АСПСП

Цитата момента



Трехлетний ребенок спрашивает взрослого: «А ты все умеешь?»
Взрослый: «Нет!»
Ребенок: «А почему не научишься?»
Наверное, я — ребенок…

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



Случается, что в одной и той же семье вырастают различные дети. Одни радуют отца и мать, а другие приносят им только разочарование и горе. И родители порой недоумевают: «Как же так? Воспитывали их одинаково…» Вот в том-то и беда, что «одинаково». А дети-то были разные. Каждый из них имел свои вкусы, склонности, особенности характера, и нельзя было всех «стричь под одну гребёнку».

Нефедова Нина Васильевна. «Дневник матери»

Читать далее >>


Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/s374/
Мещера

МОЖНО ЛИ ВОСПИТАТЬ ЛИДЕРА?

Некоторые люди полагают, что лидерами рождаются, а не становятся и что путем обучения из любого человека нельзя сделать лидера. Я абсолютно не согласен с этим. Не подлежит сомнению, что некоторые люди в большей степени, чем другие, обладают определенными инстинктами и качествами лидера и что кое-кому характер никогда не позволит стать лидером, но я убежден, что лидерство может развиваться путем обучения. Обращаясь к военному делу, я могу сказать, что солдаты с большей готовностью следуют за лидером, в знаниях и опыте которого они уверены, а не за сильной личностью, у которой явно не хватает подобного знания своего дела. Молодому лидеру мужество придает сам факт лежащей на нем ответственности — положение признанного руководителя коллектива налагает на него ответственность за жизнь и благополучие подчиненных, не оставляя времени подумать о собственных страхах и придавая решимость, которой ему было бы трудно достичь, не будучи лидером. Сам я убедился в этом в 1914 году, когда юным лейтенантом командовал взводом и должен был вести своих людей в атаку на засевших в траншеях немцев или осуществлять патрулирование нейтральной полосы. При помощи тренировок, которые устраивали командиры в мирное время, я приобрел уверенность в своей способности справиться с любой ситуацией, в которой может оказаться молодой офицер в моем звании во время боевых действий; это поддерживало мой боевой дух и способность вести за собой взвод, а потом и роту.

Другими словами, можно с уверенностью утверждать, что лидерами становятся, а не рождаются. Многие люди, которые не являются прирожденными лидерами, обладают задатками необходимых качеств, и эта искра обнаруживается, развивается и извлекается на поверхность при помощи обучения. Однако такое обучение проводится только в вооруженных силах. Среди гражданских распространено мнение, что лидерство опускается на человека, как роса с небес; на самом деле это не так. Существуют законы лидерства — точно так же, как существуют законы военного дела, — и их нужно изучать.

Фельдмаршал виконт Монтгомери

В 1968 году виконт Монтгомери в письме ко мне отмечал: «Лидерство — это очень важный предмет. В настоящее время стоит задача обучать ему в «Сэндхерсте» и наших университетах; делать это необходимо в юности, потому что старшие поколения не могут воспринять эту науку». Впоследствии мне представилась возможность вести курс обучения лидерству у студентов технических специальностей университета в графстве Суррей. Я получил неопровержимые свидетельства того, что молодые люди, которым суждено работать в промышленности, полны желания изучить природу лидерства и приобрести практические навыки этого искусства. В настоящее время широкое распространение получила идея, что «промышленности нужны не боссы, а лидеры».

Содержание, методы и особенности центрированного на действии лидерства теперь достаточно хорошо известны тем, кто занимается обучением руководителей. Тот, кто хочет получить дополнительные сведения об этой методике, может обратиться к разнообразной литературе.

Все эти книги были написаны в первую очередь для преподавателей. Возможно, вы уже прошли обучение — или намерены пройти — на курсах.

Никакая книга не заменит практических занятий, потому что лидерство связано с людьми, а собрать людей и управлять ими легче на специальных курсах, чем мысленно после прочтения книг.

Однако вы можете рассматривать настоящую книгу как пособие для самостоятельного освоения методики центрированного на действии лидерства. Вот достоинства, которые тысячи руководителей обнаружили в центрированном на действии лидерстве:

Простота

Простая, но не слишком упрощенная; специальная терминология сведена к минимуму.

Практичность

Связана с практическими функциями и действиями лидера, а не является абстрактной теорией, разработанной ради себя самой.

Живость

Упражнения, примеры и контрольные вопросы вовлекают вас в процесс обучения. Это делает его не только полезным, но и приятным

Для того чтобы помочь промышленным предприятиям и отдельным людям в развитии эффективного лидерства, Индустриальное общество разработало десять рекомендаций. С ними знакомится каждый, кто проходит обучение на курсах центрированному на действии лидерству. Приведенный ниже пример компании «Уильям Холдингс Лтд.» является яркой иллюстрацией того, как эта организация реализует их на практике.

ПАМЯТКА ЛИДЕРА

  • 1. Поставить задачу коллективу, изложить ее с воодушевлением и постоянно напоминать о ней.
  • 2. Проинструктировать лидеров во всех трех областях; они должны нести ответственность за коллективы численностью от 4 до 15 человек.
  • 3. Планировать работу, определять скорость ее выполнения и разрабатывать обязанности, чтобы обеспечить преданность делу отдельных людей и целых коллективов.
  • 4. После консультаций ставить конкретные цели для каждого работника, регулярно — не менее одного раза в год — обсуждать с каждым его успехи.
  • 5. Делегировать принятие решений; советоваться с людьми.
  • 6. Выражать понимание ценности работы каждого члена коллектива; объяснять свои решения, чтобы помочь людям претворять их в жизнь; ежемесячно информировать людей о состоянии дел и политике.
  • 7. Обучать и развивать людей, и особенно тех, кому еще не исполнилось 25 лет; поддерживать установленные правила и процедуры, показывать пример тем, кто нарушает их.
  • 8. Там, где намечаются объединения, поощрять их; присутствовать на собраниях и говорить об убеждениях людей — в интересах задачи, коллектива и индивидуума.
  • 9. Заботиться о благополучии членов коллектива, улучшать условия труда, реагировать на жалобы и уделять внимание функциям.
  • 10. Следить за процессом работы; извлекать уроки из успехов и ошибок, регулярно обходить рабочие места, наблюдать, слушать, хвалить.

Индустриальное общество

Если вы хотите рассматривать эту книгу как пособие по самостоятельному изучению курса центрированного на действии лидерства, то вы должны быть готовы работать с последующим материалом книги, имея под рукой карандаш и бумагу, чтобы записывать действия, которые представляются вам необходимыми. Это нужно делать сразу же после изучения каждой главы — до конца книги ждать не стоит. Планируемые действия должны быть по возможности конкретными и фокусироваться на следующих аспектах:

Ваша эффективность как лидера.

Ваши собственные потребности в обучении и тренировке.

Действия вашего рабочего коллектива.

Возможные изменения в организации.

Долгосрочные цели самосовершенствования.

Упражнение 8

Джон Геймстер, начальник производства компании «Уильям Холдинге Лтд.», обучался на курсах центрированного на действии лидерства. Прочитав следующий пример и проанализировав его, проведите параллели между своей организацией и ситуацией в «Уильям Холдингс Лтд.». Затем разработайте план действий из трех пунктов на следующую неделю.

В качестве живого примера преимуществ центрированного на действии лидерства я расскажу об опыте «Уильям Холдингс Лтд.» за последние восемнадцать месяцев. В начале этого периода мы, как и многие другие компании, сталкивались с проблемами по части производительности труда и прогулов.

Производство «Уильям Холдингс Лтд.» включает в себя три прядильные фабрики и красильню, на которых работают более 700 человек, занятых производством одного из самых сложных сортов смесовой пряжи во всей текстильной промышленности Великобритании. Для получения такой пряжи требуется двадцать отдельных технологических процессов, выполняемых в определенной последовательности. Резервные запасы должны быть сведены к минимальному уровню, и поэтому любое сокращение объема производства на одной из стадий — независимо от того, является ли оно результатом поломки оборудования, прогулов или снижения производительности, — повлияет на все остальные этапы процесса. В этих условиях невыход на работу на уровне 18—20 процентов, в основном по болезни, представлял для нас серьезную проблему. Кроме того, различные исследования указывали на значительный потенциал повышения производительности труда. Теперь наша задача состояла в том, чтобы изменить отношение работников к делу, что являлось необходимым условием достижения прогресса, и особенно в этих двух областях.

При определении причин возникновения наших проблем неоценимую помощь оказала памятка Индустриального общества, объяснившая, какие вопросы следует задавать и какие действия планировать, например:

  • есть ли у нас лидеры, отвечающие за работу коллективов численностью от четырех до двенадцати человек?
  • мы планировали работу, определяли скорость ее выполнения и разрабатывали обязанности, чтобы обеспечить преданность делу отдельных людей и целых коллективов?
  • мы выражали понимание ценности работы каждого члена коллектива, объясняли свои решения, чтобы помочь людям претворять их в жизнь, информировали людей о состоянии дел и политике?
  • мы обучали и развивали людей, поддерживали установленные правила и процедуры, показывали пример тем, кто нарушает их?
  • мы поощряли объединения, присутствовали на собраниях, говорили об убеждениях людей — в интересах задачи, коллектива и индивидуума?
  • мы заботились о благополучии членов коллектива, улучшали условия труда, реагировали на жалобы, уделяли внимание функциям?
  • мы следили за процессом работы, регулярно обходили рабочие места?

Чтобы ответить на эти вопросы, мы за последние восемнадцать месяцев предприняли ряд практических шагов, направленных на разрешение имеющихся проблем. Среди этих мер были следующие.

  1. Организация всех работников фабрики в рабочие коллективы численностью до восемнадцати человек под руководством мастера.
    До этого некоторые участки управлялись мастером и помощником мастера, под началом которых находилось от 40 до 50 человек. Реорганизация была направлена на то, чтобы, во-первых, каждый знал ответ на вопрос «кто мой начальник», а во-вторых, чтобы мастер получил реальную возможность влиться в коллектив, что было невозможно при численности 50 человек.
  2. Реорганизация управления фабрикой, включавшая в себя назначение руководителя ночной смены и одного начальника производства для всех трех фабрик.
    Традиционно имелись должности начальников производства на каждой фабрике, а также руководителей утренней и дневной смен, но не ночной. Реорганизация была направлена на укрепление ночной смены, где количество невыходов на работу было наибольшим, а также на совершенствование координации между производственными процессами и согласованности принятия решений между тремя сменами и тремя фабриками.
  3. Введение премиальной системы, основанной на производительности труда, для работников с почасовой оплатой.
    В соответствии с принципом центрированного на действии лидерства премиальные полагались коллективу, а не отдельным людям — в надежде на то, что работники поймут, что их производительность или невыход на работу повлияют на результаты работы всего коллектива. Система премиальных специально внедрялась постепенно, по участкам, чтобы ее принципы можно было подробно объяснить всем коллективам, которым была предоставлена максимальная гибкость в отношении организации работ на их участке.
  4. Введение похожей премиальной системы для мастеров.
    Эта система немного отличалась от той, что действовала для рабочих, поскольку премия мастера зависела от производительности его коллектива, а также — чтобы поощрять совместную работу мастеров — частично от производительности самого проблемного участка на фабрике.
  5. Обучение всех руководителей и мастеров по методике центрированного на действии лидерства внутри самой компании.
    Это обучение проводилось в течение последних 18 месяцев в виде серии краткосрочных курсов, каждый из которых был непосредственно связан с мероприятиями, запланированными на следующие четыре или шесть месяцев. Курсы были организованы так, чтобы получить по возможности максимальную обратную связь.
  6. Обучение цеховых профсоюзных уполномоченных навыкам, необходимым им как представителям наемных работников, включая умение вести переговоры, разбирать жалобы и т. д.
    Это обучение проводилось Индустриальным обществом, поскольку они помогали и нам, и профсоюзам.
  7. Заключение соглашения относительно невыхода на работу.
    В нем устанавливались правила и процедуры, регламентирующие действия в случае отгулов, болезни или прогулов, включая составление списка невыхода на работу по болезни, чтобы отслеживать случаи постоянных кратковременных болезней.
  8. Введение усовершенствованной системы оплаты труда, включающей уменьшение числа категорий работы, их улучшенную дифференциацию, а также более реалистичные надбавки за работу во вторую или в третью смену.
    Предыдущая система оплаты труда была полна аномалий, многие из которых являлись результатом государственной политики в области заработной платы, проводившейся в последние годы. Чтобы обеспечить максимальный подъем производительности труда, новая система внедрялась комитетом, состоящим из равного количества представителей руководства и коллектива, под председательством независимого эксперта.
  9. Опубликование всей производственной информации, относящейся к каждому мастеру.
    Производительность, эффективность использования оборудования, потери времени, текучесть рабочей силы и количество несчастных случаев — все это теперь публиковалось для каждого мастера, чтобы он имел возможность оценить свои успехи и сравнить их с достижениями других участков, выявить проблемы и определить свои цели.
  10. Организация информационных групп как важных средств разъяснения политики, планов и достижений.
    Эти группы были организованы только после всесторонних консультаций со всем руководящим персоналом, мастерами и профсоюзами, а также после обучения каждого члена такой группы.

 Разумеется, после восемнадцати месяцев напряженной работы основной вопрос можно было сформулировать так: оправдала себя выбранная стратегия или нет? Повысилась ли производительность и уменьшилось ли количество невыходов на работу?

В целом ответ на этот вопрос положителен, и, хотя некоторые из перечисленных выше мероприятий были проведены совсем недавно, результаты вызывают воодушевление:

  • производительность труда повысилась более чем на 25 процентов;
  • невыходы на работу сократились с 18 до 7 процентов;
  • текучесть рабочей силы упала, став ниже 10 процентов;
  • количество несчастных случаев в пересчете на 1000 рабочих часов уменьшилось на 25 процентов и составляет примерно половину от среднего уровня в текстильной промышленности.

Несомненно, что одной из главных причин получения таких результатов явилась методика центрированного на действии лидерства, которая оказалась полезной в решении нескольких ключевых вопросов.

Во-первых, обучение руководителей и мастеров по этой методике повысило их понимание того, что результаты достигаются через людей, и особенно важности единения с коллективом, увлечения собственным примером, делегирования полномочий, энтузиазма в претворении в жизнь решений и планов, позитивной реакции на перемены, рационального использования времени, а также регулярного контроля за работой.

Во-вторых, методика центрированного на действии лидерства помогла нам сосредоточиться на мероприятиях, необходимых для того, чтобы дать руководителям и мастерам возможность выполнить задачу, сформировать коллектив и способствовать развитию личности работников. Обучать руководящий состав методике центрированного на действии лидерства и ожидать, что они будут успешно руководить коллективом из 50 человек, — это напрасная трата времени.

В-третьих, опора на коллектив в вопросах производительности и организации труда, а также использование информационных групп помогли людям осознать свою роль и понять важность своей работы. В действительности эти меры оказались настолько успешными, что соглашение о невыходе на работу практически не применялось, поскольку после возвращения отсутствовавшего работника на рабочее место его товарищи сразу же давали ему понять, как сильно они в нем нуждались.

И наконец, методика центрированного на действии лидерства явилась стержнем всей программы, обеспечив интеграцию каждого отдельного мероприятия в единое целое.

Несмотря на все перечисленные выше достоинства, методика центрированного на действии лидерства не свободна от недостатков. Они связаны в основном с тем, что этот подход усиливает ожидания. Все, начиная от простых работников и кончая руководителями, в гораздо большей степени озабочены управленческими решениями и желают, чтобы с ними консультировались по вопросам, которые касаются непосредственно их, а если это невозможно, объясняли им принятые решения. После того как вы предоставляете людям информацию и способствуете их заинтересованности в результатах работы, они уже не хотят возвращаться назад — да и кому захочется возвращаться к высокому проценту прогулов и низкой производительности труда?

Если в вашей организации или компании нет курсов по обучению лидерству, вы всегда можете записаться на общедоступные курсы. Затраты будут оправданы даже в том случае, если вам придется самим оплачивать занятия.

Резюме

Концепция трех кругов и функциональный подход к лидерству прошли всестороннюю проверку. В своем первоначальном виде они успешно применялись для решения проблемы отбора лидеров. Моя собственная работа была связана с обучением лидеров.

Этот краткий обзор должен придать вам уверенности в применении функционального лидерства для самостоятельной работы над совершенствованием своих качеств лидера.

2. Развитие своих лидерских качеств

Следующие восемь глав посвящены основным практическим ФУНКЦИЯМ, которые вы как лидер обязаны исполнять. Эти функции намеренно не группируются по областям задачи, коллектива и индивидуума, поскольку вы обязаны постоянно помнить, что эти области взаимно пересекаются.

Таким образом, каждая функция имеет отношение ко всем трем областям. Так, например, может показаться, что функция планирования относится к области задачи, однако плохой план может нарушить единство коллектива и привести к разочарованию отдельных его членов.

Функции похожи на черные и белые клавиши пианино: чтобы получить музыку, их нажимают в различной последовательности и соединяют в аккорды.

Прочитав вторую часть этой книги и поработав над ней, вы должны:

1) быть способны четко идентифицировать основные ФУНКЦИИ или ПРИНЦИПЫ лидерства во всех трех областях и хорошо представлять себе, как они проявляются на практике;

2) знать, из чего состоят НАВЫКИ выполнения этих функций в различных ситуациях;

3) обеспечить ВОЗМОЖНОСТИ, необходимые для самосовершенствования, если вы хотите добиться успеха в применении этих функций на протяжении всей вашей долгой и разнообразной карьеры.

ГЛАВА 6. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Ваша главная задача как лидера — обеспечить выполнение стоящей перед коллективом общей задачи. Лидерство иногда определяют как способность «заставить других людей делать то, что вам нужно, потому что они хотят это делать».

Я не согласен с этим утверждением. Если это ваша задача, почему другие должны помогать вам в ее решении? Задача должна быть общей, такой, которую каждый член группы будет считать и своей, потому что он понимает ее ценность для организации или общества, а также — прямо или косвенно — для него самого.

Помните о том, что выполнение задачи требует формирования высокого морального состояния коллектива и удовлетворения индивидуальных потребностей. То, что вы делаете (или не делаете) в области задачи, обязательно оказывает влияние на две другие области. Поэтому вы не должны забывать об этих двух сферах, направляя свои усилия и усилия всего коллектива на достижение поставленной цели.

Как лидер вы не в состоянии выполнять все функции самостоятельно. Коллектив — это не стадо овец — пассивных ходячих кусков мяса, — а вы не пастух. Ваши подчиненные могут помочь вам, а вы способны помочь им в достижении общей цели, причем способы этой помощи чрезвычайно разнообразны. Члены коллектива обладают энергией, энтузиазмом, опытом, знаниями, возможностями и навыками, способствующими выполнению основных функций задачи.

Совершенно очевидно, что конкретная технология решения задачи у разных коллективов разная. Однако можно выделить некоторые общие функции, которые должны выполняться в любом рабочем коллективе, если он хочет добиться успеха. Безусловно, без того конкретного содержания, которым наполняет эти функции каждая конкретная работа, они выглядят довольно схематичными, однако именно они составляют основной материал для лидерства.

Ваша первая цель как лидера — сделать задачу действительно общей, информируя о ней и разъясняя ее. Это предполагает, что вы получили от начальства конкретное задание, пока еще неизвестное всему коллективу. Однако это лишь одна разновидность ситуации, причем относительно простая. Возможны и такие ситуации, когда коллектив под вашим руководством должен сам поставить себе задачу или когда определение цели полностью лежит на ваших плечах. Но что такое цель?

Вы, наверное, уже обратили внимание, что термин «задача» является достаточно общим. Он означает работу, которую требует от вас начальство или ситуация.

Задачи бывают различными по форме и объему. Кроме того, они нередко представляются в завуалированном виде. Лидер — самостоятельно или с помощью других — иногда обязан использовать свои аналитические способности, чтобы проникнуть в суть стоящей перед ним задачи. Следует задать себе следующий чрезвычайно важный вопрос: «Как мы узнаем, что добились успеха?» Если ответа на данный вопрос нет, это значит, что вы не совсем ясно представляете себе задачу.

Вы можете визуализировать задачи с точки зрения разницы их масштабов. Некоторые люди различают задачи и цели. Другие предпочитают проводить границу между долгосрочными и краткосрочными целями. Словарь вам здесь не поможет, поскольку употребление этих слов в языке достаточно свободное.

Однако разница между более общей задачей и осязаемой, конкретной целью все же очевидна.

Фирма «Уиндлзхэм» специализируется на производстве пробок для ванн. Это можно назвать ее задачей. У компании две цели: выпускать лучшие в мире пробки для ванн и в течение трех лет завоевать 60 процентов мирового рынка этой продукции (в настоящее время ее доля составляет 35 процентов). Билл Джексон работает мастером в одном из подразделений фабрики. Его цель - выпустить на этой неделе 3000 однодюймовых пробок для нового города в Саудовской Аравии.

Не нужно забывать о том, что цель осязаема, конкретна и ограничена во времени, тогда как задача является общим понятием и может быть выражена в терминах ценности.

Простое — первый взгляд — поведение лидера, рассказывающего коллективу, что нужно делать, на самом деле скрывает в себе несколько различных уровней способностей. Их нельзя связывать с различными уровнями лидерства, хотя определенная степень корреляции между ними существовать должна. Вы обязаны это ясно понимать, чтобы избежать распространенных ошибок.

Возможно, вам важнее всего сосредоточиться на способности превращать общее в частное. Аристотель, который был наставником сына царя Македонии Филиппа II — будущего Александра Великого, — учил своего подопечного определять общее направление и превращать его в конкретные цели. Вот почему Александру удалось завоевать весь мир. К сожалению, в конечном итоге он дошел до границ известного мира и исчерпал отпущенное ему время, но это уже другая история. Все лидеры должны уметь превращать задачу в конкретную цель, а затем определять шаги для достижения этой цели. Как образно выразился президент Всемирного банка, «слона можно съесть только по кусочкам».

Обратный процесс — связывание конкретного с общим — не менее важен. Лидеры имеют естественную склонность объяснять причину необходимости тех или иных действий, а начальники просто приказывают. Ответ на вопрос «зачем» предполагает объяснение коллективу связи с более общими целями или задачами.

Резюме

С точки зрения теории трех кругов постановка задачи — это жизненно важная функция. Задача — это общий термин. Она должна разбиваться на конкретные цели. Как лидер вы должны уметь последовательно выстроить их внутри круга задачи. Такой анализ является необходимым предшественником коммуникации. Лидерство предполагает коммуникацию целей и способов их достижения.

Хороший лидер способен продумать все заранее, ответить на вопрос «зачем», причем ответ этот должен быть направлен не в прошлое — «потому что мы всегда этим занимались», а в будущее — «чтобы достичь такой-то цели или выполнить такую-то задачу». Ясность понимания задачи иногда бывает труднодостижимой. Однако очень важно обрести ее самому, а затем поделиться с другими.

Таблица 6.1. Коммуникация цели

Способности

Ошибки, которых следует избегать

Объяснить коллективу поставленную перед вами цель

Недостаточное собственное понимание. Неясность изложения. «Я думал, что ты говорил о двухдюймовых пробках, Билл». Проверьте, правильно ли sac поняли.

Объяснить коллективу не только, что нужно делать, но и зачем

Искать объяснение причины е прошлом, а не в будущем. «Зачем. Джем, мы это делаем? Очень просто. Начальник сказал, чтобы мы постарались». Лучше ответить тан: «Это заказ из Саудовской Аравии очень важен, Джек, если мы хотим завоевать ближневосточный рынок».

Разбить общую задачу на конкретные цели для других групп

Недостаточная конкретизация этих целей. Оставление части задачи не охваченной осязаемыми целями, так что эти цели не складываются а общую картину.

Согласование целей

Считать это само собой разумеющимся. «Извини, но мы не закончили твой заказ из Саудовской Аравии, Питер. У меня еще три срочных заказа и две испорченных станка. Я должен сказать тебе, что мы не в состоянии уложиться в срок».

Объяснить смысл поставленной задачи, чтобы ответить на вопросы:

«Почему мы это делаем?» и «Чего мы хотим добиться?»

Смешение задачи вашего подразделения и задачи всей организации. «Черт возьми. Генри, мы здесь для того, чтобы выпускать лучшие в мире пробки», — «Ерунда, Питер, нестоящая цель — завоевать как можно большую долю рынка».

Поставить задачу и убедиться, что конкретные цели связаны с ней и друг с другом

Делать это недостаточно часто. «Послушайте, Питер и Генри, цепь нашей компании — прибыльное производство определенных товаров, и в этом смысле высокое качество и большая доля рынка одинаково важны. Вы члены одного коллектива, а не конкуренты!»

Повторно ставить задачу; делать ее более общей, а также определять новые цели

Делать это слишком часто. Не чувствовать необходимости в этом. «С тех пор как я год назад впервые стал исполнительным директором «Уиндлэхэм». Я впервые осознал, что мы занимаемся бизнесом, связанным с оборудованием ванн. Почему бы нам не заняться производством ванн для наших пробок?»

Объяснить задачу непосредственным исполнителям

Использование неправильного языка. Полное игнорирование подчиненных вам лидеров. Расчет, что за вас это Сделают другие

Функция постановки задачи требуется не только в самом начале работы. Вскоре в коллективе может возникнуть вопрос относительно момента достижения поставленной цели. Поэтому вы должны быть готовы при необходимости определить этот момент.



Страница сформирована за 0.92 сек
SQL запросов: 170