АСПСП

Цитата момента



Занятой человек не знает, сколько он весит. Ну и не грузись — займись делом!
Полегчает.

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



«Твое тело подтверждает или отрицает твои слова. Каждое движение, каждое положение тела раскрывает твои мысли. Твое лицо принимает семь тысяч различных выражений, и каждое из них разоблачает тебя, показывая всем и каждому, кто ты и о чем думаешь, в каждое мгновение!»

Лейл Лаундес. «Как говорить с кем угодно и о чем угодно. Навыки успешного общения и технологии эффективных коммуникаций»


Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/d542/
Сахалин и Камчатка

щелкните, и изображение увеличится

Джон Адаир. Искусство управлять людьми и самим собой

Концепция безусловного успеха

ООО «Издательство «Эксмо», 2006

Инструменты достижения стопроцентного результата, применяемые самыми успешными менеджерами

 Неоспоримое лидерство

 Рациональный тайм-менеджмент

 Результативная мотивация

 Безупречная коммуникация

Сегодня успешный руководитель — это тот, кто умеет воодушевлять других людей, вести их к достижению поставленных целей и способен убедить членов своей команды без колебаний принять свои жизненные ценности.

Джон Адаир, всемирно признанный гуру психологии управления людьми, предлагает опробованные временем, но при этом прогрессивные, четко настроенные и эффективные инструменты для усиления мотивации, развития лидерских навыков и коммуникационных способностей, использования эргономичного тайм-менеджмента, которые помогут всем менеджерам — от начинающего до высокого профессионала — постичь все законы эффективного управления.

Эффективное лидерство

Введение

В последнее время взгляды на лидерство существенно изменились. Уровень образования повысился, и люди лучше научились выражать свои мысли. Ими больше нельзя командовать так, как раньше. В промышленности профсоюзы стали гораздо активнее и нередко воинственнее. Работа теперь усложнилась и требует совместных усилий многих людей — это общепризнанный факт. Но для достижения этих целей промышленность должна видеть в своих руководителях лидеров. И действительно, на любом предприятии вам признаются, что оно нуждается в улучшении лидерства на всех уровнях. Как же добиться этого?

ЦЕЛЬ КНИГИ

Цель этой книги — помочь вам в совершенствовании своих качеств лидера. Я исходил из предположения, что вы лично заинтересованы в лидерстве. Возможно, ваша должность — вы так думаете, или вам сказали — требует лидерства. Возможно, вы уже являетесь опытным лидером или только стоите на пороге карьеры руководителя, которая потребует от вас стать лидером. В любом случае ЛИДЕРСТВО ИМЕЕТ ДЛЯ ВАС БОЛЬШОЕ ЗНАЧЕНИЕ.

Как же развить свою способность к лидерству?

  • 1. Вам необходимо стимулировать свое ОСОЗНАНИЕ лидерства во всех его аспектах. Это значит, что вы должны чувствовать, когда необходимо лидерство в конкретной ситуации, и понимать, когда его не хватает. Кроме того, от вас требуется осознавать изменения ценностей общества (и изменения в промышленности, отражающей эти ценности), что усилит ваше понимание необходимости надлежащего лидерства в ситуации, когда требуется эффективное сотрудничество свободных мужчин и женщин.
  • 2. Вы должны добиться ПОНИМАНИЯ принципов, требований и функций лидерства. Плохое лидерство некоторых руководителей отчасти обусловлено незнанием. Еще никто из них не мог мне назвать функций лидерства. Поэтому они упускают из виду один жизненно важный фактор. Хороший лидер понимает весь спектр поведения лидера и знает, в какой момент какая функция от него требуется.
  • 3. Вам нужно совершенствовать свои НАВЫКИ выполнения необходимых функций. Эта книга подскажет вам не только когда и почему необходимо определенное действие, но и объяснит, почему его следует предпринять. Она описывает навыки в широком смысле этого слова, то есть методы, которые вы должны использовать, чтобы достичь желаемой цели и улучшить свои возможности как лидера. Однако данная книга не научит вас технике лидерства (в более узком смысле), которую часто преподают в ущерб искусству лидерства в целом. Сконцентрируйтесь на основных принципах и оставьте специфические приемы шарлатанам!

КАК ПОЛЬЗОВАТЬСЯ ЭТОЙ КНИГОЙ

Чтобы получить максимальную пользу от этой книги, лучше сначала бегло просмотреть ее, чтобы понять общие положения. Затем следует изучить материал подробнее, чтобы ответить на контрольные вопросы и выполнить упражнения. Если приятель или коллега сможет проконтролировать ваши ответы — тем лучше.

Не нужно думать, что вы должны взять в руки книгу и прочесть ее от начала до конца. Книга построена таким образом, чтобы двигаться от общего к частному, от целого к его составляющим. Некоторые люди предпочитают начинать обучение с частного (т.е. с упражнений, приемов и навыков), постепенно продвигаясь к общему. Если вы относите себя к этой группе, то вам, возможно, лучше начать со второй части книги и внимательно проштудировать ее, а затем прочесть первую часть. Общие идеи, представленные в первой части, предназначены для стимуляции дальнейших размышлений. Приступая к очередной главе, вы можете ответить на контрольные вопросы До ознакомления с материалом главы, а не после. Определите свою стратегию работы с книгой сейчас — в зависимости от глубины интереса и предпочитаемого метода обучения.

КАК МЫ УЧИМСЯ

Независимо от выбранного вами подхода к изучению книги вы ничего не узнаете о лидерстве, если не будете делать сознательных усилий, чтобы связать положения книги со своим жизненным опытом.

Важно помнить, что люди учатся в процессе взаимодействия между

щелкните, и изображение увеличится

Обучение происходит именно тогда, когда между двумя этими полюсами (общим и конкретным) проскакивают искры. Поэтому вам требуется и то и другое. Различные случаи и примеры, включенные в состав данной книги, служат промежуточными ступеньками:

Аналогичным образом возможен и обратный процесс. Ваши практические знания, полученные из наблюдений за настоящими лидерами и из вашего собственного опыта, должны привести к тому, что вы конструктивно и критически сосредоточитесь на идеях, изложенных в этой книге.

Поэтому читать книгу нужно вдумчиво. Время от времени откладывайте ее в сторону, чтобы поразмыслить над определенными моментами в вашей собственной карьере, которые высветила книга. Такие размышления более действенны, чем пересказанные примеры из жизни других людей.

Ценность теории, принципов, основ или схемы лидерства заключается в том, что они сокращают время практического обучения. Как сказал Генри Форд: «К тому моменту, когда человек готов к выпуску из «университета опыта», он слишком стар для того, чтобы работать». Джордж Бернард Шоу добавлял, что плата за обучение в этом университете чрезвычайно велика. Ничто не спасет вас от ошибок, потому что никакие книги не могут заменить практического опыта. Однако метод проб и ошибок слишком дорогой и длинный путь обучения лидерству. Дешевле и быстрее учиться на ошибках других людей. Начинающий должен рассматривать эту книгу как схематическую карту неизведанной страны. На самом деле местность может оказаться непохожей на этот грубый набросок. Со временем появится возможность начертить более точную карту, но для начала подойдет и эта.

Ничто не может соперничать с практическим опытом. Эта книга вряд ли научит опытного лидера чему-то новому, но она поможет ему упорядочить свои знания, чтобы наилучшим образом использовать их. Особенно полезной при этом может оказаться диаграмма трех кругов. Она отражает суть моего понимания лидерства.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВРЕЗОК

Книга в первую очередь — практическое пособие, но я также надеюсь, что ее чтение доставит вам удовольствие. В дополнение к основному материалу я включил в текст врезки, которые представляют собой небольшую антологию лидерства. Основная цель этого — подтолкнуть вас к размышлениям, предложив осязаемые примеры слов или поступков известных лидеров.

Вы обратите внимание, что я выбирал в основном цитаты лидеров-практиков, а не ученых — мне они представляются более полезными. Однако тот факт, что многие из этих высказываний принадлежат военным, требует комментария. Неужели я пропагандирую военный стиль лидерства в промышленности? Разумеется, нет. Однако основные принципы лидерства одинаковы в любой профессии. Я полагаю, что у вас хватит воображения, чтобы усваивать уроки лидерства из других сфер деятельности, отличных от вашей. Вы должны с моей помощью идентифицировать эти принципы и перенести или перевести на язык своей профессии. Надеюсь, что приведенные мной примеры подтолкнут вас к созданию собственной антологии лидерства, которая послужит дополнением к этим страницам.

Короче говоря, я надеюсь, что после прочтения книги у вас появится или углубится интерес к лидерству, что вы поймете наличие у этого явления внутренней структуры, что вы начнете искать способы полного раскрытия своих возможностей.

1. Понимание лидерства

Для большинства людей понимание — это ключ, который отпирает дверь к действию. Вам необходимо знать о результатах исследований в этой области, а также принять или сформулировать общую концепцию лидерства. Эти знания послужат вам путеводителем или картой-схемой, когда при дальнейшем ознакомлении с материалом книги вы более глубоко изучите вопросы лидерства.

Изучив первую часть этой книги, ответив на контрольные вопросы, выполнив упражнения и познакомившись с приведенными примерами, вы должны:

1) знать три основных подхода к лидерству и понимать, как они встраиваются в общую теорию ФУНКЦИОНАЛЬНОГО ЛИДЕРСТВА, основанную на модели трех кругов;

2) лучше ЧУВСТВОВАТЬ, как три области ЗАДАЧИ, КОЛЛЕКТИВА и ИНДИВИДУУМА взаимодействуют друг с другом — позитивно или негативно;

3) оценить ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ общей теории для отбора и обучения лидеров в промышленности и сфере услуг.

ГЛАВА 1. КАКИМ ВЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ИЛИ СТАТЬ

Не подлежит сомнению, что некоторые люди обладают врожденным превосходством, которое позволяет им доминировать и оказывать влияние на современников, что делает этих людей признанными лидерами. Это явление так же очевидно, как и загадочно. Оно наблюдается в любом сообществе человеческих существ, в любых обстоятельствах и во всех культурных слоях. В школе и университете, на фабрике, верфи или в шахте, в церкви или государстве всегда найдутся люди, которые с полным на то правом занимают лидирующее положение и берут на себя общее руководство.

Так говорил выдающийся лектор, выступая в университете Святого Андрея в 1934 году. С незапамятных времен люди пытались понять этот природный феномен лидерства. Что дает человеку возможность влиять на себе подобных?

Этот лектор был убежден, что большинство людей считают лидерство «врожденным превосходством». Другими словами, либо это качество у вас есть, либо его нет. Прирожденный лидер естественным образом проявит себя в силу особенностей своего ума и качеств характера, которые гарантируют ему этот титул.

С 1934 года большое число лидеров, а также тех, кто наблюдал за лидерами или обучал их, составляли перечень качеств, которые, по их убеждению, присущи прирожденному лидеру.

Трудность состоит в том, что эти списки существенно отличаются друг от друга — даже с учетом того, что их составители использовали неточные синонимы для обозначения одной и той же черты. Кроме того, эти списки стали слишком длинными.

На самом деле существует устрашающий перечень характеристик, из которого обучающийся лидерству может составить свой набор. Два исследователя составили список из 1700 слов, которые могут быть использованы для описания личности.

В исследовании профессора Берда, проведенном в университете Миннесоты в 1940 году, было проанализировано 20 экспериментальных работ в области лидерства. Выяснилось, что только 5 процентов черт характера появляются в трех и более списках.
Опрос 75 руководителей высшего звена, проведенный американским журналом для бизнесменов «Форчун», выявил пятнадцать характеристик лидера: рассудительность, инициатива, предвидение, энергия, напористость, умение обращаться с людьми, решительность, надежность, эмоциональная устойчивость, честность, честолюбие, увлеченность, объективность и сотрудничество. Почти треть из 75 опрошенных сказали, что считают эти качества обязательными. Из ответов выяснилось, что эти черты характера не имеют общепризнанного значения. Так, например, определение надежности включало в себя 147 различных вариантов. Некоторые руководители приводили восемь или девять определений.

Помимо этой явной путаницы существует еще одно препятствие для принятия теории черт. Она не способна сформировать надежную основу для развития лидерства. «Смит не является прирожденным лидером», — так отозвался один из руководителей о своем подчиненном. Что может предпринять в этом случае руководитель? Что может сделать сам Смит? Предположение, что лидерами рождаются, а не становятся, смещает фокус с обучения лидерству на отбор. То есть предпочтение отдается ранней идентификации тех, кому повезло родиться с качествами лидера, а возможность обучения лидерству отрицается. Однако в настоящее время доказана ложность этой посылки.

С другой стороны, было бы неправильным вообще отрицать важность черт характера. Такой подход получил распространение среди ученых-социологов, и в основе его лежат две причины. Во-первых, они не смогли изобрести необходимых инструментов для научного исследования таких неосязаемых явлений, как черты характера, причем вряд ли им это вообще удастся сделать. Вот почему историк может рассказать нам о лидерстве не меньше, чем психолог, изучающий поведение людей.

Во-вторых, в действие вступают ценности, или тайные предубеждения. Социологи испытывают сильную склонность к эгалитаризму. Им неприятна сама мысль о возможности «врожденного превосходства» одного человека над другим. Таким образом, они склонны отрицать самое присутствие лидерских качеств в человеке.

Однако нам кое-что известно о характеристиках лидера. Обычно эти люди воплощают в себе качества, которые ожидает или требует от них коллектив. Сама по себе смелость (которая присутствует в большинстве списков, связанных с лидерством в военном деле) не способна сделать вас лидером сражения, но без нее вы не станете лидером. Если вы стремитесь стать начальником отдела продаж, то должны в полной мере обладать качествами хорошего продавца.

Глава технического отдела должен быть воплощением качеств инженера— в противном случае он не сможет добиться уважения подчиненных. Таким образом, лидер является зеркалом, отражающим характеристики коллектива.

ВЫБОР НОВОГО ЛИДЕРА

«На этой неделе появились слухи о наборе добровольцев на новую спасательную шлюпку, призванную заменить ту, которая была потеряна неделю назад вместе со всем экипажем. Двадцать пять добровольцев из корнуольской деревушки Маусхол, где располагалась база погибшей команды, будут тренироваться под началом Лесли Виндспондса.

Всего считаются погибшими шестнадцать человек, восемь спасателей и восемь человек, находившихся на борту каботажного судна «Юнион Стар», которое врезалось в спасательную шлюпку во время операции по его спасению.

Наиболее вероятная кандидатура на руководство новым экипажем — это Майк Саэерленд, опытный моряк и член Тринити-Хаус. Однако окончательный выбор старшины шлюпки будет сделан после тренировок.

Вчера Виндспондс заявил: «В процессе тренировок обязательно обнаружится, что один или два человека обладают походящими качествами и характером, чтобы взять на себя роль лидера в самых трудных условиях, а также выявятся самые лучше члены экипажа. Именно они укажут, кого бы они хотели видеть своим лидером, и я надеюсь, что смогу помочь им сделать правильный выбор».

Из сообщений в прессе, декабрь 1981

Должны ли вы обладать высоким ростом, чтобы быть лидером? Исследование этого вопроса заставляет нас обратиться к истории. Де Голль был высоким человеком, а Наполеон невысоким. Рост не играет никакой роли. Исследования выявили другие общие факторы, такие, как ум и сообразительность.

После сравнительного анализа 124 книг и статей, в которых описывались попытки изучить качества и характеристики лидеров, Р. М. Стогдилл предложил два вывода, основанных на материалах 15 и более исследованных работ.
Обычно человек, занимающий лидирующее положение в коллективе, превосходит среднего члена коллектива в следующих отношениях: умственные способности, образование, надежность в выполнении своих обязанностей, активность и социально-экономический статус.
Качества, характеристики и навыки, требуемые от лидера, в значительной степени определяются ситуацией, в которой этот человек функционирует как лидер.
Более того, несмотря на многочисленные свидетельства обратного, «общий тренд результатов предполагает низкую позитивную корреляцию между лидерством и такими переменными, как биологический возраст, рост, вес, телосложение, сила, внешность, доминирование и умение управлять настроением. Факты говорят о равномерном распределении у лидеров таких черт, как интроверсия — экстраверсия, самоуверенность и контроль над эмоциями». С. А. Джибб так обобщил результаты этого и других подобных исследований: «Нельзя сказать, что лидер — это человек, характеризующийся определенным и неизменным набором черт».

Тем не менее совершенно ясно, что лидер должен быть личностью — в обычном понимании этого слова. Лидер может не быть, как говорится, «компанейским человеком». Но приходилось ли вам когда-либо встречать лидера, у которого недоставало энтузиазма и сердечности? Кроме того, большинство лидеров обладают характером.

Иногда характер определяют как то, что вы делаете со своей личностью и темпераментом, этим врожденным сплетением сильных и слабых черт. Лучше всего определить характер как часть личности, которая представляет для нас моральную ценность.

Это та сумма моральных качеств, по которой оценивается человек — помимо ума, компетентности и особых талантов.

ХАРАКТЕР В ЛИДЕРСТВЕ

Характер представляет собой самодисциплину, преданность, стремление брать на себя ответственность и признавать ошибки. Это бескорыстие, скромность, готовность при необходимости пойти на жертвы и, на мой взгляд, вера в Бога. Позвольте проиллюстрировать свою мысль.

Во время критической фазы в сражении при Балдже, когда я командовал 18-м воздушно-десантным корпусом, другой командир корпуса, чье соединение сражалось рядом с моим, заметил: «Я рад, что вы прикрываете мой фланг. Тут все дело в характере». Мы были знакомы уже давно, и я знал, что он имеет в виду. «Согласен», — ответил я. Это не было преувеличением. Больше не нужно было никаких слов. Каждый из нас знал, что другой будет стоять до конца, предложит помощь, не дожидаясь просьбы, скажет правду, не пытаясь преувеличить свои заслуги, и никогда не нарушит данное слово.

Генерал Мэтью Б. Риджвей,

последний командующий объединенными силами в Корее

С точки зрения морали интроверсия или экстраверсия человека не имеют никакого значения, но все мы восхищаемся стойкостью в тяжелых обстоятельствах, мужеством и состраданием. В чем же секрет моральной силы? Многие исследователи лидерства подчеркивали значение честности, которую виконт Слим определял как «качество, которое заставляет людей доверять вам».

Не так давно я принимал участие в совещании, целью которого было укрепить сотрудничество и взаимодействие между руководителями и рядовыми сотрудниками крупной машиностроительной фирмы. Во время перерыва на кофе ко мне подошел один из руководителей профсоюза и спросил: «Знаете, почему руководство заинтересовано в усилении взаимодействия? Они хотят заставить нас работать больше, не платя нам за это». Во время ленча я оказался за столом рядом с одним из руководителей компании. «Знаете, почему профсоюзы добиваются большего участия в управлении? — шепотом спросил он, наклонившись к самому моему уху. — Таким способом они получат от нас больше информации, чтобы обосновать свои требования повышения зарплаты». Это был пример полного отсутствия доверия с обеих сторон.

Недостаток доверия в профессиональных взаимоотношениях нередко является симптомом отсутствия индивидуальной или корпоративной честности. Американский президент Никсон был вынужден покинуть свой пост, потому что его признали нечестным человеком. «Я часто сталкивался с тем, — говорил Гарольд Макмиллан, — что человек, который никому не верит, обычно оказывается человеком, которому никто не верит».

Как-то в процессе консультаций один из руководителей фабрики по производству красителей рассказал мне о своем начальнике, которому он не верит. «И не только я», — добавил он. — «Почему?» — поинтересовался я. — «Он неискренен. В лицо он говорит вам одно, а за вашей спиной — совсем другое. Нельзя сказать, что он лжет, — скорее манипулирует полуправдой. Однажды он сказал мне, что прочел книгу о Макиавелли. Ей-богу, это заметно». Из нашего разговора стало ясно, что его начальник не придерживается никаких моральных принципов — он просто руководствуется своими интересами. Вскоре после этого разговора я повстречал этого человека на одном из семинаров. Он с жаром отрицал лидерство, называя его «детской игрой». Он цинично отзывался о людях и о правде. «Зачем мне говорить моим людям правду, — спрашивал он меня, — когда я больше не собираюсь иметь с ними дело?»

О ЧЕСТНОСТИ

ХАРРИС: Назовите главное качество лидера индустрии.

ВУДРУФ: Одно качество назвать нельзя, но необходимым является честность. Это несомненно. Большую роль играют такие качества, как эффективность, воображение, проницательность, упорство и так далее, но главным все же является честность.

ХАРРИС: Что в данном контексте вы подразумеваете по честностью?

ВУДРУФ: Большинство решений в бизнесе принимается на основе неопределенности, потому что вы не обладаете все информацией, которую теоретически хотели бы иметь. Но вы должны оценить все имеющиеся в вашем распоряжении данные и принять и решение. Но – и именно в этом смысле я подчеркиваю ведущую роль честности – это решение должно быть принято в рамках ответственности, которую несет бизнесмен. Он отвечает перед акционерами, работниками, потребителем и даже перед нынешним правительством. Он должен тщательно сбалансировать эти обязательства, честно и без всякого предубеждения. Вы можете, к примеру, принять решение, которое будет выгодно акционерам, но повредит обществу в целом. Честностью я называю способность не делать этого, осознавая, почему этого не делаете и во что это вам обойдется.

Интервью Кеннета Харриса из журнала «Обсервер» с сером Эрнстом Вудфором, 1970

Помимо честности в лидере еще очень важна цельность. Это качество предполагает личность, приверженную определенным нормам морали, художественным или иным ценностям. Основной среди этих ценностей является концепция правды. Вот почему большинство людей приравнивают цельность натуры к честности и искренности. Доказать это невозможно, но я убежден, что стойкая приверженность внешним ценностям формирует целостность личности и моральную силу характера. Честность человека всегда подвергается испытанию. Первая проверка происходит тогда, когда требование честности вступает в противоречие с личными интересами. Чему вы окажете предпочтение? Проходя через такие испытания, вы закаляете свою честность — точно так же железо несколько раз бросается в огонь, а затем расплющивается молотом о наковальню, прежде чем стать сталью.

Упражнение 1

Хотите ли вы достичь вершины лидерства?

Расположите следующие качества в порядке «наибольшей ценности для руководителей высшего звена», присваивая им номера от 1 до 25. Это упражнение может выполняться индивидуально или в группах.

Честолюбие

Готовность упорно трудиться

Предприимчивость

Проницательность

Настойчивость

Способность ясно излагать свои мысли на бумаге

Воображение

Способность находить благоприятные возможности

Готовность к сверхурочной работе

Любознательность

Понимание других людей

Математические способности

Абстрактное мышление

Честность

Способность к эффективному администрированию

Способность ясно и понятно говорить

Целеустремленность

Готовность идти на риск

Лидерство

Способность принимать решение

Аналитические способности

Способность справляться с неприятными ситуациями

Непредвзятость

Способность быстро приспосабливаться к переменам

Теперь сравните свои ответы с тем, как расставили приведенные выше качества успешные руководители бизнеса.

Резюме

Традиционный подход к лидерству предполагает, что человек становится лидером группы благодаря обладанию определенным набором качеств. Эта концепция была опровергнута учеными. Они подчеркивают отсутствие согласия между исследователями в определении набора необходимых для лидера характеристик. Кроме того, такой взгляд на лидерство противоречит их понятию демократии.

Некоторые исследователи допускают, что лидеры обладают качествами, которые ожидаются или требуются от них членами коллектива. Так, например, старшина спасательной шлюпки должен являться воплощением качеств хорошего спасателя. Но существуют ли более общие, универсальные характеристики лидера? Большинство людей признают, что лидер должен быть личностью. Нередко важными считаются энтузиазм и сердечность. Кроме того, можно привести убедительные исторические свидетельства того, что важную роль в формировании лидера играет характер, включающий в себя моральное мужество и честность.

Понимание лидерства с точки зрения качеств личности и характера, которыми лидер наделен в большей степени, чем остальные, по-прежнему не Утратило своего значения, однако это лишь один из аспектов проблемы. #page#

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ИМЕЕТЕ ЛИ ВЫ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О КАЧЕСТВАХ, НЕОБХОДИМЫХ ЛИДЕРУ?

Перечислите пять основных характеристик или качеств личности, требующихся от людей вашей профессии:

_______________

Хорошо

Удовлетворительно

Слабо

_______________

_______________

_______________

_______________

_______________

Теперь дайте оценку степени присутствия каждого из этих качеств в вашем характере.

Обведите цифру, которая соответствует оценке вашего характера на шкале интроверсии—экстраверсии.

Выраженный интроверт

 

Выраженный экстраверт

5

4321234

5

(Обычно лидеры являются амбивертами — то есть им свойственны черты как экстраверта, так и интроверта — с некоторым преобладанием экстраверсии.)

Проявили ли вы себя ответственным человеком?

Да

Нет

Нравится ли вам ответственность, а также преимущества лидерства?

Да

Нет

Достаточно ли у вас уверенности в себе, чтобы выдержать критику, безразличие или непопулярность у других, чтобы эффективно работать с другими людьми без постоянного надзора?

Да

Нет

Можно ли вас назвать активным и общительным человеком?

Да

Нет

Способны ли вы контролировать свои эмоции и настроение или они управляют вами?

Да

Нет

Есть ли у вас свидетельства того, что окружающие считают вас сердечным человеком?

Да

Нет

Можете ли вы привести случаи (за последние три месяца), когда вы намеренно проявляли нечестность или уклончивость в отношениях с людьми, которые работают под вашим началом?

Да

Нет

Проявляете ли вы энтузиазм в работе?

Да

Нет

Использовал ли кто-нибудь определение «честный» по отношению к вам?

Да

Нет

ГЛАВА 2. ЧТО ВЫ ДОЛЖНЫ ЗНАТЬ ИЛИ ЧЕМУ НАУЧИТЬСЯ

В основе другой теории лидерства лежит концепция ситуации. В своем крайнем выражении эта теория вообще отрицает существование такого понятия, как прирожденный лидер, и утверждает, что все определяется ситуацией. Одни ситуации делают лидером одного человека, а другие — другого. Поэтому бессмысленно рассуждать о лидерстве вообще. Этот ситуационный подход, как его называют, утверждает, что лидер и «стиль лидерства», который он выбирает, обуславливаются исключительно ситуацией.

В. О. Дженкинс опубликовал обзор 72 книг и статей на тему лидерства в военном деле, в котором пришел к следующему заключению:
«Лидерство зависит от конкретной ситуации, которую мы рассматриваем. Кто становится лидером определенной группы, занимающейся определенным делом, и какие качества для этого требуются — все это зависит от конкретной ситуации…»

Для иллюстрации этой теории представим себе людей, которые выжили после кораблекрушения и попали на берег тропического острова. Оказавшийся среди них солдат возьмет на себя командование в случае нападения туземцев, строитель организует работы по постройке жилья, а фермер будет руководить выращиванием съедобных растений. Другими словами, лидерство будет переходить от одного члена группы к другому в зависимости от ситуации.

Обратите внимание, что в данном контексте слово «ситуация» в первую очередь обозначает стоящую перед группой задачу. В одно время Королевские ВВС Великобритании обратились к этой доктрине, предположив, что при аварийной посадке бомбардировщика в джунглях руководство должен взять на себя не командир экипажа, а тот, кто лучше всего владеет ситуацией. Изменяются обстоятельства — меняется лидер.

Такая «смена лошадей» имеет определенные преимущества. Она подчеркивает важность знаний, касающихся конкретной проблемной ситуации. Как сказал один писатель, «власть переходит к тому, кто знает». Можно выделить три аспекта власти:

1) власть ПОЛОЖЕНИЯ — должность, звание, пост;

2) власть ЛИЧНОСТИ — врожденные качества;

3) власть ЗНАНИЯ — специального, профессионального.

Лидеры прошлого обычно опирались на первую разновидность власти, то есть они руководили в силу своего положения, но в настоящее время лидерам приходится в большей степени опираться на вторую и третью разновидности.

Однако специальные знания — это еще не все. Они играют важную роль на первых стадиях карьеры руководителя, когда он должен быть специалистом в своем деле.

Однако по мере расширения обязанностей он должен овладевать более общими навыками, такими, как лидерство, коммуникация и принятие решений. Он должен приобрести эти навыки, поскольку одни специальные знания не способны сделать его руководителем.

36-летний Майкл сделал блестящую карьеру «незаметного» сотрудника бухгалтерии одной британской фармацевтической компании. Он выдержал все экзамены и специализировался на налогах, приобретя высокую репутацию внутри фирмы. Он проработал в этой фармацевтической компании в течение двенадцати лет. Если руководствоваться ситуационным подходом, то он представлял собой идеальную кандидатуру на освободившееся место начальника отдела. Однако назначение застало его врасплох. Он не был готов к лидерству. Компания переживала спад, и моральный дух в отделе был низок. Вскоре Майкл столкнулся с проблемами, связанными как с эффективностью работы отдела, так и с взаимоотношениями с людьми, где его знание налогового законодательства ничем не могло помочь. Некоторое время он еще барахтался, но затем разочаровался в работе, уволился из компании и основал свое дело, выступая в качестве консультанта по налогам.

В какой степени общие навыки лидерства могут переходить из одной ситуации в другую? Несомненно, что навыки переносятся — но зачастую не люди.

Одна из причин такого положения — у них недостаточно специальных или профессиональных знаний в другой области деятельности. Подобно храбрости у солдата, такого рода знания и опыт сами по себе не превратят вас в лидера, но без них вы никогда не станете лидером.

Это не означает невозможности для лидера смены рода деятельности (например, бизнеса и политики) в отличие от перемещений внутри одной области (например, стать управляющим компанией, специализирующейся в области электроники, после того, как вы занимали должность директора завода по сборке автомобилей).

Однако при такой смене деятельности для достижения успеха лидер должен быстро овладеть основами или принципами новой отрасли или профессии.

Внутри определенной отрасли, такой, как обрабатывающая промышленность, помимо вида продукции существуют и другие ситуационные факторы. Одним из них является величина предприятия — мелкое, среднее или крупное.

Некоторых лидеров промышленности привлекают такие ситуации, когда предприятие нуждается в «обновлении» после периода спада и деморализации. Другие предпочитают эффективные и высокотехнологичные компании, способные к быстрому росту.

Упражнение 2

Модель «ЭЛГА»

Дэвид Моро занимает должность управляющего «Элга Груп». После окончания университета он служил в армии в качестве специалиста по обслуживанию радиолокационных станций. Его карьера также включала в себя должности менеджера по экспорту, инспектора рынка, основателя и управляющего «Синтекс Фармацетикс» и председателя правления «Веддел Фарм-ацетикс».

Прочитайте следующий пример и ответьте на помещенные в конце вопросы.

«Мужество — это качество, которое гарантирует все остальные». Это важное основополагающее изречение Черчилля цитирует Р. В. Джонс, выдающийся ученый-физик, который во время Второй мировой войны отвечал в английском правительстве за научные разработки. Его книга «Самая тайная их всех войн» может служить ценным пособием для руководителей, показывая, как великие победы одерживаются при помощи ума, упорной работы и вдохновения.

Ксенофон выразил эту мысль несколько иначе: «Маловероятно, что полководец заслужит презрение тех, кого он ведет за собой, если он способен сам сделать то, к чему призывает».

Применение этих звучных цитат, связанных с военным делом, в промышленности сопряжено с определенными трудностями. Мой опыт, насчитывающий уже более 30 лет, говорит о том, что существуют три вида компаний: быстро растущие с проблемами, вызванными необходимостью перемен: компании, продажи и прибыль которых в точности соответствуют годовой инфляции; компании, постепенно сдающие свои позиции. Стремление к энергичным действиям и удовольствие от всего нового приводят меня к тому, что я в конечном итоге останавливаюсь на третьей категории.

Когда в 1972 году я пришел в компанию «Элга». она не нуждалась в переменах. Технология получения сверхчистой воды и аппаратура для ее производства были и остаются достаточно современными, чтобы обеспечить практически неограниченное развитие. Способствуют этому два дополнительных фактора: загрязнение окружающей среды значительно усиливается и одновременно очень быстрыми темпами растет потребность в чистой воде в электронной, пищевой, фармацевтической промышленности, для нужд медицины и научных исследований.

Я обнаружил, что проблемы, обусловленные переменами, лучше всего решаются сочетанием двух простых концепций. Суть их выражается пословицами: «словами делу не поможешь» и «меры нужно принимать своевременно». Вы должны помнить, что 99 процентов людей воспринимают перемены как проклятие, и только на крайне малое число уверенных в себе или авантюристических личностей они действуют как шампанское. Более того, настоящим опиумом для народа является не религия, как считал гениальный Карл Маркс, а лидерство. Даже лидер на уровне подразделений должен знать, что он делает и как, одновременно ведя за собой подчиненных и воодушевляя их на упорный и нелегкий труд. Мне кажется, что. для того чтобы лидерство пронизало всю структуру, необходимо реализовать несколько простых идей, связанных с тем, что я говорил выше.

  • 1. Сделать так, чтобы ваша продукция была максимально уважаемой и полезной. Немногие обычные люди согласятся, чтобы их имя было связано с опасным, бесполезным или некачественным продуктом. В нашем случае чистая вода замечательно удовлетворяет требование полезности, хотя обеспечить отсутствие утечки и ржавчины в оборудовании для ее производства достаточно сложно.
  • 2. Поощрять сотрудников к постоянному обучению, даже если это в конечном итоге приведет к их уходу. Люди ненавидят застой, а приобретение новых знаний и навыков оказывает тонизирующий эффект. У нас есть курсы французского языка и постоянные связи с местным технологическим колледжем, позволяющие работникам повышать квалификацию. Один из сотрудников компании получил ученую степень в университете Саутгемптона после годичного отпуска за счет компании.
  • 3. Демократия в промышленности не настолько важна, как на этом настаивают профсоюзы. Большинство рабочих не обладают непомерными амбициями и не хотят участвовать в принятии непростых решений — именно за это платят высшим руководителям. С другой стороны, они хотят, чтобы с ними советовались, а также честно сообщали обо всем, что их касается: жалованье, пенсия, выходные, график работы, безопасность и охрана труда. По этой причине у нас есть комитет, в ведение которого входят вопросы охраны труда, безопасности и социального обеспечения. Этот комитет оценивает влияние на работников всех аспектов деятельности компании и при необходимости принимает соответствующие шаги.
  • 4. Еще древние римляне знали, что высокий боевой дух порождает непобедимость. Отряды командос — а в настоящее время подразделения SAS — часто демонстрировали, что вера в собственную легенду и гордость своими подвигами обеспечивают успех будущих операций. Если отдел продаж возглавляет угрюмый пессимист, то ощущение неминуемого краха может пропитать всю структуру отдела. Мы сделали так, чтобы ответственные посты занимали оптимисты, чей энтузиазм помогает торговым представителям путешествовать по своей стране и за рубежом с твердой уверенностью в успехе.
  • 5. Вера в свою способность добиться успеха — это всего лишь часть, хотя и очень важная, боевого духа. В него входит множество других элементов, включая чувство воодушевления, которое является результатом новой продукции, премий, заграничных путешествий и, возможно, даже автомобилей повышенной комфортности, предоставляемых компанией своему руководству. Именно в целях борьбы с утомительным однообразием многие американские компании проводят свои конференции по продажам на Мальорке, на Карибских островах или в Афинах. Наши средства пока не позволяют такой роскоши, но в любом случае «Элга» снимает для своих конференций красивое здание на холме в Чилтернских округах, откуда с высоты

700 футов открывается вид на расположенный в 20 милях оттуда Виндзорский замок.

Вообще говоря, молодость имеет перевес в воображении и энергии, и поэтому молодой коллектив обладает многими преимуществами при выполнении иррациональной задачи в мире современной промышленности, который отличается высокой степенью конкуренции. Большинству наших менеджеров от тридцати до пятидесяти лет, но, чем младше руководитель, тем больше ему требуется уверенности, чтобы эффективно действовать в условиях кризиса. Это качество можно выработать у них только одним способом: познакомить их со всей суровостью избранной профессии, не «нянчиться» с ними, одновременно оставляя за собой право вмешаться, когда ситуация выходит из-под контроля, обеспечив соответствующую квалификацию, обучение и отбор, а также сформировав в компании атмосферу спокойствия, дисциплины и одновременно непринужденности. Как однажды сказал лорд Чалфонт: «Людей, которые не умеют расслабляться, никогда не следует назначать на ответственные посты».

Что же вы рассчитываете получить, применив этот необычный набор идей? Оборот компании «Элга» вырос с 400 тысяч фунтов в 1972 году до 4 миллионов фунтов в 1980 финансовом году. За вычетом инфляции — в настоящее время это необходимое действие, позволяющее избежать банкротства, — продажи реально выросли в четыре раза, а прибыль и того больше: прибыль на капитал составила более тридцати процентов. Компания обрела стабильность, которую трудно поколебать — продажи в реальном исчислении росли с 1971 года. Руководители всех основных подразделений действительно изменились. Начав с малого, компания превратилась в лидера технологии очистки воды, а основная часть ее продукции экспортируется почти в 80 стран мира. Несмотря на то, что в компании занято всего 175 человек, ее деятельность охватывает весь спектр того, чем занимаются в крупных фирмах: реклама, связь с общественностью, статьи для разнообразных журналов, научно-исследовательские и конструкторские разработки, доставка и экспорт, послепродажное обслуживание, компьютерные программы, строительство зданий, участие в научных конференциях, а также персональные программы, включающие оценку и консультации.

  • 1. В каких ситуациях Дэвид Моро склонен проявлять себя как лидер?
  • 2. Изложите своими словами пять принципов, которые должны быть применены, чтобы «лидерство пронизало всю структуру».
  • 3. Как вы думаете, был бы эффективен тот же тип лидерства, если бы Дэвид Моро стал главой крупного министерства с 30 тысячами сотрудников и занимался бы вопросами социального обеспечения?

Даже в пределах одной области деятельности — или внутри одной организации — ситуация может меняться. Некоторые утверждают, что изменение ситуации требует смены лидера. Растущая компания нуждается в энергичном и предприимчивом лидере; после завоевания рынка и формирования торговых марок этот человек может испытывать разочарование, и его следует заменить человеком другого склада.

Химическая компания построила новую фабрику по производству аммиака. На этапе ввода в эксплуатацию, который длился несколько лет, имели место многочисленные кризисы. Фабрика часто останавливалась, происходили несчастные случаи и выявлялись технические неполадки. В конце концов фабрика заработала на полную мощность. В новом, «стабильном» состоянии директор предприятия, который жаждал технических трудностей, уже оказался не на своем месте. Его заменили на более уравновешенного человека, уделявшего больше времени формированию добрых взаимоотношений в коллективе, которые требовались в данной ситуации.

Выход, конечно, состоит в том, чтобы развить в себе максимальную гибкость — с учетом существующих ограничений. Однако очень непросто понять эти ограничения. Легче делать предположения, которые оказываются необоснованными.

Марк никогда не думал, что может стать лидером в кризисной ситуации. Он работал школьным учителем в южной части Лондона. В выходные дни он повез группу мальчиков на пешую прогулку по холмам Уэльса. Однажды вечером нарушивший дисциплину мальчик отправился бродить по окрестностям и упал в заброшенную шахту. Марк не поддался панике и проявил завидное хладнокровие, взяв ситуацию под контроль. После того как спасательные службы прибыли на место и вытащили мальчика, они поблагодарили Марка за умелое руководство. Марк был ужасно измотан, но он узнал кое-что важное о себе самом. В противовес собственным ожиданиям и мнению, сложившемуся о нем у его коллег, он проявил способность должным образом реагировать на кризис и вести за собой остальных. В том же году в Италии произошел похожий, но более серьезный случай, когда маленький мальчик застрял в узком колодце. Поднялась ужасная паника. На место прибыл даже итальянский президент, но и он не смог обеспечить должного лидерства. Мальчик погиб.

Большинство людей, становясь старше, обнаруживают, что благодаря своим склонностям, интересам и темпераменту они больше приспособлены к лидерству в определенных областях. Позвольте проиллюстрировать это на собственном примере. Как и все мужчины моего поколения, я два года прослужил в армии.

Все мы в большей или меньшей степени не хотели служить. Те из нас, кто демобилизовались, не захотели становиться кадровыми офицерами, но у нас выявили склонность к лидерству и дали соответствующую подготовку. Будучи сержантом расквартированного в Египте батальона шотландских стрелков, я понял, что лучше справляюсь с обязанностями батальонного инструктора, как естественный лидер, чем командира взвода.

После того как я несколько месяцев прослужил в Иорданском арабском легионе в качестве адъютанта бедуинского пехотного батальона, мне предложили стать кадровым офицером и остаться в этом знаменитом воинском подразделении. Для двадцатилетнего юноши это было лестное предложение, соответствующее моему интересу к Иордании и комплексу «Лоуренса Аравийского». Однако я отверг это предложение, потому что инстинктивно чувствовал, что не рожден быть солдатом. В частности, у меня отсутствовало необходимое качество: быстрота реакции, или скорость восприятия. Подобно Моисею, я отношусь к людям «небыстрым на язык». Сравнивая себя с командиром девятого полка Питером Янгом, я вижу это абсолютно ясно. Он уже был награжден тремя крестами, а также орденом за отличную службу и проявил себя как бесстрашный офицер. В возрасте двадцати шести лет он поднялся до должности командира бригады. У него была способность мгновенно понимать, что необходимо делать в сложившейся ситуации. Похоже, его мозг в моменты кризиса работал на уровне рефлексов. Он был прирожденным солдатом. Свои взгляды на лидерство он формулировал одним предложением: «Лидер должен быть впереди».

Кроме интеллекта, общих способностей, а также и склонности или потенциала в той или иной области лидеры, действующие в кризисных ситуациях, должны обладать быстротой реакции. Тренировки, как правило, развивают и совершенствуют это качество.

Так, например, 10 августа 1981 года у самолета «Конкорд», взлетавшего из аэропорта им. Джона Кеннеди, внезапно взорвалась покрышка шасси. На принятие решения отказаться от полета у командира ушла одна секунда. Лайнер уже набрал скорость 180 миль в час и еще через секунду должен был оторваться от земли.

Взорвавшаяся покрышка серьезно повредила шасси. Пассажиры написали благодарственное письмо капитану Бристеру, спасшему их жизни. «Мы тренируемся выполнять такое экстренное торможение каждые полгода», — объяснял летчик.

Однако не все непредвиденные обстоятельства можно предусмотреть. Война дает нам множество примеров, когда быстрота мышления становится залогом успеха. В одной из бесед с Лас Казасом Наполеон рассуждал о том, как редко встречается у людей способность быстро реагировать на внезапную опасность:

«Что касается силы духа, то мне редко приходилось встречать людей из категории тех, кто всегда готов к действию. Я имею в виду спонтанную смелость, которая необходима в неожиданных ситуациях и которая, несмотря на непредсказуемый характер событий, дает нам свободу оценок и принятия решений».

Не страдая отложной скромности, Наполеон нисколько не сомневался, что обладает подобной смелостью и что он встречал нескольких человек, равных ему в этом отношении.

Упражнение 3

А как бы поступили вы?

Представьте себе, что вы журналист, освещающий войну в Восточном Пакистане в 1971 году, которая привела к образованию Бангладеш. Вы устали после многочасового путешествия в грязном грузовике по холмам Ассама, предпринятого ради репортажа о войсках мятежников. Внезапно вы оказываетесь в кризисной ситуации, которая требует от вас мгновенной и эффективной реакции.

Вот как описывает случившееся реальный участник этих событий репортер «Дейли Экспресс» Дональд Симен.

«Они поставили восемнадцатилетнего парня к пальме и зачитали обвинение, которое должно было стоить ему жизни: РАСТРАТА БЕНЗИНА. Затем они приговорили его к расстрелу; приговор должен был привести в исполнение один человек. Я смотрел, как парень умолял сохранить ему жизнь. Я услышал щелчок затвора, когда бородатый палач дослал патрон в казенную часть своей винтовки. Парень уже плакал. Он в страхе закрыл лицо руками, ожидая выстрела.
Бензин представлял огромную ценность для повстанцев, в рядах которых арестованный сражался за независимость Восточного Пакистана. Ценность горючего была настолько велика, что велся учет каждой капли. Осужденный на смерть юноша «растратил» выделенную для его грузовика норму, спасая от гибели группу женщин, стариков и детей. Для меня и для вас даже во время войны расходование бензина ради спасения людей кажется гуманным. Но для армии оборванцев, сражающихся за создание независимого государства, такой поступок был преступлением, за которое предусматривается смертная казнь.
Члены скорого и сурового военного трибунала не проявляли никакой склонности к милосердию. Однако солдат, который привел меня к повстанцам, неожиданно спросил: «А как поступили бы вы?»
Смуглые лица повернулись ко мне. Теперь я был судьей, решавшим вопрос жизни и смерти в высшей апелляционной инстанции.
Я посмотрел на плачущего юношу. Ему было меньше лет, чем моему старшему сыну…»

А как поступили бы вы?

Запишите свой ответ, а затем сравните его с тем, что сказал Дональд Симен.

Основной вывод, который можно сделать из ситуационного подхода, заключается в следующем: нужно с величайшей тщательностью выбирать область проявления лидерских качеств.

Обычно интересы, склонности и темперамент дают достаточную основу для принятия решения. Не имея музыкального таланта, я впустую потратил бы время, стремясь стать дирижером Бостонского симфонического оркестра. Тем не менее, выбрав определенную область, вы должны развить внутри ее максимальную гибкость, чтобы уметь определять изменения в ситуации и реагировать на них так, как подобает лидеру. Одновременно с навыками лидерства вы должны расширять и углублять специальные знания и опыт в этой области.

ЗНАТЬ СВОЮ ПРОФЕССИЮ

Еще одно качество, общее для лидеров в их готовности упорно трудиться, заключается в глубоком знании области своей деятельности. Мне приходилось слышать, как о человеке говорят: «Он вытянет за счет своих личных качеств». Возможно, он «вытянет» какое-то время, но независимо от достоинств его характера обязательно наступит момент, когда ему придется искать себе другую работу.

Я знал президента Рузвельта хуже, чем некоторых других мировых лидеров, однако несколько бесед с ним произвели на меня огромное впечатление, причем не только из-за его силы духа, но и из-за его поразительного знания сложных военных проблем. Он мог обсуждать стратегические планы на равных со своими генералами и адмиралами. Он обладал такими энциклопедическими знаниями о географии театров военных действий, что самые глухие уголки дальних стран четко отпечатывались на его мысленной карте. Президент Рузвельт был выдающейся личностью, но как лидер нации в период глобального конфликта он также делал свою работу, причем делал тщательно.

Дуайт Д. Эйзенхауэр

Резюме

«Пусть каждый человек занимается в жизни тем, что он лучше всего умеет», — писал римский поэт в первом веке нашей эры. Как лидер вы должны иметь темперамент, личные качества и знания, соответствующие выбранной рабочем ситуации.

Компетентность и профессиональные знания — это ключевая основа вашей власти. Но одной лишь компетентности в конкретной профессии недостаточно; здесь требуются более общие способности и навыки, относящиеся к лидерству, принятию решений и коммуникации. Они могут быть перенесены на другую ситуацию внутри той же области или даже в другую сферу деятельности.

В рамках своей специализации вы должны стремиться расширять свои специальные знания и совершенствовать способность вести за собой других. Это повысит вашу гибкость.

Даже внутри широких границ определенной отрасли или бизнеса ситуация будет меняться. Причиной тому — развитие технологии, экономики и общества. Вы готовы к этим изменениям?

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ПОДХОДИТЕ ЛИ ВЫ ДЛЯ ДАННОЙ СИТУАЦИИ?

Чувствуете ли вы, что ваши интересы, способности (например, к механике или ораторскому искусству) и темперамент соответствуют сфере вашей деятельности?

Да

Нет

Можете ли вы указать сферу деятельности, в которой вы с большей вероятностью проявите себя как лидер?

Да

Нет

Сформировали ли вы «власть знаний»?

Да

Нет

Сделали ли вы все возможное на этой стадии вашей карьеры, чтобы получить необходимую профессиональную или специальную подготовку?

Да

Нет

Есть ли у вас опыт работы в нескольких областях и профессиях, опыт выполнения нескольких функций?

Да

Нет

Интересуетесь ли вы областями, примыкающими к сфере вашей деятельности и потенциально важными?

Иногда

 

 

Никогда

 

 

Всегда

Как можно оценить вашу гибкость внутри сферы вашей деятельности?

Хорошая

Вы реагируете на изменение ситуации с заметной гибкостью, вы хорошо читаете ситуации, осмысливаете их реагируете так, как подобает лидеру.

Адекватная

Вы доказали свою компетентность в одних ситуациях, но боитесь других; вы лучше всего чувствуете себе тогда, когда ситуация нормальная и предсказуема.

Слабая

Вы хорошо приспособлены к определенной рабочей среде и не выносите перемен. Вас часто называют консервативным или негибким.

       

ГЛАВА 3. ЧТО ВЫ ДОЛЖНЫ ДЕЛАТЬ

Третье направление исследований лидерства и представлений о нем сфокусировано на коллективе. Этот так называемый групповой подход склонен рассматривать лидерство с точки зрения функций, которые отвечают потребностям группы: что должно быть сделано. И действительно, если вы внимательно рассмотрите проблему лидерства, то обнаружите обязательное присутствие трех элементов, или переменных:

Лидер — качества личности и характер.

Ситуация — частично постоянная, частично изменяющаяся.

Группа — последователи: их потребности и ценности.

Сторонники группового подхода по-новому подошли к изучению групп. Вместо сравнительного анализа литературы по данному вопросу (как делали те, кто придерживаются теории черт) они формировали группы и изучали их в «лабораториях». Важным элементом этого появившегося в конце 50-х годов XX в. в Америке течения «групповой динамики», как его еще называли, были «Т-группы». «Т-группа» собиралась ежедневно на несколько часов на протяжении двух недель. «Инструктор» и «наблюдатель» не ставили перед группой никаких задач, кроме анализа собственной жизни. Они отказывались брать на себя роль лидера даже под значительным нажимом со стороны группы.

Характеристики группы и потребности группы

Это экспериментальное применение небольших групп для обучения и исследований оказало серьезное влияние на развитие социальной психологии, которая была связана с изучением небольших групп, а не отдельных людей. В рамках социальной психологии возникло огромное количество идей и теорий относительно небольших групп. Одна из самых первых теорий — наиболее общая по отношению к небольшим группам — является и самой полезной для практического лидера. Эта теория утверждает, что каждая группа обладает уникальными характеристиками и в этом отношении похожа на отдельных людей. У всех нас разная внешность, и все мы разные личности. На практике это проявление индивидуальности группы означает следующее: то, что подходит для одной группы, может не подойти аналогичной группе внутри одной и той же организации.

Джеймс Риверс в течение пяти лет управлял отделением одного из крупных банков на севере Англии. Он внедрил несколько новых идей, касавшихся в основном общественной деятельности персонала: танцы, походы в театр, соревнования. Эти предложения всегда воспринимались с энтузиазмом, и Джеймса несколько раз приглашали выступить с докладом на тему повышения морального духа коллектива. Когда его назначили управляющим другим отделением, таким же по величине, но расположенным в Лондоне, он с воодушевлением принялся за внедрение подобной программы, но не получил поддержки. Риверс также заметил, что многие его любимые высказывания и идеи не производят желаемого впечатления. «Атмосфера в коллективе совсем другая, — жаловался он своему региональному менеджеру. — Как будто я уехал в другую страну. Невозможно представить, что это одна и та же компания».

Конечно, для появления такого корпоративного духа требуется, чтобы коллектив прошел через стадию формирования. Тогда возникнет его уникальный характер, требующий своего рода коллективной памяти. На стадии формирования коллективов лидеры получают особенно благоприятную возможность влиять на этот уникальный характер. #page#

ХАРАКТЕРИСТИКА КОЛЛЕКТИВА

Очень важно, чтобы дискуссии в кабинете министров проходили, так сказать, на более высоком уровне, чем предоставленные министерствами информация и рекомендации. Совокупность глав министерств — это еще не кабинет. Кабинет состоит только из ответственных людей. Жизнеспособность правительства определяется именно широтой их суждений и решений, а не спорами относительно рекомендации чиновников. Интересно отметить, что очень скоро у кабинета министров появляется свой характер. Роль премьер-министра заключается в его культивировании, если этот характер эффективен и разумен, и его изменении, если это не так.

Собрание глав министерств, озвучивающих доклады своих чиновников, — это неудовлетворительно, но, с другой стороны, собрание министров, не имеющих контакта с административным аппаратом, — это нереалистично. Министр, который стремится управлять не только своим министерством, но и всеми остальными, только мешает. Некоторые люди готовы высказать свое мнение по всем вопросам. Их не следует поощрять. При необходимости я лишаю их слова. Одного раза оказывается вполне достаточно.

Клемент Эттли

Другая часть теории подчеркивает не уникальные характеристики группы, а общие. Подобно людям, группы отличаются по внешнему виду и чертам характера, но имеют общие потребности. К полуночи мы все начинаем чувствовать усталость, к обеду голод и так далее. В соответствии с этой теорией у рабочего коллектива можно выделить три области потребностей:

  • 1. достичь общей цели;
  • 2. сохранить себя или поддерживать свою сплоченность;
  • 3. потребности, с которыми приходит в коллектив каждый индивидуум.

1. Задача

Одна из причин образования коллектива — это задача, которую один человек не может выполнить самостоятельно. Однако испытывает ли коллектив как единое целое потребность выполнить задачу за разумное время? В современном мире человек не осознает своей потребности в пище, если он хорошо питается, и точно так же коллектив не обращает особого внимания на ощущение потребности, когда задача успешно выполняется. В этой ситуации единственным признаком существования потребности является удовлетворение или радость, охватывающие группу в моменты триумфа, а также счастье, которое общительный человек может причислять к наивысшим радостям.

Тем не менее прежде чем испытать подобное удовлетворение, многие коллективы проходят через «черную полосу отчаяния», когда кажется, что коллектив распадется, не выполнив задачи, ради которой он создавался. Если члены коллектива не преданы общему делу, то этот процесс будет сравнительно безболезненным, в противном же случае коллектив в той или иной мере столкнется с тревогой и разочарованием. Возможно, будут найдены «козлы отпущения», на которых возложат вину за общий провал и которых подвергнут наказанию. Возможно, будет проведена реорганизация и появятся новые лидеры. Таким образом, неприятности сильнее выявляют лицо коллектива, чем процветание. В сложной обстановке мы лучше выявляем признаки потребности, которая должна быть эффективно удовлетворена — независимо от того, для какой цели создавался коллектив.

2. Сохранение коллектива

Осознать эту потребность нелегко. Жизнь любого коллектива — здесь уместна аналогия с айсбергом — по большей части невидима. Не очень помогает и понимание того, что потребность выполнения задачи связана с объектами, а потребность в сохранении коллектива — с людьми. Лучше всего представить, что коллективу угрожают внешние силы, направленные на его разрушение, а также внутренние, в виде деструктивных людей и идей. В этом случае мы получаем возможность увидеть, как коллектив отдает приоритет задаче противостояния этому внешнему или внутреннему давлению, проявляя при этом удивительную изобретательность.

Многие писаные и неписаные правила, действующие внутри коллектива, предназначены для того, чтобы любой ценой сохранить целостность коллектива. Те, кто раскачивает лодку, нарушают установленные стандарты или корпоративный баланс, сталкиваются с ответной реакцией — от дружеского снисхождения до неприкрытого гнева. Люди инстинктивно чувствуют, что «в единении — сила», что хорошие взаимоотношения, ценные сами по себе, также являются важным средством достижения цели. Эту потребность сформировать и поддерживать единство коллектива я называю потребностью в сохранении.

3. Индивидуальные потребности

Кроме того, каждый человек привносит в коллектив свои собственные потребности, причем не только физические потребности в пище и крове, которые в наши дни в основном удовлетворяются при помощи выплаты зарплаты, но и психологические потребности. К ним относится потребность в признании, ощущение занятости важным делом, статус, более глубокая потребность в общении с людьми на работе. Подобного рода личные потребности зачастую гораздо глубже, чем мы можем предположить.

Эти потребности уходят корнями в нашу повседневную жизнь. Они могут способствовать тому, что нас привлекает или, наоборот, отталкивает та или иная группа. В основе их лежит тот факт, что люди нуждаются друг в друге не только для выживания, но и для развития личности. Такое развитие проявляется в разнообразных формах — дружбе, браке, соседстве, — но рабочие коллективы в этом смысле особенно важны, потому что очень многие большую часть времени проводят именно на работе.

Функции группы

Заслуга идентификации этих потребностей, вне всякого сомнения, принадлежит сторонникам школы групповой динамики. Сам факт формирования группы в отсутствие реальной задачи приводит к осознанию членами группы потребности в такой задаче, не говоря уже о ее выполнении. Коллектив выдвигает собственную задачу, а затем анализирует — под руководством наставника или наблюдателя — вклад каждого в выполнение этой задачи. Вклад каждого не является «однократным» действием, а все вместе они образуют определенную схему, которую можно назвать отражением функций, необходимых группе для выполнения задачи. Вот примеры этих функций:

Инициация: «Давайте начнем обсуждать вчерашнюю лекцию».
Поиск информации: «Нельзя ли попросить персонал расширить список рекомендуемой литературы?»
Предоставление информации: «Я уже сталкивался с такого рода упражнением и знаю, что лучше распределить задание по подгруппам».
Пояснение: «Мы должны решить все эти вопросы к пяти часам вечера, или можно дать ответ завтра утром?»
Обобщение: «Суммировав все сказанное, из нашего обсуждения можно сделать три основных вывода».
Проверка консенсуса: «Все согласны, что сегодня нам нужно поработать лишний час?»

Далее может выясниться, что некоторые люди лучше справляются с этими функциями или быстрее учатся это делать. Так, например, неопытный человек при проверке консенсуса может не посмотреть на лица остальных членов группы в поисках признаков согласия или несогласия. Поэтому несколько кивков, одобрительных возгласов или поднятых рук могут склонить его к допущению, что консенсус найден.

Более опытный человек глазами и голосом проверит, действительно ли вся группа пришла к единому мнению.

Другие действия или высказывания могут рассматриваться как функции, отвечающие потребности группы сохранить себя в состоянии некоего гомео-статического равновесия, чтобы не разрушиться в результате конфликта и не сократиться при неудаче. Эти функции по большей части сосредоточены на формировании и поддержании хороших человеческих отношений внутри группы. Основные функции, выявленные в «групповых лабораториях», включают в себя:

Воодушевление: «У нас осталось много времени, и мы в состоянии справиться с делом — давайте начинать»;
Выражение чувств группы: «Полагаю, все мы чувствуем, что к настоящему моменту продвинулись не очень далеко»;
Гармонизация: «Может показаться, что Майк и Джон говорят о разных вещах, но я убежден, что их точки зрения имеют много общего»;
Достижение компромисса: «Если вы согласитесь, что сначала мы должны закончить этот вопрос, то ваше предложение будет первым, которое мы рассмотрим завтра утром»;
Курирование: «Сьюзен уже пять минут пытается принять участие в разговоре. Думаю, нам следует выслушать ее мнение. Сьюзен?»

Согласно теории группового подхода, лидерство выражается в функциях, а не в личности. Любой человек, выполняющий функцию, которая оказывается эффективной или принимается группой, является лидером на данный момент.

Сторонники данного подхода допускали, что некоторым коллективам необходимы «подстраховочные» лидеры, то есть назначенные или избранные люди, которые будут выполнять необходимые функции, если не найдется никого, кто способен это сделать.

Американская теория потребностей группы

Американские специалисты в области социальной психологии сосредоточили свои усилия на более четком разграничении задачи и людей. Они потратили очень много времени, пытаясь определить идеальный стиль лидерства, то есть ту долю внимания, которую лидер должен уделять каждой из этих областей. Этот поиск заставил их вернуться к ситуации. Они пытались проанализировать факторы ситуации, которые требуют от лидера определенного рода поведения, — это было следствием широкого распространения в психологии бихевиористского подхода.

Двое американских ученых, Р. Р. Блейк и Дж. С. Моутон, специалисты в области поведения, придумали «координатную сетку», при помощи которой руководители могли определить, на что они ориентированы в большей степени, на задачу (продукцию) или на людей.

щелкните, и изображение увеличится

Рис. 3.1. Координатная сетка управления

Стиль 9,1

концентрация на задаче, игнорирование людей. «Работа должна быть сделана независимо оттого, что думают подчиненные».

Стиль 1,9

милый «загородный клуб» — забота о людях, когда дружеские отношения ценятся выше производительности. «У нас отличная команда, но мы сделали не так уж много!»

Стиль 1,1

и людям, и продукции уделяется мало внимания. «Моя основная задача — сохранить работу и избежать неприятностей».

Стиль 5,5

компромиссный вариант, когда руководитель старается сделать максимум возможного, придерживаясь установленных правил. «Не будем расстраивать людей, но одновременно постараемся выполнять дневную норму».

Стиль 9,9

добиваться наивысшей производительности, формируя приверженность делу. «Как мне направлять энергию коллектива, чтобы достичь высокой производительности?»

Пытаясь определить, какой из так называемых стилей лидерства будет самым эффективным, Ф. Е. Фидлер учитывал такие факторы, как состав коллектива, структура задачи и «должностные полномочия» — власть или авторитет лидера, которые определяются его должностью. Эта довольно сложная «вероятностная теория эффективности лидерства» привела его к выводу, что «гораздо легче изменить должность или полномочия человека, скорректировать перечень его обязанностей, чем изменить его личность или стиль управления». Однако эта теория и применявшиеся методы не получили широкого признания.

Другим, более поздним ответвлением исследований проблемы лидерства, проводившихся в университете Огайо (которые подтвердили разницу в поведении лидеров в отношении задачи и людей), явилась работа П. Херси и К. X. Бланшара. Их ситуационная теория лидерства делает упор на уровень «зрелости» подчиненных в отношении «конкретной задачи, функции или цели, которой пытается достичь лидер», считая его ключевым фактором в определении того, на что лидер должен направить свои усилия — на задачу или на взаимоотношения между людьми. Зрелость определяется как «способность ставить высокие и одновременно достижимые цели (успех — мотивация), желание и способность брать на себя ответственность, а также образование и/или опыт отдельных людей или коллектива в целом». Авторы подчеркивают, что эти «переменные зрелости должны рассматриваться только в связи с конкретной задачей».

На самом деле большая часть этого вопроса была адекватно освещена за двадцать лет до этого Р. Танненбаумом и В. X. Шмидтом. В 1958 году в журнале «Гарвард Бизнес Ревю» они опубликовали оригинальную статью под названием «Как выбрать форму лидерства». Они сосредоточили свое внимание на принятии решения, утверждая, что степень, в которой лидер вовлекает коллектив в принятие решения, зависит от нескольких ключевых факторов, определяемых ситуацией. К этим факторам относятся и те, которые включены в приведенное выше определение «зрелости коллектива» — опыт, знания и мотивация. Несколько работ европейских исследователей подтвердили, что в зависимости от этих ситуационных факторов лидеры на самом деле по-разному принимают решения. Европейские ученые в большей степени восприняли теорию Танненбаума и Шмидта, чем их американские коллеги. При этом они сохранили исходное смешение понятий лидерства и принятия решений.

Таким образом, пути американских и европейских ученых в этом вопросе разошлись. Я не буду подвергать критике данный процесс, а лучше вернусь к своей теории. Это значит, что мы вновь обратимся к трем областям потребностей и к оригинальной модели, иллюстрирующей их связь.

Модель трех кругов

Преподаватели на курсах групповой динамики часто используют модель трех кругов для иллюстрации трех категорий потребностей. Она появилась в черновике заметок, которые сформировали «теорию» в самом начале, но, насколько мне известно, никогда не были опубликованы. Таким образом, осталось неизвестным, кто впервые придумал эту блестящую в своей простоте модель.

щелкните, и изображение увеличится

Полезно вспомнить о различии между группой и индивидуумом, не позволяя этим понятиям размываться в общем термине «люди», «человеческие отношения» или (того хуже) «социально-эмоциональная область». Европейская традиция важную роль отводит индивидуальности человека. А среди европейцев выше всего ценят личную свободу британцы. Разумеется, индивидуальность и индивидуализм не должны заходить слишком далеко. Стать личностью возможно только во взаимоотношениях с другими. Однако американская школа имела склонность подчинять личность группе. Подразумевалось, что группа сильнее, мудрее и обладает большими творческими возможностями, чем составляющие ее индивидуумы. «Желание группы» объявлялось высшим апелляционным судом. Возможно, эти взгляды были отражением социологических проблем Америки, где иммигранты традиционно должны были научиться приспосабливаться и быть такими же, как все. Разумеется, в 50-е и 60-е годы этой «коллективности» был нанесен ощутимый удар, поскольку ценность личности в американской традиции в равной степени сильна. Несмотря на существенные культурные различия, лидеры должны чувствовать как коллектив в целом, так и составляющих его индивидуумов, пытаясь гармонизировать их при помощи третьего фактора — общей задачи.

ЛИЧНОСТЬ И КОЛЛЛЕКТИВ

Сила коллектива также несомненна, и проявляется она в способности распределять роли для достижения общей цели. В команде игроков в крикет, как и во всяком другом коллективе, есть свой Весельчак, свой Брюзга, Ябеда и Миротворец; точно так же в ней можно найти Лидера Оппозиции и Придворного Шута.

Некоторые считают, что для них единственный путь добиться признания - это валять дурака. Разумеется, поле для крикета не единственная сцена для этой роли; низкая самооценка побуждала их к подобному поведению с самого детства, но коллектив способен закрепить за человеком образ шута. Не так давно в Мидлсексе у нас был такой игрок. В предыдущей команде он имел репутацию темпераментного человека, с которым трудно иметь дело. Он превратился в помеху для капитана команды и в предмет насмешек для остальных. (В одном из эпизодов, когда он считал, что имеет на подачу больше прав, чем капитан, он позволил мячу медленно прокатиться у своих ног и удариться в заграждение.)

Мы взяли его в команду из-за его несомненного таланта. Кроме того, он мне нравился. Во время тренировочных матчей при подготовке к сезону он все время падал при подаче (что вызывало сдержанный смех) и показал себя слабым полевым игроком (и это уже вызывало открытый смех, хотя я понимал, что такая его игра во время официальных матчей не принесет нам ничего хорошего).

Я решил, что мы не будем поощрять его и позволять ему валять дурака, а должны с самого начала относиться к нему серьезно, считая его нынешнюю игру точкой отсчета для будущих успехов. Между ним и другим боулером возникло продуктивное соперничество. Когда он впадал в отчаяние, мы напоминали ему о его достоинствах. Мы меньше смеялись над ним, и он все меньше испытывал потребность таким способом привлекать к себе внимание. Постепенно он все больше времени проводил на ногах и меньше падал и его игра в поле значительно улучшилась.

Роль шута выполняет, как минимум, две функции: веселит (иногда этот смех злой) остальных членов команды, которые серьезно относятся к своим обязанностям, и обеспечивает безопасность (часто сомнительную) «актеру». Знакомый директор школы рассказывал мне, что такой набор ролей встречается в любой комнате отдыха для учеников. Семьи тоже навязывают своим членам ограничивающие их роли.

Однако в крикете такие различия необходимы, что отличает его от других видов спорта, например гребли. Восемь гребцов заняты одним делом, и их обязанности не меняются на протяжении всей гонки. Каждый из них растворяется в команде и основное удовольствие получает от того, что ощущает себя частью великолепной машины. Рулевой берет на себя принятие решений и становится мозгом всего коллектива. Но даже ему особенно не над чем размышлять.

В крикете же, наоборот, команда является единым целым только благодаря дифференциации. У каждого игрока свои таланты — так же, как рост и вес.

Таким образом, крикетная команда, как и каждый из игроков, нуждается в разнообразных ресурсах, а совместная игра не означает подавления своеобразия или уникальности каждого.

Я уже говорил, что формирование слаженной команды зависит от баланса свободы и контроля — как в отношениях между игроками, так и для каждого в отдельности. Время от времени требуется пожертвовать личными амбициями ради успеха всей команды. Нужно, чтобы люди радовались успехам товарищей и идентифицировали себя с командой. Все это невозможно, если нет уважения. Без уважения смех становится гадким, а критика превращается в придирки. Единство команды может нарушиться.

Групповой подход — особенно если он осуществляется опытным капитаном — очень важен. С его помощью можно определить роли игроков, а можно и дезориентировать их. Он может либо поддерживать боевой дух, либо убить его. Он может способствовать гармонизации различных талантов и индивидуальностей, а также возникновению соперничества внутри команды, которое может оказаться не менее полезным, чем соперничество с противником. Мой опыт подсказывает, что дорога к совершенству не бывает безмятежной. Все постоянно меняется. Золотая чаша может оказаться с трещиной. Однако изъяны, подобно наростам на древесине биты, могут только укреплять ее.

Размышления Майка Бредли, капитана английской крикетной команды, победившей в серии ответственности лидера за формирование командного духа, который помогает раскрыться потенциалу каждого.

Понимание личности

Личные потребности особенно важны с точки зрения мотивации, которая тесно связана с лидерством. Одна из задач лидера — мотивировать людей посредством сочетания вознаграждения и угроз (метод кнута и пряника). Новейшие теории и некоторые последние исследования дают основание предположить, что и вы, и я в значительной степени мотивируем себя сами, откликаясь на внутренние потребности. Будучи лидером, вы должны осознавать наличие этих потребностей и понимать механизмы их проявления, чтобы действовать в согласии с человеческой природой, а не против нее.

Здесь, как и в других областях, полезно иметь упрошенную схему, и в этом отношении очень полезной может оказаться теория Маслоу о иерархии потребностей. Он предположил, что потребности человека расположены в порядке препотенции — самые сильные внизу, а более слабые (и более человеческие) вверху.

щелкните, и изображение увеличится

Рис. 3.3. Иерархия потребностей Маслоу

Физиологические потребности

Это естественные потребности человека в пище, крове, тепле, сексуальном удовлетворении, а также другие потребности организма.

Потребности в безопасности

К ним относится потребность чувствовать защищенность от физической опасности, а также потребность в физической, душевной и эмоциональной стабильности.

Социальные потребности

К ним относится потребность в принадлежности и любви, потребность ощущать себя частью группы или организации, быть с кем-то вместе. Они подразумевают потребность любить и быть любимым, делиться с другими, быть частью семьи.

Потребность в уважении

Эта группа потребностей распадается на две взаимосвязанные категории: самоуважение и уважение со стороны других людей. Самоуважение включает в себя потребность уважать себя, ощущать собственную ценность, адекватность и компетентность. Ко второй категории относится наша потребность в уважении, похвале, признании и статусе в глазах других людей.

Потребность в самоактуализации

Потребность достичь максимума, полностью раскрыть свои способности и свой потенциал.

Абрахам Маслоу отметил две интересные особенности этих потребностей. Во-первых, если под угрозой оказывается одна из самых сильных потребностей, мы спускаемся по ступенькам иерархии, чтобы удовлетворить ее. Вас, например, не волнует статус, когда вы умираете от голода. Таким образом, если предлагаемые вами как лидером изменения угрожают безопасности людей, то вам следует ожидать острой защитной реакции.

Во-вторых, удовлетворенная потребность перестает мотивировать. После удовлетворения одной области потребностей человек начинает осознавать другие свои потребности. Это, в свою очередь, начинает мотивировать его. Данная теория очень важна. Когда удовлетворены физиологические потребности и потребности в безопасности, обусловленная ими мотивация не слишком сильна. Насколько этот принцип применим к высшим потребностям — это вопрос спорный.

В других своих работах Маслоу предложил иную иерархию потребностей, которые он сравнивал с галактиками в бескрайнем космосе подсознания: когнитивные потребности (любопытство, потребность в объяснении и понимании) и эстетические потребности (потребность в красоте, порядке и ясности). В последние годы жизни он много говорил о духовных потребностях, то есть о потребности преодолеть замкнутость собственного сознания и почувствовать себя частью некой большой трансцендентной общности. Придерживаясь традиций светского гуманизма, Маслоу не называл это Другое, в котором личность одновременно растворяется и обретает себя, богом, однако в его взглядах явно просматривается влияние иудаистских традиций, в которых он был воспитан. Вне всякого сомнения, за поисками человеком бога стоят настоятельные потребности.

Маслоу также внес существенный вклад в понимание индивидуальных потребностей, подчеркнув разницу между инструментальным и экспрессивным поведением. Большая часть наших действий направлена на удовлетворение потребностей: это средство или инструмент для достижения цели. Кроме того, поступки и слова человека являются отражением того, кто он или кем он стал. Так, например, фигурист или танцор выражает себя в танце. Такое разграничение помогает нам понять мотивы людей. Вы можете рассматривать лидерство как инструмент — средство выполнения задачи, удовлетворения индивидуальных и групповых потребностей — и как выражение того, кем вы стали и кем вы можете стать с точки зрения личности, характера и навыков.

Взаимодействие потребностей

Модель трех кругов предполагает, что задача, потребности группы и индивидуумов всегда взаимодействуют друг с другом. Другими словами, между ними всегда существуют противоречия. Многие индивидуальные потребности — такие, как потребность в успехе или социальная потребность в дружеском общении, — частично удовлетворяются в процессе коллективной работы. Однако человек подвергается опасности эксплуатации в интересах выполнения задачи и доминирования группы таким образом, что это нарушает его личную свободу и независимость.

Основная мысль этой книги заключается в том, что каждый из трех кругов всегда должен рассматриваться во взаимоотношении с остальными. Будучи лидером, вы должны постоянно быть в курсе того, что происходит в вашем коллективе с точки зрения теории трех кругов. Вы можете представить себе круги в виде воздушных шаров, один из которых становится больше, а другой съеживается, или вообразить, что один круг полностью затеняется. Вырежьте из бумаги диск по размеру круга из диаграммы. Закрыв один из кругов, вы увидите, что одновременно закрываются и сегменты других кругов. Выполнив при помощи этого диска приведенное ниже упражнение, вы начнете вырабатывать у себя необходимое понимание. #page#

Упражнение 4

  • 1. Закройте диском круг задачи.

Если коллектив не справляется с задачей, это усиливает присутствующие в коллективе дезинтеграционные тенденции и уменьшает степень удовлетворения индивидуальных потребностей.

После смены руководства машиностроительная компания «Полимоторс Лтд.» с численностью 50 работников постоянно срывала выполнение заказов. Менеджер по продажам винил в этом начальника производства, и наоборот. Они перестали разговаривать друг с другом. Моральный дух коллектива резко упал. Некоторые уволились. В конечном итоге фирма разорилась, и все 50 человек оказались на улице в период высокой безработицы в стране.

Приведите подобный пример из собственного опыта.

  • 2. Закройте диском круг коллектива.

Отсутствие единства и гармоничных отношений в коллективе негативно влияет на результаты работы и на удовлетворение индивидуальных потребностей.

Отдел опытно-конструкторских разработок крупной бостонской фирмы, специализирующейся на выпуске электроники, стал жертвой разобщенности. Столкновение отдельных личностей и соперничество превратили работу в настоящий кошмар. Из-за плохой внутренней коммуникации коллектив не уложился в сроки. Творческие возможности коллектива упали до нуля. Вскоре участились прогулы, поскольку работники ощущали, что их социальные потребности абсолютно игнорируются на работе. В конечном итоге отдел пришлось разделить на два самостоятельных подразделения.

Приведите подобный пример из собственного опыта.

  • 3. Закройте диском круг индивидуума.

Если человек испытывает разочарование и чувствует себя несчастным, он не в состоянии вносить максимальный вклад ни в выполнение общей задачи, ни в жизнь коллектива.

Генри служил клерком в юридической конторе. Он работал здесь уже более двадцати лет, и все считали его присутствие само собой разумеющимся. Никто не сообщал ему об успехах и перспективах фирмы. Он считал, что должен был получить повышение еще несколько лет назад, но должность досталась более молодому сотруднику. Генри также ощущал скуку и разочарование, потому что его предложения по совершенствованию работы остались без внимания. Постепенно он замкнулся в себе. Он отдавал минимум сил своей работе и старался уходить домой ровно в пять часов. Он больше не обедал вместе с коллегами. «Я просто жду пенсии», — признался он мне. Но до пенсии ему оставалось еще десять лет!

Приведите подобный пример из собственного опыта.

Круги также влияют друг на друга в случае позитивных изменений в одном из них.

  • 1. Успех в достижении общей цели обычно формирует чувство общности и единства в коллективе. Победа сглаживает трения между людьми, и моральное состояние коллектива существенно улучшается.
  • 2. Хорошие взаимоотношения между людьми и развитый командный дух, основанный на предыдущих достижениях, значительно повышают вероятность успеха в круге задачи и одновременно формируют более благоприятный климат для каждого отдельного человека.
  • 3. Человек, потребности которого учитываются и который чувствует, что может внести особенный и ценный вклад в выполнение задачи и в жизнь коллектива, обычно достигает успеха в этих двух областях.

Позвольте привести всего лишь один пример этих трех взаимосвязанных процессов. Далее вы можете найти другие примеры, исходя из собственного опыта или наблюдений. Успех в выполнении задачи приводит к изменениям в областях коллектива и индивидуума.

Следующий пример я взял из собственного опыта. Во время прохождения военной службы я командовал взводом шотландских гвардейцев, расквартированных в зоне Суэцкого канала в Египте. Мы были частью сил охраны Суэцкого канала, что предполагало несение дежурства неподалеку от Порт-Саида. В течение шести месяцев взвод был распределен по различным постам, собираясь вместе лишь для тренировочных занятий или инструктажа. Летом весь батальон перевели на юг для охраны крупного полевого склада с амуницией, расположенного в пустыне. Моему взводу была поставлена задача соорудить плотное заграждение из колючей проволоки вокруг одной из площадок склада. На место нас и все необходимое оборудование доставили на грузовике, и мы начали работу с того, на чем закончили наши предшественники. Территория склада была настолько велика, что мы практически не видели других зданий.

В первый день мы установили около 200 ярдов проволоки. Было ужасно жарко, и солдаты выглядели не очень веселыми. На следующий день я снял рубашку и стал работать вместе с остальными, скручивая проволоку и прибивая ее к столбам. К концу дня мы установили 300 ярдов заграждений. Вечером я придумал несколько способов, как ускорить работу — в частности, делать предварительные запасы материалов — и на следующий день мы установили еще больше проволоки. На четвертый день со взводом произошло чудесное превращение: солдаты были веселы, бодры, полны идей, не испытывали желания бросить работу и стремились поставить себе еще более трудную задачу на пятый день. Так продолжалось в течение десяти дней.

Я заметил значительные перемены, произошедшие с рядовым Маккласки, который доставлял мне много неприятностей в казармах. Здесь он проявил себя как лидер бригады. Когда пришла пора уступить вахту другому взводу, он с энтузиазмом рассуждал о том, что мог бы устанавливать больше проволоки, если бы у него было необходимое оборудование. «Вам никогда не установить 700 ярдов заграждений за день», — говорил Маккласки солдатам, прибывшим нам на смену. И они не смогли этого сделать! Шрамы от проволоки на моих руках были видны еще несколько лет, но я вспоминаю эти дни под палящим солнцем не только как одни из самых счастливых, но как период, очень важный для формирования моих взглядов на лидерство.

Между прочим, я выполнял ту же работу с подразделением бедуинов, когда служил в Арабском легионе. На этот раз работа проходила в более опасных условиях. Бедуины откликались с не меньшей готовностью. Как говорил Лоуренс Аравийский, «бедуина трудно заставить, но легко повести за собой». Не относится ли это ко всем нам?

Упражнение 5

1. Приведите пример из собственного опыта, когда круг коллектива был необыкновенно успешным — настоящий командный дух, единение, прекрасные отношения между людьми и хорошая коммуникация — и позволял справляться с факторами задачи, которые явились препятствием для менее сплоченного коллектива. Как повлиял коллектив на входящих в его состав людей? Приведите конкретный пример.

Небольшая фирма «Техком Лтд.» с персоналом 150 человек, расположенная в графстве Суррей, сумела добиться превосходных взаимоотношений в своем коллективе. Руководство и рядовые работники доверяли друг другу, и им нравилось работать вместе; они верили, что у фирмы есть будущее, и стремились к ее расширению. В 1981 году они оказались под ударом тяжелейшего экономического спада и столкнулись с жесткой конкуренцией со стороны южнокорейских фирм. Работники добровольно пошли на сокращение заработной платы, а руководство пообещало не проводить увольнений. Все удвоили свои усилия. Вскоре дела поправились, и фирма вновь заработала прибыльно.

2. Теперь приведите пример того, как круг индивидуума эффективно воздействовал на круг задачи, что также благоприятно сказалось на коллективе в целом.

Яркие случаи воздействия круга индивидуума на два других часто иллюстрируются на примере двух типов членов коллектива — лидеров и творческих личностей. Эти два качества могут сочетаться в одном человеке, которого называют предприимчивым, или являться особенностью разных людей. В каждом коллективе должны быть свои творческие личности независимо от того, являются они лидерами или нет.

«ЭТО ВСЕГО ЛИШЬ ВОПРОС ЗДРАВОГО СМЫСЛА»

«Компания «Плесси» обладала патентом на производство самоуплотняющегося соединения, разработанного американцами, и я предложил разработать свою собственную конструкцию. Мне ответили, что они не заинтересованы в этом». Разочарование заставило Майкла Мура основать собственную компанию.

Субконтракты обеспечивали поступление финансовых средств, пока Мур совершенствовал свое соединение. «Если в гидравлическую систему попадет вода, у вас будут проблемы, но если туда попадет воздух, то проблемы будут еще серьезнее. Поэтому, когда вы перед полетом проверяете гидравлическую систему при помощи наземного силового модуля, очень важно не допустить туда воздух», — говорил Мур.

Несмотря на то, что во время работы в «Плесси» Мур познакомился со многими авиационными специалистами, добиться признания новой идеи ему было тяжело. Первым его клиентом был «Хоукер Сэддли», использовавший идею в «Бьюкенере». Впоследствии устройство применялось в «Конкорде», «Торнадо», «Ягуаре» и серии вертолетов.

Следующим изобретением Мура было гибкое металлическое сочленение, которое большинство людей по определению считали невозможным. «Это была безумная идея, которая мне пришла в голову, когда со мной поделились сомнениями по поводу проблем, возникающих при взлете у истребителя «Харриер» с вертикальным взлетом и посадкой», — говорил он. Гибкое сочленение должно было работать при высоких температурах (580°С) и давлениях (380 фунтов на квадратный дюйм). Мур признает, что никто не верил, что это возможно. «Мы могли так точно обрабатывать металл, что стенки становились достаточно тонкими, чтобы гнуться. Мы остаемся единственными, кто умеет это делать». Это устройство применяется в европейском самолетостроении.

Репутация Мура как человека, умеющего достичь почти невозможного, привела к разработке приводных клапанов. «Четырнадцать лет назад, когда начались разработки «Ягуара», они пришли к нам и спросили, можем ли мы снизить габариты и стоимость клапанов. В то время они платили 280 фунтов за каждый клапан, который весил от двух с половиной до трех с половиной фунтов. Мы снизили цену до 70 фунтов, а вес до полутора».

Важно было понять, что если клапан можно привести в движение меньшей силой, то размер приводного двигателя можно уменьшить. «Это всего лишь вопрос здравого смысла, — пожимает плечами Мур, — но никто об этом не подумал. Теперь мы крупнейшие в Европе производители приводных клапанов».

Делались попытки скопировать клапан, но Мур говорит, что из-за больших объемов выпуска никто не может конкурировать с ними по цене. Он никогда не надеялся только на сложность своих устройств, чтобы защитить свой бизнес. «Производство должно нам обходиться в пенсы, а продавать мы должны за фунты», — говорит он.

Каждый человек обладает определенным влиянием в коллективе. Это означает, что он способен помочь в формировании хороших взаимоотношений и позитивного климата на работе. С другой стороны, каждый человек вольно или невольно может использовать свое влияние и в негативных целях. Враждебные слухи, к примеру, в конечном итоге разъедают хорошие отношения, как капли кислоты разъедают металл. Сами по себе слухи и сплетни являются отражением нашего интереса к людям и по большей части безвредны. Однако злые и необоснованные слухи разрушают доверие в рабочем коллективе. Позитивно настроенные члены коллектива могут выступить в качестве заслона таким слухам. Для этого необязательно быть лидером.

Положение лидера

Для того чтобы удовлетворить три области потребностей, необходимо, как вы уже убедились, выполнять определенные функции, но не все из них требуются постоянно. Вам требуются:

  • 1. осознание того, что происходит в коллективе (групповые процессы и лежащее в их основе поведение, а также верхушка айсберга — содержание дискуссии);
  • 2. понимание того, какая функция требуется в данный момент;
  • 3. навыки выполнения этой функции, обеспечивающие достаточную эффективность. Их оценивают по реакции коллектива или изменению его поведения.

Но чьи это функции — рядового члена коллектива или лидера? Традиционная теория, как мы уже убедились, не дает четкого ответа на этот вопрос. В целом она больше говорит о лидерстве, а не о лидерах. Лидерство присуще функциям, а не личности. Таким образом, коллектив может распределять лидерство среди своих членов.

Если кто-то выполняет определенную функцию — например, обобщения, — которая принимается коллективом, то на этот момент эта функция становится функцией лидерства. Если коллектив не согласен, эта функция остается функцией рядового члена коллектива. Таким образом лидерство переходит от одного человека к другому, как мяч на футбольном поле. Конечно, некоторые коллективы могут избирать лидеров, но основная задача этих избранных лидеров заключается в подстраховке, когда они берут на себя функции, которые не способны выполнить другие члены коллектива.

Как уже говорилось выше, эти допущения частично обусловлены системой ценностей, и особенно неприятием идеи о существовании элиты прирожденных лидеров, имеющих превосходство над своими товарищами. Кроме того, в них отражены особенности групповых лабораторий: 16 или 18 человек примерно одинакового уровня развития собираются вместе, но им не ставится никакой задачи, кроме анализа собственной жизни. Такие группы очень полезны для целей обучения или исследования, но они существенно отличаются от реальных рабочих коллективов в промышленности или любой другой области человеческой деятельности.

Прежде всего перед рабочими коллективами стоит более конкретная, или объективная задача.

Коллективы, которые формируются для выполнения ими самими выбранной задачи, такие, как профсоюзы или спортивные клубы, обычно избирают своих лидеров, которые несут полную ответственность перед всем коллективом. В тех случаях, когда задача ставится перед группой, лидер назначается руководством и является как бы частью многостороннего соглашения.

щелкните, и изображение увеличится

Рис. 3.4. ЧТО должен делать лидер

В этом случае лидер в первую очередь подотчетен назначившему его органу и только во вторую — если вообще подотчетен — коллективу. Он отвечает за все три круга потребностей.

Разумеется, это не значит, что лидер выполняет все функции, требующиеся во всех трех областях: это непомерная нагрузка для одного человека, и особенно в больших коллективах. Если он должным образом проявляет свое искусство лидера, то ему удается формировать у всех членов коллектива чувство ответственности, чтобы они естественным образом откликались на три области потребностей.

Однако за конечный результат отвечает он один. Именно лидер уходит в отставку, если задача не выполнена, если коллектив распался на враждующие группы, если люди впали в апатию. Именно поэтому лидерам платят больше, чем рядовым сотрудникам.

Очень важно понимать свое положение как лидера в связи с тремя кругами задачи. Вы должны быть одновременно снаружи и внутри. Между вами и остальным коллективом должна существовать определенная дистанция, но не слишком большая.

Причина сохранения этого элемента дистанцирования заключается не в том, чтобы поддерживать таинственность, а в необходимости жестких действий в области задачи, которые могут вызвать негативную реакцию со стороны коллектива или отдельных людей, столкнувшихся с нежелательными для них переменами. Вы ослабите свою позицию, если будете поддерживать слишком дружеские отношения с коллективом и подвергнетесь давлению — «мы от тебя этого не ожидали», — справиться с которым будет нелегко.

ПРАКТИЧЕСКИЕ УРОКИ

Дуглас Макгрегор был известным представителем школы «человеческих отношений», когда его вдохновили идеи «групповой динамики». Он работал преподавателем и консультантом во многих организациях, в том числе и в Великобритании, а в 1948 году его назначили президентом Антиохийского колледжа в Америке. У него хватило мужества признаться, что он делал ложные предположения относительно лидерства.

До Антиохийского колледжа я работал советником руководителей высшего звена во многих организациях и имел возможность наблюдать за ними. Я полагал, что знаю, как они относятся к своим обязанностям и что лежит в основе их действий. Я даже полагал, что смогу придумать для себя такую роль, которая позволит мне избежать некоторых трудностей, с которыми им приходилось сталкиваться. Я заблуждался!

Потребовался непосредственный опыт руководства и личное столкновение с этими проблемами, чтобы научиться тому, что невозможно усвоить путем наблюдения за другими людьми.

Я был убежден, к примеру, что лидер может успешно функционировать в качестве своего рода советника для своей организации. Я считал, что смогу не быть «боссом». Видимо, подсознательно я надеялся уклониться от неприятной обязанности принимать трудные решения, брать на себя ответственность за определенный курс, теряющийся среди множества туманных альтернатив, а также совершать ошибки и отвечать за последствия. Мне казалось, что я смогу действовать таким образом, чтобы понравиться всем, и что хорошие «человеческие отношения» устранят все разногласия и споры.

Как сильно я ошибался. Мне понадобилось на это пару лет, но в конечном итоге я стал осознавать, что лидер не может избежать испытания властью, а также уклониться от ответственности за то, что происходит с его организацией. На самом деле основная функция высшего руководства состоит в том, чтобы нести на своих плечах ответственность за устранение неопределенностей, которые всегда присутствуют в важных решениях. Более того, поскольку важное решение никогда не удовлетворит всех членов организации, он также должен принимать на себя неудовольствие, а иногда и враждебность тех, кто не согласен с выбранной стратегией.

Один мой коллега недавно так обобщил то, что я узнал на собственном опыте: «Хороший лидер должен быть достаточно жестким, чтобы победить в борьбе, но он не должен бить лежачего». Это замечание не противоречит понятию гуманного и демократического лидерства. Хорошие человеческие отношения развиваются на основе силы, а не слабости».

В. Г. Беннис; и E.X. Шейн

«Эссе о Дугласе Макгрегоре», 1966

Особые проблемы возникают у лидеров, которые избираются или назначаются из числа членов коллектива и остаются работать среди коллег. Им нелегко изменить дружеские отношения с коллегами на отношения начальника и подчиненных.

Люди испытали это еще много веков назад. Когда в римской армии назначали центуриона (нечто среднее между командиром роты и главным сержантом) , его всегда ставили командиром центурии из 100 человек из другого легиона. Этот разумный принцип сегодня широко используется в промышленности.

Возможно, вы уже начинаете понимать, почему лидер должен обладать определенной самостоятельностью. Лидерство не имеет ничего общего с популярностью, хотя человеку свойственно желать любви других. Лидеры обычно общительны, и поэтому им нелегко переносить критику, с которой им неизбежно приходится сталкиваться.

Однако в долговременном плане важно не то, сколько аплодисментов заработает лидер, а уважение, с которым к нему будут относиться. Этого уважения нельзя добиться «мягкостью» или «слабостью» в областях задачи, коллектива и индивидуума. Некоторые взаимоотношения между лидером и коллективом приведены в таблице 3.5.

Социальные потребности лидера отчасти могут быть удовлетворены его взаимоотношениями с коллективом, однако на вершине всегда одиноко. Он никогда не сможет в полной мере разделить весь груз ответственности с теми, кто работает под его началом, или открыть им свою душу и поделиться страхами и сомнениями. Это лучше делать с другими лидерами своего уровня. Если вышестоящий руководитель выполняет свои обязанности, он предоставит возможность для таких встреч (часто они называются курсами повышения квалификации руководителей!). Еще важнее, чтобы вышестоящий начальник сам был источником силы, опорой и — иногда — плечом, на котором можно выплакаться, если возникнет такая необходимость.

Таблица 3.5. положение лидера по отношению к группе

Поведение

Полезно

Вредно

Лидер подчеркивает

дистанцию

Когда коллектив хорошо знал его до того, как он стал лидером. Когда коллектив стремиться к излишней фамильярности. Когда приходится принимать непопулярные решения. Когда нужно возглавить вновь созданный коллектив.

Когда у коллектива сложилась стойкая традиция в отношении дистанцирования от лидеров. Когда людям можно полностью доверять, и при этом они не становятся излишне фамильярными.

Лидер

Минимизирует

дистанцию

При недостатке доверия и плохой коммуникации между руководством и рядовыми работниками. Когда все примерно равны с точки зрения знаний и опыта.

Когда благодаря стилю предшественника дистанция и так минимальна. Когда такое поведение может быть ошибочно принято за фамильярность.

Лидер стремиться к балансу между близкими отношениями и дистанцией.

Большинство ситуаций в рабочих коллективах.

Когда требуется изменить отношения в коллективе после слишком отстраненного лидерства или чрезмерно близких отношений.

Резюме

Третий подход к лидерству сосредоточивается на третьей составляющей любого вопроса лидерства — коллективе. Наиболее полезной для практического лидера является теория, что коллективы похожи на людей — каждый из них уникален, но в то же время все они имеют общие черты.

Согласно этой теории, общими у них, как и у людей, являются потребности. Эти потребности связаны с задачей, коллективом и индивидуумом. Труды Маслоу представляют собой важный трамплин, позволяющий нырнуть в глубокие воды понимания того, «что заставляет людей действовать». Три области (или круга) потребностей накладываются друг на друга. В противоположность допущениям теории «групповой динамики» здесь роли лидера и рядовых членов коллектива не смешиваются между собой.

В реальных ситуациях — в отличие от «лабораторных» — лидеры назначаются, избираются или выдвигаются сами. Обычно имеет место сочетание каких-либо двух методов. Все члены коллектива разделяют ответственность за все три области, но только назначенный или избранный лидер отвечает за результат. Выполняя функции лидера, он направляет коллектив к

ВЫПОЛНЕНИЮ ОБЩЕЙ ЗАДАЧИ.

КОЛЛЕКТИВНОЙ РАБОТЕ,

УВАЖЕНИЮ ОТДЕЛЬНЫХ ЧЛЕНОВ КОЛЛЕКТИВА И ИХ РАЗВИТИЮ

до тех пор пока вы не справитесь с этой важной работой, ваше назначение не будет принято коллективом.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: МОДЕЛЬ ТРЕХ КРУГОВ

Можете ли вы привести примеры из собственного опыта, как взаимодействуют между собой три области потребностей — задачи, коллектива и индивидуума?

Да

Нет

Можете ли вы определить свою естественную склонность:

На первое место вы ставите задачу и мало внимания уделяете коллективу и отдельным людям.

Для вас важнее всего коллектив; вы цените хорошие взаимоотношения больше, чем эффективность работы и удовлетворенность отдельных людей.

Для вас важнее всего люди; вы всегда на первое место ставите людей, а потом уделяете внимание задаче или коллективу. Вы склонны излишне идентифицировать себя с людьми.

Вы можете честно сказать, что поддерживаете необходимый баланс и получаете обратную связь от начальства, коллег и подчиненных для его проверки.

Да

Да

Да

Да

Нет

Нет

Нет

Нет

Вы изменяете дистанцию по отношению к коллективу в соответствии с реалистичной оценкой ситуации?

Да

Нет

Можете ли вы проиллюстрировать это примером?

Да

Нет

ГЛАВА 4. НЕКОТОРЫЕ ОБОБЩЕНИЯ

Три подхода к лидерству, рассмотренные в предыдущих главах — теория черт личности, ситуационный и групповой подходы, — могут рассматриваться как тропинки, ведущие к вершине горы. Поднимаясь по одной из них, вы постепенно приближаетесь к другим.

Иными словами, эти теории следует воспринимать не как альтернативные, а как взаимодополняющие. Возможно, вас удовлетворит представление о трех тропинках, а возможно, вам понадобится некая интеграция их, «общая теория», которая примирила бы их различия. Острее всего отсутствие такой теории ощущали ученые.

В 1952 году Джибб выполнил обширное исследование данного вопроса и пришел к выводу, что «любая исчерпывающая теория лидерства должна включить в себя и интегрировать все основные переменные, известные к настоящему моменту, а именно: (а) личность лидера, (о) подчиненных с их предубеждениями, потребностями и проблемами, (с) сам коллектив… (d) ситуации, обусловленные обстоятельствами, природой задачи и т. д. В настоящее время удовлетворительной теории не существует».

В определенном смысле я убежден, что общий подход, который я разрабатывал на протяжении последних двадцати лет, служит объединению этих четырех путей. Он может стать хорошей основой для отбора и обучения лидеров, а также для вашего самосовершенствования как лидера.

В данной главе я остановлюсь на некоторых основных направлениях, в которых я развивал первоначальную модель трех кругов. В своем модифицированном виде она служит основой многочисленных идей и примеров, касающихся лидерства.

Одна из особенностей моего подхода была очевидна с самого начала и уже обсуждалась выше. Это положение лидера. Опираясь на практические, или реальные, ситуации, я в гораздо большей степени подчеркиваю роль лидера, чем те, кто для своих занятий выбрал модифицированную теорию «групповой динамики». Многие люди спорят, нужен ли оркестру дирижер, но лично я никогда в этом не сомневался. Организации и коллективы нуждаются в лидерах. Отбрасывая негодных или плохих лидеров, сторонники американского подхода выплескивают вместе с водой и ребенка. На мой взгляд, задача заключается в том, чтобы развить естественные способности назначенного или избранного лидера (его потенциал проявить себя лидером), чтобы он смог стать эффективным.

Не все американские ученые отдавали предпочтение теории «групповой динамики». Так, например, Уильям Дж. Уайт в своей книге «Человек и организация» (1955) выдвинул возражения против группового подхода. Война в Корее, во время которой китайцы успешно использовали теорию «групповой динамики», чтобы деморализовать американцев и подвергнуть их идеологической обработке, преподала полезные уроки и предупредила, что на карту поставлены жизненно важные вопросы и ценности. Еще в 1965 году пользующийся широкой известностью профессор Маслоу так формулировал свое отношение к лабораториям «групповой динамики»:

«Я вновь чувствую здесь запах некоторых демократических догм и добродетелей, которые провозглашают равенство всех людей и в которых концепция сильного человека, естественного лидера, доминантной личности, превосходящего интеллекта, необыкновенной решительности или чего-либо подобного старательно обходится, потому что она якобы противоречит демократическим взглядам (разумеется, на самом деле здесь нет никакого противоречия)».

Представление о лидерстве как о действиях лидера — в противоположность общему групповому процессу — принимается далеко не всеми учеными. Однако за последние пять лет маятник явно качнулся именно в эту сторону.

Функции лидерства

После того как лидер назначен, выбран или выдвинулся сам, что он должен делать, чтобы вести за собой других? Первые списки функций, подобно приведенному в предыдущей главе, предполагали ситуацию Т-группы. Некоторые из этих функций — например обобщение — могут быть перенесены на ситуацию рабочих совещаний, но количество таких функций крайне ограничено.

Пересматривая и упрощая перечень, чтобы приспособить его к реальным ситуациям, я разработал так называемый функциональный подход к лидерству. Впоследствии я понял, что этот функциональный подход продолжает историческую традицию, заложенную работами таких исследователей, как Анри Файоль и Честер Барнард.

Один из представителей этой школы, Линделл Урвик, на ленче, организованном одним нашим общим знакомым, преподнес мне подписанные издания всех своих работ. Однако особенностью этой школы являлась тенденция рассматривать функции только относительно одной области, области задачи. Их теория была одномерной. Функциональный подход к лидерству рассматривает функции, имеющие отношение — прямое или косвенное — ко всем трем кругам. Более того, к традиционному списку добавляются дополнительные функции, по большей части связанные с областью сохранения коллектива.

Размышления и практика помогут вам понять эти функции лидерства. Они обладают как глубиной, так и широтой. Во второй части книги мы последовательно рассмотрим их в связи с вашим самосовершенствованием как лидера.

Коллективные решения

Для многих понятие лидерства предполагает наличие одного человека, выполняющего роль диктатора: он принимает все решения и берет на себя все обязанности лидера. Это неверно. В группах, насчитывающих более двух или трех человек, многие функции выполняются самими членами группы. Хороший лидер ищет опору своему лидерству в группе. Он играет роль старшего партнера в выполнении задачи, формирует коллектив и удовлетворяет индивидуальные потребности. Способы, при помощи которых происходит разделение ответственности, настолько разнообразны, что их невозможно прописать заранее. Однако лидер, который не использует естественную реакцию людей на все три области потребностей, не достоин называться лидером.

Наиболее практичные лидеры признают, что другие члены коллектива способны помочь им сохранить коллектив, а также мотивировать своих товарищей и способствовать их развитию. А как насчет области задачи и особенно принятия решений и разрешения проблем? Это основные обязанности лидера в области задачи. Вам как лидеру полезно знать, какие возможности открываются перед вами в процессе принятия решения. Существенную помощь в этом вам может оказать континуум принятия решений, предложенный Р. Танненбаумом и В. Шмидтом. Несмотря на то, что эта схема нуждается в модификации, причем не всегда в направлении, предложенном авторами, она достигает своей цели. Ее преимущество, как и у модели трех кругов, заключается в простоте. В сопутствующей статье также описываются факторы, которые следует принимать во внимание при определении точки в континууме принятия решений. Эти факторы включают в себя ситуацию и особенно такие переменные, как имеющееся в распоряжении время, а также сложность и особенность самой проблемы. Таким образом, эта модель дает удовлетворительное объяснение, почему лидерство принимает другие формы в организациях, которые имеют дело в основном с кризисными ситуациями — когда время на принятие решения по определению ограниченно и решаются вопросы жизни и смерти, — такие, как службы спасения, армия или гражданская авиация. Здесь лидер принимает решение самостоятельно, а коллектив обучен быстро и без рассуждений выполнять их. Исследования дорожных аварий и лесных пожаров подтверждают, что люди ожидают подобного твердого и решительного лидерства именно от одного человека — они нуждаются в нем.

Авторы также рассматривают такие переменные, как организация (ценности, традиции) и коллектив (знания, опыт), которые тоже должны учитываться при определении своего места в континууме принятия решений. Они указывают на опасность отсутствия гибкости у лидера. Успешным лидером является тот, кто «поддерживает точность оценки сил, который определяет наиболее уместное поведение в каждый конкретный момент и способен к соответствующим действиям. Будучи одновременно чувствительным и гибким, он не склонен рассматривать проблемы лидерства как дилемму».

щелкните, и изображение увеличится

Рис. 4.1. Континуум коллективных решений

Множество споров возникло в связи со «стилями» лидерства, вытекающими из этой модели. Первоначально они были названы автократичным, демократичным и принципом невмешательства (или «делайте что хотите»). Позже эти стили получили следующие названия: приказной, стиль продажи, консультирование или стиль присоединения.

Лично я не использую приведенный выше континуум для пропаганды какого-либо из этих стилей. Он полезен в том смысле, что демонстрирует вам весь диапазон возможностей при принятии решения. Проведенные в Европе исследования подтвердили, что эффективные руководители принимают решения в различных точках континуума, поскольку они учитывают четыре или пять ключевых переменных.

Это не значит, что они обязательно меняют свой стиль. Не следует путать стиль управления со способом принятия решения. Стиль — это более широкое понятие. Невозможно менять «стиль», который является выражением вашей личности, от ситуации к ситуации — даже если бы вы могли это сделать, — не подвергаясь риску выглядеть лицемерным. Вы же не стремитесь манипулировать людьми.

Лично мне, как вы уже догадались, разделение на «стили» не кажется особенно полезным. Такое разделение не является частью теории функционального лидерства. На самом деле я опасаюсь излишних рассуждений о стиле. Я убежден, что стиль не является чем-то осознанным — он формируется естественным образом, или подсознательно, по мере того, как вы овладеваете функциями или навыками лидерства. «Я бы хотел отметить, — писал Сэмюэл Батлер, — что никогда не прилагал ни малейших усилий для выработки своего стиля, никогда не думал о нем, не знал и не желал знать, является ли это вообще стилем, поскольку верил и надеялся, что это лишь обычная откровенность». Однако после того как ваш личный стиль выработался, изменить его уже трудно — точно так же, как почерк. С самого начала следует убедиться, что он не противоречит ни одной точке континуума принятия решений. Как сказал один француз еще в восемнадцатом веке, «эти вещи являются внешними для человека; стиль — это сам человек». #page#

О ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ

Я вспоминаю время, когда в подростковом возрасте являлся лидером молодежного отделения одного из лондонских клубов в Ист-Энде. Многие молодые люди, посещавшие клуб, были выходцами из крайне неблагополучных семей. Воскресными вечерами мы поощряли их брать на себя лидерство в дискуссионных группах, а сами тихо сидели в сторонке. Однажды пятнадцатилетний юноша решил, что предметом обсуждения будет лидерство. Он хотел ограничиться обсуждением лидерства в клубе, но после того, как обсуждение стало более широким и коснулось проблемы последовательности, он становился все более безапелляционным и в конце концов заявил: «Я могу примириться с лидером, который является негодяем, но пошлю подальше негодяя, который претендует на лидерство». Кто может возразить против такой фундаментальной философии? Эти рассуждения навели меня на мысль о еще одном качестве, которого я требую от лидера, — последовательности. Ее не следует путать с косностью; такое положительное качество, как способность изменить свою точку зрения, должно контролироваться знанием момента, когда следует это сделать. Последовательность имеет отношение к цельности характера и приверженности определенным ценностям. Офицер, который на учениях приказывает своим солдатам идти в атаку, не получит признания как лидер, если в реальном бою даст приказ к отступлению. Слова того пятнадцатилетнего юноши навсегда отпечатались в моем мозгу.

Энн Мэнсел, глава «Текзейлз Лтд

Еще раз о теории черт характера

Такие термины, как последовательность и гибкость, вновь возвращают нас к чертам характера лидера. Однако в теории функционального лидерства вы начнете видеть их в новом свете. Они могут рассматриваться как помощники (или сдерживающие факторы) в трех областях — выполнении задачи, формировании и сохранении коллектива и развитии личности. Во-первых, следует применить модель трех кругов ко всем этим спискам качеств, чтобы отобрать те главные, которые нужно развивать. Затем некоторые качества начнут раскрывать стоящие за ними функции и поведение, а внешние действия окажутся проявлением определенных качеств. В таблице 4.2 приведены некоторые примеры.

Определенные качества особенно важны потому, что их можно связать со всеми тремя кругами — превосходным примером этого является энтузиазм. Не все энтузиасты являются лидерами, но если у вас есть дар вдохновляться, вы всегда заразите своим вдохновением окружающих. Энтузиазм формирует преданность делу, воспитывает командный дух и воодушевляет людей.

Другие качества в большей степени скрыты от постороннего взгляда. Они могут становиться видимыми или проявляться в поведении только в одной из трех областей. Два примера таких качеств — это сила духа и скромность, которые проявляются в определенных ситуациях. Однако очень важно как можно точнее определять, когда именно они требуются. Упоминание о скромности многим может показаться странным, поскольку оно ассоциируется с самоуничижением, которое никак не вяжется с уверенностью в себе и даже эгоизмом, которыми отмечены многие лидеры. Однако все обстоит совсем иначе, если вы рассмотрите это качество с точки зрения задачи, коллектива и индивидуума.

Таблица 4.2. Характеристики лидерства

Качество

Функциональная ценность

Задача

Инициатива

Качество, которое появляется во многих списках.

Оно означает склонность инициировать или начинать действия, способность расшевелить коллектив.

Настойчивость

Способность терпеть: упорство. Очень полезно во многих ситуациях, когда коллектив склонен отступить или впасть в отчаяние.

Коллектив

Цельность

Способность объединять, «видеть за деревьями лес», соединять части в работоспособное целое; качество, которое создает атмосферу доверия в коллективе.

Юмор

Неоценим для снятия напряжения у коллектива, отдельного работника или у самого лидера. Тесно связан с чувством соразмерности; полезен в любой области, где задействованы люди.

Индивидуум

Такт

Проявляется в действии, когда руководитель проявляет тонкое понимание, что уместно, а что нет в отношениях с другими людьми.

Сопереживание

У людей могут возникать личные проблемы как дома, так и на работе. Лидер может проявить сочувственное понимание этих трудностей и желание ослабить их.

Много лет назад Аристотель учил, что добродетель располагается между двумя крайностями. Если вы обладаете каким-то качеством в избытке, то без ослабляющего влияния противоположных качеств оно может превратиться в помеху. Чрезмерная скромность — или, скорее, ложная скромность — губительна для лидерства, поскольку она лишает вас необходимой уверенности в себе. «Все мы черви, — заявил однажды Уинстон Черчилль леди Вайолет Бонем-Картер, — но я убежден, что я светящийся червь».

Таблица 4.3. Скромность и лидерство

Область

Полезно

Вредно

Задача

Когда вы явно совершили ошибку и должны признать этот факт, не обвиняя других.

Когда вы постоянно извиняетесь за свои действия или действия других.

Коллектив

Когда лидер явно лишен высокомерия и заносчивости, грубости и склонности сеять раскол. Предохраняет группу от эгоизма, щедро делится похвалой.

Проявление чрезмерной почтительности или подчинение коллективу.

Индивидуум

Выражение равноценности; признание выдающихся качеств или достоинств; выражение доверия в соответствующих ситуациях.

Лесть в любой ее форме.

Совершенно очевидно, что подробное рассмотрение всех наиболее часто упоминаемых качеств и восприятие их как склонности к определенным функциональным реакциям займет слишком много места и времени.

Упражнение 6

Другие качества лидера

Возьмите лист бумаги и перерисуйте таблицу 4.3, которая посвящена скромности. Занесите в нее приведенные ниже качества и укажите, когда каждое из них функционально, то есть в каких ситуациях оно является полезным, а в каких нет.

Эффективность — достижение максимального результата с минимальными усилиями.

Трудолюбие — силы и желание упорно трудиться.

Смелость — готовность идти на риск, подчас на большой.

Честность — отказ от любого рода лжи, обмана и подлога.

Уверенность в себе — уверенность в своих силах и возможностях.

Справедливость — способность быть справедливым, непредубежденным или честным.

Сила духа — стойкость и воля в трудной ситуации.

Последовательность — твердость и верность своим принципам.

Теперь сравните свои ответы с моими.

СКРОМНОСТЬ В ДЕЙСТВИИ

«Скромность — это качество, которое присутствовало у любого лидера, вызывавшего мое восхищение, — писал Эйзенхауэр. — Я видел Уинстона Черчилля со слезами благодарности на глазах, когда он благодарил людей за помощь, оказанную Британии и ее союзникам». «По моему глубокому убеждению, любой лидер должен обладать достаточной скромностью, чтобы публично признавать и нести ответственность за ошибки подчиненных, которых он сам себе отбирал, и точно так же публично хвалить их успехи. Я знаю, что некоторые популярные теории лидерства предлагают руководителю всеми силами поддерживать образ непогрешимости. Однако я убежден, что в долговременном плане справедливость, честность и благородство по отношению к подчиненным и помощникам оправдывают себя».

В посвященной Эйзенхауэру памятной речи, которую президент Соединенных Штатов произнес перед конгрессом в 1969 году, в качестве ключа к пониманию характера Эйзенхауэра приводилось его неопубликованное высказывание, подготовленное для выступления по радио и посвященное одному эпизоду высадки союзных войск в Нормандии, который окончился неудачей.

"Высадка в районе Шербура — Гавра не позволила отвоевать удовлетворительный плацдарм, и мне пришлось отвести войска. Мое решение атаковать в данном месте и в данное время основывалось на всей доступной мне информации. Наземные войска, авиация и флот сделали все возможное. Если кого-то и можно винить в неудаче, то только меня самого».

Теперь можно рассмотреть пример Джино Уоткинса в свете изложенных в данной главе идей. Как этот юный исследователь выполнил задачу, сформировал коллектив и удовлетворил индивидуальные потребности? Какие качества помогли ему проделать эту работу?

Различные уровни лидерства

Лидерство присутствует на различных уровнях. Изначально исследование лидерства ограничивалось небольшими группами людей. Не так давно моя собственная работа распространила концепцию функционального лидерства на лидеров всех уровней, включая руководителей промышленных компаний и фирм с численностью сотрудников более 100 тысяч человек.

В соответствии с хорошо известным «принципом Питера» людей обычно повышают в должности до уровня их некомпетентности. Некоторые прекрасно справляются с ролью лидера на одном уровне, но не способны выполнять его функции ступенькой выше. Помочь вам определить собственный уровень может способность воспринимать любые изменения в областях задачи, коллектива или индивидуума по мере продвижения по служебной лестнице.

Здесь по-прежнему применима модель трех кругов. В области задачи руководитель высшего звена имеет дело в основном с долговременными и общими целями. В области коллектива у него двойная цель: сформировать и сохранить круг своих ближайших помощников, а также способствовать ощущению единства у разных подразделений организации. Эти две цели тесно переплетены между собой. Область индивидуума у него тоже распадается на две цели: он сам как руководитель, который находится на виду у всех, и каждый сотрудник организации. Руководитель крупной организации (свыше 500 человек) не может знать всех лично или даже поименно, но он обязан постоянно думать о людях и при любой возможности беседовать с ними.

Лидерство и ценности

Оригинальная модель трех кругов иллюстрировала только потребности. Однако из рассмотрения невозможно исключить ценности, даже если, бы мы этого очень хотели. Вот почему многие психологи, изучающие поведение людей, не смогли дать глубокое освещение вопроса, пытаясь абстрагироваться от ценностей. Вы обладаете не только потребностями, но и определенной системой ценностей, которая играет важную роль при принятии решений. В действительности существует очень тесная связь между ценностями и потребностями — мы нуждаемся в том, что ценим, и мы ценим то, в чем нуждаемся. Однако их нельзя отождествлять. Добро и зло, правда и ложь, правота и заблуждение, прибыль и убытки — все это не относится к потребностям, но влияет на поведение.

ЗАДАЧА ВЕРХОВНОГО ГЛАВНОКОМАНДУЮЩЕГО

Поскольку высшее руководство состоит из сильных лидеров, то им бывает трудно работать вместе. В транснациональных корпорациях такие факторы, как национальная гордость или эгоизм, могут угрожать единству. В этом случае большое значение приобретает твердое руководство со стороны человека, обладающего способностью сплотить людей. В 1944 году таким лидером показал себя Эйзенхауэр, принявший командование объединенными силами союзников, готовившихся к открытию второго фронта.

После рассмотрения предварительного плана компании Эйзенхауэр увеличил ударные силы с трех дивизий до пяти. Он просил Вашингтон дать ему дополнительные десантные суда и самолеты. Помимо всего прочего, новый главнокомандующий размышлял о печальной судьбе предшествующих совместных операций союзников. Исторически причиной неудач была внутренняя враждебность, присутствующая в любой коалиции. Эйзенхауэр с самого начала был намерен добиться того, чтобы англо-американские войска, перед которыми стояла задача высадки на побережье Нормандии, прониклись духом боевого братства. Он поставил перед собой нелегкую задачу.

С удручающим постоянством его генералы отпускали язвительные замечания в адрес друг друга и в адрес Верховного главнокомандующего. Британский фельдмаршал сэр Алан Брук, занимавший должность начальника Генерального штаба, жаловался в своем дневнике, что «Айк не способен руководить наземной операцией…» Фельдмаршал сэр Бернард Монтгомери, который являлся не самым исполнительным подчиненным, s частных беседах соглашался с Бруком и говорил, что «Айк не командующий, что у него отсутствует стратегическое видение, что он не способен разработать план операции и управлять уже начавшимися боевыми действиями».

С американской стороны один из офицеров генерал-лейтенанта Джорджа Паттона называл Эйзенхауэра «лучшим британским генералом». Сам Паттон в частных беседах называл Монтгомери «рассерженным кроликом». В одном случае генерал Бредли, столкнувшись с необходимостью перейти под начало Монтгомери, заявил, что он лучше подаст в отставку. Однако Бредли в своих воспоминаниях писал следующее: «Мы так тщательно скрывали свое раздражение от Монтгомери, что он вряд ли даже догадывался о нем».

Один американский полковник, находившийся в подчинении Эйзенхауэра, серьезно поспорил со своим английским коллегой. Ссора закончилась взаимными оскорблениями. Эйзенхауэр подозвал к себе американского офицера.

«Я наблюдал за вашим спором, и мне кажется, что вы были правы, — сказал он. — Ваш оппонент ошибался, и вас можно извинить, что в пылу спора вы назвали его «сукиным сыном», но вы назвали его «английским сукиным сыном», и за это я отправляю вас домой».

В конечном итоге преданность Эйзенхауэра идее единства англичан и американцев победила. Фельдмаршал Брук даже признал, что «Айк был чрезвычайно привлекательной личностью». После окончания войны Монтгомери поблагодарил Эйзенхауэра, сказав: «Вы помогли мне сохранить самообладание в эти тяжелые времена, и я многому у вас научился».

Однако по-настоящему оценил ключевую роль Верховного главнокомандующего Уинстон Черчилль: «В его лице мы имели человека, который обеспечил единство союзников, несмотря на все национальные различий. В его ставке правили стратегия и единство… Никогда еще принцип сотрудничества между гордыми народами не был претворен в жизнь с таким мастерством».

Вы можете подумать, что это больше относится к философии, чем к практической деятельности. Но все лучшие лидеры до некоторой степени философы.

Последствия того факта, что мы ценим людей и нуждаемся в людях, лучше всего понять при помощи модели трех кругов.

Рассматривая проблему через призму ценностей, мы должны ответить на следующие вопросы:

Задача.

Почему этой задачей стоит заниматься? В чем ее ценность для общества? Чем измеряется эта ценность?

Коллектив.

Какова взаимоприемлемая система ценностей — включая этику. — которая объединяет этот коллектив?

Индивидуум.

Разделяю ли я ценности коллектива? Верю ли я в значительность поставленной задачи?

Некоторые люди достаточно легко находят ответы на эти вопросы для себя лично. Однако вы, будучи лидером, обязаны продемонстрировать понимание ценностей организации, а также объяснить их людям как внутри коллектива, так и вне его.

Области задачи, коллектива и индивидуума связаны между собой с точки зрения ценностей — точно так же, как и с точки зрения потребностей. Вот почему истинное лидерство имеет обязательное нравственное или даже духовное измерение. Без него вы можете быть хорошим лидером в техническом смысле этого слова, но никогда не станете настоящим лидером.

НАСТОЯЩИЕ ЛИДЕРЫ

При необходимости эффективной работы возникает потребность в лидерстве, то есть в людях, которые пробьются сквозь туман. Для меня лидерство включает в себя помощь организации в определении, обретении и выражении целей и ценностей, которые помогут всем, кто связан с этой организацией, использовать свой интеллект и творческие способности для поддержки этой организации.

По всей видимости, это означает, что главная цель организации должна быть выражена так, чтобы люди могли идентифицировать ее с основополагающими ценностями, которыми они могли бы гордиться.

Возможно, фраза «служить обществу, производя качественный продукт и при этом всячески способствуя развитию талантов своих работников», в большей степени вдохновит людей, чем «получить больше прибыли, чем в прошлом году»? Подобное лидерство необходимо на всех уровнях.

Николас Хип

Резюме

Теория функционального лидерства опирается на традиционные концепции, несколько изменяя их допущения. Широко распространенные перечни функций руководителя, к примеру, применяются ко всем трем кругам. Качества личности тоже могут быть интерпретированы с функциональной точки зрения. Помогут ли они выполнить задачу? Способствуют ли они объединению или являются разрушительными? Однако опора на лидерство не означает, что все должно ложиться на плечи одного «лидера». Лидерство, и особенно на высших уровнях, по определению должно включать в себя коллективные усилия. Другими словами, ваш коллектив теперь состоит из лидеров вашей организации. Ваш стиль, который является выражением вашей личности, естественным образом проявится тогда, когда вы станете выполнять простые функции лидерства. Дело в том, что лидерство состоит в основном из простых и понятных вещей, но делать их нужно очень хорошо. На любом уровне, который соответствует вашим природным наклонностям, образованию и опыту, вы должны думать о задаче с точки зрения ценностей и потребностей. Тогда общая цель не будет противоречить ценностям коллектива и отдельных людей — включая ваши собственные.

ГЛАВА 5. НЕКОТОРЫЕ ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРИМЕНЕНИЯ

Самое первое применение общих идей, изложенных в этой книге, относилось к выбору области лидерства. До 1942 года в Британской армии в этом вопросе опирались исключительно на метод интервьюирования. Отборочная комиссия проводила собеседование с кандидатами на должность, стараясь выявить того, кто обладал необходимыми для этой должности качествами. Нетрудно догадаться, что в результатах присутствовала определенная доля случайности.

Когда виконт Монтгомери был слушателем Королевской военной академии «Сэндхерст», его однажды подозвал к себе командир роты и сказал: «Послушайте, Монтгомери, я очень внимательно наблюдаю за вами — вы никогда не подниметесь в чине выше майора». «Он ошибался, — рассказывал фельдмаршал Монтгомери следующему поколению курсантов. — Это он не поднялся в чине выше майора».

Чтобы улучшить показатели и повысить эффективность отбора (многие — более 50 процентов — из отобранных таким методом кандидатов возвращались с офицерских курсов в свои подразделения как неспособные к лидерству), группа психологов и офицеров разработала трехдневную отборочную комиссию для офицеров. С тех пор прошло более сорока лет, но комиссия по-прежнему существует (только под другим названием), потому что в ее основу положены разумные принципы.

Основой процесса отбора являются несколько практических упражнений. Кандидату дают в подчинение небольшую группу людей и предлагают достаточно простое задание, которое следует выполнить к определенному сроку.

Психологи были знакомы с работами американских специалистов по «динамике межличностных отношений». Кроме того, они понимали важность ситуационного подхода — совсем неплохо для 1942 года. В частности, они знали, что ищут лидеров, которые могут действовать в стрессовой ситуации боя. Когда кандидат руководил группой, наблюдатели оценивали следующие аспекты его поведения:

1) эффективный уровень его функционирования: способность внести вклад в функциональный аспект общей задачи путем планирования и организации доступных ресурсов, таких, как возможности людей, материалы и время;

2) его способность сплотить группу, то есть объединить людей для выполнения общей задачи: эмоционально привязать членов группы друг к другу и к выполняемой задаче;

3) его стабильность (или психическая устойчивость): способность противостоять сопротивлению и бороться с отчаянием без серьезных последствий для пунктов 1 и 2 и результатов их взаимодействия.

Другими словами, кандидат тестировался в группе и для группы. Интервью, тесты склонностей и интеллекта, короткие беседы и ролевые игры — все это служило дополнением к этим ключевым упражнениям.

Несмотря на то, что многие армейские подразделения — например военно-морские силы, а также государственные учреждения и церковь — взяли на вооружение этот метод, на удивление большое количество компаний и фирм по обе стороны Атлантики проигнорировали его.

Отчасти это было обусловлено недооценкой лидерства, характерной для того времени. Насколько успешно справятся с серией подобных тестов менеджеры вашей компании? А вы сами? Теперь вам предоставляется возможность испытать себя практическим тестом армейской отборочной комиссии.

Упражнение 7

У вас есть группа из четырех человек. Джиму около 30, и он работает чертежником в архитектурном бюро. Его отправили на эти курсы, потому что фирма хочет выяснить, есть ли у него задатки лидера. Со своим заданием он не справился. Генри — довольно громкий, любящий распоряжаться сорокасемилетний мужчина. У него собственный бизнес. На лацкане пиджака он носит скаутский значок. Салли работает контролером в розничном магазине. Ее лучшие подруги говорят, что она слишком полная. Она болтает без умолку. И последний — Саймон, инженер-строитель по образованию, специализирующийся на прокладке бетонных автострад. Вчера вечером он выпил слишком много пива, и все утро он чувствует себя неважно. Кроме того, его очередь следующая.

ТИПИЧНАЯ КОЛЛЕКТИВНАЯ ЗАДАЧА

Инструктор В объясняет одному из членов группы А (все члены группы по очереди берут на себя руководство для решения разных задач) стоящую перед ними проблему.

У А есть несколько минут, чтобы найти решение, объяснить его группе и организовать совместную работу.

Задача заключается в следующем: нужно переправить всю группу и тяжелую бочку С через заграждение из перекрещенных планок. При желании можно воспользоваться двумя деревянными шестами D и мотком веревки Е.

Все должны оказаться на противоположной стороне вместе с бочкой. Каждый член группы должен пролезть через треугольное отверстие F. Никому и ничему не позволено касаться земли между линией старта G и линией финиша J. Кроме того, не разрешается касаться перекрещенных планок, а также прыгать до прохождения над планкой Н.

Для выполнения этой коллективной задачи отводится десять минут.

Как бы вы приступили к ее решению?

Загляните в ответы — там вы найдете наиболее рациональное техническое решение, а также некоторые замечания относительно реакции людей на ваше лидерство.

Разумеется, если бы вы выполняли это упражнение на самом деле, то рядом с вами присутствовал бы инструктор, обеспечивающий обратную связь относительно вашей функциональной реакции в областях задачи, коллектива и индивидуума. Возможно, вы уже бывали в подобных ситуациях на работе или в свободное от работы время, например в процессе занятий спортом. Вспомнив последний такой случай, постарайтесь как можно объективнее оценить себя в соответствии со шкалой оценок, которая в настоящее время используется в «Сэндхерсте» (табл. 5.1).

Закончив эту работу, подсчитайте количество хороших, удовлетворительных и плохих оценок. Если у вас обнаружилось более трех удовлетворительных или плохих оценок, вам нужно со всей серьезностью подойти к следующему разделу, который посвящен обучению лидерству.

Таблица 5.1. Шкала оценок ваших действий

Характеристика

Определение

Оценка

Влияние на коллектив

Способность, которая позволяет
человеку вызвать у части
коллектива сознательные
усилия, направленные на
достижение желаемой цели.

Хорошо

Впечатляющая способность добиться от коллектива высокой степени преданности делу, увлекая из личным примером

Удовлетворительно

Способность убедить коллектив предпринять усилия для достижения цели, а также показать пример.

Плохо

Слабое влияние на коллектив – до такой степени, что люди почти игнорируют лидера.

Управление

Способность принять решение
так быстро, как того требует
ситуация, а также последовательно
и целеустремленно придерживаться
выбранного плана.

Хорошо

Быстро и эффективно принимает решение и успешно претворяет его в жизнь.

Удовлетворительно

В конечном итоге находит решение, но проявляет недостаток твердости в его претворении.

Плохо

Не способен принять решение. Теряется перед лицом противоречивой информации и проявляет нерешительность в действиях.

Хладнокровие

Степень, в которой лидер сохраняет
спокойствие и хладнокровие
в кризисных или трудных ситуациях.

Хорошо

Спокоен, невозмутим и хорошо контролирует себя.

Удовлетворительно

Вполне приемлемая степень уверенности в себе.

Чувствует себя свободно перед лицом коллектива.

Плохо

Недостаточная или чрезмерная уверенность в себе серьезно ослабляет его эффективность как лидера, а также уменьшает доверие к нему.

Рассудительность

Способность организовать доступные
ресурсы и информацию в
не противоречащую здравому
смыслу систему, помогающую
достичь эффективных результатов.

Хорошо

Расчетливый и проницательный, умеющий найти свой путь среди всех сложностей и препятствий и добиться эффективности.

Удовлетворительно

Демонстрирует здравый смысл и верно оценивает задачу, в результате чего добивается удовлетворительного результата.

Плохо

Отсутствие здравого смысла и рассудительности приводит к появлению трудностей, в результате чего от утрачивает доверие.

Рвение/ответственность

Демонстрация непрерывных усилий
в сочетании с определенной степенью
надежности, направленная на
решение задачи или достижение поставленной цели.

Хорошо

Энергично берется за дело, полностью отдаваясь ему и проявляя решимость и настойчивость.

Удовлетворительно

Достаточное усердие и решимость, чтобы добиться успеха.

Плохо

Не берет на себя ответственность и растерян от свалившихся на него трудностей. Не проявляет решимости.

Обучение лидерству

С 1961 по 1969 год я читал курс истории в Королевской военной академии «Сэндхерст» в качестве гражданского лектора. Там мне представилась возможность — вместе с группой офицеров — разработать курс функционального лидерства, в основу которого была положена модель трех кругов. Первый экспериментальный курс был прочитан в 1962 году, а двумя годами позже он уже читался во всей академии как дополнение к традиционным методам воспитания лидерских качеств. Впоследствии я в должности консультанта отвечал за качество двухдневного курса (его читали ротные командиры), а также за его связь с практическими полевыми занятиями. Вскоре выяснилось, что основные принципы, изложенные в этой книге, могут быть успешно применены как для отбора, так и для воспитания лидеров. Более того, этим дело не кончилось. Прошло уже двадцать лет, а в «Сэндхерсте» для обучения лидерским качествам по-прежнему используют теорию функционального лидерства.

К 1968 году, когда была опубликована книга «Обучение лидерству», этот курс читался в Королевских военно-воздушных силах, в частях женской вспомогательной службы сухопутных сил, в пожарных частях, а несколько промышленных компаний пригласили меня прочесть его для своих руководителей. Индустриальное общество, одна из целей которого состояла в пропаганде лидерства в промышленности, обратилось ко мне с предложением организовать специальный отдел по вопросам лидерства. Направление, масштаб и результаты деятельности этого отдела в период с 1969 по 1973 год я изложил в своей следующей книге на эту тему.

С тех пор курс «центрированного на действии лидерства» прошли сотни компаний и тысячи менеджеров. Среди организаций, которые использовали его, адаптировав для собственных нужд, был Королевский военно-морской флот Великобритании и австралийская армия. Различие культур не могло воспрепятствовать его распространению: смысл и язык этого метода универсальны. Росс Метесон в своей книге «Развитие человека в развивающихся странах» (1978) называл центрированное на действии лидерство «глубоко динамичным и реалистичным» подходом к обучению руководителей в развивающихся странах. Могу добавить, что этот метод работает на различных уровнях лидерства, то есть для руководителей низшего, среднего и высшего звена. #page#

МОЖНО ЛИ ВОСПИТАТЬ ЛИДЕРА?

Некоторые люди полагают, что лидерами рождаются, а не становятся и что путем обучения из любого человека нельзя сделать лидера. Я абсолютно не согласен с этим. Не подлежит сомнению, что некоторые люди в большей степени, чем другие, обладают определенными инстинктами и качествами лидера и что кое-кому характер никогда не позволит стать лидером, но я убежден, что лидерство может развиваться путем обучения. Обращаясь к военному делу, я могу сказать, что солдаты с большей готовностью следуют за лидером, в знаниях и опыте которого они уверены, а не за сильной личностью, у которой явно не хватает подобного знания своего дела. Молодому лидеру мужество придает сам факт лежащей на нем ответственности — положение признанного руководителя коллектива налагает на него ответственность за жизнь и благополучие подчиненных, не оставляя времени подумать о собственных страхах и придавая решимость, которой ему было бы трудно достичь, не будучи лидером. Сам я убедился в этом в 1914 году, когда юным лейтенантом командовал взводом и должен был вести своих людей в атаку на засевших в траншеях немцев или осуществлять патрулирование нейтральной полосы. При помощи тренировок, которые устраивали командиры в мирное время, я приобрел уверенность в своей способности справиться с любой ситуацией, в которой может оказаться молодой офицер в моем звании во время боевых действий; это поддерживало мой боевой дух и способность вести за собой взвод, а потом и роту.

Другими словами, можно с уверенностью утверждать, что лидерами становятся, а не рождаются. Многие люди, которые не являются прирожденными лидерами, обладают задатками необходимых качеств, и эта искра обнаруживается, развивается и извлекается на поверхность при помощи обучения. Однако такое обучение проводится только в вооруженных силах. Среди гражданских распространено мнение, что лидерство опускается на человека, как роса с небес; на самом деле это не так. Существуют законы лидерства — точно так же, как существуют законы военного дела, — и их нужно изучать.

Фельдмаршал виконт Монтгомери

В 1968 году виконт Монтгомери в письме ко мне отмечал: «Лидерство — это очень важный предмет. В настоящее время стоит задача обучать ему в «Сэндхерсте» и наших университетах; делать это необходимо в юности, потому что старшие поколения не могут воспринять эту науку». Впоследствии мне представилась возможность вести курс обучения лидерству у студентов технических специальностей университета в графстве Суррей. Я получил неопровержимые свидетельства того, что молодые люди, которым суждено работать в промышленности, полны желания изучить природу лидерства и приобрести практические навыки этого искусства. В настоящее время широкое распространение получила идея, что «промышленности нужны не боссы, а лидеры».

Содержание, методы и особенности центрированного на действии лидерства теперь достаточно хорошо известны тем, кто занимается обучением руководителей. Тот, кто хочет получить дополнительные сведения об этой методике, может обратиться к разнообразной литературе.

Все эти книги были написаны в первую очередь для преподавателей. Возможно, вы уже прошли обучение — или намерены пройти — на курсах.

Никакая книга не заменит практических занятий, потому что лидерство связано с людьми, а собрать людей и управлять ими легче на специальных курсах, чем мысленно после прочтения книг.

Однако вы можете рассматривать настоящую книгу как пособие для самостоятельного освоения методики центрированного на действии лидерства. Вот достоинства, которые тысячи руководителей обнаружили в центрированном на действии лидерстве:

Простота

Простая, но не слишком упрощенная; специальная терминология сведена к минимуму.

Практичность

Связана с практическими функциями и действиями лидера, а не является абстрактной теорией, разработанной ради себя самой.

Живость

Упражнения, примеры и контрольные вопросы вовлекают вас в процесс обучения. Это делает его не только полезным, но и приятным

Для того чтобы помочь промышленным предприятиям и отдельным людям в развитии эффективного лидерства, Индустриальное общество разработало десять рекомендаций. С ними знакомится каждый, кто проходит обучение на курсах центрированному на действии лидерству. Приведенный ниже пример компании «Уильям Холдингс Лтд.» является яркой иллюстрацией того, как эта организация реализует их на практике.

ПАМЯТКА ЛИДЕРА

  • 1. Поставить задачу коллективу, изложить ее с воодушевлением и постоянно напоминать о ней.
  • 2. Проинструктировать лидеров во всех трех областях; они должны нести ответственность за коллективы численностью от 4 до 15 человек.
  • 3. Планировать работу, определять скорость ее выполнения и разрабатывать обязанности, чтобы обеспечить преданность делу отдельных людей и целых коллективов.
  • 4. После консультаций ставить конкретные цели для каждого работника, регулярно — не менее одного раза в год — обсуждать с каждым его успехи.
  • 5. Делегировать принятие решений; советоваться с людьми.
  • 6. Выражать понимание ценности работы каждого члена коллектива; объяснять свои решения, чтобы помочь людям претворять их в жизнь; ежемесячно информировать людей о состоянии дел и политике.
  • 7. Обучать и развивать людей, и особенно тех, кому еще не исполнилось 25 лет; поддерживать установленные правила и процедуры, показывать пример тем, кто нарушает их.
  • 8. Там, где намечаются объединения, поощрять их; присутствовать на собраниях и говорить об убеждениях людей — в интересах задачи, коллектива и индивидуума.
  • 9. Заботиться о благополучии членов коллектива, улучшать условия труда, реагировать на жалобы и уделять внимание функциям.
  • 10. Следить за процессом работы; извлекать уроки из успехов и ошибок, регулярно обходить рабочие места, наблюдать, слушать, хвалить.

Индустриальное общество

Если вы хотите рассматривать эту книгу как пособие по самостоятельному изучению курса центрированного на действии лидерства, то вы должны быть готовы работать с последующим материалом книги, имея под рукой карандаш и бумагу, чтобы записывать действия, которые представляются вам необходимыми. Это нужно делать сразу же после изучения каждой главы — до конца книги ждать не стоит. Планируемые действия должны быть по возможности конкретными и фокусироваться на следующих аспектах:

Ваша эффективность как лидера.

Ваши собственные потребности в обучении и тренировке.

Действия вашего рабочего коллектива.

Возможные изменения в организации.

Долгосрочные цели самосовершенствования.

Упражнение 8

Джон Геймстер, начальник производства компании «Уильям Холдинге Лтд.», обучался на курсах центрированного на действии лидерства. Прочитав следующий пример и проанализировав его, проведите параллели между своей организацией и ситуацией в «Уильям Холдингс Лтд.». Затем разработайте план действий из трех пунктов на следующую неделю.

В качестве живого примера преимуществ центрированного на действии лидерства я расскажу об опыте «Уильям Холдингс Лтд.» за последние восемнадцать месяцев. В начале этого периода мы, как и многие другие компании, сталкивались с проблемами по части производительности труда и прогулов.

Производство «Уильям Холдингс Лтд.» включает в себя три прядильные фабрики и красильню, на которых работают более 700 человек, занятых производством одного из самых сложных сортов смесовой пряжи во всей текстильной промышленности Великобритании. Для получения такой пряжи требуется двадцать отдельных технологических процессов, выполняемых в определенной последовательности. Резервные запасы должны быть сведены к минимальному уровню, и поэтому любое сокращение объема производства на одной из стадий — независимо от того, является ли оно результатом поломки оборудования, прогулов или снижения производительности, — повлияет на все остальные этапы процесса. В этих условиях невыход на работу на уровне 18—20 процентов, в основном по болезни, представлял для нас серьезную проблему. Кроме того, различные исследования указывали на значительный потенциал повышения производительности труда. Теперь наша задача состояла в том, чтобы изменить отношение работников к делу, что являлось необходимым условием достижения прогресса, и особенно в этих двух областях.

При определении причин возникновения наших проблем неоценимую помощь оказала памятка Индустриального общества, объяснившая, какие вопросы следует задавать и какие действия планировать, например:

  • есть ли у нас лидеры, отвечающие за работу коллективов численностью от четырех до двенадцати человек?
  • мы планировали работу, определяли скорость ее выполнения и разрабатывали обязанности, чтобы обеспечить преданность делу отдельных людей и целых коллективов?
  • мы выражали понимание ценности работы каждого члена коллектива, объясняли свои решения, чтобы помочь людям претворять их в жизнь, информировали людей о состоянии дел и политике?
  • мы обучали и развивали людей, поддерживали установленные правила и процедуры, показывали пример тем, кто нарушает их?
  • мы поощряли объединения, присутствовали на собраниях, говорили об убеждениях людей — в интересах задачи, коллектива и индивидуума?
  • мы заботились о благополучии членов коллектива, улучшали условия труда, реагировали на жалобы, уделяли внимание функциям?
  • мы следили за процессом работы, регулярно обходили рабочие места?

Чтобы ответить на эти вопросы, мы за последние восемнадцать месяцев предприняли ряд практических шагов, направленных на разрешение имеющихся проблем. Среди этих мер были следующие.

  1. Организация всех работников фабрики в рабочие коллективы численностью до восемнадцати человек под руководством мастера.
    До этого некоторые участки управлялись мастером и помощником мастера, под началом которых находилось от 40 до 50 человек. Реорганизация была направлена на то, чтобы, во-первых, каждый знал ответ на вопрос «кто мой начальник», а во-вторых, чтобы мастер получил реальную возможность влиться в коллектив, что было невозможно при численности 50 человек.
  2. Реорганизация управления фабрикой, включавшая в себя назначение руководителя ночной смены и одного начальника производства для всех трех фабрик.
    Традиционно имелись должности начальников производства на каждой фабрике, а также руководителей утренней и дневной смен, но не ночной. Реорганизация была направлена на укрепление ночной смены, где количество невыходов на работу было наибольшим, а также на совершенствование координации между производственными процессами и согласованности принятия решений между тремя сменами и тремя фабриками.
  3. Введение премиальной системы, основанной на производительности труда, для работников с почасовой оплатой.
    В соответствии с принципом центрированного на действии лидерства премиальные полагались коллективу, а не отдельным людям — в надежде на то, что работники поймут, что их производительность или невыход на работу повлияют на результаты работы всего коллектива. Система премиальных специально внедрялась постепенно, по участкам, чтобы ее принципы можно было подробно объяснить всем коллективам, которым была предоставлена максимальная гибкость в отношении организации работ на их участке.
  4. Введение похожей премиальной системы для мастеров.
    Эта система немного отличалась от той, что действовала для рабочих, поскольку премия мастера зависела от производительности его коллектива, а также — чтобы поощрять совместную работу мастеров — частично от производительности самого проблемного участка на фабрике.
  5. Обучение всех руководителей и мастеров по методике центрированного на действии лидерства внутри самой компании.
    Это обучение проводилось в течение последних 18 месяцев в виде серии краткосрочных курсов, каждый из которых был непосредственно связан с мероприятиями, запланированными на следующие четыре или шесть месяцев. Курсы были организованы так, чтобы получить по возможности максимальную обратную связь.
  6. Обучение цеховых профсоюзных уполномоченных навыкам, необходимым им как представителям наемных работников, включая умение вести переговоры, разбирать жалобы и т. д.
    Это обучение проводилось Индустриальным обществом, поскольку они помогали и нам, и профсоюзам.
  7. Заключение соглашения относительно невыхода на работу.
    В нем устанавливались правила и процедуры, регламентирующие действия в случае отгулов, болезни или прогулов, включая составление списка невыхода на работу по болезни, чтобы отслеживать случаи постоянных кратковременных болезней.
  8. Введение усовершенствованной системы оплаты труда, включающей уменьшение числа категорий работы, их улучшенную дифференциацию, а также более реалистичные надбавки за работу во вторую или в третью смену.
    Предыдущая система оплаты труда была полна аномалий, многие из которых являлись результатом государственной политики в области заработной платы, проводившейся в последние годы. Чтобы обеспечить максимальный подъем производительности труда, новая система внедрялась комитетом, состоящим из равного количества представителей руководства и коллектива, под председательством независимого эксперта.
  9. Опубликование всей производственной информации, относящейся к каждому мастеру.
    Производительность, эффективность использования оборудования, потери времени, текучесть рабочей силы и количество несчастных случаев — все это теперь публиковалось для каждого мастера, чтобы он имел возможность оценить свои успехи и сравнить их с достижениями других участков, выявить проблемы и определить свои цели.
  10. Организация информационных групп как важных средств разъяснения политики, планов и достижений.
    Эти группы были организованы только после всесторонних консультаций со всем руководящим персоналом, мастерами и профсоюзами, а также после обучения каждого члена такой группы.

 Разумеется, после восемнадцати месяцев напряженной работы основной вопрос можно было сформулировать так: оправдала себя выбранная стратегия или нет? Повысилась ли производительность и уменьшилось ли количество невыходов на работу?

В целом ответ на этот вопрос положителен, и, хотя некоторые из перечисленных выше мероприятий были проведены совсем недавно, результаты вызывают воодушевление:

  • производительность труда повысилась более чем на 25 процентов;
  • невыходы на работу сократились с 18 до 7 процентов;
  • текучесть рабочей силы упала, став ниже 10 процентов;
  • количество несчастных случаев в пересчете на 1000 рабочих часов уменьшилось на 25 процентов и составляет примерно половину от среднего уровня в текстильной промышленности.

Несомненно, что одной из главных причин получения таких результатов явилась методика центрированного на действии лидерства, которая оказалась полезной в решении нескольких ключевых вопросов.

Во-первых, обучение руководителей и мастеров по этой методике повысило их понимание того, что результаты достигаются через людей, и особенно важности единения с коллективом, увлечения собственным примером, делегирования полномочий, энтузиазма в претворении в жизнь решений и планов, позитивной реакции на перемены, рационального использования времени, а также регулярного контроля за работой.

Во-вторых, методика центрированного на действии лидерства помогла нам сосредоточиться на мероприятиях, необходимых для того, чтобы дать руководителям и мастерам возможность выполнить задачу, сформировать коллектив и способствовать развитию личности работников. Обучать руководящий состав методике центрированного на действии лидерства и ожидать, что они будут успешно руководить коллективом из 50 человек, — это напрасная трата времени.

В-третьих, опора на коллектив в вопросах производительности и организации труда, а также использование информационных групп помогли людям осознать свою роль и понять важность своей работы. В действительности эти меры оказались настолько успешными, что соглашение о невыходе на работу практически не применялось, поскольку после возвращения отсутствовавшего работника на рабочее место его товарищи сразу же давали ему понять, как сильно они в нем нуждались.

И наконец, методика центрированного на действии лидерства явилась стержнем всей программы, обеспечив интеграцию каждого отдельного мероприятия в единое целое.

Несмотря на все перечисленные выше достоинства, методика центрированного на действии лидерства не свободна от недостатков. Они связаны в основном с тем, что этот подход усиливает ожидания. Все, начиная от простых работников и кончая руководителями, в гораздо большей степени озабочены управленческими решениями и желают, чтобы с ними консультировались по вопросам, которые касаются непосредственно их, а если это невозможно, объясняли им принятые решения. После того как вы предоставляете людям информацию и способствуете их заинтересованности в результатах работы, они уже не хотят возвращаться назад — да и кому захочется возвращаться к высокому проценту прогулов и низкой производительности труда?

Если в вашей организации или компании нет курсов по обучению лидерству, вы всегда можете записаться на общедоступные курсы. Затраты будут оправданы даже в том случае, если вам придется самим оплачивать занятия.

Резюме

Концепция трех кругов и функциональный подход к лидерству прошли всестороннюю проверку. В своем первоначальном виде они успешно применялись для решения проблемы отбора лидеров. Моя собственная работа была связана с обучением лидеров.

Этот краткий обзор должен придать вам уверенности в применении функционального лидерства для самостоятельной работы над совершенствованием своих качеств лидера.

2. Развитие своих лидерских качеств

Следующие восемь глав посвящены основным практическим ФУНКЦИЯМ, которые вы как лидер обязаны исполнять. Эти функции намеренно не группируются по областям задачи, коллектива и индивидуума, поскольку вы обязаны постоянно помнить, что эти области взаимно пересекаются.

Таким образом, каждая функция имеет отношение ко всем трем областям. Так, например, может показаться, что функция планирования относится к области задачи, однако плохой план может нарушить единство коллектива и привести к разочарованию отдельных его членов.

Функции похожи на черные и белые клавиши пианино: чтобы получить музыку, их нажимают в различной последовательности и соединяют в аккорды.

Прочитав вторую часть этой книги и поработав над ней, вы должны:

1) быть способны четко идентифицировать основные ФУНКЦИИ или ПРИНЦИПЫ лидерства во всех трех областях и хорошо представлять себе, как они проявляются на практике;

2) знать, из чего состоят НАВЫКИ выполнения этих функций в различных ситуациях;

3) обеспечить ВОЗМОЖНОСТИ, необходимые для самосовершенствования, если вы хотите добиться успеха в применении этих функций на протяжении всей вашей долгой и разнообразной карьеры.

ГЛАВА 6. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Ваша главная задача как лидера — обеспечить выполнение стоящей перед коллективом общей задачи. Лидерство иногда определяют как способность «заставить других людей делать то, что вам нужно, потому что они хотят это делать».

Я не согласен с этим утверждением. Если это ваша задача, почему другие должны помогать вам в ее решении? Задача должна быть общей, такой, которую каждый член группы будет считать и своей, потому что он понимает ее ценность для организации или общества, а также — прямо или косвенно — для него самого.

Помните о том, что выполнение задачи требует формирования высокого морального состояния коллектива и удовлетворения индивидуальных потребностей. То, что вы делаете (или не делаете) в области задачи, обязательно оказывает влияние на две другие области. Поэтому вы не должны забывать об этих двух сферах, направляя свои усилия и усилия всего коллектива на достижение поставленной цели.

Как лидер вы не в состоянии выполнять все функции самостоятельно. Коллектив — это не стадо овец — пассивных ходячих кусков мяса, — а вы не пастух. Ваши подчиненные могут помочь вам, а вы способны помочь им в достижении общей цели, причем способы этой помощи чрезвычайно разнообразны. Члены коллектива обладают энергией, энтузиазмом, опытом, знаниями, возможностями и навыками, способствующими выполнению основных функций задачи.

Совершенно очевидно, что конкретная технология решения задачи у разных коллективов разная. Однако можно выделить некоторые общие функции, которые должны выполняться в любом рабочем коллективе, если он хочет добиться успеха. Безусловно, без того конкретного содержания, которым наполняет эти функции каждая конкретная работа, они выглядят довольно схематичными, однако именно они составляют основной материал для лидерства.

Ваша первая цель как лидера — сделать задачу действительно общей, информируя о ней и разъясняя ее. Это предполагает, что вы получили от начальства конкретное задание, пока еще неизвестное всему коллективу. Однако это лишь одна разновидность ситуации, причем относительно простая. Возможны и такие ситуации, когда коллектив под вашим руководством должен сам поставить себе задачу или когда определение цели полностью лежит на ваших плечах. Но что такое цель?

Вы, наверное, уже обратили внимание, что термин «задача» является достаточно общим. Он означает работу, которую требует от вас начальство или ситуация.

Задачи бывают различными по форме и объему. Кроме того, они нередко представляются в завуалированном виде. Лидер — самостоятельно или с помощью других — иногда обязан использовать свои аналитические способности, чтобы проникнуть в суть стоящей перед ним задачи. Следует задать себе следующий чрезвычайно важный вопрос: «Как мы узнаем, что добились успеха?» Если ответа на данный вопрос нет, это значит, что вы не совсем ясно представляете себе задачу.

Вы можете визуализировать задачи с точки зрения разницы их масштабов. Некоторые люди различают задачи и цели. Другие предпочитают проводить границу между долгосрочными и краткосрочными целями. Словарь вам здесь не поможет, поскольку употребление этих слов в языке достаточно свободное.

Однако разница между более общей задачей и осязаемой, конкретной целью все же очевидна.

Фирма «Уиндлзхэм» специализируется на производстве пробок для ванн. Это можно назвать ее задачей. У компании две цели: выпускать лучшие в мире пробки для ванн и в течение трех лет завоевать 60 процентов мирового рынка этой продукции (в настоящее время ее доля составляет 35 процентов). Билл Джексон работает мастером в одном из подразделений фабрики. Его цель - выпустить на этой неделе 3000 однодюймовых пробок для нового города в Саудовской Аравии.

Не нужно забывать о том, что цель осязаема, конкретна и ограничена во времени, тогда как задача является общим понятием и может быть выражена в терминах ценности.

Простое — первый взгляд — поведение лидера, рассказывающего коллективу, что нужно делать, на самом деле скрывает в себе несколько различных уровней способностей. Их нельзя связывать с различными уровнями лидерства, хотя определенная степень корреляции между ними существовать должна. Вы обязаны это ясно понимать, чтобы избежать распространенных ошибок.

Возможно, вам важнее всего сосредоточиться на способности превращать общее в частное. Аристотель, который был наставником сына царя Македонии Филиппа II — будущего Александра Великого, — учил своего подопечного определять общее направление и превращать его в конкретные цели. Вот почему Александру удалось завоевать весь мир. К сожалению, в конечном итоге он дошел до границ известного мира и исчерпал отпущенное ему время, но это уже другая история. Все лидеры должны уметь превращать задачу в конкретную цель, а затем определять шаги для достижения этой цели. Как образно выразился президент Всемирного банка, «слона можно съесть только по кусочкам».

Обратный процесс — связывание конкретного с общим — не менее важен. Лидеры имеют естественную склонность объяснять причину необходимости тех или иных действий, а начальники просто приказывают. Ответ на вопрос «зачем» предполагает объяснение коллективу связи с более общими целями или задачами.

Резюме

С точки зрения теории трех кругов постановка задачи — это жизненно важная функция. Задача — это общий термин. Она должна разбиваться на конкретные цели. Как лидер вы должны уметь последовательно выстроить их внутри круга задачи. Такой анализ является необходимым предшественником коммуникации. Лидерство предполагает коммуникацию целей и способов их достижения.

Хороший лидер способен продумать все заранее, ответить на вопрос «зачем», причем ответ этот должен быть направлен не в прошлое — «потому что мы всегда этим занимались», а в будущее — «чтобы достичь такой-то цели или выполнить такую-то задачу». Ясность понимания задачи иногда бывает труднодостижимой. Однако очень важно обрести ее самому, а затем поделиться с другими.

Таблица 6.1. Коммуникация цели

Способности

Ошибки, которых следует избегать

Объяснить коллективу поставленную перед вами цель

Недостаточное собственное понимание. Неясность изложения. «Я думал, что ты говорил о двухдюймовых пробках, Билл». Проверьте, правильно ли sac поняли.

Объяснить коллективу не только, что нужно делать, но и зачем

Искать объяснение причины е прошлом, а не в будущем. «Зачем. Джем, мы это делаем? Очень просто. Начальник сказал, чтобы мы постарались». Лучше ответить тан: «Это заказ из Саудовской Аравии очень важен, Джек, если мы хотим завоевать ближневосточный рынок».

Разбить общую задачу на конкретные цели для других групп

Недостаточная конкретизация этих целей. Оставление части задачи не охваченной осязаемыми целями, так что эти цели не складываются а общую картину.

Согласование целей

Считать это само собой разумеющимся. «Извини, но мы не закончили твой заказ из Саудовской Аравии, Питер. У меня еще три срочных заказа и две испорченных станка. Я должен сказать тебе, что мы не в состоянии уложиться в срок».

Объяснить смысл поставленной задачи, чтобы ответить на вопросы:

«Почему мы это делаем?» и «Чего мы хотим добиться?»

Смешение задачи вашего подразделения и задачи всей организации. «Черт возьми. Генри, мы здесь для того, чтобы выпускать лучшие в мире пробки», — «Ерунда, Питер, нестоящая цель — завоевать как можно большую долю рынка».

Поставить задачу и убедиться, что конкретные цели связаны с ней и друг с другом

Делать это недостаточно часто. «Послушайте, Питер и Генри, цепь нашей компании — прибыльное производство определенных товаров, и в этом смысле высокое качество и большая доля рынка одинаково важны. Вы члены одного коллектива, а не конкуренты!»

Повторно ставить задачу; делать ее более общей, а также определять новые цели

Делать это слишком часто. Не чувствовать необходимости в этом. «С тех пор как я год назад впервые стал исполнительным директором «Уиндлэхэм». Я впервые осознал, что мы занимаемся бизнесом, связанным с оборудованием ванн. Почему бы нам не заняться производством ванн для наших пробок?»

Объяснить задачу непосредственным исполнителям

Использование неправильного языка. Полное игнорирование подчиненных вам лидеров. Расчет, что за вас это Сделают другие

Функция постановки задачи требуется не только в самом начале работы. Вскоре в коллективе может возникнуть вопрос относительно момента достижения поставленной цели. Поэтому вы должны быть готовы при необходимости определить этот момент. #page#

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

1. Четко ли вы представляете себе цели вашего коллектива в настоящий момент и на следующие несколько лет/месяцев, и согласовали ли вы их со своим начальством?

Да

Нет

2. Полностью ли вы понимаете общие задачи вашей организации?

Да

Нет

3. Можете ли вы связать цели своего коллектива с этими более общими задачами?

Да

Нет

4. Достаточно ли конкретна ваша текущая цель? Имеет ли она временные рамки? Можете ли вы сделать ее еще конкретнее и ощутимее?

Да

Нет

5. Способен ли коллектив самостоятельно определить, что их ждет, успех или неудача? Существует ли быстрая обратная связь с результатами работы?

Да

Нет

ГЛАВА 7. ПЛАНИРОВАНИЕ

Планирование — это деятельность, направленная на мысленное перекидывание моста между теми местами, где находится ваш коллектив в данное время, и тем, где вы хотите его видеть в определенный момент в будущем, с точки зрения выполнения задачи. Функция планирования — это реакция на потребность коллектива знать, каким образом будет достигнута цель. Однако вопрос «как» вскоре заставит вас задуматься о распределении обязанностей и времени. Занимаясь планированием, не лишне вспомнить краткий перечень вопросов, сформулированных Редьярдом Киплингом:

Есть у меня шестерка слуг
Проворных, удалых,
И все, что вижу я вокруг, —
Все знаю я от них.
Они по знаку моему
Являются в нужде.
Зовут их: Как и Почему,
Кто, Что, Когда и Где.

(Перевод С.Я. Маршака)

Обычно план оказывается неудачным потому, что вы как лидер или коллектив в целом (или оба вместе) не задавали этих вопросов до тех пор, пока не получили на них четкие и ясные ответы.

Компания «Калмекс», являющаяся крупным производителем лакокрасочных покрытий, выпустила средство для удаления старой краски, которое действовало в три раза быстрее и было гораздо эффективнее, чем аналогичные вещества, имеющиеся в продаже. Начальник отдела сбыта Джон Робинсон разработал рекламную кампанию для внедрения на рынок нового продукта. Одно из рекламных агентств не сделало вовремя очень важный рекламный ролик. Когда Робинсон возмутился, глава агентства вытащил полученный план. «Здесь сказано, что вы хотите получить ролик как можно быстрее. Мы подумали, что следующий месяц вас устроит».

Таким образом, планирование связано с разработкой метода действий или способа достижения цели. Лидер, у которого нет плана, не может быть эффективным. Как вы совершенствуете свой навык планирования?

Поиск альтернатив

Чтобы придумать достаточное количество вариантов действий и предложить их коллективу, нужно обладать определенным навыком. Совершенно очевидно, что вас может ограничивать недостаток времени. Если вы пытаетесь избежать автомобильной аварии, у вас нет времени размышлять над альтернативными вариантами: вы просто выбираете первый, который приходит вам в голову. Поэтому один из первых вопросов, который вы должны задать, звучит так: «Сколько у меня времени?» При необходимости проверьте, что эти временные ограничения реальные, а не предполагаемые. Нередко у нас есть больше времени на составление плана, чем нам кажется. При отсутствии кризисной или опасной ситуации, а также знании, каким количеством времени вы располагаете, вы можете с пользой использовать это время для разработки плана. Тем не менее следует внимательно следить за временем, которое быстро кончается.

Другой фактор, который вам следует принимать во внимание, это доступные ресурсы, которые помогут вам идентифицировать возможные варианты действий или решений. С какими людьми вы можете посоветоваться? Особенно важен в этом отношении ваш коллектив, которому предстоит претворять разработанный план в жизнь. Подумайте о подходящей стратегии, которая позволит обеспечить участие членов коллектива. Здесь существует три разновидности политики.

Таблица 7.1. Совместные решение

Уровень участия

Полезно

Вредно

1. Вы представляете приблизительный план и готовы изменить его в там случае, если кто-либо из членов коллектива предложит лучший.

При наличии временных ограничений.

Когда вы имеете богатый опыт в данной области или абсолютно уверены в своей правоте.

Когда времени достаточно.

а коллектив в специальных вопросах не менее компетентен, чем вы.

Когда вы лишь делаете вид, что советуетесь, не желая никаких изменений плана.

2. Вы излагаете проблему и предлагаете коллективу дать свои предложения.

Участие коллектива выражено гораздо сильнее, чем в первом варианте.

Группа может проявить больше творческого воображения, чем отдельные ее члены — включая вас.

«Одна голове хорошо, а две лучше».

Может занять много времени. Если у коллектива отсутствуют необходимые знания и интерес к поставленной задаче.

3. Вы представляете готовый плен, допуская лишь мелкие изменения в деталях.

Когда вы абсолютно уверены в своей правоте.

Когда времени катастрофически не шатает.

Когда требуется в большей степени вовлечь коллектив в выработку и принятие решений, чтобы он с воодушевлением отнесся к поставленной задаче.

В пунктах таблицы 7.1 (ее можно использовать в разнообразных ситуациях в течение одного рабочего дня), предполагается, что в конце первой фазы планирования вы как лидер примете решение действовать определенным образом. Следует ли вам перекладывать решение на плечи всего коллектива? Это зависит от так называемой политической конституции — писаной или неписаной — коллектива или организации, закрепляющей подобные вещи. Некоторые основные варианты ситуаций приведены в таблице 7.2.

Таблица 7.2. Совместные решения

Положение

Пояснения

Вы избранный лидер, возглавляющий коллектив.

Коллектив может захотеть самостоятельно выбирать между альтернативными планами. От вас могут ожидать, что вы поставите вопрос на голосование или будет искать консенсуса.

Вы выдвинувшийся лидер, не имеющий никакой формальной власти. Коллектив надеется на вас.

Вы можете оказать влияние на коллектив, склоняя его к тому или иному варианту действий. Однако, если вы желаете остаться лидером, вы должны согласиться с выбором группы, даже если он не совпадет с вашим.

Политические консультации в этом случае имеют неформальный и довольно общий характер. И вы, и коллектив, возможно, будете апеллировать к прецедентам.

Вы назначенный лидер с четко определенными полномочиями.

Если вы несете полную ответственность за работу коллектива, то можете просто заявить, что при принятии решения ваше слово является последним.

В дальнейшем вы увидите, что в коллективном принятии решений имеются определенные «сумеречные зоны». Вы можете причислить себя одновременно к двум или даже к трем типам лидеров. Премьер-министр, к примеру, является выдвинувшимся, избранным и назначенным лидером. Даже если вы обладаете полномочиями предлагать собственный план или выбирать из нескольких возможных вариантов тот, который вам кажется лучшим, у вас не всегда возникает желание воспользоваться этими полномочиями, поскольку требуется увлечь и воодушевить коллектив. Здравый смысл подсказывает, что чем больше коллектив (или конкретный человек) вовлечен в процесс разработки и принятия решения, тем выше вероятность, что он будет с воодушевлением претворять принятый план в жизнь. Однако этот процесс нужно держать под жестким контролем.

В коллективах, все члены которых обладают примерно равной компетентностью, процесс выбора из нескольких альтернатив может сопровождаться бурными дебатами. Лидеры и рядовые члены коллектива должны стараться изложить свою точку зрения как можно убедительнее, одновременно оставаясь непредубежденными и честными, чтобы признать правоту оппонента. Именно в этом состоит суть демократии. «Если человека можно убедить, а не просто приказать ему — то есть когда он чувствует, что принимает участие в разработке плана, — он подходит к поставленной перед ним задаче с пониманием и энтузиазмом», — говорил Эйзенхауэр. Он вспоминал, что на этапе планирования Черчилль старался убедить остальных.

«Его ораторское искусство и логика были столь велики, что в тех немногих случаях, когда у нас были разные точки зрения по каким-то важным вопросам — даже когда я был абсолютно убежден в своей правоте и ответственность лежала исключительно на мне, — мне было очень трудно противостоять его аргументам. Не раз и не два он заставлял меня пересматривать свои предпосылки, пока я не убеждался в своей правоте или соглашался с его решением. Однако, если решение не совпадало с его точкой зрения, он с уважением принимал его и делал все, что в его силах, чтобы помочь его осуществлению. Лидерство, основанное на убеждении и безоговорочном принятии противоположного решения, — это основа демократии».

Совершенно очевидно, что без лидерства любая форма демократии инертна и слаба. Когда все люди считают себя равными — если не с точки зрения знаний и опыта, то с точки зрения ценности, — это является началом истинного лидерства, а не его концом. Монтескье писал, что наивысшее искусство — это знать, где уже нельзя заставить и невозможно потребовать.

О ПЛАНИРОВАНИИ

Крис Боннингтон — известный организатор международных экспедиций альпинистов. В этом письме он излагает стратегию, позволяющую максимально привлечь к планированию коллектив.

«На стадии планирования я стараюсь как можно больше советоваться с членами группы и привлекать их к работе…

Я делаю это при помощи последовательности собраний, не которых подробно обсуждается каждый этап экспедиции и достигается согласие» повеем аспектам путешествий. Это чрезвычайно важно, поскольку дает мне, как лидеру, основание придерживаться определенной стратега согласована. Кроме того, это обеспечивает общее годами и организацией экспедиции. Кроме того, урегулируются вопросы. Чем полнев участие каждого члена экспедиции, тем сильнее преданность делу и энтузиазм. На этой стадии я играю роль председателя комитета. Если я приходу на каждое собрание с тщательно продуманным планом и излагаю его доброжелательно и обоснованно, в этом случае вероятность принятия этого плана достаточно велика. Однако некоторые вопросы могут требовать улучшения, и я считаю важным, чтобы председатель подобного собрания был готов принять дельные предложения. Очень важно, чтобы он не выпускал из рук бразды правления инее позволял собранию превратиться в беспорядочную дискуссию.

Такое положение дел сохраняется и во время самой экспедиции. В горах я внимательно слежу, чтобы в группе царило согласие. Во время восхождения невозможно силой заставить группу сделать то, чего они делать не хотят. В то же самое время я стараюсь избегать излишних дискуссий, принимая стратегические решения самостоятельно, — возможно, после консультации с некоторыми членами команды. Это доступно любому, если тщательно обдумывать каждый свой шаг».

Крис Боннингтон

Как усилить творческое начало

Процесс планирования выглядит не особенно творческим, правда? Все эти распечатанные графики, рисунки или диаграммы. Однако в основе плана лежит идея. Эта идея представляет собой зародыш метода, решения или стратегии. Возможно, самой распространенной из всех ошибок является подсознательное допущение, которое ограничивает количество или разнообразие методов. «Совершенно очевидно, — недавно объявил своим сотрудникам менеджер по работе с персоналом, — что у нас есть два варианта действий в отношении Билла Джексона из бухгалтерии: перевести на другую работу или уволить. На чем мы остановимся?»

Лучшие лидеры всегда стараются избежать подобного двойственного мышления: либо черное, либо белое; либо то, либо это. Однако многие руководители (и ученые) мыслят по принципу «или-или», поскольку это обеспечивает кажущуюся ясность. В некоторых случаях (например, при вынесении приговора присяжными) очень важно по возможности свести суждение к такому простому выбору (либо то, либо это). Однако было бы непростительной ошибкой проявлять излишнюю поспешность, полностью игнорируя третью, четвертую или пятую возможности, в которых может содержаться лучший вариант. Поэтому необходимо убедиться, что вы или ваш коллектив выработали достаточное количество вариантов. Бисмарк любил говорить своим генералам: «Если вы предполагаете, что у врага есть только две возможности, можете быть уверены, что он выберет третью».

Говорят, что в бытность свою президентом компании «Дженерал Моторс-Альфред П. Слоун на одном из совещаний произнес следующее: «Джентльмены, я полагаю, что мы все полностью одобряем предложенное решение». Все согласно кивнули. «В таком случае, — заключил Слоун, — я предлагаю отложить обсуждение этого вопроса до следующего совещания, чтобы дать себе время найти возражения и. возможно, понять, что же на самом деле означает это решение».

В большинстве ситуаций в результате наблюдений, размышлений и общей дискуссии появляется возможность предложить четыре или пять альтернативных вариантов. Однако нередко существует и творческое решение, которое называется так потому, что до поры до времени оно остается скрытым, пока кто-нибудь не обнаружит его. «Как очевидно и просто. Почему мы об этом не подумали?» Если вам не очень понятно, о чем идет речь, следующие два упражнения помогут вам разобраться.

Упражнение 9

1. Соедините девять точек четырьмя прямыми линиями, не отрывая карандаша от бумаги.

2. Возьмите шесть спичек и положите перед собой на стол. Теперь постройте из них фигуру, состоящую из четырех равносторонних треугольников, не ломая спичек. У этой задачи существует, по меньшей мере, два приемлемых решения.

Теперь загляните на страницу, где помещены ответы.

Психолог Карл Данкнер, который в 20-х годах придумал задачи со спичками, утверждал, что с возрастом развивается функциональная ограниченность. Для нас молоток предназначен для забивания гвоздей. Первый шаг к усилению творческого начала — попытаться освободиться от подобных установок, которые являются полезными в повседневной жизни.

Упражнение 10

Предложите 25 способов использования молотка, помимо забивания и вытаскивания гвоздей.

Вам будет трудно генерировать новые идеи или воспринимать их от других людей, если вы выработали у себя привычку к немедленной критике.

Негативная критика, направленная на ваши или чьи-нибудь идеи, разрушает их. Методика, известная под названием «мозгового штурма», помогает людям сознательно откладывать суждения, то есть воздерживаться от критики и предлагать как можно больше идей. С другой стороны, если вы желаете ограничить творческое мышление, в этом вам помогут следующие фразы:

Это никогда не сработает.

Не заставляйте меня тратить время на подобную ерунду.

Мы уже это пробовали.

Если вы хорошенько подумаете, то поймете, что не правы.

Здесь очень важно понятие климата в коллективе. Некоторые коллективы похожи на изморозь апрельским утром: они убивают цветы идей, которые в будущем могут воплотиться в планы. Атмосфера в них недоброжелательна, излишне критична и тревожна. Другие коллективы напоминают теплое майское утро: позитивные, доброжелательные и уверенные. Лидерство является ключевым фактором в превращении негативных коллективов в позитивные. В этом смысле важно овладеть искусством задавать нужные вопросы, как показано в таблице 7.3.

Таблица 7.3. Некоторые натки генерации идей

Вопросы/Утверждения

Пояснения

Ввод. «Боб, у вас есть опыт работы в других отраслях. Как там подходят к решению наших проблем?»

Удовлетворяет индивидуальные потребности, а также потребности задачи.

Стимуляция. «Представьте себе, что мы вновь начинаем на пустом месте. Как бы вы приступили к делу?»

Мозг похож на двигатель автомобиля. Его нужно разогреть безумными идеями или мыслями, чтобы вырабатывались разумные предложения.

Надстройка. «Мы можем развить идею, лежащую в основе предложения Мэри по сокращению количества документов? Можно ли в большей степени использовать компьютер? Как еще улучшить систему хранения информации?»

Предполагает выявление полезной идеи или принципа, а также дальнейшее его развитие.

Распространение. «Мы можем включить в план предложение Джима о хронометрировании, а также замечание Джека относительно безопасности»

Помогает выработать коллективное решение. Творческий процесс объединения разрозненных идей в единое целое.

Признание и отказ. «Предложение Майка является интересным и полезным, но его осуществление займет слишком много времени, и поэтому мы вынуждены пока отложить его»

Вы признаете правоту Майка, но деликатно отвергаете его план. Он не обидится и в следующий раз может выдвинуть привлекательную идею.

У каждого человека в мозгу имеются 10 миллиардов нервных клеток, и это. по всей видимости, самый дорогой ресурс вашей организации. Чтобы выработать наилучший план, вы должны задействовать не только свои нервные клетки, но и нервные клетки всего коллектива. Это обернется высокими дивидендами преданности делу.

В Японии были придуманы «кружки качества». В 1961 году их было всего двадцать, а к 1980 году эти кружки охватывали более 10 миллионов работников. Неудивительно, что к концу 80-х годов Япония вышла на первое место в мире по качеству продукции.

Идею кружков качества восприняли и другие страны: Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Бразилия, Норвегия. США и Голландия. В США начиная с 1975 года было организовано около 2000 таких кружков. Точные цифры для Великобритании неизвестны, но к 1980 году их насчитывалось не менее 100.

Что же представляют собой кружки качества?

Это добровольная группа работников одного участка, которые под руководством своего мастера или начальника смены еженедельно собираются вместе и в течение часа обсуждают рабочие проблемы, исследуя их причины и предлагая варианты их разрешения. Эти предложения либо непосредственно внедряются в практику, либо передаются для согласования руководству.

В основе успешной работы кружка качества лежит обучение лидерству и стимуляция творчества при помощи такого метода, как мозговой штурм (например, предложить 20 вариантов использования предмета; свободная ассоциация идей).

Разработка плана на случай непредвиденных обстоятельств

Составление рабочей программы и графика естественным образом вытекает из способа достижения цели. Эта программа может быть очень разной по объему и сложности — в зависимости от используемой технологии. Единственная общая рекомендация звучит следующим образом: сделайте ее максимально простой. Однако существует еще один аспект планирования, которому опытные лидеры уделяют внимания больше, чем другим. Это план на случай непредвиденных обстоятельств.

Никому не под силу составить безупречный план. Невозможно предусмотреть каждую мелочь. После того как обдумывание прекращается и начинаются совместные действия — реальная «точка невозврата» в процессе принятия решения — в силу обязательно вступают непредусмотренные факторы, то есть случайности или непредвиденные события, которые оказывают влияние на ваши действия. Хороший план предполагает ту или иную степень неопределенности. Хорошая хозяйка всегда имеет в запасе какую-то сумму денег на случай непредвиденных обстоятельств. Мудрый генерал оставляет резерв на тот случай, если противник предпримет неожиданные действия. Таким образом, вы должны обеспечить своему плану определенную гибкость, чтобы вас не застали врасплох непредвиденные (но возможные) обстоятельства. Не лишне повторить, что хороший лидер смотрит вперед. Он сознательно использует воображение, чтобы представить себе эти непредвиденные обстоятельства. Воображение — это его внутренний радар. После того как такие непредвиденные обстоятельства выявляются, необходимо оценить их вероятность и предусмотреть соответствующие резервы. Таким образом, вы должны научиться угадывать. «Суть войны, да и жизни в целом, — говорил герцог Веллингтон, — заключается в том, чтобы суметь выяснить то, чего вы не знаете. Я называю это так — угадать, что находится на противоположном склоне холма». В терминах лидерских качеств это называется предвидением — видеть то, что недоступно другим, потому что рост не позволяет им видеть то, что находится за холмом.

Резюме

Планирование — это важный вид деятельности любого коллектива или организации, и оно составляет один из принципов лидерства. После того как задача поставлена, следующий шаг планирования — это поиск альтернатив. Чаще всего эту работу лучше выполнять в процессе консультаций с другими людьми. При этом важно не только оставаться открытым к новым идеям и возможностям, но и активно поощрять их выдвижение. Ваша цель должна заключаться в том, чтобы развить у себя способность к творческому мышлению, и также научиться стимулировать возникновение творческих и новаторских идей у коллектива и отдельных его членов. Недавно появившиеся кружки качества — это всего лишь формализованная версия того, что должно быть естественным процессом. Однако кружки качества доказали, что подход, заключающийся в поиске новых идей в коллективе, оправдывает себя. Любой план, каким бы оригинальным он ни был, несовершенен. Обязательно предусматривайте план действий на случай непредвиденных обстоятельств. Таким образом, для разработки планов вы должны развить у себя навыки принятия коллективных решений, творческого воображения и предвидения. К ним, естественно, следует добавить необходимые профессиональные и специальные знания, которых требует конкретная работа.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ПЛАНИРОВАНИЕСВОЕЙ РАБОТЫ

Советовались ли вы со специалистами, прежде чем составить свой план?

Да

Нет

Вы обдумали все возможные варианты действий и оценили их сточки зрения необходимых/доступных ресурсов и результатов?

Да

Нет

Есть ли у вас программа достижения вашей цели?

Да

Нет

Есть ли у вас резерв на случай непредвиденных обстоятельств?

Да

Нет

Активно ли вы совместно с коллективом ищете более творческое решение как основу своего плана?

Да

Нет

Сделали ли вы свой план максимально простым и понятным?

Да

Нет

Включены ли в план вся необходимая подготовка, а также обучение коллектива и отдельных сотрудников?

Да

Нет

ГЛАВА 8. ИНСТРУКТАЖ

Пилоты и члены экипажа ерзали в своих креслах и переговаривались. Струи дождя хлестали по стенам и крыше сборного металлического ангара, который служил конференц-залом. Ровно в 10.00 адъютант потребовал тишины и в зал вошел генерал Сэвидж. Он занял место в центре невысокой платформы, слегка расставил ноги и повернулся к аудитории. «Сегодня утром у вас будет учебное задание. Именно так — учебное. Фотосъемка показала, что в последний раз мы не попали в цель».

Тысячи менеджеров, которые видели фильм «Прямо над головой» во время курсов по методике центрированного на действии лидерства, вспомнят этот эпизод первой встречи 918-й авиационной группы со своим новым командиром.

Такие инструктажи проводятся и во многих других организациях, хотя и без драматизма, присущего военному времени. На них лидер выполняет основную функцию лидерства — проводит брифинг, или инструктаж коллектива. Он подробно информирует людей о предстоящей работе.

Содержание подобных инструктажей является результатом выполнения двух предыдущих функций, постановки задачи и планирования. После указания целей и объяснения их важности вы должны изложить план — сначала в общих чертах, а затем более подробно (хотя эту вторую часть можно поручить подчиненному или коллеге, как поступил в фильме генерал Сэвидж).

Очень важно, чтобы вы ответили на вопрос, который будет интересовать каждого человека: «В чем заключается мое участие?» Поэтому перед инструктажем и после него вы должны задать себе следующие вопросы:

Точно ли знает каждый свои обязанности?

Есть ли у каждого члена коллектива ясно очерченные цели, а также производственные нормы, согласованные между ним и мной?

Основная цель инструктажей — распределить задания между группами и отдельными исполнителями, распределить ресурсы и установить или проверить производственные нормы. Каждый член коллектива должен знать, что от него ожидают и каков вклад его группы или его лично в целенаправленную работу остальных.

Эффективное выступление

Анализ методов, которыми может воспользоваться лидер, приводит нас к тому, что называют общим понятием навыков коммуникации. Совершенно очевидно, что здесь вы сталкиваетесь с необходимостью в совершенстве владеть конкретным искусством эффективного выступления. Как этого добиться?

Начнем с хорошей новости — вам необязательно быть великим оратором. Не стоит забивать себе голову уловками риторики и приемами, которые изучали будущие народные вожди в древних Афинах.

Единственный критерий состоит в следующем: способны ли вы говорить так, чтобы воодушевить коллектив к желаемым действиям. Демосфен однажды сказал своему сопернику: «Ты заставляешь слушателей восклицать: «Как хорошо он говорит!» Я же заставляю их кричать: «Разобьем Филиппа!»

В большинстве инструктажей присутствует элемент убеждения — в смысле убедительного объяснения причин. Этот процесс будет протекать естественнее, если вы овладеете искусством инструктажа. Можно выделить пять основных навыков, необходимых для эффективного инструктажа. Эти навыки вместе с поясняющими их примерами приведены в таблице 8.1.

Таблица 8.1. Навыки инструктажа

Навык

Определение

Как это можно сделать

Подготовка

Способность предвидеть и планировать коммуникацию

У вашего выступления должно быть вступление, основная часть и заключение. Приготовьте хорошие наглядные пособия, но не слишком много. Заранее подготовьте помещение.

Разъяснение

Способность сделать предмет обсуждения ясным и понятным.

Сначала приведете в порядок свои мысли. Избегайте туманных объяснений. Предложите задавать уточняющие вопросы.

Упрощение

Способность представлять сложные проблемы в простой форме.

Связать незнакомое со знакомым при помощи простых аналогий. Избегать сложной терминологии. Сначала изложить суть. Сделать заключение.

Живость

Способность ярко и живо описать предмет обсуждения.

Использовать образный язык оживляющие общение методы, в том числе и специальные приемы. Проявлять энтузиазм и стремиться заразить им коллектив. По возможности использовать юмор.

Умение быть самим собой

Способность справиться с волнением и, выступая перед аудиторией, вести себя естественно

Дышать глубоко. Избавьтесь от нервных жестов. Контролировать себя.

Инструктаж и коллективная работа

Инструктажи, или рабочие совещания, помогут вам сделать важную работу во всех трех областях, соединив общие положения с конкретным материалом. В области задачи, например, вы можете воспользоваться случаем, чтобы взять управление на себя (как генерал Сэвидж).

От лидера часто требуется определенная настойчивость, и коллектив одобрит ее, если ситуация того требует. Можно подчеркнуть коллективный характер задачи, формируя таким образом командный дух.

Вы можете удовлетворить индивидуальные потребности, выслушивая предложения и принимая помощь тех, кто способствует достижению цели совещания. Кроме того, вы можете подчеркнуть важность вклада каждого в успех всего дела.

В фильме генерал Сэвидж использовал инструктаж для того, чтобы изложить свою точку зрения, познакомить подчиненных со своими стандартами и ценностями. Некоторые яркие примеры лидерства имеют место тогда, когда лидер берет на себя руководство деморализованным коллективом и «исправляет» его. В этом процессе особенно важным может быть первый инструктаж. В рабочих отношениях — как в любви и дружбе — первое впечатление может быть самым важным.

Впечатление, которое вы произведете на подчиненных при первой встрече, останется с ними навсегда. Если предмет обсуждения вам не очень знаком, то разговор будет общим — в этом случае вы можете поделиться лишь своими первыми впечатлениями. Но вы можете изложить свое видение проблемы, продемонстрировать решимость, а также намерение изменить климат и стандарты коллектива.

Возможно, разговор получится довольно жестким, и люди будут ждать, последуют ли за ним такие же решительные действия.

Прочтите приведенный ниже пример искусства инструктажа и ответьте на вопросы упражнения 11. #page#

13 августа 1942 года, за два месяца до начала сражения при Аламейне, Монтгомери прибыл в штаб-квартиру восьмой армии. «Атмосфера здесь мрачная и унылая». — писал он в своем дневнике. В этот же вечер он обратился ко всем офицерам ставки, которых насчитывалось от пятидесяти до шестидесяти человек. Аудитория была настроена скептически, потому что за год у них менялся уже четвертый командующий. Они сомневались, способен ли этот человек положить конец их поражениям и неудачам. Для того чтобы восстановить боевой дух разбитой армии, нужно было в этот вечер завоевать их сердца.
Монтгомери поднялся на ступеньки фургончика, в котором жил его предшественник, и предложил всем собравшимся сесть на песок. Он говорил без бумажки, глядя прямо на слушателей.
«Сначала я хотел бы представиться. Вы не знаете меня. Я не знаю вас. Но нам выпало работать вместе, и поэтому мы должны понимать друг друга и доверять друг другу. Я здесь всего несколько часов. Но из того, что мне удалось увидеть и услышать с момента моего прибытия, я сделал вывод, что могу доверять вам. Мы будем работать как одна команда; вместе мы завоюем доверие этой великой армии и двинемся к окончательной победе в Африке.
Я убежден, что одна из первых обязанностей командира состоит в создании того, что я называю «атмосферой», и в этой атмосфере офицеры его ставки, подчиненные ему командиры и войска будут жить, работать и сражаться.
Мне не понравилась общая атмосфера, которая царит здесь. Эта атмосфера сомнений, поисков следующего рубежа для отступления, потери уверенности в нашей способности разбить Роммеля, лихорадочной обороны, подготовки позиций в Каире и Дельте. Все это нужно прекратить. Давайте создадим новую атмосферу.
Защита Египта обеспечивается здесь, в Аламейне. Какой смысл рыть окопы в Дельте? Это совершенно бесполезно; если мы оставим эти позиции, мы потеряем Египет. Все боевые части из Дельты должны быть немедленно передислоцированы сюда. Здесь мы будем стоять, здесь мы будем сражаться. Больше никаких отступлений. Я приказал, чтобы все планы и распоряжения, касающиеся дальнейшего отступления, немедленно сожгли. Сражаться мы будем здесь.
Мы победим или погибнем.
Я хочу сказать вам всем, что плохие времена закончились. Свежие войска прибывают в Египет из Соединенного Королевства — вместе с пополнением для имеющихся дивизий. Нам дают от 300 до 400 новых танков «Шерман», и в Суэце уже идет их разгрузка. Премьер-министр поручил нам разгромить итало-германские войска в Африке; я видел его письменное распоряжение. Если кто-то из вас думает, что это невозможно, пусть сразу же уйдет; мне не нужны сомневающиеся. Вне всякого сомнения, это возможно, и это будет сделано.
Я понимаю, что наступление Роммеля ожидается в любой момент. Превосходно. Пусть наступает.
Хорошо, если бы наступление началось через неделю — тогда у меня останется время разобраться в обстановке. Если у нас останется две недели на подготовку, то все будет отлично. После этого Роммель может наступать тогда, когда ему вздумается, и я надеюсь, он сделает это.
Тем временем мы сами начнем разрабатывать план великого наступления; это будет начало кампании, которая выбьет Роммеля и его армию из Африки.
Но сначала мы должны сформировать резервный корпус, мобильный и хорошо вооруженный, который будет тренироваться в тылу. Роммель в своем африканском корпусе всегда держит такой резерв, который не защищает передовых позиций, но всегда готов нанести сокрушительный удар. В этом его сила. Мы сами создадим такой резерв, британский бронетанковый корпус; он будет состоять из двух танковых и одной моторизованной дивизии. Еще вчера в Дельте я отдал приказ о его формировании.
У меня нет намерения затевать большое наступление, пока мы не будем к нему полностью готовы. На нас будут давить из генштаба, чтобы мы начали его как можно скорее; я не начну наступление, пока мы не будем готовы, и вы можете быть в этом абсолютно уверены.
Однако, если Роммель атакует нас, пока мы будем заняты подготовкой, мы с удовольствием позволим ему сделать это; мы просто продолжим подготовку и начнем свое наступление тогда, когда будем готовы, — не раньше.
Я хочу сообщить вам, что всегда придерживался системы, в которой есть должность начальника штаба. Начальником штаба восьмой армии я назначил бригадного генерала Гвингенда. Все приказы будут передаваться через него. Все его распоряжения должны восприниматься как мои и выполняться немедленно. Я понимаю, что здесь было много «нытья». Под «нытьем» я понимаю изобретение неубедительных предлогов для того, чтобы не делать то, что было приказано.
Все это должно немедленно прекратиться.
Я не потерплю никакого нытья. Если кто-то возражает против того, что ему говорят, он может быть свободен — причем немедленно. Я хочу, чтобы это было ясно всей восьмой армии.
Сейчас я хочу вам сказать еще кое-что. Некоторые могут подумать, что уже хватит и что я слегка не в своем уме. Уверяю вас, я абсолютно нормален.
Я понимаю, что есть люди, которые часто думают, что я немного безумен, причем так часто, что теперь я воспринимаю это как комплимент.
На это я могу ответить только одно — если я слегка не в своем уме, тогда я могу назвать огромное количество людей, которые, вне всякого сомнения, являются настоящими лунатиками.
Что я должен сделать — это преодолеть «атмосферу», в которой вы работаете и сражаетесь; вы должны понимать, что эта атмосфера доходит до самого юного рядового. Все солдаты должны знать, что от них требуется; когда они увидят, что происходит, вся армия обретет уверенность в себе.
Я прошу вас доверять мне и верить, что то. о чем я говорю, обязательно произойдет.
Впереди у нас много работы. Приказы, которые я отдал относительно невозможности дальнейшего отступления, означают полное изменение нашей диспозиции; кроме того, мы должны начать подготовку к большому наступлению.
Первое, что нужно сделать, — это перевести наш штаб в приличное место, где мы сможем жить в относительном комфорте и где офицеры нашего штаба могли бы работать в тесном контакте со штабом военно-воздушных сил. Здесь ужасное место — унылое, нездоровое, в которое слетаются мухи со всей Африки. Здесь мы не сможем нормально работать. Нужно переехать к морю, где воздух здоров и свеж. Если офицеры приложат достаточно усилий, они смогут организовать себе достойное питание и относительный комфорт. Таким образом, мы переходим на новые позиции.
Совсем скоро начальник штаба передаст распоряжения по различным вопросам, а я всегда готов к консультациям со старшими офицерами. Главное, что вы должны запомнить: мы намерены покончить с этим Роммелем раз и навсегда. Это будет не так уж трудно. Можете не сомневаться.
Он действительно доставляет нам неприятности. Поэтому мы ударим по Роммелю и покончим с ним».

Монтгомери спустился вниз, и офицеры встали, внимательно глядя на него. «Было слышно, как муха пролетит, если такое возможно в песчаной пустыне, — вспоминал Монтгомери. — Но моя речь явно произвела глубокое впечатление, и в этот вечер родился дух надежды». Начальник штаба восьмой армии Гвингенд придерживался такого же мнения. «Это была одна из его величайших речей, — писал он. — Эффект от нее был подобен удару током — просто потрясающе! Мы все разошлись с чувством надежды и уверенности в будущем нашей армии. Хорошо, если бы кто-нибудь стенографировал его речь, потому что это классика». К счастью, речь Монтгомери была застенографирована, но запись пролежала в архиве и была опубликована только в 1981 году.

Упражнение 11

1. Как Монтгомери приступил к изменению атмосферы в коллективе?

2. Какова была общая цель, о которой он говорил?

3. В чем состоял его новый общий план?

4. Установил ли он новые стандарты?

5. Что он ожидал от присутствующих?

6. Как он откликался на индивидуальные потребности подчиненных?

7. Если бы вам понадобилось одним словом обобщить выступление Монтгомери, что бы вы сказали?

В 1981 году новый председатель правления компании «Бритиш Стал» Ян Макгрегор говорил своим менеджерам об удержании «позиций при Аламейне». Отрасль сильно пострадала от экономического спада: многие заводы закрылись, персонал увольнялся по сокращению штатов. Уверенность в будущем компании пошатнулась. «Бритиш Стал» продолжала нести ежедневные убытки в миллион фунтов стерлингов. Однако председатель правления выделил жизнеспособные предприятия и смог объявить о том, что дальше этой линии «отступления» не будет.

Настроение руководителей и профсоюзов начало меняться. И хотя ситуации, в которых оказались восьмая армия в 1942 году и компания «Бритиш Стил» в 1981, сравнивать не вполне правомерно (если не считать присутствия немецких и итальянских конкурентов), на их примере вы можете увидеть, почему и как руководителям требуется провести инструктаж своих непосредственных подчиненных.

Инструктаж организации

Руководители высшего звена должны опираться на своих непосредственных подчиненных (руководителей подразделений) в процессе передачи сообщения вниз по служебной лестнице. Некоторые промышленные предприятия с этой целью организовали специальные системы, известные как информационные группы. Однако в дополнение к этому руководители должны уделять время непосредственному общению со своими работниками.

Позапрошлым летом на шоколадной фабрике «Раунтри» в Йорке я слушал одну из лучших речей, которые мне когда-либо приходилось слышать. Когда на работу берут новых девушек — обычно их принимают группами примерно по тридцать человек. — президент компании мистер Раунтри беседует с ними. Он рассказывает им, в чем будет заключаться их работа и какими аккуратными они должны быть, чтобы молодой человек, преподносящий коробку шоколадных конфет любимой девушке, никогда бы не сказал, что он больше не будет покупать продукцию «Раунтри». Затем мистер Раунтри показал, что это повлияет не только на прибыль компании: со временем уменьшение продаж вызовет рост безработицы в Йорке. После этого он на простых примерах показал, какое место занимает его компания в английской промышленности. Мне кажется, что каждый, кто слышал эту речь, не мог не почувствовать тесной связи с компанией «Раунтри» и в какой-то мере не идентифицировать себя с ней. В основе лидерства лежит глубокая убежденность и обусловленная ею сила, однако лидеру необходима способность передать эту убежденность другим. Мистер Раунтри своим ярким описанием цели нашел способ сделать так, чтобы все его работники разделяли эту общую цель.

Выдающиеся лидеры, проявившие себя во время Второй мировой войны, — Эйзенхауэр, Слим, Монтгомери и Маунтбеттен — практиковали такой подход. Они не считали, что слишком заняты.

Молодыми людьми во время Первой мировой войны они настрадались от генералов, которые никогда не приближались к передовой и не покидали своих комфортабельных штабов, чтобы поговорить с младшими командирами и солдатами и объяснить им, что должно произойти и почему это так важно. Молодые офицеры решили, что если когда-нибудь они будут командовать армиями, то не станут игнорировать функцию инструктажа. В Арабском легионе я служил под командованием генерал-лейтенанта сэра Джона Глабба, который во время Первой мировой войны тоже был младшим офицером. Одни из самых ярких воспоминаний о нем — это его поездки в войска, когда он в неформальной обстановке разъяснял офицерам и солдатам положение дел.

ГЛАББ-ПАША ЗА РАБОТОЙ

Размышляя о неприятных вещах, которые могут стать следствием высокой командной должности, мы неизбежно приходим к аспекту, который я ощущаю чрезвычайно сильно, — постоянно усиливающейся бюрократизации и бесконечных часах, проведенных за письменным столом. Канцелярская работа заслоняет всю жизнь, воздвигая все больше препятствий на пути лидерства и человеческих отношений. Эта достойная сожаления тенденция отмечается во всех областях жизни — в органах власти, армии, промышленности и церкви.

Бумажная работа ослабляет человеческие взаимоотношения. Вместо того чтобы вести за собой подчиненных, руководитель весь день проводит за письменным столом. Более того, кабинет становится настолько привычным, что человеку все труднее и труднее покидать его.

Лично я считаю такую кабинетную жизнь настолько коварной, что нередко чувствую себя обязанным выработать собственные правила и неукоснительно следовать им. Так, например, я принял решение три дня в неделю проводить в своем кабинете, а три дня в войсках. В дни моего отсутствия необходимые документы вечером доставлялись мне прямо домой.

Удовлетворение от работы, помимо всего прочего, зависит от знания ее ценности и полезности. Командуя Арабским легионом в Иордании, я старался как можно чаще обращаться к офицерам всех рангов, объясняя общую ситуацию и наши действия. Разумеется, в военном деле определенные сведения являются секретными. Однако мы находили большое количество такой информации, которая не являлась секретной, но которая отдельному солдату может оказаться недоступной, если ей не поделиться с ним. Такое информирование подчиненных создает чувство партнерства, объединяющее всю организацию в единую команду.

Счастливейшие годы моей жизни прошли в положении подчиненного, в должности командира роты в британской армии и в 30-е годы в Транс-Иордании в составе частей пустынного патрулирования. Будучи младшим командиром, я очень близко знал своих людей, их семьи и их частную жизнь. В то время я нередко мог оказать и помощь в личных делах: доставить жен или детей в госпиталь, обеспечить юридической помощью в затруднительном положении и так далее.

К сожалению, на более высоких должностях невозможно знать всех и поддерживать с ними близкие отношения. Тем не менее даже высшее командование может часто посещать своих солдат, рассказывать о том, что представляет для них интерес, и поощрять интерес младших офицеров к ним.

Один из полезных результатов регулярного общения с подчиненными — это возможность узнать большое количество людей, запомнить их имена и обстоятельства их жизни.

В процессе этих выступлений или бесед можно рассказать им о стоящих перед ними задачах, проинформировать о достигнутых успехах, о положительных отзывах в прессе или со стороны посторонних людей, о нашем превосходстве над другими подобными группами или коллективами.

Этим мы формируем у них гордость за организацию, к которой они принадлежат, а также за их личный вклад в общий успех.

Еще один важный аспект лидерства — помнить о том, что нужно благодарить и хвалить тех, кто хорошо делает свое дело. Очень многие руководители мгновенно реагируют на промах, но не говорят ни слова, когда все идет хорошо. Каждый руководитель обязан помнить о благодарности — в том случае, когда она уместна.

Генерал-лейтенант Джон Глабб,

«Аравийские приключения», 1978

Инструктаж отдельных людей

Инструктаж отдельных людей — это необходимая функция лидерства. Как и все остальные функции, ее можно выполнять хорошо — и в этом случае она становится искусством — или плохо, что ведет к катастрофе. В условиях кризиса или в опасной ситуации такой инструктаж принимает вид команд или приказов. Там, где не стоит вопрос о жизни и смерти и нет временных ограничений, инструктировать людей лучше при помощи предложений или вопросов. По возможности необходимо объяснять причины требуемых действий.

«Тони, я предлагаю вам сдать отчет о продажах во Франции начальнику отдела маркетинга не в следующий вторник, а в пятницу. Я знаю, что этот отчет понадобится ему в понедельник на заседании совета директоров. Постарайтесь, пожалуйста».

Еще в детстве я заметил, что с большей охотой выполняю распоряжения родителей, если они вежливо просят, а не приказывают. Возможно, это личная особенность — или свойство всех англичан. Тем не менее у меня сложилось впечатление, что все остальные люди реагируют точно так же. Вот почему все действия лидера должны содержать в себе элемент естественной вежливости. Я заметил, что хорошие лидеры просят вас выполнить то или иное задание, а не приказывают.

Совершенно очевидно, что искусное выполнение функции инструктажа — это нечто большее, чем просто объяснить поставленную задачу, прежде чем приступать к ее выполнению. В этом широком контексте инструктаж включает в себя постоянное стремление информировать людей о том, что происходит, и сформировать атмосферу позитивной, конструктивной и основанной на доверии командной работы.

КРАТКИЙ КУРС ЛИДЕРСТВА

Шесть самых важных слов:
«Я признаю, что я совершил ошибку»

Пять самых важных слов:
"Горжусь тем, чего вы достигли".

Четыре самых важных слова:
«А каково ваше мнение?»

Три самых важных слова:
"Пожалуйста, будьте добры".

Два самых важных слова:
"Благодарю вас".

Одно самое важное слово:
«Мы».

И самое ненужное слово:
«Я».

Резюме

Вероятно, теснее всего с лидерством многие люди связывают понятие коммуникации. Хороший лидер обеспечивает коммуникацию. Однако важно наполнить это понятие конкретным содержанием. В данной главе мы рассмотрели функцию инструктажа. Этот на первый взгляд достаточно простой вид деятельности требует определенных навыков, которые можно развивать и совершенствовать.

На первом уровне лидерства вы должны стремиться к достижению компетентности при разъяснении коллективу целей и планов. Как руководителю высшего ранга вам придется инструктировать всю организацию, и ля задача гораздо сложнее.

На всех уровнях вы должны простым и понятным языком инструктировать отдельных людей. Подобные инструктажи — коллектива, организации или отдельных людей — не должны рассматриваться только с точки зрения задачи. Это также возможность создать подходящую атмосферу, помочь командной работе, узнать, подбодрить и мотивировать каждого отдельного человека.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ИНСТРУКТАЖ

Регулярно ли вы инструктируете свой коллектив, сообщая о текущем состоянии дел в организации и планах на будущее?

Да

Нет

Как бы вы оценили себя в каждом из пяти навыков эффективного инструктажа?

Хорошо

Удовлетворительно

Плохо

Подготовка

Разъяснение

Упрощение

Живость

Умение быть самим собой

Назовите способы совершенствования своих навыков:

(1)

(2)

(3)

Можете ли вы назвать самый эффективный инструктаж руководителя, который вам когда-либо приходилось слышать? Кратко сформулируйте, почему он был эффективен.

______________________________

Может ли ваша организация усовершенствовать двунаправленную передачу информации с теми людьми, которые отвечают за этот процесс?

Да

Нет

Читайте далее: ГЛАВА 9. КОНТРОЛЬ



Страница сформирована за 0.79 сек
SQL запросов: 180