ПРИЛОЖЕНИЯ

Сюда может входить:

• глоссарий технических терминов, используемых в отчете;
• список сокращений;
• список литературы, на которую ссылается автор;
• дополнительные сведения, важные для отчета;
• благодарность тем, кто внес свой вклад в составление отчета;
• справки: дополнительный материал, использованный в отчете, который обычно трудно найти;
• библиография: источники информации — книги и т.п.

АЛФАВИТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ

Может использоваться в том случае, если отчет очень большой по объему. Так же, как и при написании письма, следует придерживаться следующих правил:

• Точности;
• Краткости;
• Ясности.

Будьте готовы взять на себя ответственность за составленный отчет и пользуйтесь лексикой, доступной и понятной читателю.

ОФОРМЛЕНИЕ/ПЕЧАТЬ

Определитесь, какое оформление больше всего подходит вашему отчету. Хорошее оформление — залог успеха! Внешний вид документа должен стимулировать читателя к продолжению чтения. Широкие поля, двойной интервал и параграфы с заголовками усилят эффект от вашей упорной работы.

Печатайте заголовки шрифтом, отличным от основного текста, например, полужирным; он поможет выделить важную информацию.

Будьте последовательны в избранной системе нумерации:

• по алфавиту;
• арабскими цифрами;
• римскими цифрами. Пользуйтесь той системой, которая будет наиболее приемлема для читателя.

ПЕРЕРЫВ

Составив черновой вариант отчета, можно отдохнуть. Отложите работу на 24 часа перед тем, как в очередной раз просмотреть ее "свежим взглядом". Возможно, увидев отчет напечатанным на бумаге, вам захочется что-то изменить.

Перед отпечатанием отчета обязательно проинструктируйте машинистку. Если вы новичок в деле написания отчетов, спросите ее о том, какое оформление лучше всего подойдет для вашей работы — не исключено, что вам покажут варианты оформления отчетов, отпечатанных ранее.

ПРОВЕРКА

Прочтите отпечатанный вариант отчета с начала до конца. Отметьте места, где желательно внести изменения, но не начинайте сразу же это делать. Внимательно прочитав отчет, постарайтесь взглянуть на него с точки зрения читателя:

• как смотрится работа в отпечатанном виде?
• логично ли расположена информация?
• понятен ли язык?
• убедительны ли выводы и рекомендации?
• решит ли отчет поставленные задачи? Внесите все необходимые изменения в текст отчета. Вернитесь к началу и еще раз проверьте каждую страницу, обращая внимание на достоверность фактов, цифр, имен и дат. Проверьте каждый раздел, начиная от титульного листа, и убедитесь, что вся необходимая информация расположена на своем месте и в нужном порядке. Только по завершении этой работы можно приступать к напечатанию окончательного варианта отчета.

1 Забота о клиенте

Что такое забота о клиенте?

КЛИЕНТ

Находясь на работе, мы не изолированы от внешнего мира. Мы зависим от других людей, от коллег, коллектива, руководителя, других отделов и, разумеется, от клиентов. Клиент — это физическое (юридическое) лицо, приобретающее ваши товары или услуги (коммерческие организации) или пользующееся услугами и зависящее от них (некоммерческие организации, добровольные организации). Мы все время общаемся с людьми. У каждого из них свои нужды и желания, ожидания и стремления, все люди разные. Для удобства все в этой главе, с кем мы имеем дело на работе, — "внутренние" или "внешние" представители, — будут называться клиентами. У всех нас есть клиенты.

• Клиент — это ЛЮБОЙ человек или организация, с которыми вы имеете дело по долгу службы, кто ПОЛУЧАЕТ ОТ ВАС товар или услугу.

ПОСТАВЩИК

Как уже сказано, вы поставляете товар или предоставляете услугу. Вы становитесь клиентом, когда получаете товар или услугу от кого-то другого.

• Поставщик — это ЛЮБОЙ человек или организация, с которыми вы имеете дело по долгу службы и кто ПРЕДОСТАВЛЯЕТ ВАМ какой-либо товар или услугу.

ЧТО ТАКОЕ ЗАБОТА О КЛИЕНТЕ?

Существует множество определений этого понятия. Приведем одно из них: "Забота о клиенте — это СЛОЖНАЯ совокупность взаимоотношении между клиентами и поставщиками, относящаяся к ПРИРОДЕ этих отношении и УПРАВЛЕНИЮ СВЯЗЯМИ между ними".

• СЛОЖНОСТЬ — иметь дело с людьми всегда сложно.
• ПРИРОДА — поведенческие аспекты, например, жестикуляция, язык, интонация, настроение.
• УПРАВЛЕНИЕ СВЯЗЯМИ — системы и мероприятия во всех организациях, направленные на поддержание высоких стандартов, качества и преемственности.

Если клиент удовлетворен обслуживанием, то ваши усилия оправданны. Чтобы число клиентов увеличивалось, каждой организации необходимо рассмотреть три вещи: стратегию, системы обслуживания и коллектив, и все эти факторы должны быть нацелены на клиента.

Вы можете работать в прекрасном коллективе, у которого действительно хорошие отношения с клиентами. Договориться можно с любым и вдруг обнаружить, что система управления и обслуживания не "работает".

Можно располагать прекрасной системой обслуживания, бесперебойно поставляющей высококачественные товары и услуги, и иметь в "авангарде" продавцов-дилентантов, не умеющих общаться с клиентами.

Можно наладить работу механизма обслуживания клиентов, нанять людей, прекрасно справляющихся со своими обязанностями, и понять, что организация "не видит" конечной цели и не следит за изменением потребностей своих клиентов.

Поэтому организациям необходимо уделять пристальное внимания всем трем аспектам (коллективу, стратегии, системе обслуживания) и помнить, что все усилия направлены на клиента.

"МОМЕНТЫ ИСТИНЫ"

Вступая в контакт с клиентом, можете считать это событие "моментом истины"(МИ). Это происходит тремя путями:

(а) Лицом к лицу (личное общение);

(б) По телефону;

(в) Когда вы получаете или отправляете служебный материал в письменной

форме. Давайте рассмотрим, кого вы представляете при личном общении в МИ:

• с внешними клиентами — свою организацию;
• с внутренними клиентами — свой отдел;
• с любым человеком — себя самого!

Каковы бы ни были ваши функции внутри организации, вы играете важную роль в создании имиджа своей организации или отдела.

НАПРИМЕР

Недавно я разговаривал с человеком, который только что вернулся из Греции. Он восторгался дружелюбием греков. А со многими ли греками он общался? Не со многими, однако, те, с кем он общался, так повлияли на восприятие этого отпускника, что теперь он считает, что все греки приветливы и дружелюбны! То же самое и в организации, где вымажете повлиять (и влияете!) на восприятие вашей компании другими людьми. Сколько раз вам приходилось, тяжело вздыхая, говорить: "Ух, опять придется пойти в такой-то отдел!" Но проблема не в отделе, а в людях, работающих в нем.

Чтобы произвести благоприятное впечатление на людей, надо самому хорошо к себе относиться и чувствовать удовлетворение от дела, которое выполняешь. Если этого нет, спросите себя почему и попытайтесь что-то исправить. Не бойтесь обращаться за помощью или посвятить в свою проблему близкого друга.

Помните, что второго шанса произвести первое впечатление не будет!

ПЕРВЫЙ ЗАКОН ОБСЛУЖИВАНИЯ

Гласит, что УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ЕСТЬ ОЖИДАНИЯ МИНУС ВОСПРИЯТИЕ. Рассмотрим эти элементы.

а) ОЖИДАНИЯ: Каждый чего-то ожидает от приближающейся ситуации. Вы идете в кино или в театр и ждете, что, возможно, будете смеяться, "бояться", восторгаться, грустить.

• Отравляетесь на работу: переполненный транспорт, отмены рейсов, стресс…
• Идете к зубному врачу: страх, боль, иглы… Как формируются эти ожидания? Прошлый опыт, советы, СМИ, воспитание, школа — все влияет на формирование наших ожиданий. Попробуйте представить, что ожидает клиент от вас и вашей организации. Лучший способ сделать это - поставить себя на его место. Какими были бы ваши ожидания? Составьте список. Храните его при себе. Скорее всего, если ваши ожидания полностью для вас оправдаются, то и ваш клиент также несомненно останется доволен (см. Приложение 1 — "список ожиданий").

б) ВОСПРИЯТИЕ: Общаясь с вами, клиент собирает информацию о вас и о вашей организации. Он испытывает эмоции и чувствует общий настрой. На основании этого у него формируется мнение об "опыте" взаимодействия с вами, который он соотносит со своими ожиданиями. В целом, результат может быть трех видов.

Часто клиенты характеризуют опыт общения с организацией как средний. В отделе обслуживания все было нормально. Не было суеты. Товары или услуги легко можно было получить. Не запомнилось ничего особенного. Большинство "моментов истины" именно так и заканчивается.

Все меняется, если восприятие расходится с ожиданиями. Например, по особому случаю вы заказали в ресторане столик на 8 часов вечера. Вы прибыли вовремя, но вам сказали, что столик еще не готов и что придется подождать еще десять минут. Вы рассчитываете на то, что через 10 минут вы сядете за столик. Проходит 10, 15, 20 минут… Вам ничего не объяснили и не извинились, и вы постепенно начинаете раздражаться. Какой бы после этого ни была еда и обслуживание в этом ресторане, настроение уже испорчено. Скорее всего, вы больше никогда не придете в этот ресторан и наверняка расскажете друзьям о том, "как там плохо". Исследования показали, что мы рассказываем о своем негативном опыте приблизительно 7-15 людям. Если клиенты чувствуют, что их ожидания не оправдались, то они будут негодовать, "стонать" и, возможно, жаловаться.

Мы хотим, чтобы все наши клиенты чувствовали и говорили: "отличное обслуживание, прекрасные люди" и т.п. Но как этого добиться? Вот три этапа формирования благоприятного имиджа:

1. Вы изучаете потребности, желания и ожидания клиента, задавая ему тактичные вопросы и внимательно наблюдая за ним.

2. Вы максимально (в пределах границ вашей ответственности и полномочий) удовлетворяете эти нужды, желания и ожидания.

3. Можно сделать кое-что сверх обычной нормы. Это может быть какой-то пустяк, мелочь, направленные на то, чтобы стрелка гипотетических весов взаимоотношений "качнулась" с отметки "средне" в сторону "очень хорошо". Улыбка, обращение к клиенту по имени, предоставление дополнительной информации или рекомендации и т.д.., - и клиент наверняка уйдет от вас, размышляя: "Да, это действительно было хорошо, мне понравилось… "

ОСНОВНЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

• узнайте, чего хочет, в чем нуждается и чего ожидает клиент;
• удовлетворите его запросы, если возможно, добавьте что-нибудь "от себя.

Нормы обслуживания клиентов

И для организации, и для ее сотрудников очень полезно придерживаться определенных норм обслуживания клиентов. Сотрудники знают, чего от них ожидают клиенты, и организация может объективно оценить их работу. При этом важно различать осязаемые (четкость выполнения заданий, график, механизм) и неосязаемые области обслуживания (отношение к клиенту, манера поведения персонала).

ОСЯЗАЕМЫЕ

Осязаемые стандарты обычно сводятся непосредственно к действиям. Например:

• скорость ответа на запросы клиента — отвечать на телефонный звонок необходимо не позже, чем через три гудка;
• форма приветствия по телефону — "Доброе утро/день, отдел кадров, у телефона Джоан ",
• форма ответа в письменной форме — стандартные письма, использование бланков для передачи сообщений и т.п.;
• жалобы клиентов, например, о недостатке четкости в распределении ответственности, и т.д.;
• общее впечатление от окружающей обстановки/имидж организации — необходимость записать свое имя при входе, расположение приемной, организация рабочего помещения, здоровье и безопасность, одежда/униформа служащих, обращение к клиенту по имени и т.п.

НЕОСЯЗАЕМЫЕ

Неосязаемые стандарты установить намного сложнее, так же, как и следить за их исполнением. По своей природе они более субъективны, и на них оказывают влияние менеджеры, определяющие, является тот или иной вариант поведения приемлемым, или нет. Однако такие стандарты могут и должны быть установлены. Например, Улыбайтесь при общении с клиентами Смотрите собеседнику в глаза Говорите приятным голосом

Помочь определить нормы обслуживания клиентов вам может использование таблицы-сетки (см. Приложение 2). Перечислите имена служащих/названия отделов, с которыми вам постоянно приходится сталкиваться на работе, слева направо вдоль всей таблицы, а названия отделов — в крайней левой колонке сверху вниз. В получившиеся квадраты впишите виды помощи, которую могут оказать клиентам эти служащие и отделы. Чаще всего это будет информационная поддержка, помощь в оформлении и проверке, в подготовке к сдаче работы в срок. Все заинтересованные стороны оказывают поддержку друг другу, выполняя каждая свое задание, в результате чего получается готовая таблица-сетка с четкими указаниями и инструкциями.

РЕЗЮМЕ

• обсудите, согласуйте и установите приемлемые стандарты обслуживания;
• регулярно контролируйте их;
• делайте все возможное для постоянного улучшения качества обслуживания.

РАССМОТРЕНИЕ ЖАЛОБ

Иногда что-то не ладится, и клиенты выражают недовольство, как бы вы ни старались им угодить. Важнейшим аспектом заботы о клиентах является рассмотрение жалоб. Если вам не удастся урегулировать отношения с подавшим жалобу, вы можете навсегда потерять клиента, но если вы примете правильное решение, вы приобретете действительно преданного клиента. Почему люди делают покупки в магазине M&S?* Потому что для менеджеров этого магазина разрешить любую проблему — не проблема!

Вот несколько основных шагов на пути успешного урегулирования жалоб:

• убедитесь, что вы четко представляете себе свою ответственность и полномочия;
• будьте уверены, что человек, непосредственно имеющий дело с жалобой, знает, как с ней поступить или к кому обратиться за помощью;
• дайте клиенту возможность своими словами объяснить суть жалобы. НЕ ПРЕРЫВАЙТЕ ЕГО, НЕ ПЫТАЙТЕСЬ ЗАЩИЩАТЬСЯ, НЕ ГРУБИТЕ И НЕ ОТВЕЧАЙТЕ ЗЛОБОЙ. ВЫСЛУШАЙТЕ КЛИЕНТА, СДЕЛАЙТЕ ЗАПИСИ.
• когда клиент "выговорился", ПРИНЕСИТЕ СВОИ ИЗВИНЕНИЯ и убедитесь, что вы осведомлены обо всех подробностях и можете задавать уточняющие вопросы;
• запишите координаты клиента: имя, адрес и т.д.;
• предпринимайте позитивные действия. Объясните, что может быть сделано и сколько времени это займет — убедитесь, что сроки приемлемы для клиента;
• предпринимайте действия, соответствующие ситуации, или направляйте клиента к тому, кто может это сделать;
• спустя указанное время, проверьте, была ли удовлетворена жалоба;
• поблагодарите клиента за то, что он высказал проблему;
• если возможно, старайтесь избегать повторения подобной ситуации в будущем.

РЕКОМЕНДУЕМ:

• слушать;
• делать записи;
• приносить извинения;
• уточнять детали;
• действовать;
• обращаться к клиенту по имени;
• предпринимать последующие действия;
• оставаться спокойным;
• быть вежливым и позитивно настроенным.

НЕ СОВЕТУЕМ:

• перебивать;
• слишком быстро переадресовывать клиента;
• грубить;
• злиться;
• иронизировать над клиентом и разубеждать его;
• отказываться от принятия на себя ответственности;
• принимать жалобу на свой счет.

Некоторые клиенты люди сложные и чересчур требовательные. В этом случае желательно немного отдохнуть перед новой попыткой установить истину, если это вообще возможно. Если нет, то подумайте о периодической замене (ротации) людей, принимающих звонки от клиентов или общающихся с ними лично. Если клиент начинает угрожать и оскорблять вас лично, направьте его/ее к старшему по должности сотруднику.

Резюме

• отдавайте себе отчет в том, насколько важна ваша функция в системе заботы о клиенте;
• у всех есть клиенты — как внутренние, так и внешние;
• каждый контакт с клиентом — это "момент истины";
• узнав нужды, желания, потребности и ожидания клиента, старайтесь удовлетворить их;
• всякий раз делайте что-то "от себя";
• установите приемлемые нормы обслуживания и следите за их выполнением;
• внимательно рассматривайте жалобы;
• всегда ставьте себя на место клиента.

ОЖИДАНИЯ (КЛИЕНТА)

• профессионализм;
• забота;
• честность;
• вежливость;
• информация;
• поддержка и помощь;
• жизнерадостность;
• наличие необходимого товара или услуги;
• отсутствие суеты;
• эффективность;
• высокое качество;
• скорость обслуживания;
• внимание;
• уважение;
• восприимчивость к потребностям.

1. Необходимо понять приоритеты руководства.

2. Научиться общаться с менеджером.

3. Строить позитивные деловые отношения в коллективе.

ПОНИМАНИЕ ПРИОРИТЕТОВ РУКОВОДСТВА

Для того, чтобы вы смогли планировать очередность дел на рабочий день, вам необходимо знать и понимать приоритеты людей, с которыми вы работаете. Преимущества этого понимания следующие:

• вы поймете, зачем вам необходимо выполнять ту или иную работу;
• вы узнаете новую информацию;
• вы сможете обозначать свои собственные приоритеты;
• зная, что вас ожидает впереди, вы сможете проявлять собственную инициативу;
• вы сможете выполнять исследовательскую работу для менеджера (менеджеров);
• выступая от имени менеджера, вы сможете следить за выполнением работы в срок.

Большинство менеджеров устанавливает четкие цели и приоритеты для себя и своего коллектива на годичный или полугодичный срок. Вам необходимо иметь представление об этих планах, поскольку вы играете ключевую роль, помогая менеджерам достичь поставленных целей. Однако явно недостаточно просто иметь представление об этих целях. Существуют другие факторы, которые необходимо учитывать, чтобы разобраться в том, какие действия надо предпринимать. Этими факторами могут быть:

• крайний срок, к которому должна быть достигнута поставленная цель;
• персонал, задействованный при выполнении конкретного служебного задания и ответственный за достижение поставленной цели (включая не только менеджеров);
• распределение ответственности (кто что выполняет). Существуют различные способы узнать долгосрочные планы:
• спросить о них менеджеров и коллег;
• прочитать планы развития;
• посещать собрания коллектива.

Иногда менеджеры не видят необходимости в посещении административным работником этих собраний. Однако вы являетесь полноправным членом коллектива, а не просто его придатком. Посещая собрания, вы узнаете много полезной информации, которая поможет вам осознать и определить приоритетные направления своей работы и работы тех, с кем вы связаны.

• Преимущества посещения собраний коллектива таковы:
• вы больше вовлекаетесь в дела компании и получаете много информации из первоисточников;
• узнаете краткосрочные планы руководства;
• выясняете для себя, почему коллектив избрал тот или иной путь для достижения поставленных целей;
• выясняете, кто чем занимается и к какому сроку требуется выполнить работу.

Благодаря тому, что вы будете располагать информацией о крайних сроках сдачи той или иной работы, вы сможете заранее предугадывать будущие задачи.

ПРИМЕР:

Ваш руководитель решил устроить собрание коллектива, посвященное обсуждению внутреннего распорядка отдела. Вы присутствуете в качестве одного из членов коллектива. Цель собрания — обсудить проблемы внутреннего распорядка и впоследствии издать руководство, состоящее из 50 правил процедурного характера. Менеджер ведет совещание и высказывает предложение издать руководство через шесть месяцев. Каждому члену коллектива поручено написать к определенной дате некое количество правил. У кого-то на это уйдет больше времени, у кого-то меньше. Это — шанс отметить для себя, кто над чем работает, к какому сроку каждый должен сдать порученное задание. Теперь вы имеете информацию. Возможно, вы сами сможете внести организационные предложения.

ИСКУССТВО ОБЩЕНИЯ С РУКОВОДСТВОМ

Обычно мы общаемся с людьми, преследуя при этом цель: получить или передать информацию. Общение с руководством также соответствует этому правилу. Если вы видите начальника каждый день, необходимости регламентировать коммуникационный процесс нет. Однако это не тот случай. Если ваша работа зависит от общения с менеджером, когда он проходит по офису, отправляясь на совещания и встречи с клиентами, то информации для ее выполнения вам будет явно не хватать. Точно так же, если вы не работаете в одном и том же помещении с руководителем, то задавать ему вопросы только при встрече будет не очень эффективным методом коммуникации. Необходимо быть уверенным в том, что люди, с которыми вы работаете, специально уделят время, чтобы проинформировать вас и ответить на все интересующие вас вопросы.

Регламентируйте общение. Это означает необходимость планирования и ежедневного личного общения с руководством. Это поможет вам выполнять работу более эффективно. Убедитесь, что у вас есть по крайней мере один месяц. Попросите своего менеджера встретиться с вами — не ждите, пока вам предложат. На встрече обсудите свою эффективность в течение прошедшего месяца, цели и план работы на будущее, а также любые затруднительные ситуации, с которыми вам пришлось столкнуться, и достигнутые результаты. Не стоит использовать эти встречи как возможность пожаловаться. В идеале на все уйдет около получаса. Будьте уверены, что вы поставили руководителя в известность обо всем, что он может сделать, чтобы помочь вам выполнять работу с большей эффективностью.

Как организовать личную встречу с руководством:

Выскажите своему начальству соображение о том, что существуют определенные аспекты, делающие вашу работу более результативной. Представьте на рассмотрение руководителя идею регламентированного общения 1:1, пояснив, что таким образом можно сэкономить много времени — и его, и вашего. Общаясь 1:1, вам будет легче узнать подробности и дополнительную информацию относительно тех заданий, которые вам необходимо выполнить, и, определив приоритеты, вы оба будете знать, что необходимо сделать в первую очередь.

Впишите дату предполагаемой встречи с начальством в свой ежедневник за шесть месяцев вперед и считайте ее "священной". Дисциплинируйте себя, чтобы придерживаться установленного порядка встреч, и напоминайте себе и руководителю о важности эффективной коммуникации. Помните, что таким образом вы экономите много времени.

Также было бы полезно спланировать и организовать личные встречи с другими должностными лицами, а не только с непосредственным руководителем. Например, с людьми, с которыми вы работаете при выполнении определенных заданий. Вам необходимо наладить с ними общение по той же причине, что и с руководителем, — для получения от них дополнительной информации, вводящей вас в курс дела относительно стоящей перед вами задачи. Поэтому регулярное регламентированное деловое общение с людьми, с которыми вы работаете, является необходимым.

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 6
• 7
• 8

• ← предыдущая
• целиком
• следующая →