытия или размерах рабочего стола. Но вы должны приложить усилия для того, чтобы правильно и функционально расставить мебель в офисе, чтобы обеспечить себе максимальную свободу и возможность эффективной работы.

Ваша индивидуальность естественным образом проявляется в ваших симпатиях и антипатиях, проявляющихся при оформлении офиса. Работа изменяет привычки. Но вы сможете проверить, используя приведенные ниже тесты, обеспечивают ли ваши привычки эффективную работу в офисе. Возможно, вы приобрели ряд таких привычек, которые не способствуют эффективной работе. Если положение таково, то такую неэффективную рутину следует модифицировать, а может быть, и вовсе от нее избавиться.

Ваш офис должен быть так освещен, чтобы вы могли комфортно и эффективно работать. Оборудование и материалы, которыми наиболее часто пользуетесь, должны быть под рукой. Например, если вы используете в повседневной работе персональный компьютер, то он должен стоять на вашем столе, чтобы при создании или просмотре документа вам не приходилось вставать из-за стола.

Таблица 8.1. План офиса

Комфортность и эстетичность играют важную роль при оформлении вашего офиса. Представьте себе, вы входите в свой офис и впадаете в депрессию от одного вида своего рабочего места: документы не разобраны и лежат кучей, немытые чашки из-под кофе, пыльные и грязные окна и мрачное внутреннее убранство. Измените ситуацию! Просто удивительно, насколько лучше вы почувствуете себя в офисе, только что приведенном в порядок, с хорошо освещенными стенами, на которых развешаны картины и гравюры, с полом, покрытым паласом, со свежими цветами или живыми зелеными растениями в горшках.

Хорошее освещение особенно необходимо, чтобы ваши глаза не уставали и вы не страдали головной болью. Желательно, чтобы свет от окна падал на рабочий стол слева, и прямо перед вами не располагались никакие яркие источники света. Желательно также уменьшить уровень шумов, то есть чтобы люди разговаривали тише и ходили меньше в непосредственной близости от вас.

Никогда не жалейте денег на приобретение комфортабельных и функциональных кресел как для себя, так и для своих сотрудников. Это совсем не означает, что вы должны покупать плюшевые кресла, подобные креслам в первом классе самолета. Боль в спине — это всеобщая болезнь и страдание всех, кто сидит в плохо сконструированных креслах. Проконсультируйтесь у специалистов и покупайте кресла, которые позволят вам и вашим сотрудникам работать без напряжения в спине и избавят от физической усталости.

Необходимо хорошо продумать планировку вашего офиса. Если вы старший менеджер или исполнительный директор, то ваш офис должен иметь не только ваше рабочее место, но и стол для проведения встреч и совещаний. Один из возможных дизайнов офиса приведен на рисунке слева.

Ваш стол следует расположить таким образом, чтобы вы отвернули от него лицо, когда вы начинаете говорить с вошедшим посетителем. Если вы разговариваете с посетителем через стол или уткнувшись в бумаги, то это создает между вами и вошедшим барьер, если не сказать баррикаду.

Если вы много пишете, да еще и правой рукой, то источник света должен быть расположен слева от вас. Желательно не располагать письменный стол прямо перед окном, поскольку вид из окна будет вас отвлекать и мешать сосредоточиться.

Для работы, отвечающей требованиям научной организации труда, поверхность стола имеет важное значение. В этом отношении офис подобен кухне. Одного письменного стола недостаточно. Вам также необходим рабочий стол или придвижной столик к вашему письменному столу или расположенный близко от вас.

Если вы много ездите, то в вашем офисе должно быть предусмотрено место для хранения одежды и вашего багажа, что позволит вам сохранить ваше время. Если в вашем офисе нет подходящего отделения для этой цели, то небольшой гардероб вполне обеспечит вас необходимым пространством.

Обратите внимание, что стол для конференций на рис. 8.1 круглый. Вы, конечно, помните, что первым ввел в обращение круглый стол легендарный король Артур.

В отличие от продолговатого стола круглый стол препятствует утомительным ссорам о председательском месте среди собравшихся рыцарей. Никто не мог пожаловаться, что он сидит на нижнем конце стола. Круглый стол символизирует высокую степень равенства собравшихся за ним людей. Он подчеркивает, что основной смысл совещания заключается в том, что каждый должен высказывать свои мысли без опасения и никому не оказывается предпочтение. «Когда перед нами стоит проблема, — писал один из менеджеров компании «Шелл», который выслушивал предложение одного из своих сотрудников, собравшихся вокруг круглого стола в его офисе, — мы собираем вместе специалистов, которые способны лучше других разобраться с этой проблемой, и при ее обсуждении мы все равны». Часто мы слышим очень интересные предложения от весьма молодых людей, и очень важно, чтобы все они чувствовали себя свободно и могли на равных условия обсуждать проблему. Почему-то круглый стол лучше всего подходит для этой цели и, кроме того, весьма практичен.

Искусство использования письменного стола

На вашем письменном столе не должно быть никаких других бумаг, за исключением тех, с которыми вы работаете в данный момент. Это позволит вам сосредоточиться только на той работе, которую вы сейчас выполняете. Умение сконцентрироваться сэкономит вам много времени.

Посмотрите внимательно на ваш письменный стол в следующий раз, как только вы за него сядете. Не увидите ли вы беспорядочно разбросанные бумаги, письма и папки, лежащие друг на друге? Такой хаос, во-первых, мешает продуктивно работать, а во-вторых, держит вас в напряжении и выбивает из рабочей колеи. Первым делом очистите ваш письменный стол от всех папок, чтобы сосредоточиться на том, что необходимо делать сейчас. Если у вас возникают сомнения, спросите себя: «Что такое ужасное случится, если я выброшу эту бумагу?»

После того как вы очистили поверхность стола, устройте так, чтобы вы не тратили понапрасну время на поиск, например фломастеров, скрепок для бумаги, линейки, ножниц, степлера, бумаги, конвертов, блоков для записей и т. д. Вспомните снова старое мудрое правило — место для каждой вещи и каждая вещь на своем месте.

Смотрите на ваш письменный стол и как на рабочее место, и как на сундук для инструментов. Многие менеджеры ведут себя так, как будто все четыре стороны их письменного стола представляют собой корзины для ненужных бумаг, или хранилище для всякого хлама, или плоскость для сваливания корреспонденции и папок для бумаг. Один менеджер, тщательно записывающий расходы своего времени, отметил однажды, что он потратил один час и 17 минут на поиск важного документа на поверхности и в ящиках стола!

Работа с документами

Рассортировав ваши папки с бумагами и избавив себя от ненужных бумаг наиболее надежным способом (выбросив их в корзину), вы готовы теперь управлять потоком новых бумаг: различных документов, которые оказываются у вас на столе каждый день.

Один из самых надежных и часто рекомендуемых способов работы с бумагами заключается в том, чтобы брать каждый документ в руки только один раз. Этот способ еще называют идеей, оцененной в миллион фунтов. Менеджеры, которые познакомились и применяют этот метод, сохраняют себе один час в день, или 220 часов в год. Не откладывайте в сторону письмо или памятную записку, на которые нужно ответить, до тех пор, пока вы не подготовите ответ. Часто гораздо проще обдумать ответ сразу после того, как вы прочитали письмо и ваша реакция на него еще не забыта.

Существует противоположная точка зрения, утверждающая, что для правильного восприятия письма его необходимо прочесть несколько раз. Действительно, бывают ситуации, при которых вам необходимо более глубоко обдумать предложения, содержащиеся в письме, чтобы дать на него немедленный ответ. В таком случае отложите решение по проекту, который содержится в письме, особенно если вам нужно предварительно посоветоваться.

Подобные достаточно жесткие методы работы с письмами и сообщениями потребуют от вас постоянной практики и железной воли. Но тем не менее они являются основой работы с документами, и, придерживаясь их, вы вскоре выработаете правильную привычку.

Если письма приходят целыми мешками, не поддавайтесь панике. Сортируйте их каждое утро по отдельным стопам, соблюдая приоритеты:

Таблица 8.2. Горы рассортированных документов

К исполнению	Если вы можете полный ответ на документ, сделайте это немедленно. Если это невозможно, начните действовать, то есть пометьте, что необходимо сделать, а затем положите ее в лоток для бумаг к исполнению или вставьте в соответствующую папку. Имейте эффективную систему «переноса принятия решений».
Принять к сведению	Прочитайте, а затем подшейте в папку, чтобы вернуться через определенное время, или выкиньте в корзину. Пометьте прямо на бумаге, что можно сделать по этому вопросу.
Прочитать	Эти материалы нет необходимости читать дважды. Сохраняйте их только в крайнем случае.
Для бумаг, тратящих попусту наше время	Если бумага не попадает ни в одну из перечисленных выше категорий, отправьте ее быстро в корзину для мусора.

Расположите стопу бумаг высшего приоритета, требующих вашего немедленного ответа, в центре письменного стола и не убирайте остальные бумаги с рабочей поверхности. В данный момент времени вы должны думать только об одном. Вы должны сконцентрировать все свои силы только на одной задаче. Все ваше внимание уделите только одной теме.

Полезно положить некоторые бумаги в выдвижной ящик стола или в папку с файлами, где она и будет находиться в гордом одиночестве до тех пор, пока кто-нибудь не спросит о ней. Я называю его ящиком для вылеживания бумаг. Вылеживание — это время, определяемое вашими привычками, но рассчитанное или обдуманное вылеживание является мощным оружием в вашем арсенале. Используйте его выборочно и не слишком часто. Некоторые проблемы, будучи предоставленными самим себе, решаются без нашего участия. Если кто-то спросит о такой проблеме, вы спокойно можете сказать, что вы пока изучаете вопрос, а затем быстро начнете над ним работать. Конечно, при таком подходе есть некоторая доля риска, но он позволяет вам сберечь часы, потраченные на решение таких задач, которые могут исчезнуть сами, до того как вы потратите на них некоторые, иногда значительные усилия. Заглядывая в ящик стола время от времени и только просматривая лежащие там документы, вы всегда будете в курсе того, что вам следует делать, если возникнет необходимость принять быстрое решение по какому-нибудь документу.

Последнее правило: очистите поверхность стола полностью или, по крайней мере, приведите ее в полный порядок и сделайте это своей привычкой. Не может быть хорошего работника, если у него на верстаке разбросаны тупые инструменты, деревянные стружки и в банках застывший клей к концу рабочего дня. Чистая поверхность вашего письменного стола — это фундамент для вашей завтрашней работы.

РАБОТА С ДОКУМЕНТАМИ: МЕТОД МАРКСА И СПЕНСЕРА В 1956 году сэр Симон Маркс, директор фирмы «Маркс и Спенсер», обратил внимание на двух менеджеров, работающих сверхурочно и проверяющих карточки учета запасов. Он выяснил, что миллион таких карточек заполнялся ежегодно. После изучения вопроса он обнаружил, что эти учетные карточки не были абсолютно необходимыми и могли быть заменены существенно более простыми методами инвентарного учета, такими, как учет чеков, полученных от покупателей при передаче им товара и наколотых на металлический штырь. Этот успех позволил фирме начать кампанию по уменьшению излишней канцелярской работы. Были проверены каждая папка с файлами, формы учета и контроля и все виды канцелярской работы. Перед каждым менеджером был поставлен вопрос: «Не обрушится ли бизнес, если мы откажемся от этой формы учета?» В первый же год работы фирма избавилась от 26 миллионов листов-форм и карточек общим весом в 120 тонн. Например, табели учета времени были ликвидированы, а ответственность за выполнение графика прихода и ухода сотрудников была возложена на контролеров. Эти принципы избавления от излишней и упрощения любой канцелярской работы и далее неуклонно применялись в работе компании «Маркс и Спенсер». Руководящий принцип формулируется просто: «Если сомневаешься в бумажке, выброси ее в корзину». Реализация этого принципа означает, что люди могут полагаться на него при осуществлении общего курса в своей главной войне с бумагами. Иначе детальные руководства и чрезмерно подробные отчеты будут приводить к излишнему контролю, который будет снижать эффективность работы фирмы. Другой ключевой принцип — это идея «разумного приближения». Он означает, что получение приближенных данных, достаточных для всех практических целей, является более разумным, чем поиски совершенства. Как говорил сэр Симон Маркс: «Те, что делают фетиш из совершенства, теряют время и деньги, которые могли бы быть потрачены с большей пользой».

Как эффективно читать и писать

Если вы постоянно работаете с документами, то стоит оценить ваше искусство читать и писать. Повышение вашего мастерства работы с документами — это верный путь сохранения вашего времени.

Начнем с умения писать. Мысли, которые возникают у вас, вы записываете с помощью авторучки, пишущей машинки или компьютера. В кошмарной войне с бумагами вы принимаете участие либо на стороне решения проблемы, либо остаетесь с нерешенной проблемой.

Ясность, простота и краткость — вот основные качества делового письма. Если вы добавите к ним основательность, энергичность и стиль, то из-под вашего пера будут выходить высококачественные письма и документы. Кроме того, вы сможете написать большее число документов за меньшее время. Как же развить в себе привычку писать ясно, просто и кратко? Есть один способ, с помощью которого вы сможете дисциплинировать себя, если будете пользоваться простой системой, когда диктуете письмо или пишете документ. Сначала наметьте правильную схему:

Таблица 8.3. Шаги к ясности изложения

Подумать	Для чего я пишу письмо? Определите с максимальной точностью, чего вы хотите добиться, отправьте это послание. Найдите центральные абзацы письма, на которое вы хотите дать ответ. Подчеркните ключевые проблемы или вопросы, на которые вы должны ответить. Попытайтесь поставить себя на место читателя вашего послания.
Список	Кратко запишите каждую мысль, которую вы хотите выразить на листке бумаги.
Привести в порядок	Приведите все вопросы, затрагиваемые в письме, в логический порядок, выбросив все не относящиеся к делу.

Не включайте слишком много вопросов в одно письмо, иначе вы рискуете перегрузить читателя информацией. Помните, что читатель обратит основное внимание на то, что больше всего интересует его, и пропустит все остальные ваши перлы.

Соблюдайте краткость и простоту. Нельзя добиться краткости, перегружая читателя чрезмерной информацией. Избавьтесь от не относящихся к делу, чрезмерно длинных и повторяющихся предложений. Старайтесь писать письма или докладные записки только на одной странице — они легче усваиваются. В ваших письмах избегайте жаргона, неопределенности и излишне официального языка. Пишите разговорным языком, короткими предложениями и обычными словами.

Искусство чтения, однажды приобретенное, также будет сохранять вам время. Пройти курсы быстрого чтения не составляет труда. Люди, закончившие курсы быстрого чтения, с помощью упорных тренировок достигают высокой скорости. Наибольшая экономия вашего времени и польза для вас будет тогда, когда вы читаете только самые главные места письма, а не пытаетесь с большой скоростью прочитать все от строчки до строчки.

Теперь, когда методы копирования безмерно увеличили количество бумаг, которые плодятся и распространяются в организации, очень важно развить в себе способность просмотреть, скажем, доклад быстро и точно. Не думайте, что вы должны прочитать каждое слово. Просмотрите его, как вы просматриваете газету. Начните с заголовка на обложке. Затем просмотрите введение, где автор рассказывает вам о целях доклада и методах достижения целей, которые он использует. Затем быстро пробегите оглавление доклада. Попытайтесь определить основные идеи в каждой главе или разделе. Прочитывайте детали только в том случае, если они имеют отношение к основной идее, представляющей для вас интерес. Используя этот метод, вы сможете стать профессионалом, схватывая суть доклада или книги за очень короткое время.

Не пытайтесь всегда читать с высокой скоростью. Вы можете случайно пропустить фразу, документ или книгу, которая может оказаться в высшей степени полезной вам в будущем. Не проноситесь мимо нее сегодня. Прочитайте ее раз или два на досуге, делая на ней пометки. Таким образом, вы усвоите эту информацию, и она станет вашей неотъемлемой частью.

Заставьте телефон работать на вас

Телефон — это мощный инструмент, позволяющий сберечь время, если правильно им пользоваться. С помощью телефона вы можете получить информацию, которую вы ожидали бы дни или недели, приди она к вам по почте. Но он не только сохраняет время, телефонные переговоры могут сберечь деньги, избавив вас от необходимости значительных затрат на путешествие. Кроме того, в отличие от письма телефон позволяет вам вести диалог с другим человеком. Конечно, беседа по телефону уступает личной встрече, но она часто все-таки лучше, чем обмен письмами.

Как много времени проводите вы, ведя телефонные разговоры? Ряд исследований показал, что менеджеры могут как переоценивать, так и недооценивать время, которое они тратят подобным образом, и что это время составляет порядка 50 процентов рабочего дня. Если вы еще не сделали, то попробуйте в специальном журнале регистрировать в течение одной недели время, которое вы тратите на разговоры по телефону. Используйте для этой цели секундомер с остановом, чтобы получить точную картину.

По завершении ваша первая реакция может быть такой: «Я не знаю, о чем я так долго разговаривал». Ниже приведен ряд практических способов, позволяющих эффективнее использовать ваш телефон.

Планирование	Введите в привычку планировать каждый телефонный разговор, который вы собираетесь сделать, используя систему сокращенных записей, предложенных выше для писем. Сделайте краткие заметки о том. что вы хотите сказать или выяснить, с тем, чтобы прояснить для себя цель звонка. Эти простые действия сохранят ваше время и время вашего собеседника на другом конце телефона. Вы должны стремиться к тому, чтобы общение было кратким, ясным и дружелюбным.
Группирование	Зарезервируйте время для каждого дня, когда вы будете звонить по телефону, а если возможно, то и время для ответа на телефонные звонки вам. Постарайтесь спланировать ваши звонки перед ленчем или ближе к концу дня, когда люди менее склонны к разговорчивости, и вы увидите, что ваши телефонные разговоры стали намного короче.
Выбор времени	Купите трехминутные песочные часы и установите их около телефона. Цель такого прибора — успешно закончить каждый телефонный разговор за три минуты, при этом не проявляя поспешности, избегая молчания и грубого тона. Ведите учет, и вы увидите, если сумеете управлять собой, как ваши успехи в телефонных переговорах растут с каждой неделей.

Обуздание телефона дает отличные практические результаты. Производительность труда возрастает не менее чем на 23 процента в год, как было доложено Северо-западной компанией взаимного страхования жизни, после введения тихого часа в течение одного дня в неделю, когда входящие телефонные звонки отключались и работа продолжалась без перерывов. #page#

Как контролировать перерывы в работе

«Время — это портниха, специализирующаяся на переделках», — сказал однажды писатель Фэйт Болдуин. Значительная часть вашего времени тратится на незапланированные изменения. Ваш тщательно спланированный день часто заканчивается тем, что план оказывается разорванным на клочки.

Повторите высказывание, сделанное ранее: не позволяйте, чтобы постороннее вмешательство прерывало вашу работу. Вы должны предусмотреть возможность так называемых перерывов в перспективе. Например, течение вашей работы прерывает лицо, статус которого существенно выше вашего, причем сам перерыв может иметь для вас благоприятные последствия. После того как разговор закончится, вы убедитесь, что нарушение ваших планов дало прекрасные результаты. Другими словами, перерывы могут быть как хорошими, так и плохими. Ваша оценка ситуации предполагает и ваш ответ. Вы фильтруете перерывы, определяя, сколько времени вы можете уделить каждому из них.

Вы не можете исключить перерывы. Многие из них, как вы уже видели, требуют от вас выполнения работы, причем такой, за которую вам платят.

Вспомните, что раньше сказал доктор. Нельзя доктору, будь то мужчина или женщина, отказаться от вызова, даже если вызов разбудил его среди ночи. Разговаривая с пациентами, отвечая на тревожные вопросы матери, отвечая на непредвиденные звонки, доктор делает все или почти все, что составляет его работу, — так считают его пациенты.

Кроме того, вы должны составить такой план, чтобы свести к минимуму число нежелательных перерывов, если вы собираетесь эффективно планировать свою работу. Один час сосредоточенной работы стоит дороже, чем четыре часа, разбитые на пятиминутные отрезки нежелательными звонками или тривиальными телефонными вопросами. Заглядывайте в ваш журнал учета времени после каждого перерыва. Вы увидите, что полное время перерывов много больше, чем время, которое визитеры проводят в вашем офисе.

Учитесь управлять этими нежелательными перерывами, принимая решения и реализуя их на практике. Ниже приводятся несколько кратких указаний, позволяющих минимизировать нежелательные перерывы:

• Установите пределы времени и придерживайтесь их. Говорите: «Я располагаю пятью минутами — уложимся ли мы в это время или назначим другое время для встречи?»
• Установите приоритеты выполнения плана: вы будете крайне заняты до тех пор, пока не сделаете дела в установленные вами сроки.
• Если к вам зашли случайные посетители, не садитесь. Если они сели, то присядьте на край вашего письменного стола.
• Встречаясь с другим человеком в его офисе, вы сначала должны определить время окончания встречи.
• Избегайте маленьких разговоров, когда вы заняты; это увеличивает время, расходуемое на перерывы, вдвое.
• Обяжите незваных посетителей быть пунктуальными. Не бойтесь прервать прерывателя, спросив у него: в чем вопрос? Какова цель его звонка?
• Жестко соблюдайте график времени, но при этом будьте любезны к людям. Во время встречи все внимание уделяйте собеседнику. Умейте слушать. Проявляйте твердость, но при этом будьте доброжелательны и старайтесь быть полезным. Не позволяйте им уйти ни с чем, если вы в состоянии помочь им.
• Расположите часы таким образом, чтобы ваши посетители видели их, и не бойтесь время от времени поглядывать на них. Объясните, что у вас назначена следующая встреча; невинная ложь лучше, чем грубое прерывание.
• Используйте систему возврата телефонных звонков, если звонок достаточно важен, то звонивший повторит вызов.

Лицо, которое больше всего прерывает вашу работу в офисе, — это не ваш начальник, поскольку он или она идут на втором месте, это вы сами. Иногда все мы сами испытываем непреодолимое желание, чтобы нашу работу прервали. Обычно такое желание возникает, когда вы беретесь за домашнюю работу или решаете неприятную задачу, вы очень хотите, чтобы вас прервали. Вы ждете, чтобы вам позвонили. Или вам вдруг приходит в голову позвонить коллеге и обсудить совершенно незначительный вопрос, и вы сами прерываете работу. «Нет, нет, ничего срочного — просто звонок, чтобы перекинуться словами».

Существует множество способов, с помощью которых вы будете сами прерывать свою работу: выпить кофе, прервать работу над одним проектом и начать другой, болтая с вашим секретарем или коллегой, вы останавливаетесь в коридоре или чрезмерно долго задерживаете людей на совещании. Несмотря на протесты ваших оппонентов, вы продолжаете «спрашивать про это». Вы нуждаетесь в перерыве. Берегите себя, перерыв умеет мастерски маскироваться.

Ваш профессиональный ассистент

Секретарь в офисе, персональный ассистент, «правая рука»: множество имен есть у вашего профессионального помощника. Как бы их ни называли, но они жизненно важны для вашего профессионального успеха. Его или ее название должно отражать тот специфический вклад, который это лицо вносит в организацию.

Существуют различные типы секретарей, соответствующие разным уровням профессиональных знаний и мастерства, так же как и менеджеры различаются по видам деятельности и уровню компетенции. Обычно у старших менеджеров работают секретари более высокой квалификации. Они принадлежат к группе самых лучших профессиональных ассистентов — не следует путать с персональными ассистентами — хотя их и называют секретарями. Старое название не хочет умирать.

Если ваш секретарь является частью вашей эффективно работающей команды, тогда у вас действительно есть профессиональный помощник, который оказывает ценную помощь как вам, так и вашей организации. Он или она должны быть хорошо подготовлены во всех видах офисного менеджмента: коммуникабельны и доброжелательны, кроме того, владеть стенографией, уметь печатать на пишущей машинке, работать на компьютере, уметь группировать документы в файлы и работать с телефоном. Другими словами, он или она должны быть настоящими профессионалами и быть одним из основных работников, сберегающих ваше время в офисе.

В наше время секретарь имеет в своем распоряжении персональный компьютер с набором офисных программ, оснащенный одним или двумя принтерами, электрическую пишущую машинку и монитор внутренней сети наблюдения. Такие секретари проводят меньше времени, приготовляя кофе и печатая на машинке, и больше занимаются администрированием, сбором и перепроверкой информации, интерпретацией данных и анализом.

Вместе с тем развитие информационных технологий приводит к изменению традиционных функций секретаря, поскольку персональный компьютер и электронная почта позволяют менеджеру самому отправлять свои письма, обеспечивая существенную экономию времени самого менеджера. Теперь некоторые менеджеры, вместо того чтобы контролировать работу своих секретарей, сами находятся у них под контролем, когда секретари исправляют ошибки менеджеров при работе с различными офисными программами компьютера.

Автоматизация офиса приводит к тому, что функции секретаря смещаются в сторону выполнения административных обязанностей. Теперь ваш помощник помогает вам сэкономить время за счет следующих операций.

• Предотвращая нежелательные телефонные звонки или личные встречи. Посетители могут считать, что должны встретиться именно с вами, но ваш профессиональный помощник может направить просителя или просительницу к другому лицу, которое будет в состоянии решить возникшую проблему.
• Минимизация незапланированных перерывов. Ваш профессиональный помощник может назначить деловые свидания на время, которое отведено для этих целей в вашем еженедельнике, или, если вам звонят, попросить перезвонить вам в то время, которое удобно для вас.
• Самостоятельно разобраться с рутинной работой по сортировке корреспонденции. Заполнить различные бланки и анкеты и, с вашего разрешения, разобраться самому с частью вопросов, а не заваливать ваш стол грудами писем и проспектов.

Ваш профессиональный помощник сможет помочь вам лучше управлять вашим временем только в том случае, если вы сами уважаете его или ее время. Это означает, что вы не будете прерывать его работу без необходимости. Попытайтесь сгруппировать ваши запросы так, чтобы у вашего профессионального помощника было время, чтобы выполнить работу. Избегайте колебаний и старайтесь не менять своего мнения в вопросах приоритета после того, как вы поговорили с ним или с ней и сказали, что нужно делать.

Используйте карманный диктофон для того, чтобы давать инструкции по корреспонденции до тех пор, пока вашему секретарю будут необходимы указания по разбору входящей и исходящей корреспонденции. Вы можете продиктовать в диктофон письмо, а затем передать его секретарю, чтобы он отпечатал письмо в удобное для него или ее время.

Не будьте абсолютно точным. Чем меньше вы беспокоитесь о деталях, тем лучше. Высокое качество совсем не то же самое, что абсолютная точность. Хорошо сработавшийся офисный коллектив будет стремиться к достижению высокого качества работы, а не чрезмерно широкой и весьма иллюзорной цели точности исполнения. Не пытайтесь сделать из секретаря более совершенного работника, чем менеджер, вы должны поставить все точки над i и уточнить все детали сами.

Когда у вас в следующий раз возникнет искушение перепечатать весь отчет, потому что вы заметите некоторые незначительные грамматические ошибки, вспомните, что Декларация независимости содержала неисчислимое количество описок или ошибок, но тем не менее была выдающимся и абсолютно понятным документом.

Короче, ваш секретарь — это неотъемлемая часть вашей рабочей группы. Относитесь к нему или к ней как к профессионалу, а не как к слуге.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ

• Окиньте внимательным взглядом ваш офис, когда вы в следующий раз войдете в него. Вы формируете офис или офис формирует вас? Вот в чем вопрос.
• Письменный стол — это рабочее место работы с документами. В конце каждого дня проверяйте, чтобы он был очищен и готов к работе. Все необходимые инструменты для вашего труда должны быть под рукой, так чтобы вы не говорили потом, что весь ваш рабочий день прошел в поиске.
• Разработайте систему сортировки входящих бумаг. Следите за тем, чтобы выполнялось правило: каждую бумагу брать в руки только один раз.
• Подобно искусству управления автомобилем, умение писать и читать документы также должно стать искусством. Ясное, простое и краткое письмо сохраняет ваше время и время вашего читателя. Попрактиковавшись, вы также научитесь читать быстрее: быстро и точно отмечая, что вообще не надо читать, а что должно быть только просмотрено, но не требует внимательного чтения.
• Телефоны в принципе позволяют значительно экономить время. Однако в неумелых руках они только разобьют ваш рабочий день на маленькие кусочки и не дадут возможности сосредоточиться.
• Делайте различия между перерывами. Есть перерывы и перерывы: некоторые хорошие, другие терпимые, некоторых следует избегать. Вашему ответу должна предшествовать серьезная оценка ситуации. Если вы будете пренебрегать данными в этой главе советами, позволяющими избегать опасностей, то в один прекрасный день вы можете серьезно прервать вашу работу на фирме.
• Зеркало всегда покажет вам человека, который больше всех прерывает спокойное течение вашей работы.
• Вы должны помочь вашему секретарю стать вашим профессиональным помощником. Такой человек является вашим стратегическим помощником в борьбе за использование вашего времени работы в офисе для важных и необходимых дел.

«Время растрачивает наши тела и наши умы,
но мы растрачиваем Время, следовательно, мы квиты»
Надпись на солнечных часах, 1746

ГЛАВА 9. УПРАВЛЕНИЕ СОБРАНИЯМИ

«Собрания, проклятые собрания», — вот что, подводя итоги, вы думаете о собраниях и заседаниях. Следует ли рассматривать собрания как неизбежное зло, отвлекающее вас от вашей основной работы?

Посещение многих плохо организованных собраний, безусловно, вызывает такое отношение. Если основа для встречи вызывает сомнения, если дискуссия скучно тянется, если результаты неясны, то нет ничего удивительного, что в общем и целом жизненный опыт отрицателен. «Сколько драгоценного времени потеряно», — говорите вы про себя, открывая дверь по окончании собрания.

Что же такое собрание? Это слово означает заранее спланированную совместную встречу людей в определенное время и в определенном месте для того, чтобы выполнить работу: например, обменяться информацией или провести дискуссию. Собрания отличаются от интервью, где встреча происходит один на один.

Ключевые принципы собраний, рассматриваемые ниже, применимы также и к интервью, но другие факторы, такие, как техника постановки вопросов, необходимо тоже принимать во внимание. Хотя незапланированные или неформальные встречи и интервью играют большую роль в вашей жизни, в этой главе мы будем рассматривать только запланированные встречи, имеющие определенную программу, в которых принимает участие более двух человек.

Безусловно, существует много положительных аспектов собраний. Вы не можете управлять работой группы, команды или организации без них. Они необходимы, даже важны, и часто доставляют радость при проведении таких собраний, когда постановка вопроса и изложение ответа приносят удовольствие собравшимся. Но собрания все еще остаются потенциальными растратчиками нашего времени. Другие люди могут лучше контролировать ход собраний, чем вы, и могут более непринужденно обращаться со своим временем. Даже если вы председательствуете на собрании, вы можете находиться в напряженном состоянии из-за того, что собрание проходит неправильно или вообще перестало обсуждать те вопросы, которые были запланированы в повестке.

Лекарством от таких потенциальных опасностей для времени является совершенствование вашего мастерства и как лидера (председателя), и как участника собрания. Должны ли ваши собрания всегда, в рамках вашей политики, начинаться и кончаться в точно запланированное время? Развивайте способность заранее планировать время, отведенное на собрание. Помните закон Паркинсона. Всегда обсуждайте пределы времени с другими участниками, когда они приходят, до начала проведения встречи: это позволит сфокусировать каждому свое мышление и энергию на решении вопросов к заранее обговоренному времени.

Различные типы совещаний

Для того чтобы попрактиковаться и усовершенствовать ваше умение управлять временем в этой сфере, полезно классифицировать главные типы совещаний в нашей работе. Каждый тип имеет свой характер и свои задачи. В реальной жизни каждое совещание несет в себе элементы двух или трех нижеследующих типов, но вы, если хотите сохранить время и силы, должны ясно представлять, когда вам следует изменить форму проведения совещания от одного типа к другому.

Таблица 9.1. Различные типы совещаний ИНСТРУКТИВНОЕ или ИНФОРМАЦИОННОЕ СОВЕЩАНИЕ (БРИФИНГ) Брифингом называют совещание, в котором менеджер дает указания или инструктирует своих подчиненных, чтобы они поняли свои частные задачи, или определяет политику, которую следует проводить служащим. Брифинг характеризуется:  проведением инструктажа и сообщением информации  разъяснением непонятных вопросов  объединением идей и выяснением, пригодны ли они КОНСУЛЬТАЦИЯ Консультация собирается для обмена информацией. Она не собирается для принятия решения, как такового. Консультация характеризуется:  обращением за советом по проблеме  информированием других о ваших идеях  выслушиванием точек зрения СОВЕТ Совет проводится между людьми, равными по статусу, обладающими примерно одинаковыми профессиональными знаниями и квалификацией, чтобы обсудить вопрос, за который они отвечают. Совет характеризуется следующими признаками:  решение принимается консенсусом  ответственность лежит на всей группе  разногласия в резолюции обсуждаются ими от начала до конца КОМИТЕТ Комитет — это совещание, в котором представители различных групп или интересов встречаются на приблизительно равных основаниях, чтобы выработать решение по вопросам, представляющим взаимный интерес. Комитет характеризуется следующими признаками:  ощущением власти  разногласия, в конце концов, разрешаются голосованием  всеобщими компромиссами ПЕРЕГОВОРЫ Переговоры — это также совещание, на котором участники представляют различные интересы, но решения могут приниматься, скорее, в результате торга, а не голосования. Переговоры характеризуются:  решения принимаются на основе quid pro quo (услуга за услугу)  каждая сторона имеет различные, но частично совпадающие цели  каждая сторона стремится получить для себя максимальные условия соглашения

Советы, или коллегиальные совещания, заслуживают специального замечания, поскольку они начинают играть большую роль, когда профессиональные знания и мастерство сотрудников компании растут. Решения на таких совещаниях обычно принимаются консенсусом. Это не означает, что решение по данному вопросу, принятое членом совета, является наилучшим. Но это означает, что он или она считает это решение оптимальным в данной ситуации и будет готов или готова действовать в соответствии с этим решением. Если члены не могут принять постановление без нажима, то это означает, что совет не смог достичь консенсуса.

Если участник не может прийти к соглашению по какому-нибудь вопросу, он должен обосновать свое мнение и предложить альтернативное решение вопроса, которое должно быть одобрено всеми участниками. Например, на совещании по строительству нового здания необходимо достичь консенсуса между бухгалтерами, архитекторами и строителями. Если бухгалтеры скажут архитекторам, что предложенное архитекторами здание не по средствам компании-заказчику, то затем проект должен быть переделан совместными усилиями. Архитекторы и строители не могут игнорировать мнение бухгалтеров. С другой стороны, и бухгалтеры не могут не прислушиваться к мнению строителей, когда речь идет о соблюдении стандартов безопасности. Они должны работать вместе до тех пор, пока не будет достигнут консенсус в вопросе строительства оптимального здания, которое принесет компании запланированную прибыль, отвечает нуждам заказчика, отлично выглядит и совершенно безопасно.

Отличительная особенность совета в том, что несколько умов объединяются в коллектив, чтобы выработать решение, причем каждый из членов коллектива равен другому. Принятое решение поэтому является решением группы в целом, и каждый член совета обязан его выполнять. Он принимает его, даже если с решением не согласен. Если ситуация не позволяет прийти к компромиссу, то совет должен быть распущен. По этой причине в советах, которые хорошо подобраны и грамотно проводятся, редко возникает необходимость голосования о роспуске. Если председатель не в состоянии резюмировать постановление совета в форме, с которой согласятся все члены, то вопрос, по-видимому, еще не созрел для принятия решения этим составом. Такая ситуация фактически чаще всего и встречается на заседаниях большинства советов директоров; вопрос о роспуске очень редко выносится на голосование.

Способ рассаживания людей за столами и форма стола сами по себе много говорят о цели собрания. Круглый стол лучше подходит и лучше всего служит для проведения советов. Он подчеркивает отсутствие иерархического порядка: все сидят вокруг стола, и председатель совета обладает такими же полномочиями. В седьмой главе я предложил круглый стол в качестве непременного атрибута вашего офиса. Ряд менеджеров и некоторые компании, модернизирующие свои офисы, уже убрали квадратные столы — эти символы иерархической модели управления — и поставили в офисы круглые столы. Круглый стол стимулирует группу решать проблемы и принимать решения вместе с лидером, который главенствует в сфере компетентности, а не потому, что он сидит во главе стола.

Очень важно, чтобы собрания проводились для решения тех вопросов, которым они больше всего соответствуют. Есть два вопроса, по которым решение совещания, безусловно, более важно, чем решение, принимаемое одним человеком:

а) вопросы общей политики и принятия основополагающих сбалансированных решений, в которых сталкиваются различные интересы и на которые влияют различные факторы. Как правило, все подобные вопросы не требуют немедленного принятия решений, причем период созревания может быть достаточно большим, хотя существует масса примеров, когда советы принимали решение гораздо быстрее, чем это можно было бы сделать в процессе индивидуальных консультаций;

б) вопросы, которые по различным причинам должны быть персонифицированы, например когда чьи-либо личные пристрастия и предубеждения необходимо подвергнуть резкой критике со стороны других и подчеркнуть необходимость принятия объективного решения.

Цена совещания

Менеджеры проводят много времени на встречах всех типов, и, следовательно, совещания дорого им обходятся. Очень важно развить в себе способность оценивать финансовые издержки совещания, что будет являться шагом к лучшему управлению как вашим временем, так и временем других людей. Следующая таблица даст вам картину издержек рабочего времени сотрудников в зависимости от их оклада.

Таблица 9.2. Цена вашего времени

Данная таблица использует рабочий год из 238 дней, при семичасовом рабочем дне. Накладные расходы не включены. В верхней строке таблицы указаны различные масштабы потери времени.

Зарплата/год, фунты (ф)	5 мин	15 мин	1 час	1 день
35 000	1,75ф	5,25ф	21,00ф	147,00ф
30 000	1,50ф	4,50ф	18,00ф	126,00ф
25 000	1,25ф	3,57ф	15,00ф	105,00ф
20 000	1,00ф	3,00ф	12,00ф	84,00ф
15 000	0,75ф	2,25ф	9,00ф	63,00ф

Напрашивается очевидный вопрос, который встает у вас перед совещанием:

В САМОМ ЛИ ДЕЛЕ МНЕ НЕОБХОДИМО БЫТЬ НА ЭТОМ СОВЕЩАНИИ?

Как часто люди идут на совещание ради самого совещания. Они собираются вместе в назначенное время по привычке. Вполне возможно, что цель, ради которой эта конкретная группа и собирается на совещание, уже достигнута. Или, может быть, цель следует изменить. Если вы так считаете, проверьте еще раз, кого следует пригласить на эту встречу, а также уточните время и место совещания.

Перед тем как вы соберетесь провести следующее совещание, рассмотрите и другие возможности, если они, по крайней мере позволят сохранить вам время и деньги. Может быть, стоит послать письма, докладную записку, позвонить по телефону или встретиться с отдельными членами? Иногда шесть десятиминутных встреч с различными людьми дают больше результатов, чем одна часовая встреча с этими же коллегами, собранными вместе.

Проверьте состав участников встречи. Проверьте, не приглашаете ли вы больше участников, чем это необходимо. Собираются ли все приглашенные прибыть на совещание? Остерегайтесь аргументов типа «Они всегда приходят», или «Мы не хотим обидеть его, не пригласив на совещание», или «Вы никогда не говорили, мы, возможно, нуждаемся именно в нем». Присутствие слишком большого количества участников существенно уменьшает время, которое каждый из них сможет использовать для обсуждения вопросов.

Отличная мысль — делать критический обзор всех совещаний, в которых вы собираетесь поучаствовать, особенно если вы используете единые критерии отбора, и делать это, как минимум, дважды в год.

Таблица систематического анализа встреч (табл. 9.3) составлена так, чтобы помочь вам провести такой обзор. Заполнив таблицу данными конкретного совещания, вы сможете решить для себя, например, что на данное совещание стоит ходить только изредка, а не регулярно, или посещать совещание регулярно только в том случае, когда его повестка совпадает с вашими интересами или интересами вашего департамента.

Таблица 9.3. Анализ регулярных совещаний СОВЕЩАНИЕ: ЦЕЛЬ (в одно предложение): УЧАСТНИКИ: ПЕРИОДИЧНОСТЬ: СРЕДНЯЯ ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ: СТЕПЕНЬ ВАЖНОСТИ (от ранга 0 - бесполезное, до 10 — абсолютно необходимое): Для меня: Для организации:   ЗАМЕЧАНИЯ:   ДОЛЖЕН ЛИ Я ПРИСУТСТВОВАТЬ: Все время               Необходимые действия Часть времени Время от времени Не должен ДАТА СЛЕДУЮЩЕГО ОБЗОРА:

Полезную информацию о других встречах обычно можно получить за минуты, если они к тому же правильно и эффективно проводятся, и, пропустив их, вы сэкономите время для более эффективной работы.

Имея в виду совещания, я напомню вам важное качество делового человека — научиться говорить «нет». Люди часто посещают многочисленные совещания потому, что в первую очередь сами не могут решиться сказать «нет», или потому, что сначала, не подумав, согласились, а после стесняются позвонить и отказаться. Чрезмерное посещение совещаний снижает эффективность вашей работы.

Подготовка к эффективному проведению совещания

Тщательная подготовка — это секрет совещаний, эффективно использующих время. Во-первых, и самое главное, важно, чтобы председатель имел ясное представление о типе предлагаемого совещания. Это может быть один из пяти типов, предложенных в таблице 9.1, или их комбинация. Для каждой из этих категорий подлинные цели собрания должны быть кристально ясны. Надежный способ еще раз проверить, спросив себя: «Куда мы должны прийти к концу этого совещания?»

Повестка дня совещания — это ключевой фактор. Она должна быть напечатана крупным шрифтом на отдельном листе бумаги и лежать перед вами во время проведения собрания, напоминая вам о его цели. Напишите ее, тщательно обдумав и указав темы для дискуссии и проект решения. Кратко опишите вопрос или тему. «Издержки монтажа», например, выглядит достаточно кратко и неопределенно, в то время как «Издержки монтажа: обсудить доклад об экономии энергии на фабрике и дать решения по первому и третьему предложениям на с. 16» выглядит гораздо определеннее. Это дает возможность людям обдумать заранее существо вопроса. Постарайтесь, чтобы каждый участник получил повестку совещания и соответствующие бумаги — в данном случае доклад об экономии электроэнергии — по крайней мере за пять рабочих дней до совещания.

Люди получают большую часть информации через глаза, а не через уши. Вспомните китайское изречение: «Картина стоит тысячи слов». Следовательно, визуальные материалы (слайды, диаграммы, графики) достаточно часто будут играть роль при проведении совещаний: если они понятны, просты и живые, то смогут сберечь ваше время.

Упражнение для тренировки

Определите следующие три официальные встречи, на которых вы будете являться председателем. Кратко запишите их на клочке бумаги и обозначьте буквами А, В и С. Собираетесь ли вы использовать что-нибудь из следующего:

	А	B	C
Проектор
Слайды
Подготовленные диаграммы
Рисование диаграмм по ходу совещания
Доклады
Финансовые бюллетени
Написанная повестка собрания
Модели
Минуты
Различная планировка комнаты

Результаты ключевой предварительной подготовки можно сформулировать следующим образом:

Таблица 9.4. Подготовка к совещанию ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ СОВЕЩАНИЯ Рассмотрите возможные цели совещания, например, такие, как: Привлечь в компанию консультантов Совершенствование обеспечения производственной деятельности Решить нерешенные проблемы ИЗУЧЕНИЕ ТЕМЫ Сбор фактов и информации Определение главных тем для обсуждения Обсуждение возможных различных точек зрения СХЕМА ДИСКУССИИ Установление конечной цели Рассмотрение промежуточных целей Вопросы для обсуждения План вводного выступления перед началом дискуссии, включающий основные темы для обсуждения Составление расписания совещания ЗАВЕРШАЮЩАЯ ПОДГОТОВКА Распечатка и рассылка приглашений в согласованное время Подготовка помещения Подготовка необходимых материалов, включая прозрачки для проектора, слайды и др.

Время подготовки к совещанию редко растрачивается бесцельно. Если вы идете на совещание с ясными представлениями о его целях, мысленно заранее проведя совещание и все к нему подготовив, почти на сто процентов можно быть уверенным, что вы с пользой потратили время на подготовку. #page#

Расписание совещания

Повестка дня совещания — это важный инструмент, позволяющий сохранить время участников, которым мы сейчас и займемся. Если вы являетесь председателем, то вы должны составить план проведения совещания.

Минуты, предшествующие совещанию, следует потратить на достижение успешного результата проведения встречи, а не на дополнительное прочтение повестки самого совещания. Контроль перед самим совещанием не должен занимать слишком много времени. Если какие-либо сложности возникли при контроле, то их следует зафиксировать и разобраться с ними после совещания в соответствии с их уровнем срочности и важности.

Как уже отмечалось ранее, вы сможете сохранить много времени, если разложите по столам все ваши папки и раздаточные материалы перед началом совещания. Если это невозможно, то следует разложить их на столе в начале проведения совещания. Однако, раскладывая раздаточный материал, не читайте его от строчки до строчки, предоставьте это сделать самим участникам совещания.

Порядок тем повестки дня совещания важен, особенно если предстоящая дискуссия по одним вопросам повестки дня будет влиять на принятие решений по другим вопросам.

Непротиворечивые вопросы, представленные на совещании, должны быть поставлены в начале и в конце повестки, таким образом встреча будет начинаться и заканчиваться на высокой ноте. Вы должны быть уверены, что важные вопросы повестки совещания обсуждаются в такое время, когда головы участников совещания еще свежие, и поэтому постарайтесь их убедить в том, чтобы обсуждать важные вопросы в начале совещания.

Повторим первый параграф этой главы, наиболее важный из всего сказанного в этом контексте: всегда пытайтесь фиксировать время окончания встречи. Если вы председатель собрания, то спросите вначале у аудитории: «Считаете ли вы, что мы сможем закончить совещание к такому-то времени?» Если вы не являетесь председателем, то спросите: «Как вы полагаете, к какому времени наше совещание должно закончиться?» Каждый участник совещания будет помнить о сроке окончания, и это заставит их сконцентрировать свои усилия на результатах встречи и предотвратит излишние словопрения. В противном случае известный принцип, что работа заполняет все отведенное на нее время, каждый почувствует на себе во время вашей встречи.

Далее, в пределах всего времени, которое чаще всего не удается предварительно согласовать между всеми присутствующими на совещании, так же как и повестку самой встречи, хорошо было бы отвести конкретное время на обсуждение каждого вопроса и по ходу проведения совещания стараться не слишком сильно превышать установленные временные рамки. Безусловно, допустима определенная гибкость, и вы всегда должны, составляя временной план совещания, предусмотреть определенный минутный резерв, который вы можете израсходовать по своему усмотрению.

Роль председателя

Хороший председатель — жизненно необходимая фигура для сбережения времени проведения совещания. Задача председателя — поставить проблемы, но хороший председатель будет уверен, что совещание пройдет точно по расписанию, все вопросы повестки будут рассмотрены по существу и будут достигнуты цели совещания. Он или она будет использовать ваше время экономно и эффективно.

Если председателем являетесь вы, то все время должны иметь в виду, что в рамках ваших обязанностей вы должны выполнить две принципиальные функции. Быть председателем совещания в узком смысле этого слова означает, что вы ответственны за то, чтобы совещание проходило согласно установленному плану и регламенту и чтобы как поведение участников, так и их вклад в результаты совещания давали бы максимально эффективный вклад в дело бизнеса. Вы должны следить за тем, чтобы игра шла по правилам, обеспечить правильную очередность выступлений участников и воспользоваться соответствующими правилами, которые не отличаются от правил судьи. В этом случае председатель является полным аналогом старшины присяжных в суде.

Вторая функция заключается в том, что вы должны быть лидером группы или ее менеджером и вдобавок настроить собрание на получение вполне конкретных результатов. Природа этих результатов, конечно, изменяется в зависимости от типа встречи (см. табл. 9.1). Например, для того чтобы творческое мышление преобладало на совещании, роль председателя должна быть больше, чем обыкновенный катализатор, который просто контролирует проведение собрания.

Существует несколько очевидных различий между ролью «судьи» и ролью «лидера». Для одних групп и лидеров действительно не стоит пытаться использовать председателей типа судьи, наподобие спикера палаты общин, предоставив лидеру свободно высказывать свою точку зрения по ходу ведения собрания, а не просто занимать председательское кресло и обеспечивать регламент проведения встречи. Для других председателей сигналом, когда они должны снять шляпу, является момент, когда они покидают председательское кресло для того, чтобы обсудить конкретный пункт повестки дня совещания.

В большинстве ситуаций так и получается, что председатель выполняет обе функции одновременно. В ряде ситуаций так или иначе эти функции отчасти пересекаются. Давайте предположим, что вы, будучи председателем, выполняете обе эти функции.

Некоторые ключевые функции лидерства, такие, как определение задан и планирование, были обсуждены выше. Но как председатель вы должны напомнить участникам перед началом совещания, для чего оно проводится и каковы его цели. Не следует полагаться на то, что каждый участник знаком с целями и задачами. Вам следует также проверить, что участники совещания согласны с повесткой дня и что ваш план работы совещания отныне стал и их планом. В доброжелательной, но твердой манере покажите, что вы должны взять руководство в свои руки.

Как только работа совещания началась в соответствии с утвержденной повесткой дня, вы должны выполнять функции контроля, которые следует выполнять разумно и тактично. Как вы должны относиться к каждому выступающему участнику совещания, который нарушает временной регламент?

Конечно, его нужно остановить, но сделать это следует тактично, но твердо, например в такой форме: «Спасибо, Михаил, мы учтем ваши аргументы. Сюзанна, вы еще не высказали своего мнения. Согласны ли вы с Михаилом или нет?» Если лицо, которое слишком сильно выходит за рамки временного регламента, продолжает оспаривать ваше право вести собрание, продолжая обращаться к другим участникам совещания или прерывая вас снова, вы должны прервать его выступление в более жесткой форме, но не позволить ему продолжать затянувшееся выступление. Никогда не теряйте контроль.

УПРАВЛЕНИЕ КАБИНЕТОМ МИНИСТРОВ Кабинет министров собирается, как правило, один раз в неделю. Этого, обычно бывает достаточно для регулярных встреч и будет вполне достаточно, если они ухватили с самого начала, для чего они собрались. После заседания члены кабинета министров должны как можно быстрее вернуться на свои рабочие места, а премьер-министр должен поскорее вернуться к своей повседневной работе. Мы начинали точно в 11.00 и делали в соответствующее время перерыв на ленч. Даже в кризисных ситуациях двух встреч в неделю будет вполне достаточно: если в стране кризис, то чем меньше разговоров, тем лучше. Сам премьер-министр обычно много не говорил на заседании кабинета министров. Он открывал заседание, чтобы обрисовать проблему, и спрашивал кого-то, что еще следует сделать, и затем обращался только для того, чтобы получить информацию у наиболее сдержанных членов кабинета министров, которые, несмотря на высокие посты, могли ничего не промолвить на заседании кабинета, если к ним не обращались прямо. А затем премьер-министр должен был суммировать все высказывания. Опытные лидеры лейбористов были весьма этим довольны; они провели годы, занимаясь обсуждениями на митингах парламентской партии и ее национального исполнительного совета, и должны были сами делать выводы. Подобная процедура была хорошей тренировкой для кабинета министров. В частности, когда министр, не являющийся членом кабинета, просил посетить заседание, особенно если он появлялся впервые на заседании кабинета, премьер-министр мог обращаться с ним достаточно жестко. Посетитель мог захотеть показать, как он хорош, и попытаться говорить достаточно долго. Хорошей возможностью для премьер-министра не дать ему разрешение выступить на заседании кабинета являлось предложение изложить в письменном виде мнение визитера. Премьер-министр мог сказать, прочитав текст выступления: «Очень ценное сообщение, глубокоуважаемый министр. Можете ли вы что-нибудь еще добавить по существу вопроса?», причем строгий тон его голоса подразумевал очевидный ожидаемый ответ: «Нет». Если кто-либо еще желал бы выступить с речью, следовало едкое замечание: «Есть какие-либо возражения?» Если кто-нибудь начинал перескакивать с одной мысли на другую, то тут же следовало: "Вы возражаете? Вы не возражаете. Отлично. Следующий вопрос», и кабинет министров продолжал работу. Клемент Аттли

Одной из жизненных задач, касающихся контроля за проведением собрания, является предотвращение постановки и обсуждения возможных или действительно не относящихся к делу вопросов. Иногда специально отвлекающие взгляды являются более изящным способом управления, чем жесткое следование вопросам, являющимся хлебом насущным повестки дня собрания.

В тех случаях, когда тема совещания требует творческого мышления, часто стоит в первую очередь избавиться от вопросов, явно уводящих в сторону от обсуждения по существу. Для того чтобы избавиться от обсуждения неуместного вопроса, можно предложить обсудить новую идею, подобно тому, как, глядя на внешний вид устричной раковины, трудно поверить, что внутри раковины находится жемчуг.

Для того чтобы развивать такие функции лидерства и ваши способности управлять дискуссией и вносить ваш собственный вклад в результаты обсуждения, вам следует развивать свои собственные способности, формируя следующие качества:

• Ясное и быстрое мышление Умение внимательно слушать
• Способность ясно и кратко выражать свои мысли
• Уметь внести ясность в плохо изложенную точку зрения
• Быть беспристрастным и объективным судьей
• Уметь предотвращать неуместные прерывания совещания
• Быть терпеливым, терпимым и настойчивым
• Быть дружелюбным, но энергичным и деловым

В конце обсуждения каждого вопроса, стоящего в повестке дня совещания, председатель должен дать краткий, ясный и выразительный обзор всех мнений, высказанных при обсуждении. Он может даже продиктовать ключевые предложения и фразы, которые впоследствии будут использованы в проекте решения.

Если кого-нибудь из участников собрания попросят предпринять определенные действия, связанные с решением по конкретному вопросу повестки собрания, председатель должен проверить, что соответствующий участник понимает, что он должен сделать, и согласен с предложенными действиями. Предпринимаемые таким образом шаги или действия должны быть согласованы с окончательным сроком выполнения всего задания.

Иногда задают вопрос: должен ли комитет быть исполнительным, то есть должен ли он сам предпринимать какие-нибудь действия, — вопрос, который представляется достаточно тривиальным. Выражаясь литературным языком, цель всего комитета, точно так же как и цель футбольной команды, забить гол. В каждом конкретном случае должен существовать персональный автор гола, но вся команда должна работать для того, чтобы этот гол был забит. Хотя решение, которое принимает комитет, выполняется в большинстве случаев одним из его членов или руководителей, в реальной жизни это действие является действием всего комитета. Важные решения должны приниматься комитетом, то есть коллегиально, или в результате их обсуждения..

Для того чтобы убедиться, что предпринимаемые действия являются результатом работы всего комитета и вместе с тем сохраняется персональная ответственность за выполнение работы, существует один способ — назначить председателем комитета не старшего по должности среди всех членов комитета, но того, чья персональная работа наиболее тесно связана с вопросом, по которому комитет принимает решение.

Искусство рассчитывать время по минутам

Как председатель собрания, который обеспечивает выполнение генеральной линии данного совещания, вы не должны контролировать поминутного выполнения плана работы. Эту работу следует кому-нибудь поручить, возможно вашему секретарю. Если секретарь совещания не в состоянии выполнять эту работу, то непременно должна быть другая группа членов собрания, которая будет эту работу выполнять. Если вы сами попытаетесь выполнять эту работу, то это будет отвлекать вас от ведения собрания и мешать выполнению главной цели встречи.

Протокол совещания не должен быть длинным или слишком сложным, но вместе с тем он должен включать в себя следующие ключевые вопросы:

• время, дату и место встречи
• имена присутствующих и любые причины, оправдывающие отсутствие на совещании
• все вопросы, подлежащие обсуждению; проекты решений совещания по обсуждаемым вопросам; решения, которые должны быть приняты, и действия, которые необходимо согласовать на совещании
• имена ответственных за выполнение принятых решений
• в некоторых случаях следует изложить основные аргументы или последовательность шагов, приводящих к решению вопроса
• время окончания совещания
• дата и время следующего совещания и место, где оно будет проведено

Протокол совещания следует разослать в течение двух или трех дней, особенно с учетом того, что некоторые решения должны быть выполнены вскоре после проведения совещания. Если полный протокол совещания не может быть разослан так быстро, тогда должно быть составлено резюме по основным вопросам, подлежащим выполнению, с него сделаны копии, которые затем и следует разослать. Перед тем как рассылать копии решений, они должны быть подписаны председателем.

Таблица 9.5. Сделайте совещание эффективным

…	ВРЕМЯ НАЧАЛА
ЦЕЛЬ	ОБРИСУЙТЕ ЦЕЛЬ ЯСНО Состояние проблемы/положение дел/причины Определите воздействия и ограничения Установите задачу (задачи) совещания
РУКОВОДЯЩИЙ ПРИНЦИП	ОБЕСПЕЧЬТЕ ЭФФЕКТИВНУЮ ДИСКУССИЮ Представьте тему (темы) для дискуссии Обрисуйте мнения, точки зрения и положение дел Поддерживайте тех. кто заинтересован и принимает активное участие Поддерживайте дискуссию в рамках установленной задачи (задач)
КРИСТАЛЛИЗАЦИЯ	РАЗРАБОТКА ЗАКЛЮЧЕНИЯ Отметьте степени согласия и разногласия мнений по обсуждаемым вопросам Сгруппируйте вопросы, по которым достигнуто согласие, и вопросы, по которым есть расхождение Констатируйте промежуточные выводы, по которым достигнуто согласие Проверьте степень понимания и одобрения
ДЕЙСТВИЯ	ПОЛУЧЕНИЕ ОДОБРЕНИЯ СОБРАНИЯ И ПОСТАНОВКА ВОПРОСА НА ГОЛОСОВАНИЕ Подведите итоги и ясно сформулируйте заключение (заключения) Поставьте на голосование план действий Установите ответственных за выполнение конкретных пунктов плана Удостоверьтесь, что все понимают, что они должны делать
	ВРЕМЯ ОКОНЧАНИЯ

Упражнение для саморазвития

Вам следует закончить эту главу обзором ваших собственных способностей проводить совещания. Следующее упражнение поможет вам с большей точностью попадать в намеченную цель. Запишите заголовки, написанные ниже, на отдельном листе бумаги, оставив место для ваших ответов.

Упражнение

В роли председателя собрания мои усилия направлены на:

(Напишите только те усилия, которые подтверждены комментариями или эти ваши качества подтвердили вам другие люди, так что вы основываете свои высказывания на конкретных данных.)

Пять сфер деятельности, в которых я должен улучшить свои способности:

(Перечислите не более пяти шагов, которые вы должны предпринять, чтобы избавиться от ваших слабых качеств как председателя собрания.)

ДЛЯ того чтобы улучшить работу наших собраний, моя группа должна:

(Группы, как и отдельные личности, могут обладать недостатками. Если вы планируете проведение тренировки для улучшения работы вашей группы, то какие пять уроков вы проведете, чтобы группа избавилась от недостатков и приобрела хорошие качества?)

Ясно, что по своему желанию вы можете добавить и другие вопросы для упражнений по самооценке и саморазвитию. Например, вы можете захотеть тщательно изучить ваши сильные и слабые стороны как члена вполне конкретного комитета, в котором вы работаете. Преподнесите сюрприз вашим коллегам по комитету, показав им на очередном заседании ваши усовершенствованные способности. Как всегда, предусмотрите в вашей программе работы данные по самоконтролю. Никогда не беспокойтесь, если ваши успехи не будут столь быстрыми, как вам бы хотелось. Усилия всегда вознаграждаются.

Ключевые моменты

• Совещания являются неотъемлемой частью работы корпораций или общественной жизни. Вы должны научиться управлять ими наиболее эффективным образом. Начните с того, что научитесь различать пять различных видов или пять целей совещаний.
• Научитесь оценивать издержки проведения или участия в любом совещании с точки зрения экономии вашего времени. Тщательно проверяйте, действительно ли необходимо совещание, в котором вам предлагают участвовать, и если совещание проводите вы, то убедитесь, что на совещание будут приглашены только те участники, чье присутствие необходимо, и что они не потеряют впустую свое время.
• Время, потраченное на планирование совещания, окупится десятикратно. Тщательно проработайте повестку дня совещания, точно указав количество времени, отведенного на обсуждение каждого вопроса повестки дня.
• Как председатель совещания вы выступаете в двух качествах: как судья и как лидер. Учитесь разделять обе эти роли и старайтесь совершенствовать вашу работу в каждой из этих ролей.
• Необходим ясный, краткий и точный протокол совещания. Хотя это и не всегда существенно, но обычно принято заранее определить, кто будет вести протокол, когда протокол будет готов и когда каждый участник совещания получит протокол на руки.
• Только вы сами сможете развить ваши способности как председателя совещания или как рядового члена группы. Соберите некоторое количество информации от других лиц о ваших нынешних способностях, попросив других людей охарактеризовать ваши сильные и слабые стороны, приведя конкретные примеры вашего поведения на совещаниях. Затем составьте план действий по развитию ваших способностей как руководителя совещаний на ближайшие шесть месяцев. Целью этого плана должны быть достижения конкретных результатов работы на тех совещаниях, которые вам предстоит провести в ближайшее время.

«Для кабинета министров важно движение вперед, следуя в кильватере опыта ясных, твердых бескомпромиссных решений. Это именно то, что должно делать правительство. И вызов, брошенный демократии, будет принят и быстро получит свое разрешение».
Клемент Аттли

ГЛАВА 10. ИСКУССТВО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Делегирование является стратегически важным в искусстве управления временем. Можете ли вы эффективно делегировать дела или даже некоторые управленческие функции другим людям? Можете ли вы взять в свои руки делегированную функцию после того, как вы получили результат?

Важность способности делегирования возрастает по мере вашего административного роста в организации, в которой вы работаете. В недавнем обследовании участвовали 280 исполнительных директоров различных компаний, только 30 из них сказали, что они могут распределять время в соответствии с относительной важностью задач, стоящих перед ними. Вы можете быть уверены, что остальные 250 опрошенных не слишком хорошо делегируют задачи и функции.

Что такое делегирование? С точки зрения нашей обычной жизненной практики этот вопрос достаточно ясен. Тем не менее многие люди путают делегирование с отречением от полномочий. Но полная передача своих полномочий другому лицу еще не есть делегирование. Это просто уклонение от ответственности.

Истинное делегирование имеет другую природу. Оно означает возложение ответственности за выполнение работы на другое лицо вместе с ответственностью этого лица за конечный результат. Таким образом, делегат теперь выступает как ваш агент, он выступает как посланец короля. Если случается, что делегируют вам, то задача или функция, порученная вам каким-либо лицом, передается вместе с полномочиями, которые позволяют выполнить эту задачу или функцию.

Трудности делегирования

Делегирование как необходимый принцип работы организаций звучит просто и таковым и является, что определяет работу организаций, в которых такие простые вещи, как делегирование, выполняются хорошо, но, конечно, очень трудно сделать так, чтобы такие простые вещи, как делегирование, выполнялись хорошо в любой организации. Делегирование — это лучший пример хорошей работы. Ничто в организационной жизни не сталкивается с большими трудностями. Делегирование либо недостаточно, либо оно организовано недостаточно хорошо. Оба греха опущения и поручения больше растрачивают, чем сохраняют время. Это прискорбное обстоятельство. Хорошо поставленное делегирование дает двойной урожай на одном акре: оно позволяет вам сохранить время для выполнения ключевых функций вашей работы, и оно также развивает способности ваших подчиненных.

Таблица 10.1. Почему трудно делегировать? Исследования, проведенные в пяти европейских странах, выявили семь основных причин, вследствие которых руководители высшего звена не желают делегировать. Можете ли вы добавить какие-нибудь другие причины (или оправдания) к приведенному ниже списку? 1. Это рискованно 2. Мы испытываем удовольствие от выполнения этой работы 3. Мы не отваживаемся просто сидеть и думать 4. Это слишком медленный процесс 5. Мы хотим быть «во главе всех процессов» 6. Не обойдут ли нас наши подчиненные? 7. «Никто не может сделать эту работу так, как могу сделать ее я»

Обычно трудно начинать в сфере отношений и ценностей, что иллюстрируют следующие комментарии, высказанные мне менеджерами на недавнем международном семинаре по управлению временем:

«Лично я считаю, что информация — это власть. Я предпочитаю держать детали действительно важной информации в секрете от моих сотрудников. Если я выложу всю информацию одному из них. то. возможно, очень скоро он займет мое место. Когда я в течение четырех недель отсутствовал на работе вследствие болезни, вызванной обострением язвы, все подразделение стало давать основательные сбои в работе, так что вы можете видеть, что я в настоящее время являюсь для фирмы незаменимым сотрудником». (Старший руководитель инжиниринговой фирмы.)

«В принципе я являюсь сторонником делегирования, но вы бы посмотрели на тех шутов, которых я должен заставить работать на меня. Они называются менеджерами, но они не в состоянии управляться с новыми ситуациями, возникающими вследствие постоянного технологического прогресса, и быстрыми изменениями рынка, на которые мы должны реагировать. Они не в состоянии правильно подготовиться. Большинство из них психологически уже давно на пенсии, даже если им еще далеко до пенсионного возраста. Теперь вы знаете, почему я ношу два разбухших портфеля! Я просто не знаю, что я буду с этим делать. Мой босс, управляющий директор фирмы, уже намекал мне, что это мой недостаток, но я не знаю и что он ожидает от меня, и что же я должен делать в этой ситуации. Он никогда не говорил мне прямо, какие конкретные шаги я должен предпринять, чтобы изменить ситуацию». (Старший менеджер в фирме средних размеров, являющейся семейной собственностью и занимающейся проектированием и изготовлением инженерных конструкций.)

Эти признаки отчасти подлинные трудности, которые являются неотъемлемой частью процесса делегирования, а отчасти являются следствием недостатка интеллекта и умения как делегирующего, так и делегата.

Что не может быть делегировано

Посетитель Овального кабинета заметил написанную от руки надпись на письменном столе президента Трумэна:

БОЛТОВНЮ ОСТАВЬ ЗДЕСЬ

Эти три слова выражают важную истину. Вы можете делегировать право выполнить работу и считать, что лицо, которому вы поручили дело, отчитается перед вами о его выполнении. Если вы поручите дело в духе сотрудничества и грамотно объясните, как выполнить работу, вы создадите у сотрудника чувство ответственности за порученное дело. Ответственность может быть разделена. Но вы остаетесь в конечном счете ответственным за все, что происходит или не происходит в вашей организации. Если эта ноша достаточно тяжела, вспомните, что сказал президент Трумэн по другому поводу: «Если вы не можете стать теплом, покиньте кухню».

Важный вывод из этого принципа заключается в том, что вы все время должны тщательно контролировать своих подчиненных, потому что в конечном счете за результат отвечаете вы.

Менеджер — это лидер в бизнесе, занимающемся производством или торговлей. Лидерство — это центральная часть работы менеджера, это вторая ответственность, которая не может быть делегирована. Лидерство включает в себя и становление особого типа личности, и приобретение необходимого мастерства для достижения общей задачи, создание группы единомышленников, формирование личностей из своих сотрудников. Эти три сферы деятельности, очевидно, перекрываются: в большинстве случаев, например, вы не сможете решить задачу до тех пор, пока вы не создадите рабочую группу из ваших подчиненных и коллег.

Три вида задач, группа и личность, вместе с ключевыми функциями лидерства, определяющими цели и объекты, планирование, контроль, оценка, создание группы и формирование личностей являются общими по своей природе. Они применимы ко всем лидерам во всех видах деятельности. Конечно, лидеры должны нести ответственность за эффективную работу всех остальных: лидер предъявляет весьма высокие требования к любому рядовому члену группы для того, чтобы обеспечить слаженную работу всех. Но любой лидер, достойный этого названия, никогда не будет делегировать свою ключевую ответственность лидерства или свои основные функции кому-нибудь другому. В противном случае он останется лидером только по названию и будет представлять только символ лидера, в то время как по существу его функции будет выполнять кто-то другой.

Упражнение для исполнительного директора

Вы являетесь исполнительным директором большой промышленной компании по производству электротехнических товаров и в области электроники, у которой имеется совет директоров, возглавляемый председателем совета директоров, которому вы подотчетны. Перечислите основные функциональные обязанности вашей работы: те, в отношении которых вы чувствуете, что должны их выполнять сами, хотя и с помощью других, конечно, будут перечислены, что поможет вам более эффективно справляться с этими обязанностями.

Любое распределение ответственности среди членов группы или коллектива не противоречит тому, что главная доля ответственности лежит на исполнительном директоре, чья основная задача быть подлинным лидером коллектива.

Лидеры должны задавать правильный курс для всего коллектива: они должны показывать направление движения организации во время пути.

Организация должна идти правильным курсом, иначе они слепые поводыри, а не настоящие лидеры. Лидеры должны воодушевлять коллектив, особенно когда встречаются трудности и изобилуют препятствия; они должны вносить энергию и сообщать энтузиазм членам организации.

Многие части вашей работы как менеджера-лидера могут и должны быть делегированы. Но вы не имеете права освобождать себя от ответственности и лидерства.

Наконец, вы никогда не должны никому позволять принимать решения за вас, кроме тех случаев, когда вы делегировали такое право. Это ваша сфера и мера ответственности.

Что может быть делегировано

Не существует твердо установленного перечня задач, которые могут быть делегированы. Это зависит от нескольких факторов. Те задачи, которые вы можете делегировать в одном случае, в другой ситуации делегировать нельзя.

Ошибочно представлять, что вы либо можете делегировать полномочия, либо нет. Такая ситуация не может быть описана с помощью черно-белой картинки. Существует целый континуум делегируемых функций и задач, зависящих от степени контроля, который вы пожелаете осуществлять. Некоторые ключевые моменты могут быть определены следующим образом:

Таблица 10.2. Континуум делегирования

«Получите вместе с работой; дайте мне знать, что произойдет впоследствии».

«Получите вместе с работой, но дайте мне знать, если вам потребуется консультация, помощь или поддержка.

«Получите вместе с работой, но постоянно информируйте меня о ходе выполнения работы».

Не предпринимайте никаких действий по этому вопросу до тех пор, пока не проконсультируетесь со мной».

Доверие к подчиненным

Вы пожелаете больше делегировать функций и задач, если вы будете чувствовать, что вы можете доверять своим подчиненным. Такое доверие основывается на вашем суждении об их профессиональной компетенции и их личных качествах. Способные и заинтересованные в качественном выполнении дела подчиненные будут осознавать и нести ответственность за дело, которое вы им поручите; действительно, ваши подчиненные не смогут выполнить работу, если реальная ответственность и право распоряжаться по ходу дела не будут им делегированы.

Следует избегать двух опасностей: излишнего оптимизма и излишнего пессимизма в отношении каждого лица, которому вы поручаете дело. Все мы ограничены в своих возможностях. Некоторые в состоянии качественно выполнить работу, при этом риск того, что произойдет неприятность, весьма невелик. Другие в состоянии выполнить работу только в упряжке с вами. Наилучшими работниками являются те, кто имеет способности, осознают ответственность и хорошо информированы, они полностью понимают цели работы компании и ее политику и понимают возможные последствия ошибок или заблуждений.

Для исполнительного директора или другого лидера такого же уровня делегирование является жизненно необходимым способом работы, а не необязательным дополнением. Если он признает такое положение дел, то из этого следует, что он должен знать своих основных подчиненных и кандидатов на ключевые должности очень хорошо. Поэтому все системы организации, которые отделяют его от окружающих его людей или от его подчиненных, являются контрпродуктивными.

Как можете вы приобретать и поддерживать такой уровень знаний о людях, вас окружающих? Для многих хороших лидеров это вопрос интуиции. Но интуиция может быть и проводником, который ведет по неверному пути.

Вам необходимо тратить время, работая с людьми, разговаривая с ними, наблюдая их, размышляя о них до тех пор, пока вы не сформируете свое собственное суждение о том, насколько далеко вы можете зайти, делегируя им те или иные полномочия. И эта степень делегирования может меняться в зависимости от конкретного решения, задачи или функции, которую вы желаете передать.

При определении того, что же выбрать из этого континуума в любой конкретной ситуации, необходимо учитывать четыре фактора. Они могут рассматриваться как сдерживающие факторы, удерживающие вас от делегирования всего, что вам бы хотелось делегировать. Поэтому эти четыре фактора нужно постоянно иметь в виду. #page#

Время, имеющееся в распоряжении

Из общих принципов следует, что чем большую часть решений вы принимаете вместе с другими людьми, тем больше времени вам потребуется. Потребуется необходимое время, чтобы сформулировать задачу, проверить, правильно ли ваш сотрудник ее понял, обеспечить сотрудника информацией, достаточной для решения задачи, которой к тому же лично вы, может быть, и не владеете в полном объеме.

Кризис, возникающий из-за крайней недостаточности времени, отпущенного на решение задачи (и где иногда стоит вопрос о жизни и смерти предприятия), не располагает к делегированию принятия решений. Тем не менее, как ни парадоксально это звучит, он наблюдается тогда, когда появляется желание делегировать все, но при этом следует помнить, что наиболее важные виды деятельности являются в то же время и наиболее значимыми.

Работа на перспективу

Все возрастающий спрос на ваше время будет заставлять вас выстроить приоритеты и делегировать «все, что потребляет ваше время и не является важным», в качестве одного из главных правил вашей работы. Соотношение «затраченное время/важность» следует всегда иметь в виду. Вы сами не захотите потратить большой отрезок вашего времени на менее важные аспекты вашей работы, а лишь немного времени на весьма важные дела.

Обычные кандидаты для делегирования должны быть в состоянии выполнить более рутинные или административные части вашей работы. Будет, однако, ошибкой полагать, что вы можете делегировать все административные вопросы и сконцентрироваться только на лидерстве.

Поскольку руководство людьми является одной из ключевых функций лидерства, конечно, рутинные дела не могут быть наиболее приятной частью вашей работы, но в каждой профессии есть элементы тяжелого труда. Следует признать, что рутинные дела требуют достаточно большого внимания с нашей стороны и выполнять их следует весьма тщательно.

Если вы являетесь руководителем верхнего уровня, вы по мере возможности должны постараться избегать всех издержек, связанных с чрезмерным вовлечением в административную работу. Глава одной большой химической корпорации был совершенно прав, когда говорил: «Я делегирую все, что может быть определено. Это освобождает меня от излишнего беспокойства по поводу работы, которая мной делегирована, и дает мне свободу уделять больше времени перспективному планированию, которое определяет будущую жизнь. Как только задачи четко определены, они должны быть делегированы.

В моей практике я должен отобрать работы, которые знаю лучше всего, контролировать такие работы для меня легче всего, и я должен делегировать их в первую очередь. Затем, после того как следующая работа была определена и мы можем подобрать штат сотрудников для ее выполнения, она также должна быть делегирована».

На любом уровне ответственности жизненно важно держать в поле вашего зрения все ваши текущие виды деятельности для того, чтобы вы могли увидеть, какие из них созрели для делегирования. Один генеральный директор говорил мне: «Я спрашиваю себя, есть ли среди моих сотрудников кто-то, кто может справиться с проблемой. Если да, то задачу следует делегировать. Я оставляю для себя только те задачи, с которыми никто из моих сотрудников не может справиться, и последовательно решаю их».

Новизна ситуации

Мудрые старшие менеджеры опасаются делегировать задачи в тех сферах, в которых у компании нет достаточного опыта, чтобы сформулировать четкие руководящие линии действия. Следует ожидать, что вы будете больше колебаться, перед тем как вы поручите задачу, которая является настолько же новой, насколько и трудно просчитываемой по своим результатам. Например, переговоры, касающиеся слияний и приобретений, могут вполне попадать в эту категорию. Само существо обсуждаемых вопросов и деликатность подписываемых документов, вопрос заключается не в их сложности, приводят вас к осознанию того, что такие переговоры вы должны брать в свои руки. В ситуациях, которые вы не можете четко определить и в которых много непредсказуемых факторов, которые к тому же могут привести к важным последствиям, как хорошим, так и плохим, в сфере прибыльности компании или ее дальнейшего развития, ответственный руководитель не может делегировать полномочия ни в коем случае. Важной составляющей вашей работы как раз и является готовность заняться такими проблемами и способность использовать открывающиеся возможности.

Основная цель делегирования заключается в создании эффективно работающей организации, которая не может быть достигнута, если фирма управляется только одним мастером на все руки. Правильный подход заключается в передаче задач или функций другим, хотя вы остаетесь ответственным за их решение в процессе выполнения или за конечный результат. Вы должны наделить сотрудника такими полномочиями, чтобы он был в состоянии выполнить задачу, за собой же вы оставляете необходимый уровень контроля за процессом выполнения задачи, причем этот вопрос следует согласовать с подчиненным.

Следует отметить, что делегирование является весьма эффективным инструментом для развития уверенности в своих силах и способностей подчиненных: это помогает им расти. Большое искусство делегировать задачи выше нынешних полномочий сотрудника, так что они напрягают все свои силы. «Я использую делегирование как могущественное мотивационное оружие», — сказал один директор по маркетингу.

Очевидно, что следует соблюдать баланс между задачами, которые должна решать компания, и необходимостью развития личностей, работающих в компании.

Диких лошадей не стоит ставить во главе табуна. Многие старшие менеджеры согласны с руководителем австралийской угольной компании, который писал: «Я отказался от двух успешных председателей, которые поручали слишком много другим, может быть вследствие внешних интересов. Процесс уменьшения власти и функциональных обязанностей, уже переданных, привел к большим трудностям. В основе моего делегирования лежит уверенность, что я никогда не столкнусь с серьезными непредвиденными последствиями».

Многие менеджеры в промышленности и в аналогичных организациях в других видах бизнеса не могут решиться сами делегировать большее число задач и функций. Они хотят все делать сами. Они не делегируют потому, что они не хотят делегировать.

Очень часто они являются трудоголиками, которые работают сверх всякой меры. Ужас начинается тогда, когда такие люди достигают уровня своей некомпетентности. Большие организации вскоре теряют свою движущую силу, когда у руля стоит человек, не умеющий или не желающий делегировать, и все крупные решения и даже совсем не крупные должны приниматься одной-единственной персоной.

Следующие несколько примеров проиллюстрируют подобные точки зрения. В чем сила любого менеджера — в умении много работать и в готовности нести ответственность, но его сила может обратиться в слабость. Адмирал, который готов стать прославленным лейтенантом-артиллеристом, — это общая черта всех организаторов. Он работает без остановки, детали привлекают его так, как железо притягивается к магниту. Но люди интерпретируют его поведение так, как будто он недостаточно доверяет им. Конечно, такой лидер не сможет совершенствовать управление группой или вырастить достойных преемников.

ПРИМЕР РАБОТЫ ЧЕЛОВЕКА, ПЛОХО ДЕЛЕГИРУЮЩЕГО ПОЛНОМОЧИЯ «Эти славные преданные болваны постоянно выпускали пар по ночам. Они готовы были умереть за Джеллико. Но они не пошлют ему сигнал». Так Джон Уинтон, биограф1 адмирала флота Джеллико описывает капитанов эскадры кораблей, которые пришли в замешательство ночью вблизи Ютланда 31 мая 1916 года. Они только дрались, не жалея крови, но неумело действовали против крупнейшей немецкой военно-морской эскадры, стараясь показать себя друг перед другом и, по-видимому, ожидая, что повторение трафальгарской победы придет на следующий день. Но победа не пришла. Хотя враг попадал в поле зрения много раз, ночью никто не сказал Джеллико об этом вовремя. В конце концов Северное море опустело. Джон Джеллико был тем, кто принял на себя главный удар обманутых надежд нации. Фаворит лорда адмирала Фишера, который питал «теплые чувства» к своему протеже, как к «будущему Нельсону», Джеллико был назначен командиром над более чем двадцатью старшими по званию адмиралами. В 1911 году адмирал сэр Фрэнсис Бриджмен, который был назначен военно-морским министром с должности командующего флотом, предоставил Джеллико шанс, написав Фишеру: «После моего ухода он автоматически становится командующим 2-м дивизионом (заместителем командующего флотом), и ему предоставляется прекрасная возможность! У него еще не было опыта руководства крупными флотами, и поэтому, хотя такая работа будет для него весьма трудна, он сможет многое сделать на этом посту. Он должен научить работать своих капитанов и свою команду больше, а сам работать меньше. В настоящее время он должен поставить себя в положение, скажем, прославленного лейтенанта-артиллериста. Этого не следует делать, когда он получит в распоряжение большой флот. Он должен доверять своим подчиненным и своим капитанам, и если они не соответствуют своим должностям, он должен выгнать их. Я уверен, что вы вполне согласитесь со мной в этом вопросе, и я бы хотел, если вам представится такая возможность, чтобы вы подали ему намек. Хотелось бы, чтобы он получил этот намек от вас. а не от меня». Это было проницательно краткое изложение самого серьезного недостатка Джеллико: его нежелания делегировать. Хотя Фишер имел возможность помочь Джеллико, он, по-видимому, не воспользовался ею. Одним из самых больших недостатков Джеллико оставалось его нежелание делегировать. Назначенный на должность начальника морского штаба Англии в 1917 году. Джеллико был плохим впередсмотрящим. Этот посвятивший себя долгу и одаренный человек постепенно растратил свое здоровье под грузом непосильной работы, усталости, трений с политиками и стал плохо себя чувствовать. В сочельник того же года Джеллико был отправлен в отставку со своего поста. ______________ 1Джелпико (Майкл Джозеф), 1983.

Развитие ваших способностей делегировать полномочия

Делегирование — это искусство в том смысле, что требуется большое мастерство, чтобы хорошо делегировать задачи и полномочия. Так же, как артистизм превосходит ремесленничество, так и настоящее делегирование стоит выше обычного умения общаться, необходимого для того, чтобы поставить другим задачу: обе стороны интуитивно чувствуют, что это правильно, что создается новый творческой союз в той или иной форме. Вы начнете с самых основ, но, приобретя значительный опыт делегирования, вы сможете выйти на другой, более высокий уровень. Приведенная ниже таблица поможет вам в этом:

Таблица 10.3. Искусство делегирования

Умение	Заметки
Подбор подходящего штата	«Не бывает плохих солдат – есть плохие офицеры». Не существует оправдания, если вас обвиняют в плохом подборе ваших сотрудников. Вы выбираете их на работу или соглашаетесь, чтобы они работали с вами. Если они не компетентны или не желают выполнять работу, даже если их к этому подготовили, то вам следует избавиться от них. Правильный подбор людей – это основа для делегирования.
Обучение и развитие индивидуальных способностей	Однако, чтобы достичь высокого потенциала у ваших ключевых сотрудников, то есть тех, кому вы желаете делегировать, вы должны их обучить. Помните цикл обучения: Показывайте работу тому, кому вы ее будете делегировать. Обеспечьте обратную связь или комментарии от него или нее. Поручите делегату выполнить работу и понаблюдайте. Делегат должен выполнять работу самостоятельно, делегирующий может только отвечать на вопросы. После выполнения работы делегат должен доложить о ее выполнении. Начинайте с небольших рутинных задач и постепенно наращивайте их сложность по мере того, как будет расти мастерство обеих сторон.
Краткий инструктаж и проверка понимания задачи	Как процесс обучения, так и последующее делегирование требуют значительного взаимного искусства общения обеих сторон. Все то, что делегируется, должно быть четко определено; перед тем как задачу передадут делегату, ее выполнение должно быть расписано по шагам. Все, кто участвует в ее выполнении, должны быть проинформированы. Проверьте, правильно ль они понимают задачу. Удостоверьтесь, что лицо, выполняющее поручение, знает место этой задачи в более широком контексте целей фирмы и ее политики. Тогда он будет знать, почему следует выполнить эту работу и как выполнить.
Оставайтесь на заднем плане и оказывайте поддержку	Избегайте соблазна прямо подключиться к работе. Не вмешивайтесь резко в дела и не отменяйте приказы ваших подчиненных. Если он пришел к вам, то попытайтесь не давать ему готовые ответы, а помогите ему самому найти их. Таким способом вы достигнете своей цели развивать инициативу вашего подчиненного. Тогда он сможет справиться с проблемами, включая и те, которые он сам же и создал, точно так же, как когда-то в прошлом делали вы.
Разумный контроль и восприимчивый путь	Никому не понравиться, если он почувствует, что нет веревки, связывающей его с якорем. Проверяйте процесс выполнения в соответствии с намеченным планом (см. табл. 10.2). Всегда помните, что игра, в которую вы играете, не имеет названия «сложение полномочий». Контроль является неотъемлемой частью делегирования.

Если вы делегируете полномочия, всегда полезно мысленно примерить на себя обувь делегата. Подумайте о словах менеджера, вспоминающего свои первые дни в страховой компании:

«К концу долгого рабочего дня, когда я поднимался со своего рабочего стула, были времена, когда я пинал ногой корзину для ненужных бумаг, стоящую у меня под столом, только для того, чтобы разрядиться от накопившегося напряжения. Когда я уходил домой, чтобы проверить программу, в которой я, по крайней мере, был хозяином своей собственной судьбы, я обычно бормотал свою молитву, обращенную к менеджменту департамента:

Скажите мне, что вы хотите,
чтобы я сделал и почему.
Затем дайте мне возможность
справиться с этим.
Если я напутаю в этом деле,
то хорошо накажите меня.
Так, чтобы я знал,
где я шел неправильным путем,
НО НЕ БЕСПОКОЙТЕ ПО ПУСТЯКАМ.

С точки зрения делегата, его жизнь становится настоящим кошмаром именно потому, что делегирующий постоянно вмешивается в работу. Бесполезная суета или волнение, ажиотаж, особенно вокруг деталей процесса, и несвоевременная забота о мелочах — отличительный признак суетливой натуры — часто идут рука об руку с такими натурами, которые бывают раздражительными и легко выходят из равновесия. Уинстон Черчилль, преемник премьер-министра Энтони Идена, был в этом смысле суетливым человеком. Он полагал, что трудно делегировать сверх того, что требует система. Если он поручал что-то выполнить, то он постоянно звонил несчастному министру, как днем, так и ночью, сверх меры отрывая подчиненного и заставляя любого компетентного подчиненного заниматься пустяками. Он, безусловно, не был вполне уравновешенным человеком. Не стоит удивляться, что Черчилль накануне своего ухода в отставку высказался, что Идеи не работал так много, будучи премьер-министром. Но было уже слишком поздно.

Решающая важность создания и поддержания климата доверия в современных организациях в настоящее время должна быть достаточно ясна. Безусловно, делегирование не может работать должным образом там, где нет взаимного доверия, основанного на личной и профессиональной честности. Доверие — это кислород в человеческих взаимоотношениях. Конечно, вы должны заслужить доверие своими способностями и сотрудничеством, вашей надежностью и преданностью делу. Но доверие, которое вам оказывается, не дается пожизненно, оно может быть вами растрачено, если вы будете часто ошибаться.

«Доверие рождает доверие», — гласит одно старое римское изречение. Делегирование как оказание доверия будет рождать ответное доверие. Оно также рождает внутреннюю уверенность в делегате. Поэтому важной частью работы любого лидера является стремление к созданию климата доверия в любой организации, где он работает. Полезно помнить, что люди часто гораздо лучше на самом деле, чем они думают о себе, и всегда ответят на обращение — эта информация идет из достоверных источников.

Однажды не оправдав доверия, трудно потом восстановить его до первоначального уровня. Поэтому для вас лучше всего поддерживать его на соответствующей высоте. Самый лучший способ сделать это — всегда говорить правду, одну только правду, поскольку правда и доверие — родные сестры. Старший коллега сказал о лорде Томсоне: «Его наиболее запоминающимся качеством была инстинктивная привычка говорить правду. Его сила, а он обладал большой силой, особенно в смутные времена, позволяла ему испытывать удовлетворение тогда, когда он говорил правду, в то время как для других людей более предпочтительным было бы тешить себя иллюзиями. Он всегда обращался лицом к действительности и всегда полагал, что он сможет сделать хороший бизнес в тех реальных условиях, с которыми он столкнулся». Такая целостность является золотым качеством лидерства.

ПРИМЕР УСПЕШНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ РАБОТЫ Томсон, хозяин Флит-стрит, знал, как делегировать. В выдержке из своей книги «Далеко после моих шестидесяти», своей автобиографии, он описывает свою философию, связанную с делегированием, и то, как он применял ее на практике: Мы соблюдали достаточную осторожность в отношении необходимости диверсификации, и в публикациях Томсона не говорилось, что мы должны тратить время на это… мы увидели Гордона Брантона, отъезжающего в Австралию взглянуть на некоторые торговые и технические периодические издания. Я помню, как он зашел ко мне повидаться перед отъездом. «Что вы хотите, чтобы я сделал со всем этим?» Он еще оставался новичком после всего этого. «Не хотите ли вы получить обзор по факсу или предпочтете подождать до тех пор, пока я вернусь и доложу вам?» "Вы будете иметь в своем распоряжении полмиллиона в банке, — сказал я. — Если вы найдете что-то подходящее, то покупайте». Это был мой путь: я всегда доверял своим исполнителям. Я полагал, что они смогут вести дела лучше всего, так же. как вел их я, если не еще лучше, и я всегда старался избежать ошибки обманывать самого себя вопреки… Человек должен только знать, как подбирать своих исполнителей, он должен знать, как делегировать права. Отсутствие этих способностей показывает не только, что человек не доверяет самому себе, но также и отсутствие веры и неуверенность в собственном суждении. Многие деловые предприятия, за которыми я наблюдал в течение своей жизни, прекращали свою деятельность именно по этой причине. Человек, который не может делегировать другим, лишает себя времени и энергии, чтобы сконцентрировать свои силы на важных проблемах. Вследствие этого он неспособен принять решение, которое будет действенным, безотлагательным и эффективным. Я также нашел, что вполне окупается система, при которой исполнитель получает право на доверие в начале своей работы со мной. Гордон быстро и весьма успешно повел дела в Австралии и приобрел для нас права на ряд периодических изданий…»

Делегирование, безусловно, заключает в себе определенную долю риска, который тем не менее может быть оценен. Обычная практика менеджмента весьма справедливо пытается уменьшить предельный риск от принятия решений. Не заслуживают похвалы риски, которые принимаются ради рисков же. Но предельное уменьшение риска для обеспечения безопасности, может привести к излишней величине централизации и к дальнейшему наращиванию бюрократических тенденций в большой организации. Разумный руководитель принимает во внимание риск при делегировании и его последствия, но альтернативные решения в долговременном плане могут привести к еще большим издержкам и нанести большой ущерб.

Вы можете удивиться, узнав, как Томсон прореагировал бы, если бы Брантон потерпел фиаско в Австралии. Позднее в книге будет рассказана история, которая предполагает возможный ответ. Редактору ведущей британской газеты, издаваемой Брантоном, было предложено издать дневники Бенито Муссолини. После того как была заплачена шестизначная сумма, было проведено исследование, которое показало, что дневники были подделкой. Томсон вспоминал:

«Я был в комнате Гордона и спросил: «Какие новости?» — когда он ответил мне. Это была весьма солидная сумма, которая улетела вместе с человеком, передавшим дневники. Томсон вспомнил, что затем я сказал: «Сколько бы мы заработали, если бы напечатанные дневники были подлинными?»
Он ответил мне — это была бы публикация века.
«Хорошо, — сказал я, — следовало воспользоваться этим шансом».
Затем я спросил его, как он посмотрит на то, чтобы оплатить моему водителю сверхурочную работу, когда он отвозит меня домой по вечерам. Будет ли это необходимо и справедливо?»

Интересно себе представить, что бы сказал Томсон (он еще был жив и был владельцем газеты «Санди тайме») в 1983 году, когда он повторил ту же самую ошибку с так называемыми дневниками Гитлера…

В отличие от многих руководителей организаций Томсон сопротивлялся искушению стать пассажиром, дающим водителю советы, как вести машину. В его команде всегда была сильно развита самодисциплина. Решения, как главные, так и второстепенные, принимали те, кому он доверял. Его исполнительный директор в Лондоне Гордон Брантон и другие близкие к нему сотрудники осознавали всю ответственность быть менеджером в организации Томсона. хотя некоторые из них могли бы достичь больших финансовых успехов, заняв посты в других организациях; он не был щедрым работодателем. Как мы уже видели, он оставался с ними даже тогда, как иногда случалось, когда они принимали неправильные решения, доказывая, что неправильные решения были приняты по вполне разумным причинам. В таких случаях от него не исходило ни одного слова упрека.

Истинный лидер предпринимательства будет ожидать, что другие будут действовать как предприниматели, и поддержит их, если их действия не являются рискованными. Он вселяет в сотрудников уверенность, что в большей степени они сами могут сделать себя счастливыми. «Моя идея счастья, — говорил лорд Томсон, — заключается в том, что счастье доступно всем, нужно только воспользоваться предоставленными вам возможностями».

Поскольку Томсон делегировал, он всегда мог найти время, даже во времена самых тяжелых проблем и кризисов, для рассмотрения других менее значимых вопросов, и он мог переключить свое мышление для того, чтобы вместе с вами обсудить различные перспективы.

Последнее по счету, но не по важности: с помощью делегирования Томсон давал возможность менеджерам вырасти и как специалистам, и как администраторам. Сэр Гордон Брантон стал президентом Международной Томсоновской организации, сменив на этом посту самого Томсона, в свой черед доказав, что он является выдающимся лидером бизнеса.

Ключевые моменты

• Делегирование начинается с глубокого ощущения значимости и ограниченности вашего собственного времени. От этого происходит огромное желание сосредоточить свои силы на приоритетных задачах, на той работе, которую только вы можете сделать, а все остальные дела делегировать. Такая стратегия позволяет вам высвободить время для осмысления ситуации, планирования и эффективных действий.
• Делегирование не означает отречения. Некоторую степень контроля необходимо сохранять. Чем больше подчиненный заслуживает доверия, тем меньший контроль над ним требуется.
• Менеджеры часто жалуются, что им не хватает времени, когда их подчиненным не хватает работы.
• Делегирование наиболее рутинных и прогнозируемых видов работ — это только первый шаг. Давая людям власть принимать решения и действовать вместо себя в определенных сферах деятельности, вы переходите к следующему шагу. Этот переход не всегда легкий. Он требует смелости, рассудительности и доверия к другим, поскольку в конечном счете вы отвечаете за все, что они сделают.
• Исключительные задачи — те, которые являются абсолютно насущными и которые только вы можете выполнить в срок и на уровне, отвечающем необходимым стандартам, — такие задачи не могут быть делегированы. Речь не идет о тех задачах, где требуется конфиденциальность или особенная восприимчивость. Новые, неопределенные или плохо определенные задачи также не подходят для делегирования, поскольку подчиненные потратят слишком много времени и усилий как для принятия решения, так и для выполнения самой задачи.
• Вам следует делегировать некоторые из ваших «позиционных» прав вашим подчиненным, подбирая задачи, которые вы можете поручить им. Но они, как и вы, должны в большей степени полагаться на авторитет знания и авторитет личности, чтобы получить подобную работу для выполнения. Давая подобную работу подчиненным, вы увеличиваете их знание и развиваете их доверие.
• Делегирование — это великий мотиватор: оно обогащает труд, увеличивает производительность труда и способствует росту морали в коллективе.

«Вы никогда не будете иметь так много прав, как тогда, когда вы начнете отдавать эти права другим»

ГЛАВА 11. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВРЕМЕНИ, ОТВЕДЕННОГО ДЛЯ ДРУГИХ ДЕЛ

Стеклянная бутылка и картонный ящик могут быть использованы неоднократно. Почему нельзя подобным же образом использовать время? Безусловно, время во многих отношениях не похоже на эти ресурсы. Но вы сможете получить обратно часть времени из массы отрезков времени, распоряжаясь этими отрезками и теми запасами времени, которые теряются тогда, когда в эти небольшие отрезки вы не можете заниматься основными делами.

Назначенное время — это то время, которое вы определили для выполнения конкретных дел. Есть рутинные дела, которые мы должны делать, и места, где мы должны быть: они отнимают массу нашего времени. Цель этой главы — изложить некоторые мысли об использовании перерывов, возникающих во время выполнения этих назначенных дел.

Во многих таких ситуациях есть периоды, когда вы действительно не можете выполнять ту работу, которой вы отвели время: попытайтесь сэкономить минуты или даже часы, когда вы заняты ожиданием или вы не полностью заняты.

Например, лицо, которое вы ожидаете, опаздывает, или ваш автомобиль еще не готов после технического обслуживания в гараже, или вы должны сидеть, ожидая приема в офисе, вращая пальцами. Или стоматолог, нарушающий план своей работы и оставляющий вас рассматривать в приемной кучу невзрачных журналов. Если вы являетесь мастером в управлении временем, вы сделаете все возможное, чтобы с пользой потратить эти потенциально потерянные минуты.

Например, нынешнее время — это век путешествий. Вы можете путешествовать постоянно. Путешествия предоставляют массу возможностей для сбережения времени. Ожидания в аэропорту или на железнодорожном вокзале могут рассматриваться как неизбежное зло. Вы можете, чтобы не терять время, написать письмо или почитать книгу. Становитесь сторожем на часах!

Более полное использование назначенного времени является проблемой каждого дня. Рассматривайте этот вопрос как таковой. Представьте себе, что система будет играть против вас, все будет устроено таким образом, чтобы вы теряли время. Постарайтесь противостоять такой системе. Попытайтесь достичь небольших побед уже сегодня.

Ежедневные рутинные дела

Иногда вы сможете в значительной степени использовать повторно время, отведенное для ежедневных рутинных дел. Большинство действий повторяется изо дня в день, например такие, как ставшая привычной ходьба. Ваше подсознание, которое в этом отношении подобно персональному компьютеру, переключается и управляет различными видами деятельности. Однако ваше сознание в это время свободно и может быть занято другими делами. Поэтому время, отводимое на ежедневные рутинные дела, следует рассмотреть в первую очередь.

Например, каждый день вы одеваетесь. Настоящий знаток эффективности возьмет секундомер и удостоверится, что вы действительно тратите минимум времени на эту ежедневную рутину. Но вам может понравиться процесс одевания. Или, может быть, вы захотите делать это в относительно спокойной манере, так что в это время вы можете думать о других вещах. Один мой друг, работая над докторской диссертацией в области бизнеса, записывал мысли на магнитофон и затем проигрывал их каждое утро во время одевания. Жена другого друга использовала тот же самый метод для того, чтобы освежить в памяти свой английский, перед тем как отправиться на праздник.

То же самое и с бритьем. Эксперт по эффективности может посоветовать вам использовать две кисточки для бритья, по одной в каждой руке, или уговорит вас воспользоваться электрической бритвой. Но тот, кто пользуется одной кисточкой, имеет время, чтобы подумать. Время для бритья замечательно подходит для генерации идей.

Ежедневные занятия другими рутинными делами являются потенциальными источниками использования времени. Один автор известнейших бестселлеров ежедневно читал, когда занимался упражнениями на велосипедном тренажере. Старайтесь меньше смотреть телевизор, эту современную версию древнего однообразного механического труда.

Лично я предпочитаю сам и советую другим, чтобы завтрак был съеден в полном молчании. Это отличное правило неукоснительно соблюдается за общим столом среди офицеров шотландской гвардии, среди которых я проходил обязательную военную службу. Посадочные места расположены на некотором отдалении одно от другого, чтобы исключить любые попытки переговоров. В мой первый день я совершил ошибку, сказав с воодушевлением «Доброе утро» старшему по званию майору. «Доброе утро, доброе утро, доброе утро, — проворчал он в ответ, не отрывая взгляда от номера «Таймс». — А теперь пусть это будет приветствием вам на всю оставшуюся неделю».

Принятие пищи иллюстрирует тему этой главы совершенно точно. Первостепенное значение имеет правильное использование времени принятия пищи и напитков. Еще с незапамятных времен человечество использовало принятие пищи для общественных мероприятий, когда люди собирались семьями или с друзьями, чтобы пообщаться друг с другом. Это, возможно, наиболее древний и наиболее привычный пример двукратного использования одного и того же времени.

В монастырях и церковных приютах, где трапеза происходит в молчании, чтецу разрешается читать вслух выдержки из нравоучительных книг. Если эти выдержки хорошо подобраны, то тогда такие чтения можно рассматривать как пример получения двойной выгоды за одну и ту же цену. У этого примера есть домашняя альтернатива, предполагающая отсутствие болтающих детей, которая позволяет вам в тех случаях, когда вы обедаете дома, читать в полной тишине книгу за столом. Имея в виду такую перспективу, стоит приобрести или сделать подставку для чтения.

После времени приема еды перейдем к мытью посуды. Очевидно, что для наилучшего сбережения времени необходимо приобрести посудомоечную машину, хотя для одного, двух или трех людей, живущих под одной крышей, посудомоечная машина, может быть, и не сбережет много времени.

Не отчаивайтесь, если по какой-либо причине вы все-таки моете посуду руками. Мытье посуды — это полезная работа, к тому же не требующая напряжения ума, но чтобы как-то успокоить свою совесть, что вы что-то делаете, вы можете в это время расправить свои крылья. Сэр Алистер Пилкингтон сказал, что ему пришла решающая идея, которая привела к изобретению плавающего бокала, когда он наблюдал за тонущим мылом в кухонной раковине. Агата Кристи однажды сказала: «Наилучшее время планирования книги — это время, когда вы моете посуду». #page#

ВОЗМЕЩЕНИЕ ВРЕМЕНИ, ОТВЕДЕННОГО ДЛЯ ДРУГИХ ДЕЛ В одном из своих писем, адресованных сыну, датированном 11 декабря 1747 года, лорд Честерфилд вспоминал: «Я знал джентльмена, который настолько хорошо управлялся со своим временем, что не терял даже той малой части, которую требует от нас природа для обеспечения наших естественных потребностей; но он шел в это заведение, всегда имея при себе книги латинских поэтов. Он, например, купил обычное издание сочинений Горация, которое потом разорвал на сдвоенные страницы, прочитывал их в первую очередь, а затем отправлял в унитаз, причем эта операция приносила ему большую пользу в течение длительного времени».

Другие виды физической деятельности, особенно если они более или менее привычные, можно также использовать в том же духе, что и мытье посуды. Купание, ходьба, вождение автомобиля, езда на велосипеде, работа в саду — все это такие времена, когда люди могут размышлять, рождать идеи и принимать решения.

Теннисону приходило так много идей в то время, когда он принимал ванну, что он установил специальный паровой котел в своем доме, так чтобы он мог принимать горячую ванну в любое время дня. Это происходит потому, что наше подсознание, подобно природному компьютеру, все время работает над проблемами, которые мы себе ставим, и во время таких простых механических дел оно выдает нам ответы на вопросы, решение проблем или позволяет получить выбор, которые потом отпечатываются в нашем сознании.

Много людей испытали на собственном опыте эти интуитивные озарения, когда они занимались обычными, ежедневными делами, или расслаблялись, занимаясь ручным трудом, или просто совершали пешие прогулки. Британец, лауреат Нобелевской премии доктор Годфри Хаундсфилд сделал свое решающее открытие, которое привело к созданию сканера человеческого тела, когда он прогуливался пешком в Кембрийских горах. «Я очень люблю бродить, — сказал он позднее. — Это время, когда ко мне приходят мысли, и я сделал свое открытие».

Время ожидания

Другим видом назначенного времени, как уже отмечалось, является время ожидания. Для большинства людей это время просто вычеркнуто из жизни. Однако немного спланировать и принять решение, которое позволит вам сократить время выполнения различных дел, вы можете в те минуты, когда вы ожидаете парикмахера или доктора. Вы можете спланировать работу на завтра, написать письмо или оплатить счет. Вы можете также размышлять или предаться раздумьям способом, который рекомендован в следующей главе.

Время ожидания, например в зале аэропорта, награждает вас минутами одиночества, если не тишины. Приготовьтесь к ним, приготовив набор вопросов, над которыми следует поразмышлять. Гете сказал: «Одиночество — это прекрасная вещь, когда вы остаетесь в одиночестве с самим собой в целом мире и когда есть вполне конкретная задача, которую необходимо разрешить».

Время путешествий

Время, когда вы путешествуете, уже отмечалось в качестве одной из важнейших целей. Когда я был школьником, я ездил в Лондон каждый день в течение пяти лет, затрачивая на дорогу один час каждое утро и каждый вечер. Я вполне оценил тогда стоимость времени моих поездок, когда по большей части необходимое школьное домашнее задание можно было сделать во время поездки.

Арнольд Беннет в 1907 году описал бедственное положение пассажира. «Он идет на станцию в состоянии паралича сознания. Прибыв туда, он обычно должен ожидать прибытия поезда. На сотнях пригородных станций каждое утро вы видите людей, спокойно прогуливающихся и спускающихся с платформ, в то время как железнодорожные компании беззастенчиво крадут их время, которое дороже денег. Сотни тысяч часов таким образом теряются ежедневно просто потому, что эти простые люди так мало думают о времени и им никогда не приходит в голову принять элементарные меры предосторожности, чтобы избежать риска потери времени».

Чтение газет в поезде, по Беннету, является главным расточителем времени. Хотя он читал пять английских и две французские ежедневные газеты, он возражал против чтения газет в утреннем поезде. «Газеты пишут быстро, и читать их нужно быстро. В моем ежедневном расписании не отведено время для чтения газет. Я читаю их только в дополнительные свободные моменты времени. Но я читаю их. Мысль посвятить им тридцать или сорок минут прекрасного одиночества невыносима для меня. Я не могу позволить вам разбрасывать бесценные жемчужины времени с такой восточной расточительностью. Вы не шах времени. Никакого чтения газет в поездах!»

Энтони Троллоп, добившийся удивительных результатов как романист, писал свои книги в поездах. В течение ряда лет как сотруднику Главного почтового управления ему приходилось много ездить по стране, и он использовал это время в дороге с большой пользой.

Длительные воздушные перелеты предоставляют такую же возможность. Все воздушные путешествия состоят из отдельных фрагментов. Короткие перелеты, с одной стороны, сохраняют вам время, но с другой стороны, во время перелета трудно работать. В аэропортах, однако, вы обычно проводите какое-то время в ожидании после регистрации билетов.

Многие менеджеры, когда добираются до работы, имеют пристрастие самим управлять автомобилем. Управление автомобилем требует концентрации. Поэтому время вождения — это безвозвратные потери до тех пор, пока вы не включите музыкальные записи вашего автомобильного магнитофона, которые будут сопровождать вас в поездке. Наилучшее место для вашего автомобиля — гараж, пока не возникнет необходимость воспользоваться им, чтобы добраться до работы.

ПУТЕШЕСТВУЮЩИЙ ЧЕЛОВЕК Сэр Тереке Бэкегт, ведущий британский промышленник, полагает, что во время поездки в поезде: «перед вами должен быть стол, на котором вы сможете разложить свои бумаги, и это занятие во многом раз лучше, чем положение, при котором ваши колени упираются в подбородок, когда вы сидите в автомобиле, или, что еще хуже, когда вы сидите в самолете с прижатыми к телу локтями. Для меня путешествие на поезде представляет настоящее удовольствие. Когда вы путешествуете по воздуху, то сам полет занимает сравнительно немного времени. Но ведь вы тратите время на то, чтобы добраться до аэропорта, а затем слоняетесь в нем до начала посадки. Когда вы едете по железной дороге, вы все время остаетесь в поезде, и вам не приходится все время перебегать с одного места на другое». Ценя свою возможность побыть одному, сэр Теренс на берет с собой мобильный телефон, когда путешествует на поезде. Он даже отказывается от услуг своего секретаря на это время. «Для меня одно из величайших удовольствий ехать поездом, поскольку в этом случае до вас не могут добраться с помощью мобильного телефона. Огромное преимущество такого путешествия заключается в том, что вы можете уединиться от всех и быть предоставленными самим себе. У меня постоянно не хватает времени, чтобы побыть одному. Вы можете начать думать о таких вещах, о которых во время вашей напряженкой деловой жизни (это та самая мина, которая угрожала мне в течение всей моей деловой карьеры) вы никогда не задумаетесь. В результате вам в голову придут прекрасные мысли, особенно касающиеся ваших сотрудников и вашей организации, о которой вы думаете в уединении в это спокойное время. Когда вы возвращаетесь из поездки, вы принимаете решения, которые вы, возможно, уже должны были принять раньше. Поездка на поезде почти всегда имеет четкий порядок и, если хотите, предоставляет вам немного времени поразмышлять».

Телевидение

Когда Арнольд Беннет возвращается из обычного путешествия, дома его не ждет ни радио, ни телевидение. Проходит час или около того после возвращения, и «вы чувствуете себя так, как будто вы только что встали и принимаете легкий завтрак. И вы действительно немного подкрепляетесь. После этого вы курите; вы встречаете своих друзей; вы ничего не делаете; вы играете в карты; вы увлекаетесь книгой; вы замечаете, что наступили старые добрые времена; вы прогуливаетесь; вы играете на фортепиано… Вдруг вы замечаете: Боже мой! Уже четверть двенадцатого. Пора отправляться спать!»

Радио и в большей степени телевидение привели к революционным изменениям в проведении вечеров со времен короля Эдуарда. Многие люди теперь весь вечер смотрят телевизор. Я сам страстный поклонник телевизионных программ. Я должен отметить этот факт моей биографии, чтобы меня не обвинили в предубеждении против телевидения, когда я говорю, что проводить целый вечер у телевизора — это ужасная потеря времени.

Американская идея телевидения стала универсальной. Первоначально телевидение было создано и служило народу, то есть миру потребителей. Для того чтобы доставить рекламу в каждый дом, необходимы два или более телевизионных канала, которые работают без перерыва день и ночь, показывая программы, пользующиеся успехом у всех зрителей и постоянно сохраняющие свою привлекательность. Видимые на экране движущиеся образы имеют преимущество перед простой передачей звука на расстояние. Все это может рассматриваться как представление. Аудитория, занятая своими серьезными мыслями, может не обращать внимания на коммерческие рекламные вставки в программах. А если аудитория является и в самом деле думающей, то она может почти не видеть разницы между большей частью показываемых программ и коммерческой рекламой.

Американцы в настоящее время смотрят в среднем восемь часов развлекательных телевизионных программ каждый день. За всю свою жизнь средний американец видит примерно 2 000 000 рекламных блоков, причем в течение недели он смотрит примерно одну тысячу рекламных блоков. Согласно недавно сделанным оценкам, около 60 миллионов американцев — почти одна треть всего взрослого населения — могут считаться неграмотными. Большинство людей в Америке в настоящее время могут рассматриваться как грамотные наполовину (люди, которые умеют читать, но не умеют писать). «Добро пожаловать в век телевидения — наступили прекрасные времена».

Что можете вы сделать в такой ситуации? Вы можете попытаться спланировать время, которое вы проводите перед телевизором, и выбрать те программы, которые вы считаете для себя необходимыми. Если телевизор работает, то вы тем не менее можете делать что-нибудь еще, например читать книгу. Дайте команду своему подсознанию отфильтровывать программы для вас таким образом, чтобы вы изредка бросали взгляд на телевизор или смотрели телевизор только тогда, когда идут программы, представляющие для вас интерес. Изобретение пульта дистанционного управления привело к тому, что он есть в каждом доме; теперь, когда показывают рекламу, вы можете отключать звук.

Телевизионная реклама беззастенчиво поедает ваше время. Можете ли вы так спланировать свою жизнь, чтобы уделять телевизору только три часа вечернего отдыха и не более того?

Ключевые моменты

• Вы должны назначать время для своих дел, но не все время, назначенное для какого-либо дела, может быть использовано. Рассматривайте время как кусочки ткани, из которых вы постоянно складываете фигуры. Подбирая соответствующие отрезки неиспользованного времени, возникающие при выполнении какого-либо большого дела, вы можете использовать и их для выполнения других дел.
• Сделайте обзор ваших ежедневных рутинных дел. Именно в силу того, что они являются рутинными — привычными и с давно заведенным порядком выполнения, — вы можете обнаружить, что работу вашего сознания, например, можно активизировать, если использовать магнитофон.
• Время ожидания, неважно — длительное или короткое, может предоставить вам дополнительные возможности, а не являться дополнительной обузой. Берегите свое время и во время ожидания!
• Когда вы выбираете наиболее эффективный способ путешествия, принимайте во внимание количество и качество работы, которую вы можете выполнить во время этого путешествия.
• Посмотрите, какое количество времени вы проводите за телевизором. Если почувствуете необходимость, то уменьшите это время. Кроме того, постарайтесь уменьшить свое внимание при просмотре большинства программ. Вы можете заниматься каким-нибудь другим делом, а телепрограмму смотреть в половину глаза, точно так же, как вязала ваша бабушка, когда слушала радио.

«Мы всегда находим время для того, что мы действительно хотим делать».

ГЛАВА 12. О ЗДОРОВЬЕ И ПРАЗДНИКАХ

Вам может показаться странным найти главу о здоровье и праздниках в книге, посвященной управлению временем. Какая связь между этими вопросами? Почему эта глава включена в книгу?

Существует, по крайней мере, одна очевидная причина. Если вы заболели и ритм вашей жизни нарушен, то чем вам заниматься во время болезни? Ваше время не будет безнадежно потеряно, когда вы начинаете выздоравливать и попытаетесь заняться каким-либо делом. Разумеется, забота о сохранении и обеспечении хорошего здоровья позволяет вам в значительной степени застраховаться от болезни, которая может похитить ваше время, уже спланированное на другие дела. Лучше предупредить болезнь, чем потом заниматься ее лечением.

Существует, однако, более глубокая причина, связанная с качеством вашего времени. Большинство книг, посвященных менеджменту времени, в основном сосредоточено на распределении количества вашего времени. Они стараются убедить вас работать более продолжительное время, вставая раньше, предлагают вам способы избавиться от помех или пустой растраты времени. Они постоянно пугают вас тем, как мало времени у вас осталось. Но они сами редко адресуются к такому фундаментальному вопросу: как существенно повысить качество вашего времени? Целью этой главы как раз и является попытка ответить на этот вопрос.

Представим себе, что работа — это трата вашей энергии и времени для достижения определенных целей — нечто весьма напоминающее футбольный матч. Все, что происходит с полем, перед тем как раздастся свисток, жизненно важно для результатов матча. Каково настроение игроков? Отдохнули ли они и уверены ли в своих силах? Если их физическая форма и состояние психики, особенно воля к победе, находятся не в лучшей форме, то вряд ли игроки покажут футбол высокого качества. Точно так же происходит и с вами. Однако ваше знание о технике менеджмента времени по большей части не будет давать вам преимущества в управлении временем, особенно это касается искусства управления, до тех пор, пока вы на физическом и на ментальном уровнях не почувствуете себя готовым к такому восприятию. Но как этого достичь?

Ваш энергетический баланс

Одна из основных аналогий этой книги была аналогия времени и денег. Мы можем воспользоваться той же самой метафорой и в отношении энергии. Однако существует и значительная разница. Природа непостоянна. Каждому рожденному потенциально отпущен один и тот же запас времени, а вот количество получаемой энергии у каждого свое. Вам отпущено вполне определенное количество энергии. Постарайтесь мудро ее использовать в оставшееся у вас время.

В некотором отношении запас энергии можно сравнить с балансом банка. Ваши деньги не должны лежать без движения. Если ваши деньги лежат без движения, то вы должны постоянно докладывать к ним некоторые суммы для того, чтобы ваш капитал рос с течением времени. Во многих отношениях удобнее заниматься накоплениями энергии, когда вам за пятьдесят, чем когда вам сорок. Вы можете быть с точки зрения энергии в прекрасной форме, хотя вам идет уже восьмой десяток, и испытывать удовлетворение от своего состояния, если вы в более молодые годы хорошо инвестировали свой энергетический капитал.

Что же из себя представляет ваша энергия? Наилучшее определение энергии таково: энергия — это способность тела или некоторой системы производить работу. Работа, конечно, не обязательно только та, за которую платят деньги. Энергия проявляет себя в активных действиях, ярких высказываниях, энергичных усилиях и жизненной силе.

Промышленные магнаты, как и все другие, кто сильно увлечен работой, нуждаются в чрезвычайно большом количестве энергии, чтобы сжечь ее в своих печах-организмах. Многие талантливые молодые менеджеры не смогли стать промышленными магнатами — бизнесменами с исключительными здоровьем и энергией — просто потому, что они не были приспособлены к тяжелой и длительной работе. «Очень скоро становится совершенно ясно, способен ли ты к тяжелой работе или нет», — сказал мне один предприниматель. Другой удачливый бизнесмен высказал похожую точку зрения: «Чистокровные лошади создают породу. То же самое и в отношении людей. Это качество, которое является врожденным».

Чистокровные лошади, как и все другие рабочие лошади, должны спать, есть и тренироваться. Запасы вашей энергии прямо зависят от этих трех источников. Есть некоторый общий смысл, выражаемый с помощью этих трех названий.

О пользе хорошего сна

Невинный сон, распутывающий клубок забот,
Сон, смерть дневных тревог, купель трудов,
Бальзам больной души на пире жизни.
Второе и сытнейшее из блюд…

Строки Шекспира в трагедии «Макбет» описывают обе стороны: как тайну, так и свойства сна. Никто до конца не понимает, почему мы должны спать и что с нами происходит во сне. Но очевидно, что сон необходим для нашего хорошего физического и ментального благополучия. Другими словами, сон сохраняет и восстанавливает нашу энергию.

Сон необходим всем, но количество сна, необходимое для восстановления сил, меняется, и существенно, от человека к человеку. Некоторым, как Наполеону, хватает для восстановления сил спать всего лишь три часа ночью. (Но следует быть осторожным, когда вы слышите истории о харизматических лидерах, подчеркивающие их силу и энергию. Например, миф о Муссолини рисует его как человека необычайной энергии, которому требовалось очень мало сна. На самом же деле он спал столько, сколько спит обыкновенный человек.) Большинство людей только изредка могут позволить себе спать три часа ночью: сколько часов вам требуется в среднем, вы в состоянии убедиться сами. С возрастом число часов сна в сутки несколько уменьшается.

Важно определить, хотя бы в первом приближении, сколько часов сна вам необходимо, и затем придерживаться этого количества. Например, архиепископ Вильям Темпл, человек, обладающий разносторонними интересами и феноменальным образованием, был исключительно хорошим менеджером времени. Из своего религиозного воспитания в детстве он усвоил идею, что грешно растрачивать время. В свободное время от выполнения официальных обязанностей и в промежутках, когда удавалось выкроить время, он сочинял книги и писал письма. В самый разгар Второй мировой войны, когда он был архиепископом Кентерберийским, он закончил одно письмо: «Я должен остановиться и пойти спать, потому что, когда я пишу, мои глаза слипаются». Избегайте и вы также по мере сил и возможности делать что-нибудь, когда «ваши глаза слипаются».

Маргарет Тэтчер обнаружила, что она может тратить очень мало времени на сон каждую ночь, усвоила тот же самый урок, что и архиепископ Кентер-берийский. Она решила в 1984 году меньше сжигать «нефти» ночью и ограничить количество работы, которую она делала в ранние утренние часы. Но миссис Тэтчер, чье ненасытное желание работать и внимание к деталям никем не превзойдено, продолжала работать, проводя большое количество времени в работе с документами перед завтраком. В результате возникли изменения, причиной которых отчасти была слишком большая нагрузка на глаза от длительного чтения по ночам. «Теперь я нашла, что много лучше работать со свежей головой утром, чем читать долгими часами по ночам», — сказала она.

Некоторые люди страдают от бессонницы. Первое средство помнить, во-первых, что мы спим больше, чем мы думаем, что нам необходимо. Поэтому не беспокойтесь, если вы не можете заснуть. Во-вторых, после того как вы встали, делайте что-нибудь. Если же вы рано проснулись и лежите в постели, то попытайтесь поразмышлять о проблемах, которые вам предстоит решить на работе. Вы вспомните, что это принцип лунного освещения.

Если вы устали, подремлите немного днем (хотя это не рекомендуется, если вы плохо спите по ночам). Эдисон и Эйнштейн оба немного спали в середине дня. Черчилль, Трумэн, Эйзенхауэр и Кеннеди — все это примеры политиков, которые использовали короткий дневной сон, чтобы восстановить свою энергию и справляться с огромным количеством дел на высших государственных постах.

Проверьте себя, ответив на следующие вопросы:

• Знаете ли вы, сколько часов в среднем вам необходимо спать каждую ночь?
• Страдали ли вы от бессонницы какое-то время в последние шесть месяцев? Если да, то чем была вызвана бессонница?
• Постоянно ли вы ложитесь спать поздно ночью, ложась в постель сильно усталым, и просыпаетесь ли утром с трудом?
• Пытаетесь ли вы днем регулярно немного поспать?
• Не слишком ли много вы спите? Можете ли вы организовать свою жизнь так, чтобы меньше спать ночью?

Разумная диета

Сегодня нас заваливают предложениями со всех сторон по вопросу, что нам следует есть и пить. Многие из этих попыток советов не достигают своей цели. Например, западный мир сегодня хорошо сознает, что привычка курить в конце концов приведет вас к заболеванию раком, не говоря о болезнях сердца. Советы воздержаться от курения все еще игнорируются значительной частью населения.

Одна из трудностей в соблюдении диеты заключается в том, что эксперты-диетологи постоянно меняют свое мнение. Сегодня они призывают нас совершенно отказаться от картофеля и хлеба, поскольку эти продукты содержат углеводы, способствующие ожирению. Сегодня же картофель, особенно печеный, и хлеб, особенно с отрубями различных сортов, считаются полезными. Они, например, содержат клетчатку, которая весьма полезна для организма. Сталкиваясь с подобными, иногда противоречивыми рекомендациями, вы всегда должны следовать следующим трем правилам:

1. Решите для себя в первую очередь, к какому типу людей вы принадлежите: вы живете для того, чтобы есть, или едите для того, чтобы жить. Если вы принадлежите ко второму типу людей, то продолжайте читать. Если же вы живете, чтобы есть, то есть вы гурман или обжора, то тогда советы по диете вам просто незачем читать, поскольку у вас на первом месте другие ценности.

2. Остерегайтесь любого согласия среди диетологов. Например, существует общепризнанное мнение, которое считает, что следует придерживаться сбалансированной диеты, включающей в себя овощи, фрукты, рыбу и хлеб. Нет согласия по поводу потребления излишнего количества сладкого, особенно белого сахара. Вообще говоря, поменьше слушайте различных экспертов, поскольку для самого себя вы лучший эксперт-диетолог.

3. Помните золотое правило: никаких излишеств. Крем, масло, сахар, алкоголь и другие сомнительные продукты хороши, если они потребляются только в весьма умеренном количестве и от случая к случаю. В противном случае потребление в неумеренных количествах всех продуктов, которые сами по себе являются здоровой пищей, не доведет до добра ваше здоровье.

Делайте зарядку

Физические упражнения часто представляют как альтернативу диете. Но к ним применимы те же самые основные принципы. Во-первых, вы должны установить свои приоритеты. Если вы слишком заняты, чтобы заниматься зарядкой, то вы слишком заняты. Физические упражнения вызывают у вас прилив энергии, хотя вы и занимаетесь ими весьма непродолжительное время. Вам не следует жить, чтобы заниматься только физическими упражнениями, подобно некоторым фанатикам-культуристам, превращающим свое тело в гору мышц, но физические упражнения дают вам энергию и ощущение радости, позволяют вам жить более полной жизнью. Во время физических упражнений сжигается адреналин, что способствует укреплению сердечных мышц.

Второе правило заключается в наблюдении за согласием среди точек зрения различных экспертов. Его легко применить. Все они применимы к таким видам спорта, как теннис, гольф, ходьба, плавание или езда на велосипеде: виды спорта, которые делают ваше дыхание более глубоким и укрепляют ваше сердце.

Сердце — это мышца, которая любит упражнения и которой они необходимы. Дыхательная и пищеварительная системы улучшают свою работу и укрепляются, когда вы энергично идете, плаваете или едете на велосипеде. Поэтому, если вы заботитесь о своем здоровье, вам следует выбрать себе вид спорта или делать физическую зарядку, которые принесут вам радость, причем заниматься спортом следует два или три раза в неделю. Это и повысит вашу работоспособность, и даст вам возможность отдохнуть и привести себя в форму.

Третье правило — соблюдайте меру — особенно применительно к моде бегать трусцой. Когда вы бегаете по дороге с твердым покрытием, асфальтовой или бетонной, это может привести к травме или существенному износу коленей, лодыжек и спины.

По мнению ряда экспертов, бег трусцой такой же наркотик, как кофе или героин, поскольку он способствует выработке с помощью химических реакций в мозге таких веществ, как эндорфины, которые со временем приводят к кризису в организме бегуна трусцой, который заключается в зависимости человека от подобных нагрузок. Если человек перестает бегать, то у него развивается депрессия. Такие жертвы бега трусцой являются классическими примерами чрезмерных нагрузок на организм человека и нарушения его энергетического баланса.

Некоторые люди позволяют себе внезапные и очень интенсивные занятия на корте для игры в сквош, что представляется потенциально крайне опасным для неподготовленных бизнес-руководителей. Если вы начинаете заниматься видами спорта, требующими больших энергозатрат, то полезно начинать с малых нагрузок.

В занятиях спортом очень важна регулярность. Физические упражнения три или четыре раза в неделю постепенно укрепят ваше сердце. Энергичная ходьба — это всегда хорошее упражнение, так, например, работа в саду или что-то в этом роде весьма полезна, поскольку дает работу вашим рукам и ногам.

Постарайтесь, чтобы ваше тело было в движении, причем были задействованы по возможности все группы мышц, это позволит сохранить гибкость вашего тела. Постарайтесь выбрать такие виды физических упражнений, при выполнении которых вы сами испытывали бы удовольствие.

«Это факт, — сказал Макс Бирбом, — что никогда за всю свою жизнь я не совершал пеших прогулок». Он не мог себе представить, что же он потерял! Ходьбу очень часто рекомендуют как одну из наиболее естественных форм физических упражнений. Что еще можете вы делать в любом месте, если у вас нет ни специальной одежды, ни специального инвентаря?

Помимо возможности какое-то время ходить пешком в сельской местности в выходные дни, вы можете выделить время для ежедневных энергичных пеших прогулок. Точно так же вы можете ходить по лестницам вверх и вниз пешком, а не пользоваться лифтом, что также даст вам дополнительную нагрузку, которая потребует от вас совсем не много времени, но подобные упражнения являются жизненно важными, и игнорировать их — значит подвергать свое здоровье ненужному риску.

«Да, да, — говорите вы, — но у меня нет времени, чтобы регулярно заниматься спортом, как вы мне советуете. Я так занят, изо всех сил пытаясь достичь все эти цели и решить задачи, поставленные после прочтения вашей книги».

Если это все, что вы чувствуете, то, может быть, вам стоит задуматься над ответом олимпийского чемпиона Себастьяна Коэ, который он дал на вопрос, не привели ли интенсивные спортивные тренировки к некоторому ограничению его жизни:

ЦЕНА СООТВЕТСТВИЯ Я слышал много разговоров о больших жертвах, связанных с профессиональными занятиями бегом, лично я думаю, что дело всего лишь в способе эффективной организации вашего времени. Я бегаю столько времени, сколько большинство людей проводят за телевизором. Установлено, что средний человек проводит от трех до четырех часов за телевизором каждый вечер. Прекрасно, за полтора часа я смогу быстро выполнить много серьезной работы. Мне это не по душе, когда я теряю время. Если бег означает, что вы не становитесь ночным рыцарем, не сидите в пивных и ресторанах и не курите, то это прекрасно. Мне никогда не нравился образ жизни, связанный с алкоголем и табаком. Себастьян Коэ

Себастьян Коэ установил мировой рекорд в беге на 800 метров в Осло в 1979 году именно благодаря такой самодисциплине, о которой он рассказал выше. Если он мог пробегать девяносто минут в день, то будьте уверены, что и вы, и я можем уделить девяносто минут в неделю для того, чтобы быть в форме и активно жить и работать.

О важности праздников

Не становитесь трудоголиком! Много работать совсем не означает работать много часов. Если вы вынуждены напряженно работать много часов подряд, то такая работа должна быть скомпенсирована менее напряженной работой, когда представится время. Вы должны находить время для друзей, семьи и отдыха. Установите для них правильные приоритеты и поддерживайте их. Симптомы чрезмерного увлечения работой включают в себя отказ от праздников, невозможность «отключиться» от мыслей о работе, подумать о муже или жене, сыне или дочери, которые фактически становятся чужими для вас. Если это происходит, то вам необходимы праздники.

Что такое хороший праздник — это вопрос личных предпочтений. Спросите себя, какой наиболее запомнившийся праздник был в вашей жизни. Его составляющие — путешествия, друзья, история, пища, солнце, пляжи, горы, спорт или что-нибудь еще — могут быть относительными ориентирами, когда приходится планировать следующий праздник, который является постоянно меняющейся приправой к нашей упорядоченной жизни. Когда праздники меняются для того, чтобы в нашей жизни появились перемены, то это совсем неплохо.

Если вы являетесь бизнес-руководителем, осознающим роль времени, или профессионалом, который каждый день тщательно планирует свое время, то вам следует поразмышлять над определением Дж. Б. Пристли. «Отличный праздник, — сказал он, — это такой праздник, когда вы проводите время среди людей, чьи представления о времени менее определенны, чем ваши».

Слово «праздники» в английском написании означает holy-days — святые дни, дополнительные дни отдыха, помимо воскресенья, во время которых люди вспоминают великие события, происходившие в жизни народов или святых своей религии. В наши дни праздники в значительной степени отделены от религии и превращены в источник прибыли. Возможно, нам следует вернуться к основной идее праздников как времени ментального и духовного восстановления, а не просто воздействия на наше тело с помощью перемены места и диеты. Поскольку качество нашего времени зависит от состояния нашего сознания в не меньшей степени, чем от состояния наших тел.

Часы досуга по вечерам и выходные дни в конце рабочей недели — это праздники в миниатюре. Многие виды занятий предоставляют нам массу упражнений для ума и стимулируют нашу активность. Хотелось бы, чтобы ваша работа относилась к этой категории дел. однако и те дела, которыми вы занимаетесь в часы досуга или во время ваших праздников, вы можете использовать, чтобы нагрузить другие участки вашего головного мозга. Так вы можете выучить какой-нибудь язык или на высоком уровне освоить работу на компьютере.

В книге «Принятие эффективных решений» (1984) я дал ряд рекомендаций для создания и сохранения состояния эффективной работы ума. Состояние вашего ума важно в не меньшей степени, чем ваши физические данные, но странно, что индустрия здоровья пренебрегает этой стороной здоровья человека.

Практическая медитация

Архиепископ Уильям Темпл приводит в качестве примера плоды молитвы и медитации. Человечество, сказал он однажды, «не думая о себе хотя бы немного, в результате не думает о себе совсем». Темпл обладал высшей свободой, доступной человеку, а именно способностью жить каждый день и каждый час без раздражительности и беспокойства. Он однажды высказался весьма характерно: «Мы изнуряем себя не оттого, что мы что-то делаем, а в большей степени оттого, что мы не делаем ничего».

В христианской традиции молитва и медитация связаны между собой. Молитву можно понять, рассматривая ее по аналогии с семейным общением с богом. Упадок религиозной веры на Западе привел к росту популярности восточных форм медитации, которые не связаны ни с христианской, ни с иудаистской, ни с мусульманской концепциями бога.

Теософия, йога и дзэн-буддизм — это только три примера влияния Востока на западные методы духовного воспитания. Только в последнее десятилетие или около того, медитация была упакована и продана бизнесменам различными гуру (учителями). Программа, которая достигла определенной степени популярности в трансцендентной медитации (ТМ): вы сидите в молчании по 20 минут дважды в день, закрыв глаза, расслабившись и отправив ваше сознание в странствие туда, куда оно само захочет уйти, повторяя про себя мантра, слово, которое на санскрите означает некоторую высшую истину, которую нельзя выразить словами. Люди, занимающиеся медитацией, скажут, что такие упражнения приводят вас в состояние готовности и позволяют вам расслабиться. При этом происходят некоторые изменения вашего физического состояния: вас могут осенять интересные идеи, дыхание становится более медленным и глубоким. #page#

СЕКРЕТ МАХАТМЫ ГАНДИ Больше, чем любой другой сотрудник, лидер должен копить и сохранять резервы. Ганди является хорошим примером лидера. Он производил впечатление человека, имеющего весьма слабые физические силы. Где можно найти лидера, который бы подвергался большим гонениям? Я полагаю, что я нашел секрет его замечательной выносливости, когда я посетил его в Ашраме, вблизи Ахмедабада. Тот день, который я смог выделить из моей крайне насыщенной программы, чтобы прибыть и повидаться с ним, был, как я выяснил по прибытии, днем молчания Ганди. Он весьма вежливо в письменной форме пригласил меня посидеть с ним в молчании в течение этого периода времени, который закончился сразу после сумерек. Затем у нас состоялась памятная беседа при звездах, когда он лежал на своей кушетке перед домом. Помимо других вопросов, я попросил его во время интервью рассказать мне, что привело его к соблюдению дня молчания. Он ответил, что был слишком утомлен от большого объема своих разговоров и выслушивания речей других людей. Он нашел, что в результате все увеличивающегося давления на него от такого общения не только разрушал свое физическое состояние, но и терял свежесть своего ума и духовную энергию, в результате чего подвергался опасности стать механическим роботом, полностью лишенным и действующим совершенно формально. Он страстно желал тишины, чтобы иметь возможность подумать и помолиться. И он твердо соблюдал правило, при котором он один день каждую неделю совершенно молчал. Он сказал мне, что, когда кто-то спросил его, не мог бы он прервать свое молчание, чтобы поговорить с вице-королем, то он ответил, что не сделал бы исключения ни для какого лица. Сэр Ричард Ливингстон

Из приведенного выше примера совершенно ясно, что ключевым фактором любой медитации является возможность находиться существенное время в тишине.

«Отстранись и прислушайся, — говорит учитель. — И тогда время от времени ты будешь слышать тихий голос, который не похож на те голоса, которые атакуют тебя в течение всего долгого дня. Сделай так, чтобы человеческая болтовня замерла на некоторое время».

Тишина и созерцание идут рука об руку. Если ты желаешь размышлять, твоей первой целью должно быть создание тишины в течение определенного времени. Это может быть десять минут ранним утром или поздно ночью, или час или два во время пешей прогулки, или на берегу реки во время рыбной ловли. Но важно, чтобы вы были одни и имели возможность подумать в тишине. «Тишина хорошо излечивает сердце». — гласит китайская поговорка.

Хотя и не следует ставить себе целью в принудительном порядке направлять свои мысли только в каком-либо одном направлении, все же ваша медитация должна носить целенаправленный характер. Медитация — это совсем не то же, что пустое времяпрепровождение, и она не является убийцей времени. Вам следует задуматься об идее или какой-либо теме и постепенно разгрызать ее понемногу, подобно тому, как гусеница грызет капустный лист.

Вы можете заняться темой этой книги или каким-либо ее отдельным аспектом, который станет предметом ваших медитаций на следующую неделю. Выберите любые три мысли, слова или фразы из этой книги. Выпишите их четко на почтовых открытках. Уделяйте этим вопросам 10 или 15 минут каждый день, начиная с завтрашнего утра.

Некоторые люди находят полезным для себя медитировать с карандашом в руках, записывая кратко любые мысли, которые к ним приходят. Думайте о мысли или фразе, как об алмазе, который вы держите на свету, разглядывая скрытые в нем включения или трещины, пытаясь увидеть каждый новый аспект. Это путешествие в страну открытий, в которой обычное обнаруживает свои удивительные грани.

К концу ваших трех медитаций вы можете более глубоко осознать некоторые аспекты времени. Вы можете в большей степени ощущать его таинственность и быть более благодарным времени за его неожиданные подарки. Медитация начинает работать на вас. Без всяких усилий, не требуя вознаграждений.

До сих пор я предполагал, что вам следует проводить сеансы медитации при четко определенных условиях, при хорошо определенной процедуре. Вы должны выбрать объект для медитации и осмотрительно выбрать или создать условия, когда вы будете находиться один и в тишине.

Медитацию можно проводить и менее четко очерченными способами.

Возможно, наилучшее название для такого способа будет «отражение». Что-то подсказало вам, какое-то событие, какое-то предложение в книге, смена времен года, музыка семейной жизни: любое из этих событий может послужить толчком для ваших размышлений. Мы иногда представляем мышление как разновидность тяжелого труда — работа ума, в результате которой на лбу появляются капли пота. И в некоторых случаях это вполне возможно. Но в одиночестве, релаксируя с помощью свечения в микроскопе или телескопе, мышление может рассматриваться как вид игры: увлекательное исследование некоторых направлений, имеющих большое значение в вашей жизни. Такие отражения могут привести вас к моментам истины, или углубить ваши оценки, или развить ваши чувства, но даже если этого не происходит, эти моменты ценны сами по себе. Плоды придут позднее, но они обязательно придут.

Задумчивость такого рода может быть названа как «Воскресенье мысли». Это хорошая идея проводить некоторое время, занимаясь только медитацией, релаксируя таким образом, но при этом направляя свои мысли на ту работу, которую вы делаете сейчас, даже если вы посвящаете релаксации всего несколько минут в день. Вальтер Бэджот однажды сказал: «Любое великое произведение рождается лишь после долгого периода и тихих и углубленных размышлений».

ВРЕМЯ ДУМАТЬ Иногда днем, а часто по вечерам я выделяю один час для медитации. Я сажусь в кресло с подлокотниками, иногда со стаканом виски и размышляю о том, что должно произойти завтра. Я думаю о роли, которую эти события играют для нас и для меня в частности. Я думаю и о семейных делах. Какую роль оказывает медитация на нашу жизнь в перспективе? Иногда, когда в 10 часов утра жизнь кажется крайне тяжелой и ситуация неразрешимой, вы после сеанса медитации перестаете беспокоиться, когда посмотрите на все происходящее с высоты опыта всей прожитой вами жизни. Я полагаю, что это одна из причин, вследствие которой я являюсь спокойным человеком. Для некоторых людей даже небольшой случай может привести к навязчивой идее. Медитация позволяет гасить постоянно возникающие порывы, что весьма важно, особенно в политике. Лео Эмери первым посоветовал мне медитировать, и теперь по прошествии 16 или 17 лет я уже не могу без этого обходиться. Я никогда не беспокоюсь по поводу будущей власти в политике. Я принимаю мир таким, каков он есть, в противном случае мне пришлось бы слишком много беспокоиться о нем. Сначала вы беспокоитесь о том, чтобы стать членом парламента, затем вы беспокоитесь о том, чтобы занять пост государственного министра, затем вы беспокоитесь о государственном секретаре, затем о посте министра финансов, затем о должности министра иностранных дел или премьер-министра. И когда вы достигаете какого-либо из этих постов, вы беспокоитесь о том, чтобы не потерять их. Если вы достаточно помешаны, чтобы заниматься всем этим, то вы никогда не будете наслаждаться, занимаясь политикой. Питер Уолкер

Практическая медитация такого рода может изменить вашу жизнь. Для духовной жизни вам необходимы такие времена молчания и одиночества. Паскаль писал: «Все ужасы нашей жизни происходят оттого, что мы отказываемся сидеть тихо каждый день в своих комнатах».

Борьба со стрессом

Джон Смит, проснувшись, подпрыгнул, когда услышал пронзительный звук своего будильника. Он долго не мог заснуть прошлой ночью и поэтому все еще не мог избавиться от этой ужасной головной боли.

Он не собирался идти на работу сегодня, и его отсутствие на работе вместе с тысячами других причин было вызвано стрессом.

Стресс определен в Оксфордском английском словаре как состояние угнетения или подавленности, которое может быть вызвано несметным числом условий, начиная от раздражения кожи, язвы желудка, повышения давления крови и головных болей и кончая расстройствами нервной системы и сердечными приступами.

Страдаете ли вы от стресса? Признаками стресса являются:

• Беспокойный сон
• Постоянная усталость
• Непрерывное беспокойство
• Чрезмерное курение
• Импотенция или фригидность
• Переедание
• Надежда на снотворное
• Наркотики
• Раздражительность
• Потеря аппетита
• Тошнота
• Обмороки
• Склонность к потоотделению без видимых причин
• Бессонница
• Изжога
• Нервные тики
• Частые слезы или желание поплакать
• Головные боли
• Частые расстройства желудка

Многие менеджеры только тогда осознают, что попали в стрессовую ситуацию, когда они сами или их сотрудники доводят себя до кризисного состояния. Такая ситуация может возникнуть из-за алкогольной зависимости или нервного срыва.

Симптомы кризиса мягко предупреждают нас пересмотреть стиль нашей жизни, провести тестирование своей жизни. Вам следует сказать себе: «Я должен внимательно изучить свой образ жизни и работы». Какие цели вы ставите в своей жизни и каких изменений вы хотите добиться за вполне конкретные промежутки времени? Вам необходимо развивать философию жизни, которая включает в себя ваше тело, сознание, развитие вашего духа, достижение успехов в карьере и гармоничные отношения с окружающими вас людьми.

Существуют, однако, времена, когда стресс вторгается в нашу жизнь подобно тому, как морские волны перекатываются через дюны и через дамбы, созданные людьми.

Шейла Хендерсон размышляла о наступающем новом годе. Она дожила до пятидесяти лет, но своих детей у нее не было. У нее была интересная работа: Шейла занималась с группой молодежи, которая в настоящее время оказалась без работы. Ее муж Майкл был старшим менеджером по маркетингу в большой фармацевтической компании. В течение восьми месяцев она ухаживала за своей больной матерью у себя дома, причем мать Шейлы выглядела весьма истощенной. Внезапно, за неделю до Рождества, ее мать настиг новый приступ паралича, и она умерла в машине, которая везла ее в госпиталь. Шейла в это время находилась в санитарной машине и держала свою мать за руку. Для Шейлы, как для любого ребенка, потеря матери явилась тяжелым ударом. Два дня спустя Майкл получил краткое уведомление от своего исполнительного директора, в котором тот сообщал, что в следующем году фирма больше не будет нуждаться в его услугах. В тот же самый вечер ей позвонили из полиции, чтобы сказать, что три ее подопечных подростка принимали участие в вечеринке, на которой они принимали наркотики, а затем изнасиловали почтенную даму, предоставившую им помещение для вечеринки. Через день после похорон матери Шейлы наступила суббота, день, в который Шейла и Майкл обычно играли в гольф. «Ты иди. — сказала Шейла, — а я присоединюсь к тебе позже». Но после того как муж ушел, Шейла, находясь на кухне, внезапно почувствовала острую мучительную боль в области шеи. Она с трудом могла двигаться. Доктор в конце концов установил диагноз: смещение межпозвоночных дисков и прогрессирующий артрит — и сказал ей, что болезнь неизлечима. Два года спустя, однако, прошел стресс, который являлся причиной боли, а вместе с ним и сама боль в шее Шейлы.

История Шейлы Хендерсон иллюстрирует, как стресс может накапливаться в организме. Для того чтобы испытать сильный стресс, совсем не обязательно испытать одно сильное потрясение, с не меньшим успехом такого же результата можно достичь, если в течение длительного времени подвергаться пусть не очень сильным, но длительным отрицательным воздействиям. Небольшая неприятность, которая добавляется к состоянию постоянного стрессового напряжения, может оказаться той самой легендарной соломинкой, которая переломила спину верблюду. Итак, по возможности не проводите слишком много изменений в вашей жизни сразу, выдерживайте паузу. Часто, однако, вы не в состоянии контролировать ход событий, которые являются основными источниками стресса: смерть мужа или жены, смерть родителей или близкого друга, развод или расставание с любимым человеком, болезнь или травма, серьезные изменения на работе или потеря работы. Таким образом, ваша задача заключается в том, чтобы быть готовым адекватно реагировать на все изменения жизни.

Первые признаки серьезного стресса могут быть не такими внезапными и драматическими для вашей жизни, как было описано выше, но повышенное давление крови, беспричинная тревога и депрессия — все в равной степени может служить основанием для беспокойства. Первое, что нужно сделать в этом случае, это посоветоваться с вашим доктором, чтобы убедиться, что у вас нет никаких серьезных болезней. Затем вам следует придерживаться плана из семи пунктов, чтобы справиться с нежелательными визитерами, причем сам план включает как внешние, так и внутренние факторы. Серьезный анализ управления временем выявил двенадцать основных причин стресса у менеджеров. Изучение работы 1000 менеджеров, проведенное в 10 странах, определило следующие причины:

1. Дефицит времени и крайние сроки

2. Перегруженность работой

3. Недостаточно подготовленный персонал

4. Слишком большая продолжительность рабочего дня

5. Участие в совещаниях

6. Наступление работы на личную и общественную жизнь

7. Необходимость осваивать новые технологии

8. Отстаивание мнений, которые противоречат сложившимся мнениям в организации

9. Работа над задачами компании на дому

10. Отсутствие власти и влияния

11. Количество командировок, которые требует работа

12. Выполнение работы ниже своего уровня компетенции

Вследствие одной или нескольких причин, приведенных выше, стресс может разрушить ваши морские береговые укрепления. Что вы можете сделать, чтобы управлять ситуацией или контролировать ее? Если вы уже испытываете некоторые признаки стресса, то ниже указаны действия, которые вам следует предпринять:

Таблица 12.1. Семь шагов для борьбы со стрессом

Действуйте	Рассматривайте симптомы надвигающегося стресса в положительном свете, как ранее предупреждение. Определите основные источники стресса и примите меры к их устранению. Например, если у вас неприятности на работе, соберите семейный совет и рассмотрите другие возможности, которые открываются перед вами: переподготовка или даже смена работы. Любое действие лучше, и для зарядки. Улыбайтесь и отвечайте веселым уверенным тоном, как бы тяжело ни было у вас на душе.
Выражайте ваши чувства	Избегайте одиночества. Постарайтесь общаться с другими людьми. Не скрывайте свои чувства. Найдите способ выразить ваш гнев и ваши враждебные чувства, если они переполняют вас. Поговорите с другом или с супругом, может быть, вы получите ответ на ваши вопросы. Вы можете обратиться за профессиональной помощью к доктору, священнику или адвокату.
Определите приоритеты	Остановитесь и еще раз рассмотрите ваши жизненные ценности и приоритеты. Возможно, вы испытываете страдания от боли, причиной которой являетесь вы сами. Новый взгляд на ваши жизненные приоритеты прояснит ваше понимание неудач и причин стресса. Чередуйте работу и отдых. Откажитесь от образа жизни, который заключается в одной работе, не  нарушайте правил этики.
Учтите то, что не может быть изменено	Имейте мужество изменить то, что может быть изменено, примиритесь с тем, что изменить нельзя, и наберитесь мудрости, чтобы отличать первое от второго.
Лучше используйте накопленный вами опыт	Отрицательный результат – это тоже результат, поэтому постарайтесь сделать так, чтобы и негативный опыт работал на вас. Это позволит вам возместить потери. По существу, это означает изменение знака минус ни плюс. Например, помня о своих страданиях, постарайтесь стать более открытыми и доброжелательными к другим людям, которых перемалывает мельница жизни.
Проверьте ваше искусства управления временем	Не соглашайтесь с другими и не устанавливайте себе сами нереальных сроков выполнения дел. Помните, что чрезмерно насыщенная программ при ограниченном количестве времени, отпущенном на ее реализацию, является основным источником стресса менеджеров. Проверьте еще раз все основное искусство управления временем. Если чувствуете себя недостаточно подготовленным для выполнения задачи, воспользуйтесь делегированием. Отводите больше времени на важные задачи. Работайте и действуйте методично, выполняя в текущий момент только одну задачу.
Считайте ваши радости, а не печали	Концентрируйте ваши силы и внимание на тех делах, которые вы выполняете сейчас (самое важное время – сейчас). Избегайте постоянного размышления о прошедших событиях и не слишком тревожьтесь о том, что может произойти в будущем. Благодарность – это ваш самый большой союзник. Напишите сейчас на листе пять самых больших событий, за которые вы больше всего благодарны судьбе. Если вы медитируете на этой неделе, то посмотрите, не можете ли вы добавить пять благодарностей в ваш лист.

Помните, что беспокойство — это ваш постоянный потенциальный враг, особенно тогда, когда вы чувствуете себя усталым. Когда это случается, всегда вспоминайте слова Марка Твена: «Я знаю о большей части тревог, но большинство из них никогда не происходят».

Ключевые моменты

• Сохраняйте вашу энергию и укрепляйте ваше здоровье с помощью правильной диеты, хорошего сна и регулярного отдыха. Помните о золотом правиле умеренности.
• Практическая медитация требует только две простые составляющие, тишину и одиночество. Отводите каждый день время для медитации. Вы можете медитировать классическим способом, опираясь во время медитации на некоторые истины или ценности. Или вы можете сосредоточиться на выполнении вашей дневной программы. Правильны ли ваши приоритеты? Не потеряли ли вы свое счастье в погоне за обманчивыми миражами?
• Учитесь распознавать симптомы стресса и определять факторы, которые ему сопутствуют. Применяйте стратегию семи шагов для того, чтобы справиться со стрессом, если он вторгся в вашу жизнь — действуйте; выражайте ваши чувства; определите приоритеты; учтите то, что не может быть изменено; лучше используйте накопленный вами опыт; проверьте ваше искусство управления временем; считайте ваши радости, а не печали.
• Если вас что-то беспокоит, определите максимально четко объект вашего беспокойства в вашем сознании. Спросите себя: «Что может произойти самого плохого, если это событие все-таки совершится? Могу ли я предотвратить его?» Если вы ответите на эти вопросы, то раздражающее вас беспокойство обычно исчезает само собой.
• Живите сегодняшним днем. Вы не можете изменить того, что было вчера. Но вы можете улучшить завтрашний день, если вы хорошо проживете день сегодняшний.

«Господи, у меня не хватает времени, чтобы сделать все дела.
Помоги мне сделать немного меньше, но чтобы работа была выполнена немного лучше».

РЕЗЮМЕ:

Десять шагов
в сторону лучшего
менеджмента времени

Читайте далее: ЭФФЕКТИВНАЯ МОТИВАЦИЯ