Анализ результатов и оформление материалов для передачи заказчику
Информация, полученная по результатам может очень широко использоваться в различных кадровых программах. В зависимости от целей проведения ЦО способ представления результатов может варьироваться. В табл. 15.4 представлены основные способы представления итоговой информации в зависимости от того, с какой целью проводился центр оценки.
Таблица 15.4
|
Типы целей ЦО |
Возможные способы представления результатов |
|
1. Набор новых сотрудников |
Ранжированные списки кандидатов |
|
2. Оценка потенциала сотрудников |
Таблицы оценок по качествам Развернутые характеристики с рекомендациями по использованию и развитию потенциала каждого участника |
|
3. Оценка для обучения |
Отчет об участии в обучении Характеристики с рекомендациями по использованию |
После проведения программы ЦО данные об испытуемых, полученные в ходе проведения различных процедур, должны быть проанализированы, сопоставлены и превращены в полноценную информацию. Можно выделить несколько этапов прохождения и обработки информации:
1) первичная обработка результатов тестов, специальных и групповых упражнений;
2) перевод полученных результатов в индикаторы по критериям оценки;
3) оценивание — перевод индикаторов в балльные оценки по критериям;
4) сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию в разных процедурах, формирование итоговой балльной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценок;
5) содержательное описание уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формулирование общего заключения и рекомендация по дальнейшему использованию и развитию;
6) подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых — ранжированных списков, карт распределения персонала.
Результаты тестов оцениваются специалистами-психодиагностами, которые готовят свой проект заключения о степени выраженности оцениваемых личностно-деловых качеств. Такую же предварительную индивидуальную оценку проводят специалисты, обрабатывающие результаты специальных упражнений. Для повышения объективности целесообразно привлекать к работе одновременно нескольких специалистов и затем сопоставлять полученные результаты.
Результаты групповых упражнений первоначально обобщаются в группах фасилитаторов и наблюдателей, которые сопоставляют результаты поведенческой диагностики, уточняют первичные данные, формулируют гипотезы о степени проявленности оцениваемых качеств.
Итоговое обсуждение — процедура сведения результатов оценки по различным процедурам — обычно проводится в форме группового обмена мнениями. В ходе такого общего обсуждения появляется возможность сопоставить проявления оцениваемыми одних и тех же качеств, показанные в различных процедурах, проверить гипотезы, сформированные частными специалистами, прийти к окончательному решению о том, как может быть оценен уровень развития качеств испытуемого, что может способствовать или препятствовать его эффективной работе, высказать предположения о перспективах роста и предпочитаемых областях деятельности сотрудника.
Пример структуры итогового заключения
1. Общее заключение по конкретному участнику ЦО (по пятибалльной шкале).
2. Описание слабых и сильных сторон участника.
3. Предложения по развитию качеств и отработки навыков, а также конкретные предложения в связи с продвижением.
4. Раздел с рекомендациями в отношении знакомства участника с результатами ЦО (может и отсутствовать).
I. Общее заключение:
(1.1) каким казался участник до начала оценки
(1.2) как зарекомендовал себя на практике
(1.3) какое произвел впечатление
(1.4) другие данные (возраст, способности, наклонности, частичный анализ результатов прежней работы)
(1.5) характеристика качеств, способностей, присущих или недостающих участнику как руководителю
(1.6) характеристика участника в процессе выполнения отдельных упражнений, анализ поведения с точки зрения качеств, необходимых руководителю:
- способность к лидерству
- умение общаться с людьми взаимоотношения в группе
- стиль общения в свободное от работы время (в перерывах) почерк и т.д.
2. Описание сильных и слабых сторон участника ЦО
(2.1) перечисление
(2.2) общие наблюдения:
- общее впечатление
- ораторское искусство
- способность к коммерции
- чуткость
- целеустремленность
- способность к критичным суждениям
- способность к планированию и организации…
3. Предложения по результатам ЦО о возможности продвижения:
(3.1) предложения о том, что нужно предпринять лично участнику для преодоления своих недостатков
(3.2) рекомендации руководителям, на какой работе может быть использован участник.
4. Раздел с рекомендациями о том, что нужно учесть, объявляя оценку участнику.
Информация о личностных особенностях может помочь при объявлении результатов ЦО. Это важно еще и потому, что в девяти из десяти случаев результаты оценки объявляются непосредственным руководителем.
Опыт проведения программ центров оценки персонала свидетельствует, если работа заканчивается подготовкой индивидуальных заключений, то получаемая информация используется лишь частично. При этом в ряде случаев появляется возможность, используя полученные результаты, провести специальный анализ кадрового состояния организации — кадровый аудит.
Понятие «кадровый аудит» — новое в практике кадрового менеджмента — включает следующие элементы:
- оценку уровня профессиональной обеспеченности организации — количества и качества специалистов, работающих на различных уровнях и направлениях;
- оценку, степени готовности организации к изменениям;
- выявление существующих в организации типов организационной культуры;
- построение прогноза развития организации и оценку степени реализуемости поставленных целей;
- подготовку рекомендаций по конкретным кадровым программам (набору, развитию персонала, планированию карьеры, обучению, программам оценки труда и стимулирования и т.п.).
Резюме
1. Суть технологии ЦO состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, пронаблюдать кандидата и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение.
2. Требования к оценочной технологии состоят в том, чтобы персонал был оценен объективно, с высокой степенью надежности, достоверности, комплексности и доступности, при этом необходимо обеспечить возможность прогноза и встраивания в общую систему кадровой работы в организации.
3. Основные принципы, лежащие в основе технологии ЦО: 1) моделирование ключевых моментов деятельности, 2) разработка системы критериев оценки, 3) взаимодополнительность используемых техник и упражнений, 4) включение в процесс оценивания специально подготовленных наблюдателей из числа сотрудников организации, 5) оценка реального поведения, а не гипотезы о его причинах.
4. В методологии ЦО слились воедино три теоретических подхода к изучению проявлений человека: психометрия, социально-психологические и антропологические принципы описания поведения и клиническое наблюдение.
5. К основным методам, применяемым в центрах опенки, относятся: 1) специальные упражнения, 2) интервью, 3) групповые упражнения, 4) психологические тесты и 5) организационно-управленческие игры.
Контрольные вопросы
1. Для каких целей осуществляется оценка персонала организации?
2. Охарактеризуйте основные теоретические подходы, лежащие в основе технологии центров оценки персонала.
3. Перечислите основные принципы построения и реализации технологии центров оценки персонала.
4. В чем заключается надежность оценочной информации?
5. Почему, производя оценку персонала, важно учитывать особенности корпоративной культуры организации?
6. Опишите основные этапы обработки кадровой информации в процессе реализации программы центра оценки.
16. Конкурс как технология привлечения персонала
Только что закончился ежегодный конкурс на замещение должности Придворной Вязальщицы Шарфов. Вы назначаетесь судьями. Вынося свое решение, вы должны принять во внимание, насколько быстро связан шарф, насколько он легок и хорошо ли он греет. Обычно участницы конкурса расходились лишь по одному из трех пунктов.
Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют:
- поднятию престижа должности;
- привлечению большего количества кандидатов;
- повышению объективности решения о приеме на работу,
- демократизации и открытости сферы управления персоналом;
- внедрению новых технологий кадровой работы;
- интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;
- формированию команд.
Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:
1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;
2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;
3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;
4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.
16.1. Организация и проведение конкурса
А вобче-то говоря,
Голубей ругают зря.
Голубь — ежели в подливе —
Он не хуже глухаря!..
Парадигмы конкурса
Сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.
1. Выборы — наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).
Преимущества выборного метода — быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или в лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если выступление организовывается.
2. Подбор — решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.
При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда структурированные интервью и психологическое тестирование кандидатов.
Преимущества метода подбора — индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки — относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д. Структурированное интервью (заранее составленный опросник, охватывающий основные интересующие конкурсную комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того, использование метода подбора продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранного кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.
3. Отбор — это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру.
Преимущества метода отбора — всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки — длительность и дороговизна используемых процедур.
Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов.
16.2. Этапы конкурса
- Послушайте господина де Тревиля, послушайте его! Можно подумать, что он говорит о какой-то монашеской общине! Право, любезный капитан, мне хочется отнять у вас патент и передать его девице де Шемро, которой я обещал аббатство.
Конкурс может проходить в несколько этапов. Организация конкурсных процедур предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов.
В центре подготовительного этапа — процесс создания конкурса (формирование организационных структур, правил, процедур проведения, профессиональной и материально-технической базы), продолжающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов.
На основном этапе главное внимание уделяется процессу сбора информации о кандидатах (значимой в рамках используемого подхода), он продолжается с момента начала первой процедуры конкурса, включает подэтапы, разделяемые подведением промежуточных итогов и принятием решений о допуске конкурсантов к участию в следующем подэтапе, и заканчивается подведением итогов последнего подэтапа.
На заключительном этапе конкурса центральным является процесс легитимизации его результатов, он начинается с момента подведения итогов и заканчивается утверждением результатов. В зависимости от парадигмы проведения конкурса утверждение результатов производится тем органом, который создал конкурсную комиссию.
Подготовительный этап
Важнейшим условием проведения конкурса является создание конкурсной (избирательной) комиссии — органа, ответственного за подготовку и проведение конкурса. В зависимости от парадигмы конкурса можно выделить различные функции конкурсной комиссии.
1) «Подбор» — конкурсная комиссия создается с целью легитимизации решений, принимаемых руководителем. Возможные ее задачи: нормативное закрепление процедур конкурса, разработанных экспертами, обсуждение и подготовка материалов для принятия решения руководителем, утверждение принятого решения.
2) «Выборы» — конкурсная комиссия (избирательная комиссия) создается с целью подготовки и проведения голосования (или другого варианта волеизъявления) работников трудового коллектива или собрания акционеров по вопросу о будущем руководителе. Ее задачи: организационная подготовка мероприятия, обеспечение соблюдения норм его проведения, подведение итогов и объявление результатов.
3) «Отбор» — конкурсная комиссия создается с целью обеспечения мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с выделенными профессиональными, управленческими и другими параметрами оценки. Задачи конкурсной комиссии: разработка правил проведения конкурса, его подготовка, обеспечение объективности экспертной оценки кандидатов и соблюдение правил проведения конкурса, конкурсная комиссия правомочна принимать решения об утверждении результатов экспертных оценок.
В подготовке подготовительного этапа важно уделить внимание кадровому обеспечению'.
- парадигма «подбор» — персональный состав конкурсной комиссии должен включать людей, которым доверяет субъект, объявивший конкурс;
- парадигма «выборы» — конкурсная (избирательная) комиссия должна включать людей, которым доверяет трудовой коллектив;
- парадигма «отбор» — конкурсная комиссия должна включать представителей всех заинтересованных групп, профессионально компетентных в вопросах кадровой работы. Целесообразность включения мероприятий подготовительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения представлена в табл. 16.1, где оптимальные в рамках парадигмы мероприятия обозначены символом «+»; не совместимые с парадигмой мероприятия — символом «—»; мероприятия рамках парадигмы — символом «0».
Таблица 16.1
|
Мероприятия по подготовке конкурса |
Парадигма конкурса |
||
|
Подбор |
Отбор |
Выборы |
|
|
1. Принятие решения о необходимости проведения конкурса |
+ |
+ |
+ |
|
2. Создание конкурсной (избирательной) комиссии |
— |
+ |
+ |
|
3. Разработка и утверждение нормативных документов, регламентирующих деятельность конкурсной избирательной комиссии |
— |
+ |
0 |
|
4. Публикация объявления о проведении конкурса |
0 |
+ |
0 |
|
5. Разработка программы основного этапа конкурса |
0 |
+ |
— |
|
6. Утверждение программы основного (в некоторых случаях и заключительного) этапа проведения конкурса (заседание конкурсной комиссии) |
0 |
+ |
— |
|
7. Подбор специалистов и формирование групп научного сопровождения |
0 |
+ |
— |
|
8. Разработка необходимого инструментария |
0 |
0 |
+ |
|
9. Создание организационно-технической группы по материально-техническому обеспечению основного и заключительного этапов конкурса |
0 |
+ |
+ |
|
10. Подготовка и оценка рефератов |
0 |
+ |
— |
|
11. Подготовка материалов к рассмотрению на заседании конкурсной комиссии |
0 |
+ |
+ |
|
12. Рассмотрение документов, представленных кандидатами на участие в конкурсе (заседание конкурсной комиссии) |
+ |
+ |
0 |
|
13. Определение списка кандидатов на участие в конкурсе |
+ |
+ |
+ |
|
14. Инструктаж (ознакомление конкурсантов с правилами проведения конкурса и получение от них письменного согласи на участие в нем) |
0 |
+ |
0 |
|
15. Утверждение окончательного списка конкурсантов (заседание конкурсной комиссии) |
+ |
+ |
+ |
