АСПСП

Цитата момента



Начните заниматься тем, что вам нравиться, и вам не придется работать ни одного дня в жизни.
Конфуций

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



Скорее всего вынашивать и рожать ребенка женщины рано или поздно перестанут. Просто потому, что ходить с пузом и блевать от токсикоза неудобно. Некомфортно. Мешает профессиональной самореализации. И, стало быть, это будет преодолено, как преодолевается человечеством любая некомфортность. Вы заметили, что в последние годы даже настенные выключатели, которые раньше ставили на уровне плеча, теперь стали делать на уровне пояса? Это чтобы, включая свет, руку лишний раз не поднимать…

Александр Никонов. «Апгрейд обезьяны»

Читать далее >>


Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/d542/
Сахалин и Камчатка

Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг

Составители Л. Кроль, Е. Пуртова

Эта книга обобщает опыт работы отечественных тренеров и консультантов в бизнесе — от подбора, мотивирования и обучения персонала до консультирования руководителей различного уровня и организаций в целом. “Крупным планом” представлен “инструментарий” — бизнес-тренинги самой широкой тематики: от навыков саморегуляции и эффективного взаимодействия, формирования имиджа и корпоративной культуры до работы со СМИ, партнерами и клиентами. Особый интерес представляют примеры работы бизнес- и оргконсультантов в реальных организациях, связанной в решением конкретных задач.

У книги три отчетливых адресата: предприниматели и руководители могут познакомиться с широким кругом возможностей организационного консультирования и тренинга, тренеры и консультанты извлекут много полезной информации в диалоге с опытными коллегами. А тем, кто обучается менеджменту и консультированию и интересуется психологическими аспектами бизнеса, книга поможет сориентироваться в будущем поле профессиональной деятельности.

Главный редактор и издатель серии Л.М. Кроль

Научный консультант серии Е.Л. Михайлова

О некоторых способах поумнеть с удовольствием

В консультировании сегодняшнего российского бизнеса немало изнанок, как и в самом бизнесе. Кого только не случается консультировать и какие только проблемы не выходят наружу! Как в старом анекдоте про фабрику швейных машинок: “унесешь с собой домой детали, соберешь — и все равно каждый раз пулемет получается!” Так и тут: вроде цели у всех фирм просты — денег бы побольше заработать, а начнешь собирать-разбирать задачи, ошибки и их причины — столько всего обнаруживается!

Ожидания потенциальных заказчиков консалтинговых услуг бывают самыми разными и продиктованы как личными мотивами, так и интересами бизнеса. Для одних это четкий алгоритм, последовательность действий и навыков в какой-то частной области бизнеса: время ли лучше использовать, ответственность делегировать, совещание проводить, решения принимать, свой образ с журналистами выстраивать…

Для других — набор игрушек (конечно, деловых и серьезных), чтобы оживить жизнь в организации и сделать ее продуктивнее. (В конце концов, и канцелярские “штучки” надо обновлять — а тут и тем более.)

Третьи убеждены, что время от времени чему-то полезному стоит поучиться — освежает, помогает “накачивать интеллектуальные мускулы”, к тому же сотрудникам можно показать, что ты современный руководитель и “держишь руку на пульсе”. Опять же — законный способ отвлечься и отдохнуть.

Некоторых привлекает возможность примерить роль консультанта, занять критическую позицию и убедиться в том, что сам все, что надо, знаешь и во всем можешь разобраться. Неплохо также “причесать” свои мысли по теме тренинга — понять, как сделать то-то и то-то по-своему, по мерке.

Иным приятно иногда оказаться в роли хорошего “ученика”, которому сейчас наконец-то не надо принимать решений самому — хороший консультант (читай: родитель, учитель) все сделает, и объяснит, и повторит, если потребуется. А тем временем можно “отпустить тормоза” — полениться, пораздражаться, испытать новизну.

Порой все эти ожидания возникают одновременно и отражают сочетание делового и личного в бизнесе.

Спектр предложений тренинговых и консалтинговых услуг и соответствующих им квалификаций тоже очень широк. Частью этого мира и является наша книга, следующая в своей специальной области за движениями в социуме — поиске форм, образцов и эталонов, выработке своих норм и законов, творческой активности, соизмеряемой с рамками известного.

Мы представляем читателям тренинг и консалтинг как основные средства развития бизнеса, использующие как психологические, так и организационные знания. Сейчас уже достаточно трудно провести четкую границу между этими видами работ. Решая задачи организационного развития, тренинг и консалтинг часто сливаются и переходят друг в друга. Проведение того или иного тренинга для персонала становится результатом работы консультанта с организацией, а тренинг, проведенный с руководящим составом фирмы, дает тот же эффект, что и персональное консультирование.

Размывание границ между формами современных практик происходит при заимствовании инструментария. Консультанты и тренеры, имеющие кроме прочих и психологическую подготовку, используют известные им технологии в работе с организациями и политиками, в результате чего образуются совершенно новые виды работ — такие, как коучинг. Новые формы, возникающие на грани известных практик, отражены и в нашей книге.

Во всем мире лучшие консультанты и тренеры в области бизнеса являются профессиональными психологами и психотерапевтами. Большинство наших авторов также психологи по своему первому образованию. Чтобы в новых условиях служить максимально, основная специальность скорее всего должна быть как предоставлена, как и ассимилирована в лучших своих аспектах. Авторам нет необходимости стесняться — кое-где былая специальность на руку, кое-где беспомощно отступила перед натиском новой жизни, которую раньше “не проходили”. В своем деле они успешно сосуществуют с профессионалами, вышедшими из бизнес-школ. Их выгодно отличает авторский подход к работе с конкретными темами и проблемами, что хорошо видно из представленных здесь материалов. Они не только детально прописывают устоявшиеся образцы той или иной технологии, но и предлагают совершенно уникальные разработки, сочетающие глубокое знание предмета и условий работы, а также юмор, кураж и фонтаны креативности.

Эти люди — первое поколение российских профессионалов, занимающихся бизнес-тренингами и организационным консультированием. Большинство авторов сделали успешную академическую карьеру, они кандидаты или доктора наук. Практике они учились у иностранцев, друг у друга и, что особенно важно, — при непосредственном выполнении заказов. Чувство ответственности и желание понимать были для них неплохими двигателями. Пожалуй, именно они сформировали в России среду нынешних заказчиков тренинговых и консалтинговых услуг.

Сейчас наступает другое время — время обдумывать, обсуждать, удивляться, что немало пройдено и есть, чем поделиться. Эта книга — редкая пока еще возможность почерпнуть реальный практический опыт тренинга и консалтинга из рук тех, кто непосредственно этим занимается. Редкая — потому что на книжных полках магазинов вы можете найти добротные западные учебники по менеджменту или их компиляции про работу с персоналом в отечественном исполнении, но книгу, которая отражала бы опыт отечественных профессионалов развития бизнеса, вы не найдете. Счастливым исключением является “Психология бизнеса” С. Поварницыной и Е. Емельянова, которая отличается от предлагаемого сборника более широким масштабом изложения тем и, в силу этого, большей закрытостью к возможности обучения и использования того или иного приема.

Но книги пишутся. Работы М. Кларина и М. Иванова, Д. Шустермана, вошедшие в данный сборник, представляют собой части изданных и готовящихся к изданию книг “Корпоративный тренинг: от А до Я” и “Организационное развитие в России”. Высокий уровень обобщения этих материалов позволил вынести их в первую главу, где рассматриваются наиболее общие вопросы тренинга и консалтинга как средств развития бизнеса.

В работе М. Кларина показано, что тренинг решает задачи не только индивидуального развития сотрудников, но и развития организации в целом, так как тренинг одного и того же содержания может быть ориентирован на решение проблем различного масштаба (индивидуального, системного, стратегического). По мнению автора, роль и место корпоративного тренинга, его подготовка и проведение отражают поддерживающую или инновационную стратегию обучения в организации: тренинг имеет поддерживающий характер, когда организация функционирует стабильно, а в условиях организационных изменений корпоративный тренинг является инструментом преобразования, обеспечивает управление изменениями и носит инновационный характер.

Работа М. Иванова и Д. Шустермана посвящена организационному консультированию и, в частности, одному из его видов — подходу организационного развития. Авторы описывают созданный после Второй мировой войны в Великобритании и США консультативный подход к организационному развитию, предлагают стройную систематизацию видов организационного консультирования и показывают, какое место в этой системе занимает подход организационного развития. Анализ мифов российской культуры позволил авторам описать особенности применения организационного консультирования в российском бизнесе и его типичные трудности. В заключение авторы останавливаются на проблеме рынка консультативных услуг и описывают, кому и зачем может быть необходим оргконсультант.

Обе эти работы еще раз подчеркивают, что гибкий подход к корпоративным тренингам и оргконсультированию позволяет решать широкий спектр задач развития бизнеса. В этой книге мы рассмотрели несколько проблем, в работе с которыми эффективно используются тренинг и консалтинг: подбор, стимулирование и обучение персонала, развитие механизмов управления и корпоративной культуры, работа с имиджем и другие составляющие PR-практики. Каждой из этих проблем посвящена отдельная глава. Рассмотрим коротко их содержание.

Проблема подбора персонала с помощью внешних консультантов анализируется в работе М. Богданова. Более подробно он описывает две базовые услуги, родственные по характеру, но различающиеся по технологии — Executive Search, то есть поиск управленцев высшего звена и редких специалистов, и рекрутмент, то есть подбор управленцев низшего и среднего звеньев, а также квалифицированных исполнителей и специалистов. Другой подход к проблеме подбора персонала — опора на внутренних консультантов — представлен в статье П. Букова. Он описывает тренинг по приему на работу и кадровому аудиту для менеджеров службы персонала и других руководителей. Эту тему прекрасно иллюстрирует представленный Б. Мастеровым и Н. Тумашковой случай из практики, живо воссоздающий тревожную атмосферу августовского кризиса 1998 года.

Проблема стимулирования персонала, как и подбор сотрудников, традиционно относится к ведению менеджеров по персоналу, поэтому мы дополнили эту главу еще двумя работами — аналитической статьей о психологических аспектах стимулирования персонала Б. Мастерова и Н. Тумашковой и соответствующим кейсом Д. Дьяковой и Ю. Пасс.

Наиболее распространенная форма обучения персонала — конечно, тренинг. Темы тренингов, представленные в третьей главе, ориентированы на разные группы специалистов — секретарей, продавцов по телефону, торговых представителей и др., но содержание этих тренингов намного шире: курс Е. Михайловой, в котором отрабатывается умение слушать и говорить, формирует основы коммуникативной компетентности, полезные самым разным тренинговым контингентам, а курс М. Гинзбурга полезен всем, кто ценит свое самочувствие и хочет получить в руки надежный инструмент, позволяющий эффективно управлять собственными состояниями. Совершенно особое место в этой главе занимает работа, посвященная тренингу тренеров. Фактически, в ней выясняется, что такое тренинг вообще. Что такое “тренировать”? Ставить человека в условия, в которых он быстро обучается? Давать возможность посмотреть как бы со стороны на привычное, освобождая взгляд от “замыливания”? Помогать понимать ошибки и получать подсказки о том, куда двигаться? Расширять репертуар решений, способов, приемов поведения? Стимулировать творческую активность или отработать конкретные навыки? Конечно, все это и еще многое другое. Тренировать — это ведь и уметь слышать других, снимать раздражения, воспринимать групповые процессы в их типичных повторяющихся формах, различать, где в рабочую ситуацию бессознательно привносятся чувства из прошлого, а где — всего лишь конкретная рабочая проблема.

Конечно, главное в тренинге — дать людям новые умения и навыки, повышающие эффективность работы. То, за что, собственно, и платятся деньги. Чтобы сделать это, можно “лечить симптомы”, “оказывать первую помощь” или же, как хороший врач, обращать внимание не только на симптомы, внешнее проявление проблемы, но и на то, что скрывается за ними. Однако в этом случае на свет может появиться многое из того, что “не заказывали”. Поэтому у тренера существует большой выбор способов работы: от алгоритмизированного, четко простроенного, вплоть до американской улыбки, тренинга навыков до процесс-организованного отреагирования, направленного на осознавание роли чувств и отношений, через промежуточные варианты организации моделирующих игр и упражнений.

В целом, эта глава носит отчетливый методический характер и поэтому будет полезна не только тренерам, но и тренинг-менеджерам — тем, кто разрабатывает программы обучения персонала и для кого важно ориентироваться в репертуаре современных возможностей тренинга.

Следующая глава посвящена проблемам управления и будет особенно интересна менеджерам разного уровня. Если тренинг эффективного влияния, предлагаемый М. Гинзбургом, ориентирован на индивидуальные изменения, то тренинг ведения совещания, представленный Б. Мастеровым, — прекрасный пример того, как результатом проведения тренинга могут стать структурные преобразования в организации. Эту главу удачно дополняет материал Ю. Жукова и Д. Хренова, в котором описан случай управленческого консультирования по выстраиванию системы структурированного менеджмента в организации.

Совершенно особое место в практике тренинга и консультирования занимает работа по развитию корпоративной культуры. В настоящее время значение этой проблемы трудно переоценить. Корпоративная культура является мощным рычагом мотивирования персонала и управления им. Поэтому заказчик такого рода работ — это служба HR или первые лица организаций. Но эта услуга еще не является “раскрученной” и отработанной практикой, здесь, как в той рекламе кофе — “предвкушение вкуса… все только начинается”, и тем интереснее представленные материалы Б. Мастерова и Н. Тумашковой. Их стиль весьма своеобразен — это и отшлифованные методические разработки, и богатые деталями фрагменты случаев из практики, и рекомендации коллегам и потенциальным заказчикам. И все это изложено очень динамичным и ярким языком.

Заключительная глава книги — последняя только по порядку, но не по значению: ее содержание выходит за рамки работы с организациями. Имидж, как искусственно созданный образ, стал принадлежностью не только товаров, организаций, но и публичных лиц бизнеса и политики. В этой главе представлена разработка имиджа для всех трех его потенциальных “владельцев”: в тренинге П. Букова речь идет о создании рекламных имиджей товаров и услуг, статьи Н. Тумашковой и Б. Мастерова знакомят нас с моделями разработки имиджа компании, а работы М. Иванова и Л. Кроля представляют специфику создания персонального имиджа. Однако, как показывает Л. Кроль, работа с VIP — это больше, чем создание имиджа, это еще и коучинг, и индивидуальный навыковый тренинг, и немного психотерапии. Поэтому содержание данной работы представляет широкий круг авторских технологий, которые помогут сделать более комфортной публичную жизнь тех, кому приходится всегда быть “на виду”.

Политический PR — интенсивно развивающаяся и модная сейчас сфера практики, именно здесь большие финансовые вложения способствуют разработке новых технологий. Имиджевый подход — не единственный в работе с политиками и выборными кампаниями. В этой главе мы представляем иной подход к работе с политическими кампаниями, который его авторы, В. Семенов и В. Зарецкий, называют культурно-деятельностным. Его специфика состоит в том, что политическая кампания проводится как организация культурного действия и осознанного выбора. Необходимо отметить также, что технологии, используемые авторами для проведения предвыборных кампаний различных уровней, заимствованы из организационного консультирования. Таким образом, мы снова встречаемся с тем, что обогащение репертуара возможностей консультанта происходит за счет взаимопроникновения технологий различных сфер практики.

И еще одно замечание. Думается, что не случайно в названиях этой главы дважды встречается отсылка к работам Л. С. Выготского — для профессионального психолога это показатель основательной теоретической разработки метода и своеобразный “знак качества” данной технологии.

В заключение нашего обзора хотелось бы сказать несколько слов о стиле работ. Стиль отчетливо разный: здесь и методические разработки с пошаговым описанием тренинга, и статьи с основательным теоретическим анализом проблемы, и публицистически описанные случаи из практики. Мы не считаем это недостатком книги, скорее, наоборот. Как в любой новой отрасли знаний, здесь больше феноменологии, чем теории. И читая эту книгу, мы знакомимся с феноменологией психологических бизнес-практик под разным углом зрения, которые то строго научно, то свежо и сочно представляют нам возможности тренинга и консалтинга в развитии бизнеса.

Леонид Кроль

Елена Пуртова

1. Тренинг и консалтинг: некоторые принципы

М.В. Кларин. Корпоративный тренинг — инструмент развития управления*

Обучение не по-школьному: роль и место корпоративного тренинга

Внутрифирменное обучение заметно отличается по направленности от школьного или вузовского. Знания и умения носят не общий (общеобразовательный или профессионально-образовательный) характер; они непосредственно направлены на повышение эффективности производственной деятельности. Корпоративный тренинг максимально конкретен, иначе это либо не тренинг, либо плохой тренинг. Направленность корпоративного обучения функциональна: его задача — поддержать и повысить результативность организации.

Недавние исследования, проведенные в 3200 американских компаниях, показали, что 10%-ное увеличение расходов на тренинг персонала дают прирост производительности труда на 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только на 3,8%**.

Практическая направленность

Особенности корпоративного тренинга определяются его прикладной направленностью. Менеджеры по персоналу говорят: “Тренинги нам нужны для натаскивания и руководителей, и специалистов”*. По какой бы теме ни велось обучение, от тренинг-менеджеров обычно можно услышать: “Как можно меньше теории!..” Это не значит, что теория, знания участникам не нужны. (Хорошо известно: нет ничего практичнее хорошей теории.) Менеджеров беспокоит другое: им и их подопечным нужны не столько общие сведения, сколько практические результаты. Как сказал директор по персоналу крупного компьютерного холдинга, “нам нужно не только слово «интересно», но и слово «полезно»…”

Развитие менеджмента через развитие менеджеров

Где искать резервы повышения производительности труда? Специалисты по управлению выделяют два источника отрицательных воздействий на работу предприятий: 1) недостаточную развитость рыночной инфраструктуры и 2) недостаток управленческой культуры, навыков организации труда, отсутствие опыта коммерческой деятельности в условиях рыночной конкуренции, недостаточную квалификацию менеджеров**. Первый источник связан с макроэкономическими условиями, и его в масштабах отдельной компании не изменить; зато работать со вторым — вполне по силам самой организации. Итак, необходимо развитие менеджмента и развитие менеджеров.

Помочь понять, в чем некомпетентен

Директор крупной компьютерной фирмы говорит:

“Наши менеджеры — выпускники престижных вузов: МГУ, МФТИ, МАИ, МВТУ и т.д. Они высококлассные технические специалисты с замечательным интеллектом, прекрасно информированы, много читают. Но это не значит, что они готовы быть менеджерами. Есть разрыв между их знаниями и реальной позицией. К роли менеджера многие из них попросту еще не готовы”.

Это мнение подтверждает Гарри Кэмп, генеральный менеджер DHL в СНГ. Он считает, что у нас много менеджеров-“теоретиков”, которых в ходе собеседования нелегко отличить от “практиков”:

“Человек может выдвинуть блестящую теорию в ответ на какой-то вопрос, проявить все свои знания и эрудицию, которые будут подкреплены его резюме. Но не всегда это говорит о том, что он способен проявить свои знания на практике. Конечно же, потребуется много времени, прежде чем мы научимся отличать людей практики от людей теории”*.

На первый взгляд, задача развития менеджеров ясна: повышать культуру и навыки управления. Однако не все так просто.

Сложности с обучением менеджеров

Нередко менеджеры с заметной напряженностью относятся к тому, что:

  • они чего-то не знают или не умеют;
  • кто-то чему-то их научит;
  • в первом им придется признаваться, а во втором участвовать на глазах у своих коллег — членов группы.

Вот как формулирует запрос к обучению менеджеров директор по персоналу компьютерного холдинга:

“Наших менеджеров с самого начала тренинга нужно проблематизировать — добиться, чтобы они поняли, чего они не понимают. Ведь их основная проблема в том, что они не видят своей собственной проблемы. Они — классные специалисты, и мышление у них чисто техническое. Они видят техническую задачу и бросаются ее решать. Им легче сделать самим, чем организовать других людей. То есть они не понимают, что находятся в позиции организатора работы. С самого начала тренинга нужно что-то, что помогло бы им понять: у них есть проблема”.

Как готовить компетентного руководителя?

Пример. Дилемма руководителя, или Как повышать квалификацию?

Менеджер проекта, в недавнем прошлом компьютерный специалист, говорит: “Я с большим трудом успеваю следить за последними изменениями, отстаю от тех, кем руковожу. Мои сотрудники так быстро продвигаются… Мне хочется не потерять квалификацию, но заниматься приходится совсем другими вопросами…”

В приведенном примере ключевое слово — квалификация. О какой квалификации идет речь? В чем состоит рост квалификации руководителя? Этот вопрос задается не из отвлеченного познавательного интереса, он всерьез возникает в корпоративной практике.

Пример. Кто будет руководителем?

Рассмотрим типичную ситуацию: в компании начинается новый проект. Если это разработка нового компьютерного продукта, то кого назначат руководителем? Ответ ясен: компьютерного специалиста, понимающего суть дела, характер разработки. Если это компания, производящая электротехническое оборудование, ответ также ясен: руководить проектом будет компетентный специалист-инженер.

Итак, в приведенных (и в большинстве других аналогичных) случаях руководить будет технический специалист. Однако принятие решений, общение с носителями разнонаправленных интересов, конструктивное разрешение конфликтов, расстановка приоритетов — все эти задачи так далеки от тех, которые он привык решать. Именно здесь происходят самые серьезные сбои.

Залогом успешной работы в современной организации, в том числе успешного восхождения по корпоративным ступеням, является совокупность качеств, которая в последние годы обозначается как “эмоциональный интеллект”. Умение общаться, говорить с людьми, понимать их настроение и интересы, мотивировать — все эти качества обладают обманчивой, кажущейся простотой, они не столь очевидны, как конкретные и четко очерченные технические знания и навыки. В последние годы проводились исследования, посвященные сравнению работы успешных и неуспешных руководителей организаций. По данным исследований, проведенных компанией “Хагберг консалтинг Групп”, успешные руководители по сравнению с неуспешными тратят меньше времени на контроль исполнения (25% против 53%), больше занимаются развитием команды и согласованностью работы (34% против 18%) и максимум усилий сосредоточивают на формировании стратегии (41% против 29%).

Эти данные перекликаются с результатами других опросов. В 1998 г. высшие руководители 150 организаций США назвали следующие области умений, которые они считают необходимым развивать в первую очередь у высшего руководящего состава своих организаций*.

47% Формирование и развитие команды

44% Стратегическое мышление

Кроме того, ситуация ответственного выбора сама по себе является стрессовой, несет в себе значительные психофизические нагрузки. Требуются дополнительные качества и умения для преодоления стресса: без них происходит “выгорание” менеджера.



Страница сформирована за 0.64 сек
SQL запросов: 170