Анализ ситуации
Что нельзя было изменить
“Если штаб-квартира чего решила, то это можно рассматривать как данности Бытия”. Итак, было дано:
1. Должно быть уволено 50 человек.
2. Процедура увольнения жестко задана и не подлежит принципиальной модификации: вся акция должна пройти в один день. Сначала 15-минутная речь генерального менеджера перед всеми сотрудниками про достижения, перспективы и перемены. Потом по группам как бы в случайном порядке (на самом деле сначала кандидатов на увольнение) перевозят в другое место, где разделенные на четыре команды менеджеры по двое беседуют с каждым сотрудником в течение 20 минут. В конце разговора увольняемый сотрудник должен подписать требуемые для увольнения бумаги, а остающийся — новый договор. Уволенные должны вернуть пропуска на работу, автоматически становясь “посторонними”. На следующий день — общее собрание “уцелевших” сотрудников и представление нового генерального директора. В течение трех дней следующей недели уволенные сотрудники обязаны забрать свои вещи с рабочего места. На эти дни в компанию приглашаются охранники, которые должны следить за тем, чтобы никто никого не побил и ничего лишнего не вынес.
3. Жесткие изменения структуры в связи с отказом от ряда регионов и сокращением перечня продвигаемых товаров.
4. Компенсационный пакет (одинаковый для всех, кто проработал в компании больше трех месяцев): пятимесячный оклад плюс фирменная машина-иномарка (тем, у кого машин не было, выплачивалось 8000 долларов в виде компенсации).
5. Предложение остающимся сотрудникам утвержденной на совещании менеджеров жестко определенной позиции, иногда со сменой региона.
6. Получение подписи под соответствующим документом.
7. Назначение нового генерального директора (связанное с аналогичной политикой компании во всем мире).
8. Список увольняемых, в полной конфиденциальности составленный генеральным менеджером и менеджером по персоналу на основе последних текущих отчетов локальных менеджеров (докризисных) о достижениях сотрудников — без консультирования с ними, —к тому моменту уже был утвержден штаб-квартирой. Ясно, что оставлены в компании прежде всего были те люди, кто хорошо работал в ситуации стабильного и быстрого развития бизнеса.
Сколько нужно времени, чтобы хорошо подготовиться?
Естественно, консультантам захотелось поскулить о том, что приглашать нас надо было еще для составления критериев отбора, процедурку бы хорошо отредактировать под российский менталитет и так далее. Но так как обе стороны понимали, что для согласования всех изменений со штаб-квартирой понадобилось бы весь процесс начать задолго до 17 августа, а до начала акции оставалось ровно 22 часа, то консультанты предложили свой миф помощи — “ПОЭМУ Изысков” (План Оптимальных Экстренных Минимальных Управленческих Изысков).
Консультантский миф
1. Абсолютно необходимым условием успешного управления в кризисной ситуации является принятие менеджерской командой компании полной ответственности за решения, осуществляемые от имени компании.
2. Это условие является необходимым, но недостаточным.
3. Правильно построенная политика компании в кризисной ситуации может существенно укрепить позиции компании с точки зрения ее имиджа и лояльности персонала.
4. Антикризисные акции не только должны быть направлены на устранение сиюминутного отрицательного эффекта, но и нести максимально позитивный заряд в будущее.
5. Проработка мельчайших деталей процедуры становится одним из важнейших факторов работы в кризисной ситуации.
6. Ценности и чувства менеджеров не менее важны, чем их идеи.
7. Даже со штаб-квартирой можно договориться, если не просить дополнительных капиталовложений.
Уточнение заказа в ходе переговоров с высшим менеджментом
1. Работа с менеджерской командой по принятию ею на себя ответственности за решения компании.
2. Проработка собственных чувств менеджеров в связи со стрессом и моральной стороной данной кризисной ситуации.
3. Экспресс-тренинг по психологически грамотному проведению беседы с сотрудниками, особенно с увольняемыми.
4. Проработка деталей процедуры увольнения с целью сохранения имиджа компании и позитивного задела на будущее.
5. Обратная связь менеджменту после проведения процедуры увольнений и рекомендации по следующим шагам.
6. Оказание психологической поддержки увольняемым и менеджменту во время процедуры увольнения.
7. Разработка некоторых предложений по дальнейшей работе с компанией.
Что входило в “ПОЭМУ Изысков”
1. Переговоры с высшим менеджментом, приведшие к уточнению заказа.
2. Проведение предварительного совещания с менеджерской командой компании с элементами тренировки.
3. Оказание психологической поддержки и технологической помощи менеджменту и увольняемым во время процедуры увольнения.
4. Анализ результатов дня увольнений и помощь в планировании совещания с остающимися, проработка шагов компании по отношению к увольняемым на последующие дни, обеспечивающих безопасность сотрудников и материалов и сохраняющих “человеческое лицо” компании.
5. Предложения по дальнейшей работе с сотрудниками и менеджментом компании.
Как мы реализовывали “ПОЭМУ Изысков”
Да в основном никаких особенных изысков, хотя кое-что в рукаве, конечно, припрятано было. Например, “Памятка для беседы с увольняемыми”, которую распечатали к началу предварительного совещания и раздали менеджерам на русском и английском языках (см. Приложение).
Нам кажется, что имеет смысл останавливаться только на интересных моментах.
1. На первом этапе — переговорном — подробное выяснение видения ситуации высшими менеджерами позволило уточнить задачи, стоящие перед компанией, и сформулировать конкретный заказ для консультантов. Существенным здесь было установление отношений доверия с руководителем HR-службы из штаб-квартиры, что позволило в дальнейшем выйти на пересмотр “Данностей Бытия”, то есть определить, что же из непреложно установленной процедуры все же могло быть модифицировано.
- Было принято историческое решение о том, что, несмотря на лимит времени и то, что список увольняемых уже утвержден штаб-квартирой, он будет пересмотрен на предварительном совещании менеджеров по каждой кандидатуре и каждому кандидату, даже если потребуется не спать ночь перед общим собранием.
- С помощью консультантов будет откорректирована речь генерального директора, в которой специальный акцент будет сделан на благодарности всем сотрудникам компании — как тем, кто продолжит в ней работу, так и тем, с кем компании, с сожалением, придется расстаться.
- Во время предварительного совещания менеджеров часть работы будет посвящена обмену чувствами и сомнениями.
- Часть времени будет отведена тренингу в парах по проведению интервью.
- Консультанты будут присутствовать во время процедуры увольнения “в свободном полете” и активно контактировать с “подозрительными” уволенными, выходящими с собеседования, для мониторинга их состояния и возможной корректировки действий менеджеров. При необходимости будут подсказывать менеджерам более удачные формулировки.
- Консультанты примут участие в вечернем (или ночном) совещании после дня увольнений для обмена впечатлениями, чувствами, анализа ситуации и уточнения деталей последующих действий.
2. Первая часть предварительного совещания была посвящена обсуждению кандидатур всех сотрудников и корректировке списка увольняемых в соответствии с оговоренными критериями (ассортимент продвигаемой продукции, приоритетность регионов, успешность деятельности сотрудников, длительность их работы на фирме и т.д.). На этом этапе консультанты наблюдали, перешептывались, писали друг другу записки, строили планы и эмпатически кивали и улыбались участникам совещания.
Вторая часть проходила под руководством консультантов. Менеджеры — их было 8 человек, из них 3 российских, 5 иностранцев — отвечали на вопросы: “Что вас волнует? Какого результата вы хотели бы достигнуть?” Ответы были такого рода:
- “Хотелось бы минимизировать стресс для людей. Чтобы они на какое-то время чувствовали себя защищенными. Чтобы ушли без обиды на компанию с пониманием общей ситуации. Чтобы могли сказать “спасибо” за форму расставания и за компенсационный пакет”.
- “Чтобы люди не винили в своем увольнении конкретных лиц”.
- “По-человечески сделать то, что само по себе радости принести не может”.
- “Чтобы у людей сохранился и в будущем позитивный имидж компании”.
- “Чтобы ушли минимально подавленными”.
- “Помочь людям хоть как-то определиться с будущим. Чтобы остались добрые чувства к компании. Важно не вызвать снижение самооценки”.
- “Не спровоцировать агрессивные действия против менеджмента и остающихся сотрудников. Поступить честно”.
- “Чтобы не было физического насилия. Чтобы было понимание и принятие ситуации. Чтобы люди ушли с ощущением, что они в состоянии пережить этот кризис и продолжать жить дальше”.
Интересно отметить, что российские менеджеры были больше озабочены эмоциональным состоянием увольняемых и тем, чтобы кто-нибудь не затаил личной обиды. Иностранцы боялись проявлений агрессии со стороны уволенных, беспокоились о сохранении их самоуважения и способности думать о будущем, волновались за имидж компании с прицелом на будущее.
Второй круг вопросов касался собственных чувств менеджеров и тех чувств, с которыми они опасались встретиться у увольняемых. Поэтому им было предложено представить себя на месте своих “жертв” и озвучить, что же для них самое страшное. (К этому моменту совещание продолжалось уже 12 часов.) Вот ответы:
- “Как я об этом скажу дома? Как я теперь буду обеспечивать свою семью?”
- “Что скажут мои друзья? Что мне теперь делать?”
- “Меня интересует обоснование, компенсационный пакет и условия”.
- “Кого еще? Сколько нас?”
- “Я так и знал!”
- “Почему я? У меня же хорошие показатели!”
- “Я возмущен! Вы себе представляете последствия ваших действий?”
- “Больно…”
Хотите погадать, что тут принадлежит иностранцам, что нашим? Надо еще учитывать интонацию и язык тела. В общем, у иностранцев больше озабоченности будущим, у наших — растерянности и безнадежности. Чего и следовало ожидать.
Следующий вопрос: “Каковы ваши страхи про себя в этом интервью?” Ответы:
- “Боюсь, что не смогу понять, что происходит с человеком!”
- “Многие со мной просто не знакомы. Я для них чужой”.
- “Чувство неловкости, будто я — обманщик”.
- “Мне будет очень их жалко”.
- “Боюсь своей эмоциональной тупости. Боюсь стать формальным”.
- “Многих людей не знаю, поэтому боюсь стать формальным. И усталости”.
- “Мне нужно посмотреть списки, чтобы подготовиться к встрече с каждым человеком”.
- “ На каком языке мы будем говорить?” (В трех парах менеджеров был один не говорящий по-русски.)
Россияне боялись не установить или не выдержать эмоционального контакта. Иностранцы — того, что они — чужие.
По результатам наблюдений и кругов “озабоченностей и чувств” консультанты предложили для проведения собеседования схему, которая должна была помочь увольняемым в принятии ситуации, поддержать хорошую самооценку и начало построения будущего, то есть вывести их из позиции обиженного беспомощного Ребенка в позицию Взрослого, обладающего серьезными ресурсами.
20 минут потренировались в парах, отрабатывая роль эмпатического собеседника, контролирующего ход разговора. К этому моменту совещание продолжалось 15 часов. И разошлись.
Процедура прошла без особых неожиданностей и вполне уложилась в “ПОЭМУ Изысков”. Любопытно, что эмоциональная поддержка в большей степени требовалась менеджерам, которые со своей задачей в целом справились блестяще. Им удалось добиться подписания договоров в 100% случаев, хотя некоторые собеседования протекали тяжелее, чем остальные. Люди уходили со словами признательности компании и, хотя в некоторых случаях не обошлось без слез, с пониманием того, что их ситуация не критическая и у них есть некоторый “жировой запас”, чтобы без отчаяния думать о будущем. (По прошествии 10 месяцев, а теперь уже и более чем двух лет менеджеры по-прежнему удовлетворены результатами проведенной тогда работы.) Консультанты в перерывах подсказывали более удачные формулировки или расстановки акцентов в беседе. С некоторыми уволенными проводилась экспресс-терапия по снятию стресса, предлагались специальные тренинги.
По окончании “Судного дня” менеджерская группа вместе с консультантами провела совещание по итогам и уточнению деталей на следующий день.
Все устали, но были удовлетворены прошедшим днем: “Хоть это был и грустный повод, но он показал, что мы — классная команда!”
Из намеченных мероприятий у консультантов вызвал серьезные опасения один момент — охранные мероприятия, намеченные на последующие дни. По предыдущему опыту работы с другой компанией, где этому вопросу не уделили достаточно внимания, было ясно, что весь блестящий “гуманистический” эффект процедуры может быть сведен на “нет” мрачной фигурой охранника, неотступно следующего за сотрудником, собирающим с рабочего места свои вещи. После бурного обсуждения решено было, что охранника посадят в незаметном углу на случай необходимости экстренного вмешательства при угрозе физического насилия. Само его присутствие будет честно объяснено и за него выражено сожаление заранее. Время показало, что столь трудно давшееся (дебаты продолжались около двух часов) простое решение принесло прекрасный результат: имидж компании не пострадал.
Что делать дальше
Как и ожидалось, больше сложностей возникло с принятием ситуации у тех, кто остался в компании. Амбивалентные чувства (“Слава Богу —пронесло! Но кто знает, что будет завтра?”; “Ясно теперь, что фирма в любом случае постарается поступить с нами по-человечески, но теперь-то работать придется больше, а получать, возможно, меньше!”), которые выражали сотрудники, иногда их колебания при подписании нового договора, заставили одного из менеджеров пошутить: “Похоже, что придется говорить, мол, господа, у нас для вас пренеприятное известие: вы — остаетесь!”
Ну, конечно же, мы их не бросим!
Предложения компании “A Cappella” для кадровой службы
Проведение в ближайшее время мотивационных фокус-групп.
Цели:
- Прояснение текущих проблем, связанных с кризисной ситуацией.
- Построение команды.
- Улучшение коммуникаций между отделами.
- Укрепление лояльности по отношению к фирме.
- Повышение личной эффективности.
- Стимулирование творческого и инновационного мышления персонала, требуемого в текущей ситуации.
Подготовка:
1) Проведение интервью с менеджерами для принятия решения о принципе формирования репрезентативных фокус-групп.
2) Анализ информации, полученной на фокус-группах, с точки зрения создания кадровой стратегии, адекватной новым обстоятельствам.
3) Организация специального корпоративного мероприятия для всех сотрудников — “Антикризисные стратегии личности”.
4) Создание специальной корпоративной брошюры для сотрудников российского отделения Компании.
Приложение
Беседа с увольняемым сотрудником (Памятка для руководителей подразделений)
Реакции на сообщение об увольнении (стресс увольнения)
Сообщение об увольнении — это всегда стрессовый фактор (стрессор), независимо от того, ожидалось оно человеком или нет. В ситуации, когда возможность массового локаута в связи с экономическими обстоятельствами компании “носится в воздухе”, обсуждается в частных беседах сотрудников, стресс может усугубляться: “Почему выбор пал именно на меня?”.
Реакции — эмоциональные, интеллектуальные, поведенческие — на возникающий стресс многообразны. Совершенно необязательно, что человек их будет выражать в беседе с руководителем. То, как реагирует человек, зависит в первую очередь от трех основных обстоятельств:
- от того, что в личности человека явилось “мишенью” стрессора, по чему он “бьет”: самооценка, планы на будущее, амбиции и карьерные устремления, материальные проблемы (обеспечение семьи, поддержание комфортного уровня жизни и т.д.);
- от того, успел ли человек подготовиться к ситуации, выработать стратегии и способы компенсации;
- от типа психологического контроля человека: внешний — когда человек ищет (не обязательно осознанно) причины происходящего с ним во внешних обстоятельствах, действиях других людей и прочее, и внутренний — когда происходящее интерпретируется как зависящее в первую очередь от его воли, действий и способностей.
Наиболее часто встречающиеся неконструктивные реакции на стресс увольнения
Подавленность
Основные мишени стрессора — самооценка у людей с внутренним контролем.
В мыслях: “Я хуже других (тех, кого оставили)”, постоянное прокручивание различных эпизодов своей работы в компании, отсутствует план действий на будущее (как ближайшее, так и на перспективу).
В чувствах: подавленное настроение, апатия (равнодушие), растерянность.
В поведении: замедленность, вялость, отсутствие инициативы в разговоре или жалобы.
Растерянность
Близка к подавленности. Отличается, как правило, мишенью стрессора: в этом случае мишенью являются планы на будущее или материальные проблемы. В мыслях при этом — мрачные “картинки” будущего, тупиковость ситуации.
Обида
Основная мишень стрессора — самооценка у людей с внешним контролем.
В мыслях: “Других оставляют, потому что у них лучше отношения с начальством (им больше повезло и пр.)”, “Жизнь несправедлива”, со всех сторон рассматривается несправедливость решения руководителя, часто ищутся негативные качества руководителя и сослуживцев, планы преодоления ситуации, как правило, отсутствуют.
В чувствах: обида, растерянность, часто несколько возбужденное состояние и раздражение.
В поведении: в разговоре часто пытаются выяснить причины своего увольнения, привести аргументы, показывающие неверность принятого решения, жалобы на несправедливость, у женщин могут быть слезы, иногда — эмоциональные атаки на руководителя и сослуживцев.
Вариант: агрессивная обида
Отличается тем, что беседа часто ведется с позиций “не имеете права”, попытки консолидировать увольняемых в борьбе за свои права, обвинение компании в неправильном руководстве, иногда пытаются указать на негативные качества руководителей и сослуживцев.
Неконструктивность этих реакций заключается прежде всего в том, что человек сосредоточен на негативных моментах ситуации и у него отсутствует план ее преодоления.
Стратегия и тактика беседы с увольняемым
Две стратегические задачи руководителя:
- Помощь увольняемому.
- Предотвращение возможного негативного влияния состояния и поведения увольняемого сотрудника на психологический климат и работу подразделения.
Для этого необходимо:
- Помочь сотруднику снять эмоциональную остроту ситуации.
- Помочь ему увидеть перспективу (или даже наметить конкретные шаги) преодоления ситуации.
В беседе необходимо учитывать следующее:
- Беседа должна вестись не от имени компании, а как личная беседа руководителя и сотрудника.
- Не апеллировать к ситуации “вообще” или проблемам компании (“в стране кризис и все мы в плохом положении” и пр.), а делать акцент на конкретных проблемах — своих и сотрудника.
- Не пытаться переложить ответственность за принятое решение на вышестоящее руководство.
- Как правило, лучше избегать фраз типа: “Я вас понимаю”, “Я вам сочувствую”. Подобное часто воспринимается как формальность или вызывает внутренний протест (“Легко тебе так говорить, не тебя увольняют!”) и нарушает контакт.
- Как правило, руководителю неплохо начать беседу с краткого формулирования собственной проблемы в ситуации разговора (“Для меня сейчас этот разговор тяжел”, “Не знаю как начать говорить о твоем увольнении”, “Чувствую себя дискомфортно” и пр.).
- Не следует угадывать проблемы, чувства и мысли собеседника, а также сразу предлагать пути решения этих проблем (сразу говорить о пакете помощи от компании увольняемому). Задача руководителя — помочь сотруднику самостоятельно сформулировать свои проблемы в связи с увольнением и словами выразить чувства, которые у него при этом возникают. Это помогает сотруднику снять эмоциональную остроту ситуации, перевести проблемы в рациональный план и настроиться на самостоятельный поиск решения своих проблем (преодоления ситуации). Другими словами, это помогает человеку взять на себя ответственность за выход из ситуации.
- Далее руководитель может помочь человеку поставить конкретные задачи, решение которых является выходом из ситуации для данного человека — то есть путем решения его проблем. Важно не навязывать своего видения ситуации, не выспрашивать человека (“А что ты собираешься делать?”), а помогать ему высказаться.
- После этого можно обсудить, какие из поставленных задач поможет решить предоставляемый компанией пакет помощи.
